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跨国公司财务管理模式的实证研究和理论分析2006-9-12 【大 中 小】【打印】摘 要：随着经济的全球化发展趋势，跨国公司在全球经济中越来越占据着重要的地位。面对这一日益庞大的队伍，由此引发出一系列的问题。在这些与跨国公司有关的问题中，跨国公司财务管理模式问题，成为跨国公司高层管理人员和理论界关注的焦点之一。鉴于跨国公司财务管理模式的多样性和复杂性，对跨国公司财务管理模式进行了中外国际比较，事实上，在各种模式下都有成功的例证。而跨国公司在选择其财务管理模式时，需要从全球长远的角度分析现在与未来的环境、企业的优势和劣势，把财务管理模式的确定建立在坚实的理论基础上。关键词：跨国公司 财务管理模式 分权 集权一、跨国公司财务管理模式的实证研究跨国公司的财务活动涉及母国和东道国，其财务管理模式，一方面反映跨国公司与母国、东道国之间的财务关系；另一方面反映跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。我们这里只讨论跨国公司内部财务管理模式，即跨国公司总部与各子公司之间的财务关系。一个跨国公司的财务管理模式不是由财务部门独立设计的，而是跨国公司管理模式在财产部门的具体体现。根据集权与分权的程度，跨国公司的财务管理模式有以下三种类型：分权式、集权式和混合式。（一）分权式在这种管理模式下，子公司财务上是相对独立的，其经理一般拥有较多的财务决策权，子公司的业绩用其所在东道国的货币评价。国内的跨国公司在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属跨国公司进行工作指导，并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。在20世纪80年代中期以前，国外大多数跨国公司的财务管理基本上与我国目前的这种管理模式相似。多数人认为，由于新经济是创新型经济，是强调个性的经济，为了充分发挥子公司的积极性，应对激烈变化的市场环境，必须对子公司加大放权的力度，更多地实行分权式管理。在这方面成功的例子是美国的IBM.众所周知，IBM是生产计算机的著名大型跨国公司，在世界100多个国家设有子公司。它是世界上第一家因研制电脑而获得巨大发展的企业，其主要产品反映当代尖端技术发展水平。但是20世纪70年代末，IBM遇到国内同行、日本及欧洲经济共同体计算机制造厂商的严峻挑战。它在计算机行业的霸主地位岌岌可危。为应对这一形势，IBM加大了产品开发力度，于1980-1983年期间在跨国公司内部先后建立了15个专门从事开发小型计算机新产品的风险组织。这些组织被称为“独立经营单位”或“特别经营单位”，是自主权较大的单位，在产销、财务、人事方面都有自主权，甚至可以设立自己的董事会，自行筹集资金等，总公司除提供必要的资金和审议其发展方向外，对其经营活动一律不加干涉，这些风险组织自主权大，开发新产品速度快，很快开发并生产出了商品化的个人电脑，大大增强了IBM在小型机方面的竞争能力。与此同时，IBM总部将分布在世界各国的131个子公司按地区改组成8个地区事业体。对地区事业体采取分散化管理原则，使他们在开发、生产和销售等方面比原有子公司具有更大的经营自主权。对新建的亚洲和太平洋集团的战略中心（日本IBM）在组织上和经营上给予完全自主权。由此可见，分权型财务管理模式的最大优点就是子公司的灵活性强，它能根据市场的变化迅速作出反应，从而保证了其财务决策的及时性和合理性。通过分权，母公司的经营风险和财务风险将得以分散，母公司的管理者也将有时间和精力进行集团发展的战略管理。分权还有助于培养子公司的资金成本意识和风险意识，使之更谨慎地分配和使用资金。但分权模式也有其不足之处：各子公司财务管理各自为政，缺乏一体性；跨国公司财务管理不讲配合，缺乏全面性；跨国公司财务管理监管不力，缺乏有效性。这一切都会影响跨国公司整体财务目标的实现。因此IBM的成功只是问题的一个方面，不能由此得出分权式财务管理模式就是跨国公司所要采取的最佳模式的结论。（二）集权式在这种管理模式下，母公司负责筹资、投资和分配的决策，财务政策的制定及财务人员的安排，国外子公司享有很少的决策权，主要是执行和贯彻母公司统一的财务政策。子公司的业绩用母公司的会计体系和母国货币进行考核评价。集权型财务管理模式体现了母公司对子公司的财务活动进行全过程控制的观念。