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浅谈企业绩效评价体系的构建论文你说下吧我看下我帮你弄，
选题的背景，意义，目的等的，开题一般都是这样的
[摘要] 传统的绩效考核方式（用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核）在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性（有可比性）；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状态（无可比性）。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立职能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。 [关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡 平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。 一、现行绩效考核制度存在的问题 目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。 但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。 当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。 现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西——人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。 二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性 人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。 要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。 三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系 平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。 根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。 在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。 四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评 在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。 建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。 将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。 参考文献： [1]罗伯特S卡普兰大卫P诺顿综合记分卡——一种革命性的评估和管理系统[M]北京:新华出版社，1998 [2]罗伯特S卡普兰，大卫P诺顿战略中心型组织 [M]北京:人民邮电出版社,2004 [3]世界500强企业管理标准研究中心绩效测评与管理[M]北京：中国社会科学出版社，2004
存货管理在企业管理中的重要地位 存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为了保证生产经营过程的连续，必需有计划地购入、耗用、和销售存货。 存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。实施正确的存货管理方法，通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。 另外，从市场营销的角度来看，存货作为企业物流的重要成份，据营销学家估算，其成本降低的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，这其中的存货费用大约能占35％，而物流成本又能占产品全部成本的30～85％；在美国，直接劳动成本不足工厂成本的10％，并且在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都是储存和运输时间。由此看来，降低存货成本已经成为第三利润源泉。在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下，在降低存货成本上下功夫已经是成本管理和企业管理的最终所向。 企业存货管理信息决策的提出 美国著名经济学家西蒙曾经提出管理就是决策的著名论断，存货管理同样也不例外，其中最重要的一环就是存货决策。但任何决策的科学性和有效性都是以信息为基础的，信息与决策成为不可分割的同一过程的两个方面
企业存货内部控制的研究 论文字数:14792,页数:27 有开题报告 摘要 内部控制是现代企业管理的重要手段。尽管现在我国的内部控制体系有了一定的规模，但仍然存在许多弊端，随着相关内部控制的法律法规的出台，我国的内部控制体系会逐渐健全和完善。 本文主要以存货为例来分析企业的内部控制，并按照“提出问题一分析问题—解决问题”的模式来阐述存货的内部控制，分析当前我国企业存货管理中普遍存在的问题，并提出了相应的对策，给出了存货采购、销售、盘点等三个主要环节的工作程序。同时，本文就如何借鉴西方关于内部控制的先进经验完善我国的内部控制制度体系做了详细阐述。 