通过集权，母公司能够对子公司的财务活动进行规范，使母公司的决策在子公司得以贯彻执行，从而有利子公司整体优势的发展。信息技术、网格技术的发展使母公司和子公司之间的信息交流变得更加快捷和方便，集权式财务管理模式的弊端———信息的不对称性能在很大程度上得以克服，母公司实行集权式管理具备了强有力的技术支撑。因此，有些跨国公司的集权管理不是在削弱，而是有进一步强化的趋势。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型集团（全球500强中的80%以上）几乎都进行了跨国公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的子公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说公司总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。综合有关实证可见，新经济对跨国公司实施集权式管理提供了有力的技术支持，不但可以使集权式财务管理模式的优势得以充分发挥，而且使集权式财务管理的缺陷得到了相当程度的弥补。对于大多数跨国公司来说，仍会通过强化集中财务管理模式，保证跨国公司整体资源的优化配置，实现跨国公司整体利益的最大化。但集权制也有明显的缺陷：母公司集权后，子公司往往灵活性较差，不能根据市场环境的变化迅速作出反应；而且，过长的信息传递时间也影响了母公司决策的及时性。因此，对产品创新周期要求极为迫切的高新技术产业的跨国公司，分权管理的程度可能会逐渐扩大。（三）混合式这种管理模式是集权式和分权式相结合的产物，重大的财产决策权集中在跨国公司总部，而日常的财务决策权由子公司掌握，母公司总部的财务专家只向子公司提供指导、咨询和信息服务。根据母公司权力集中程度的不同，这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。集权为主、分权为辅的模式主要体现了集权制的优点，同时还能部分避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。它有利于母公司对各子公司实施有效的控制，尤其适用于处于发展初期的跨国公司。而分权为主、集权为辅的模式则应是发展已相对成熟，并且规模较大的跨国公司的选择。这种模式不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调。二、跨国公司财务管理模式的理论分析（一）信息不对称和代理成本确定最优财务管理模式需衡量由信息不对称、不完全引起的错误决策成本。实行集权的财务管理模式，总公司对成员公司面临的情况很难全面掌握，因此，信息不对称引起的成本很高；反之，实行财务分权，缺乏信息引起的成本则降低。确定最优财务管理模式还要考虑由财务主体目标不一致引起的代理成本。实行集权的财务管理模式，容易协调和控制总公司和成员公司的目标，进而由目标不一致引起的代理成本降低；反之，实行财务分析，则由目标不一致引起的代理成本升高。由于现代信息技术的进步使得信息传递更为简便，成本降低，进而缺乏信息引起的错误决策成本大大降低，从而导致财务管理模式趋向集权化。（二）核心竞争力在现代市场经济条件下，依据核心竞争力来提高企业的竞争优势，实现财务资源的优化配置是财务管理模式的典型体现，而优秀的财务管理模式也为企业建立和发展自身的核心竞争力、获取持续竞争优势提供有利的支持。为了保证跨国公司的核心竞争力，母公司通常要对那些与集团核心竞争力、核心业务密切相关的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与集团核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，往往实行分权管理。一般地，集团总部对核心企业和控股层企业的控制明显要严于参股层、协作层企业。（三）价值链波特教授认为企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的各不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。公司不同的联合方式对其价值链有着不同的影响，进而创造不同的价值链优势。跨国公司按其联合方式不同可分为：横向型跨国公司、纵向型跨国公司和混合型跨国公司。横向型跨国公司内部的各成员公司无论在产品、组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同，适合采用集权式财务管理模式。纵向型的跨国公司已开始涉及多元化经营，即跨部门经营，而各成员公司的经济效益又有较强的相关性，适合采用集权与分权相结合的模式。混合型跨国公司的各成员公司之间在生产和业务上彼此相关性不强，甚至完全不相关，适合采用分权式财务管理模式。（四）企业生命周期企业生命周期理论认为，企业分为孕育形成期、成长期、成熟期和衰退期等阶段。在孕育形成期，实行分权式财务管理，因为控股公司总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地将财务管理决策权下放给子公司经理。在成长阶段，实行集权式财务管理。因为控股公司有了较强的经济实力和较多的财务专家，就要集中重要的财务决策，并通过信息交流和规定的报告程序，来统一管理和协调各子公司的财务活动。进入成熟阶段，通常将集权和分权相结合。因为控股公司的管理通常面临两难境地：一方面，子公司经营的规模和重要性需要加紧控制其财务决策；另一方面，由于子公司增长所引起的财务选择权不断增多，这使得控股公司无力也无需对每项任务决策都进行控制。（五）管理跨度根据管理跨度理论，管理者受其时间和精力等限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权管理。因此，当跨国公司规模不大，经营范围较小，业务比较单一，子公司数量不多，而集团内部关系较为简单时，财务管理就可以相对集权；而若跨国公司规模较大、经营业务多样化，或子公司数量较多、从而集团内部关系较为复杂，母公司难以统一管理子公司或统一管理的效率过低，那么，就会采取相对分权的财务管理体制。（六）权变理论所谓权变，即权宜应变。由于市场和企业的外部环境越来越变幻莫测，企业就需要不断变更自己的管理方式来适应这种变化，权变管理于是应运而生。其特点就是随着环境的变化而采取相应的管理方式。因此，又被评为以现实为中心的管理方式。所以，如果子公司面临的外界环境变化大，宜采用分权式财务管理模式。除了运用以上讨论的几个理论外，跨国公司在设计其财务管理模式时，还应该结合其实际生产经营状况，考虑跨国公司的股权结构、发展战略、生产技术特点、地理分布、产品种类、企业文化、市场竞争等因素。参考文献：1.王斌。企业集团财务管理。现代财务理论前沿专题[C].大连：东北财大出版社，20002.薛媛媛。论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003（2）3.石连运。论新经济对跨国公司财务管理的影响[J].齐鲁学刊，2002（5）4.徐国华，张德，赵平。管理学[M].北京：清华大学出版社，19985.[美].陈小悦译。竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997
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跨国公司主要是指发达资本主义国家的垄断企业，以本国为基地，通过对外直接投资，在世界各地设立分支机构或子公司，从事国际化生产和经营活动的垄断企业。下面我就为大家解开跨国公司的经营策略，希望能帮到你。
虽然在19末期，很多跨国公司就营业额来说已经具有当今世界公司的雏形，但真正实行复数产品生产的产品结构的公司，也就是综合型多种经营的跨国公司，从七十年代以后才得以迅猛发展，其业务经营的范围形象地说，就是“从方便面条到导弹”，几乎无所不包。例如，美国杜邦公司和联合化学公司，联邦德国巴登笨胺苏打公司和赫希斯染料公司，英国柯尔兹化学公司，日本朝日化学公司和住友化学公司等化学工业公司。除了经营化学工业产品以外，还兼营制药、食品、化妆品、首饰工艺品、纺织、冶金、电子、化肥、农药、运输和旅馆业等各种行业。