关键词 内部控制 存货 采购 销售 盘点 Abstract The internal control is the important means that is modern business Though our country has certain scale of the internal control system now, there are a lot of With the relevant issue of laws and regulations that internal control, internal control system of our country can be sound, and perfect The author takes inventory as an example to analyze briefly that the internal control system of the The author, according to the model "Put Forward the Problem —Analyze the Problem— Solve the Problem", comes and explains the internal control of the inventory, and put forward the problem which the current inventory management exists in, had analyzed and put forward the corresponding countermeasure; the author analyses purchasing, selling, making an inventory, the three stages of the internal control of the At the same time, not only we refer to the internal control of the western, but come and perfect the internal control system of our Keywords the Internal Control Inventory Purchasing Selling Making an Inventory 目录 第1章 前言 1 第2章 内部控制理论概述 2 1内部控制概念和发展历程 2 2 COSO框架及要素 2 3我国内部控制的发展与现状 3 4内部控制的目的及其必要性 4 第3章 企业存货内部控制的现状及存在的问题 6 1企业存货内部控制的现状 6 2企业存货内部控制存在的问题 8 第4章 完善企业存货内部控制的相关措施 12 1建立与健全内部控制制度 12 2用现代的管理方法来加强存货物资控制 12 3制定合理的存货周转流程 13 4完善存货内部控制的具体措施 16 5有效执行企业的内部控制制度 21 结论21 参考文献 22 致谢23 以上回答来自: -5/htm
论宏观环境对企业发展前景的影响 摘 要: 在经济全球化的态势下，企业所处行业的宏观环境对企业的影响至关重要。论文以PEST模型中政治、经济、社会以及技术这四大类企业外部影响因素为工具,对一个行业实例进行了行业前景分析并归纳，得出该行业整体前景看好，市场结构趋于垄断竞争型的结论。 随着中国加入WTO，在境外技术和资本的影响下，我国各个行业的市场集中度在明显上升，中小企业不断沦为行业内巨型企业掌控的生产体系附庸。作为企业高管，必须未雨绸缪、审时度势，在充分研究本行业宏观形势后，因地制宜，制定适宜的发展规划和发展战略,不断提升企业竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 一、在经济全球化的态势下，省市、国家以及大到全球的企业所处行业的宏观环境（PEST分析）对企业战略的影响至关重要。宏观环境又称一般外部环境，是指影响行业和企业的各种宏观力量，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的因素和具体内容可能会有差异，但一般都采用PEST模型[1]从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，如图1所示。 为避免流于空泛，论文以我国饮料产业中的啤酒分支为例，实例说明PEST模型在啤酒行业前景分析上的应用。 二、政治法律环境（P）对行业前景的影响实例 政府最直接的影响莫过于对市场进入、竞争活动或利润这样一些市场经济关键变量进行全面限制。以啤酒市场为例，国家和地方在相关政策中有许多规定和限制，这对啤酒企业的生产和销售产生极大的影响。 1．加入WTO的影响。加入WTO后，中国进口啤酒的关税从以前的35%下降到8%，啤酒行业更容易受制于外界经济运行的波动。但作者认为[2]，加入WTO并不会对中国的啤酒产业产生太大的冲击,原因如下： ①受啤酒产品新鲜度和运输成本的限制，采用国际贸易进行啤酒商品进口输入的优势不大，关税的下降并非国外潜在进入者决策的主要考虑因素，即使关税有所下降，国外主要竞争者的理性选择仍然是采用以本地生产为主的方式。 ②从需求的市场结构来看，中国的啤酒市场一直呈现高档产品约占10%，中低档产品约占90%的金字塔结构。进口啤酒一般定位在位于塔尖的高档啤酒市场上，一般是在5500元/吨左右的高档啤酒，而国内啤酒的出厂价一般只有2000元/吨，从整体而言，它们不会对我国啤酒市场造成很大冲击。
写文的利益能力分析的话，应该以百度公司的一个案例分析比较好，因为百度公司，这百度知道他们这方面做的非常不错。
回答 企业盈利能力是对公司的利润表中的财务畅据进行分析，主要几项指标可以在《财务管理》中找到，每个指标可能会涉及多个会计科目，请逐一分析。综合性越强的指标越要深入分析。 企业盈利能力分析主要是以资产负债表、利润表、利润分配表为基础，通过表内各项目之间的逻辑关系构建一套指标体系，通常包括销净利率、成本费用利润率、总资产报酬率、利息保障倍数等，然后对盈利能力进行分析和评价。 扩展： 注意事项： 盈利的用途有两种，一种是向股东分红，一种就是作为资本金投入企业的经营当中，前者为企业所有者带来了收益，后者则为企业经营了更多的可使用资金。 投入经营的资金可以用于偿还长期债务、扩大经营规模等经营活动，如果能够引起企业经营规模扩大、盈利增长，就会形成一个正向的循环，使得盈利和营收互相促进一起增长。 如果企业亏损，那么表示企业的成本费用开支大于收入，企业未来的资金储备可能不足，长期债务可能无法得到偿还，不但不能为股东带来收益，而且可能还会需要进行融资。 亲，希望以上回答对您有所帮助～如果对我的回答满意，记得给个赞哦亲 更多6条
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