多种经营给跨国公司营销带来极大的好处：(1)增强垄断企业总的经济潜力，防止“过剩”资本形式，确保跨国公司安全发展，有利于全球战略目标的实现。企业的经营目的在于获取利润，而利润率的高低多寡取决于企业如何筹划和组织生产、销售与分配这三道前后相衍的运动环节，多种经营可以使跨国公司加强生产环节，进行低价值的投入，高价值的产出，从而降低生产成本提高劳动生产率，达到利润最大化。(2)有利于资金合理流动与分配，提高各种生产要素和副产品的利润率。资金的投入必须带来良好的投资效益，这是投资的必然性选择，生产要素组合的合理、经济与否直接决定着企业成本与劳动生产率的高低，国际间的生产要素组合也要优于一国自身。跨国公司就是国际性生产要素优化组合的一种灵活而又高效的载体。(3)便于分散风险，稳定企业的经济效益。当今世界经济发展迅速，行业、种类日趋繁多，受各种因素的影响，各行业在年度之间状况波动很大，占据多个行业的跨国公司的经营，就不会因一项经营的波动而影响整个公司的收益。(4)可以充分利用生产余力，延长产品生命周期，增加利润。(5)能节省共同费用，增强企业机动性。
跨国公司的主要特征有：1、一般都有一个国家实力雄厚的大型公司为主体，通过对外直接投资或收购当地企业的方式，在许多国家建立有子公司或分公司;2、一般都有一个完整的决策体系和最高的决策中心，各子公司或分公司虽各自都有自己的决策机构，都可以根据自己经营的领域和不同特点进行决策活动，但其决策必须服从于最高决策中心;3、一般都从全球战略出发安排自己的经营活动，在世界范围内寻求市场和合理的生产布局，定点专业生产，定点销售产品，以牟取最大的利润;4、一般都因有强大的经济和技术实力，有快速的信息传递，以及资金快速跨国转移等方面的优势，所以在国际上都有较强的竞争力;5、许多大的跨国公司，由于经济、技术实力或在某些产品生产上的优势，或对某些产品、或在某些地区，都带有不同程度的垄断性。
通过直接投资、转让技术等活动，在国外设立分支机构或与当地资本合股拥有企业的国际性公司。也叫多国公司。
1、横向型水平型多种经营。此类公司主要从事单一产品的生产经营，母公司和子公司很少有专业化分工，但公司内部转移生产技术、销售技能和商标专利等无形资产的数额较大。
2、垂直型多种经营。此类公司按其经营内容又可分为两种。一种是母公司和子公司生产和经营不同行业的、但却相互有关的产品。它们是跨行业的公司，主要涉及原材料、初级产品的生产和加工行业，如开采种植→提炼→加工制造→销售等行业。另一种是母公司和子公司生产和经营同一行业不同加工程度或工艺阶段的产品，主要涉及汽车、电子等专业化分工水平较高的行业。如美国的美孚石油公司就是前一种垂直型的跨国公司，它在全球范围内从事石油和天然气的勘探、开采，以管道、油槽和车船运输石油和天然气，经营大型炼油厂，从原油中精炼出最终产品，批发和零售几百种石油衍生产品。世界集团、亚太国际集团、华夏国际集团更是首屈一指的超型综合型集团，业务遍布全球，几乎涉足各行各业。而法国的珀若一雪铁龙汽车公司则是后一种垂直型的跨国公司，公司内部实行专业化分工，它在国外的84个子公司和销售机构，分别从事铸模、铸造、发动机、齿轮、减速器、机械加工、组装和销售等各工序的业务，实现了垂直型的生产经营一体化。
3、混合型多种经营。此类公司经营多种产品，母公司和子公司生产不同的产品，经营不同的业务，而且它们之间互不衔接，没有必然联系。如日本的三菱重工业公司即是如此。它原是一家造船公司，后改为混合多种经营，经营范围包括：汽车、建筑机械、发电系统产品、造船和钢构件、化学工业、一般机械、飞机制造业等。
看看具体的题目，要求，对于论文的字数要求，数据参考等，需要的材料和案例背景
e-国际贸易与企业实施问题的分析 姚钟华 张涛 文献来自:经济问题 2004年 第08期 跨国经营企业国际市场进入方式选择的影响因素研究 宋亚辉 郭继鸣 李胜歌 文献来自:河北工业大学学报 2004年 第06期 跨国公司无国籍化的发展趋势及其政策含义 邱巍 巫宁耕 文献来自:经济科学 2001年 第02期. 东亚跨国公司的竞争优势 吴先明 文献来自:世界经济文汇 2002年 第04期 浅析中国企业跨国经营的国际竞争力 蔡筱霞 文献来自:林业财务与会计 2004年 第08期 论中国企业跨国并购 武勇 谭力文 文献来自:经济问题探索 2004年 第08期 有关跨国公司与国际技术转移的理论分析 王学鸿 文献来自:宁德师专学报(哲学社会科学版) 2000年 第03期 中国企业跨国并购的动因——兼谈邓宁国际生产折衷理论在发展中国家跨国并购中的适用性 李金环 文献来自:黑龙江对外经贸 2004年 第09期 现代西方跨国公司理论的发展 林丹明 文献来自:南开管理评论 1997年 第02期 风险感知与国际市场进入战略决策的互动研究——兼论中国企业跨国经营的风险防范 许晖 文献来自:经济问题探索 2004年 第10期 创国际名牌做跨国企业 肖莹 文献来自:中国纺织报 2006年 国际贸易发展趋势与我国企业的策略 王方 全伟 文献来自:国际经贸探索 2002年 第01期 国际贸易中企业国际营销战略阶段研究及中国企业国际营销战略的演变 徐頔 林媛 杨翠平 文献来自:财经界(下半月) 2007年 第02期 跨国零售集团采购会:国际贸易方式的创新 汪素芹 文献来自:国际贸易问题 2002年 第11期 我国跨国经营企业实施国际税收筹划策略分析 杨惠芳 文献来自:国际贸易问题 2003年 第08期 巧用国际资本 加快我国企业跨国经营 张菁 文献来自:冶金财会 1996年 第04期 我国企业海外投资战略浅谈 张凌 2002 （页数: 3） 中文期刊 经济前沿 中国跨国企业的形成与发展特征 史彧 2002 （页数: 3） 中文期刊 黑龙江对外经贸 跨国企业并购与中国企业的对策 何茂青 2001 （页数: 2） 中文期刊 中国信息导报 国际灰市场对跨国经营企业的经济影响分析 周宏 1996 （页数: 7） 中文期刊 北方工业大学学报 跨国并购的盈利可能性:对称与非对称两种情况的分析 胡峰 华东理工大学学报(社会科学版) 2003/01 经济全球化背景下我国参与国际竞争对策研究
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第三方物流有哪些优势和不足 电子商务下的第三方物流 (一）电子商务与第三方物流的关系 1,第三方物流是电子商务的支点 电子商务包含着四种基本的“流”，即信息流、商流、资金流、物流。物流是“四流”中最为特殊和必不可少的一种，没有物流业的相随发展，会使电子商务的优势发挥受到巨大限制。尤其是第三方物流，电子商务只有以此为支点，才能实现发展上的成功跳跃。 2,电子商务对第三方物流的影响 电子商务将物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空前的发展机遇；电子商务高效的运行效率需要高效的物流运作与之相配套，第三方物流成为满足企业电子商务配送需求的首选;电子商务赋予第三方物流新的特点。 电子商务的发展给全球物流业带来新的变化，使现代第三方物流具备了一系列新的特点：信息化,自动化,网络化,个性化。 (二）电子商务下第三方物流实施模式 第三方物流企业对电子商务交易中供求双方的所有物流活动进行全权代理，利用计算机和网络通信技术，在Internet上建立了一个多对多的虚拟市场，根据物流一体化的原则，有效地对供应链上下游企业进行管理。 （三）电子商务下第三方物流发展的SWOT分析 电子商务环境下，发展第三方物流的优势体现在： (1）可以发挥专业化分工与规模经营优势，降低物流企业的经营成本。 (2）能更好地适应电子商务发展的需要。 (3）通过第三方物流整合物流资源，实现物流信息、资源的共享，能更有效地使社会资源得以有效配置。 (4）通过第三方物流企业的系统调配，有利于城市交通状况的改善。 发展第三方物流业也存在某些缺点，主要有： 降低了客户企业对物流的控制能力；客户企业的公司战略信息有外泄的危险；第三方物流企业可能没办法提供某些满足客户企业个性化需要的物流服务。这些缺点可以通过完善对第三方物流的建设和规制加以克服。 开展第三方物流是一种大势所趋，是发展电子商务的一种需要。近年来，电子商务在我国得以蓬勃发展，从CNNIC对互联网发展的历年调查结果可以看出，我国网民数、上网企业数均呈现快速发展趋势。当前我国第三方物流发展的机遇主要有： (1)电子商务的兴起为第三方物流企业的发展提供了一个良好的外部环境。 (2)随着我国加入WTO，与更多的国家和地区建立贸易伙伴关系，这为第三方物流企业开拓业务空间带来了良好机会。 (3)一些较为发达国家如美国、日本、英国等有很多成功的第三方物流发展经验，可供我国物流业发展参考。 (4)我国物流业发展取得显著进步，物流基础设施建设、仓储建设、物流装备水平发展迅速，为第三方物流的发展提供一个良好的基础。 当前，第三方物流发展所面临的挑战主要有： (1)我国整个第三方物流市场还非常分散，企业规模小，专业化程度偏低，物流业的信息化水平也较低，未能为客户企业带来满意的物流服务，给第三方企业发展带来困难和威胁。 (2)物流人才供给不足，管理水平较低。 (3)我国加入WTO，第三方物流企业也面临国外物流企业的强有力竞争，这给我国刚刚起步的第三方物流业带来威胁。 （四）我国电子商务下第三方物流发展的思路及对策 基于上述对我国第三方物流发展的SWOT分析，电子商务下发展第三方物流的对策主要有： (1)加快第三方物流信息化的发展。在电子商务的背景下，第三方物流必须以电子信息技术为基础，才能适应电子商务的要求。 (2)整合政府和市场力量发展第三方物流。政府应加大对物流基础设施的投资力度以及对第三方物流的政策支持力度，通过制定相关的优惠政策，鼓励、支持规模化、专业化物流企业的发展，对未达到一定规模的物流企业或企业的自营物流部分则采取不鼓励或限制的措施。 (3)提高物流企业的管理现代化水平。建设现代化的物流企业，需采用现代化的管理理念、管理技术和管理手段，改革和优化物流企业现有组织结构。我们应加大对外的交流力度，派人员到第三方物流较为发达的国家如美国、日本、英国等进行参观学习，掌握一些比较先进的物流技术和管理经验，也可以聘请国外的物流专家到国内来进行技术指导和传授一些成功的管理经验。 (4)重视物流人才的培养。国家的竞争在某种程度上可以是企业的竞争，而企业的竞争又归结于人才的竞争。要缩短这个差距，必须加强人才的培养。因此，必须加大物流人才的培养力度，通过各种形式的脱产和非脱产教育，培养各层次的物流技术人才和管理人才，还要充分重视在职人员的职业教育，加强现有物流人员的培训。 总之，现代物流与信息技术密切相关，信息技术在很大程度上推动并加速了第三方物流。开展电子商务活动的第三方物流企业，在原有专业物流的优势基础上，利用电子商务平台为自己提供了一个更有效的工具，大大地提高了整体效益和服务水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。 戈尔在全国拥有100余家分公司，经过01年到05年连续4年多对终端的治理整顿，门店数量从01年的3000多家精简至目前的近2000家。据了解，目前雅戈尔80％销售都是通过自有的营销渠道完成。在这样一个庞大而资源优质的市场背景之下，雅戈尔以笔者看来，正在向着卖场资源的集成品牌模式发展。 随着近几年商务服饰市场竞争的加具，以浙江、福建、广东三个商务服饰品牌密集地区男装企业的经营观察而言。两个方向的提升极为明显：一为品牌文化与个性的塑造，使得不同的品牌开始在文化表现力方面具有了不同个性与特点；二为品牌终端营销渠道的规模化塑造则使大型卖场代替了更多的传媒广告，让终端店铺形象充分发挥区域的消费引导力作用。因而，建设大型品牌形象店使二者的功能结合并充分表现即成为品牌企业的重中之重。雅戈尔不仅仅在多个主要直辖城市及省会城市建设了大型旗舰店铺，包括在上海斥资亿购买了上海南京东路328号的中宝银楼全部股权，并将其更名为雅戈尔大楼，希望向国际品牌迈步。 雅戈尔的这种投资与品牌发展方向从另外一个角度来看，也是他所面向的客群所决定的：随着人们物质生活及文化水平的不断提高，生活中追求消费享受的结果也自然形成了消费理念的休闲化。而超级卖场就是根据消费者不同定位出发，让每一位消费者都能在卖场里找到适合自己的产品。同时，现在消费越来越趋向个性化，个性化就必须要有多样化的商品来满足不同的需求，卖场讲究个性经营，用多样化的产品满足不同的消费者。然而现代都市人对消费的渴望却是希望能够达成"一站式"购物的需求，以便减少消费时间的支出，如果能够在一定区域形成众多满意产品的聚集，就会达成更多产品的购买。此外，从消费享受的角度去考虑：宽畅而舒适的空间能够给予消费者更多的购物满足心理。而这种所需正是雅戈尔日前主流中高端消费客群的心理状态。 对于雅戈尔而言，这种大型卖场资源的建设只是其各类掌控资源的最终集合体，它在拥有较强的资本实力基础之上还具备以下几点： 1、具有丰富的产品设计与研发实力，能够形成快速的款式更新频率； 无论是通过大型卖场进行产品营销，还是通过多点卖场式的分品牌营销，其最以为主要的核心即是产品的更新速率与经营差异。对于一个可供销售上千种不同服装款型的卖场而言，如果服装款式单一，那么再大的卖场也仅仅是一个货品仓库。能够实现消费者的"一站式"购物，必然要以消费者的消费习惯与消费需求相结合，使进入卖场的消费者能够通过大量的新型服装款式的吸引，提高他们的购买欲望，最终实现现场消费。 服装开发方面，雅戈尔运用高新技术对传统服装产业进行技术改造，引进国际先进智能生产设备，提高产品品质和档次。同时，为满足不同层次、不同个性消费需求，雅戈尔采取多产品系列经营战略，把单一品牌多系列化，如雅戈尔系列主要针对中档消费群体，金色雅戈尔则定位于高档消费群体。面料开发生产方面，雅戈尔积极寻求与国际跨国公司的合作，大力引进国外优秀专业人才，致力于高支高密中高档面料的研发。此外，雅戈尔还注重开发功能性整理的高附加值新产品，增大拥有自主知识产权的新技术、新面料的比重，并加强清洁生产和绿色环保的力度，提高纺织面料品质的稳定性，逐步降低成本、提高综合竞争力。 但另外我也要看到：雅戈尔所着重塑造的是一种产业链结构的整合过程，而对于服装产品本身的时尚研发能力还有不足。一方面，雅戈尔所经营的商务类型服装在款式更新与时尚追求度方面与时尚的结合本身即较小；另一方面，为应对雅戈尔庞大的生产与加工体系，追求小批量、多款式、多批次的经营模式显然需要更高素质的产业资源相配套，而雅戈尔在此方面还显能力不足。 2、具有超强的产品配送与信息反馈能力，能够形成快速的物流反应体系； 大型卖场中丰富的服装款式增加了货品配送的难度与生产企业的生产难度，因此，需要企业方能够拥有快速的产品配送能力与信息反馈能力。现今国内品牌企业的大型卖场，不仅仅是一个营销型的新品销售点，也是消化过往过剩产品的打折卖场，在此结果为前提下，企业方需要更多的考虑货品的物流与配送，才能够实现货品的有效利用，不至产生仅是专营店与仓库的货品周转。 从2001年到2010年，雅戈尔制定了一个十年的信息化发展战略，在实施第一个五年阶段规划时，集团已经投入了亿元，不过这显然非常值得--现在，雅戈尔的库存量比过去下降了逾30％，节省的库存成本过亿元；繁复的订单处理及采购管理变得自动化，部门间的沟通亦得到改善；因人为错误所引起的损失减少了约20％；公司对订单的反应能力增强，生产周期也从过去的90天缩短至45天。至少在成本节约与整体控制流程中已经具备较强的控制与经营能力。 然而，在现有的信息化时代。各类数据与市场信息的汇集、分析工作更多是通过人工的信息检索、分类完成的。面对市场瞬息万变的竞争态势，与各地不同的消费节奏与消费趋向单独依靠电子化的信息系统显然颇为勉强。因此，如何调动现有的终端店铺实现更多市场信息的反馈处理能力就成为调动集团快速的物流反应体系的重中之重。 3、具有较强的品牌号召力，能够实现消费群体的固定化； 雅戈尔行销中国30年，消费者数以千万计。无论是在雅戈尔的媒体广告中还是通过分布于各地的雅戈尔专营店中，其良好的形象都是品牌能够为众多中国消费者所接受、认同的因素之一。雅戈尔利用服装卖场装修气势直接在顾客感官上形成视觉冲击，吸引和引发顾客消费和强化品牌概念，最终使顾客建立起固定消费的隐性思维，这也是为何雅戈尔同在男装销售占比中总能够名列前茅的主要原因。 但也正是雅戈尔是一个经历30年的"老"中国品牌，在服饰国际化与消费市场时尚化的今天，"雅戈尔"一词已偏向于某一种代言的味道：雅戈尔代表着传统的商务服装；它是中年人喜欢穿着的服饰品牌；在国际化的都市中他过于中国、过于历史也同样有点保守，不够"洋气"与时尚；他不是大多数年青人的选择。因此，雅戈尔如何在保证即有的固定消费群体依然能够贡献其消费价值的同时，获得更多的新型消费者的认同才是将原有品牌强大的号召力转化为品牌长久而稳定的利润获取源的重要工作。 综合以上对雅戈尔现有终端表现力与经营资源，如何将这些资源转化为市场利益即成为雅戈尔集团今后的市场运作的主要内容。笔者在这里做一个隐性的判断，雅戈尔的未来之路很可能会成为一个"集成店铺"。
毕业论文案例分析要求
论文最好能建立在平日比较注意探索的问题的基础上，写论文主要是反映学生对问题的思考， 详细内容请看下文毕业论文案例分析。
内容要求：
(1)案由：对案例内容的高度概括，如XX公司诉XX公司合同纠纷案、XXX故意伤害案、XXX不服XX局行政处罚诉讼案等。学生所选案例不得出现雷同。
(2)案情介绍：案情材料应当事实完整、要素齐备、行文简洁、层次清晰，并进行必要技术处理，不得使用与案例原始材料相同的当事人名称、地名等具有明确指向性的`内容(如有案例原始材料应当随附作品提交备查)。
(3)案件焦点：应当根据案情归纳、提炼、列举出案件焦点所在，如本案焦点在于：1关于合同的效力问题;2关于合同的履行方式问题;3......等。
(4)分析与结论：应当明确表明作者对于案件性质及其处理意见的观点和看法，并从法学理论和法律规定两方面详细阐明其理由和依据。
字数要求：
案例分析字数在4000---5000字以内，其中案例介绍部分字数要求600---1000字，分析与结论部分内容不得少于2000字。
有利于及时调整，避免大返工。在毕业论文的研究和写作过程中，作者的思维活动是非常活跃的，一些不起眼的材料，从表面看来不相关的材料，经过熟悉和深思，常常会产生新的联想或新的观点，如果不认真编写提纲，动起笔来就会被这种现象所干扰，不得不停下笔来重新思考，甚至推翻已写的从头来过;这样，不仅增加了工作量，也会极大地影响写作情绪。毕业论文提纲犹如工程的蓝图，只要动笔前把提纲考虑得周到严谨，多花点时间和力气，搞得扎实一些，就能形成一个层次清楚、逻辑严密的论文框架，从而避免许多不必要的返工。另外，初写论文的学生，如果把自己的思路先写成提纲，再去请教他人，人家一看能懂，较易提出一些修改补充的意见，便于自己得到有效的指导。
1、案例标题
案例的标题应含蓄、客观、具有新意。案例的标题应注意避免加入作者的主观倾向，也应避免带有不必要的感情色彩。
2、案例正文
案例正文是案例主体部分的核心，应介绍案例的人物、组织以及事件的经过。可以按照时间顺序或事情发展的逻辑顺序组织案例的主要内容。尽量加入一些数字和图表，以加深读者对案例的理解。
（1）案例正文的叙述，要做到全面、周密、客观，避免加人作者的主观分析评价。同时，还要注重情节的真实感和生动性。
（2）案例正文中涉及的组织、人物和统计数据等，可以作适当的技术性处理。例如，隐去组织和人物的真实名称而采用化名，对真实的统计数据作同比放大（或缩小）处理。
（3）案例正文中的内容也可根据编写需要进行适当标注。
3、案例分析
案例分析是对案例正文所作的全面、系统、深入的分析。
（1）分析报告的内容必须针对案例正文。案例正文中的重要信息与内容应在分析报告中得到全面体现；案例分析报告中用到的素材都必须是案例正文中所提供的。
（2）对案例中某些有价值的问题可作适当的引申与探讨，但所做的引申与探讨必须与正文相关，不能脱离案例正文中的内容。
三、案例分析报告基本格式要求
1、封面和封底
封面必须在学校文印室打印。封面含中英文标题，中文标题置于英文标题之上。中文标题文字：黑体，小2;英文标题：Times New Roman,小2;其他：宋体，小3、封面所有填写信息一律居中。
2、标题
应在25字以内，能简明、具体、确切地表达论文的内容。
3、扉页
扉页是对研究生论文题目、导师、单位等作较详细的说明，其格式为分类号、密级、UDC、编号：宋体，5号；其他信息：宋体，4号。不编页码。
4、中文摘要（Abstract）
在500字以内。摘要是对学位论文内容不加注释和评论的简述。它应使人不阅读学位论文全文即可获得全文的主要信息和结论，是一篇完整的短文，可以独立使用。论文摘要应说明研究工作的目的、方法、内容和结论。要突出本文的新见解和研究工作的创新点。
中文“摘要”、“目录”、“图目录”、“表目录”等，用小2号，黑体，行距2,居中。每个字中间空两格，如目录，“目”与“录”中间空两格。
5、关键词（Keyword）
论文关键词一般3至8个，应采用能覆盖论文主要内容的通用标准词条（参照相应的技术术语标准），按词条的外延层次从大到小排列，并以显着的字符另起一行，排在摘要左下方。词之间用逗号分隔。
6、英文摘要
与中文摘要相应的英文摘要和关键词。
“致谢”、英文“摘要”、“目录”、“符号缩略表”、各章标题及“参考文献”、“附录”等，居中，用大写字母，字号18,行距2,加粗，段前后各空1行（行距2）。
例证说明论点
问题一：怎样进行论文数据分析 请在此输入您的回答，每一次专业解答都将打造您的权威形象数据源：（是什么） 研究区域描述：（如果你研究的是区域的话，要写出研究区域你要研究的那一方面的发展概况） 数据处理方法：你用了什么方法，仔细描绘，比如怎么选取变量，有 *** 参数或部分数据啦等等，怎么检验你处理的方法是否恰当啦 问题二：论文结果分析怎么写 结果是你实验过程中记录的各项变化和数据。列出图、表更直观一些。并且要做一下适当的说明。 分析是将这些结果说明了什么写出，即结论，同时是否与你的预期一致，还有你的实验结果有什么意义。 如果结果与预期不符，说明一下原因或可能的原因。 问题三：有数据了怎么写数据分析的论文 20分 数据了，写数据，分析的 问题四：论文的数据分析怎么写 你可以把数据发给我看看，我帮你看下 问题五：关于毕业论文的数据分析 我觉得你先要明白想用这些数据得出怎么样的结果 然后我就知道怎么样进行数据分析 数据分析只是方式，前提是你要明白自己的目的 问题六：论文中数据显著分析，怎么做是啊a，b，c 论文不难写的，不要抄袭，有自己的观点就行，不会写可以问我的。论文常指用来进行科学研究和描述科研成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行科学研究的一种手段，又是描述科研成果进行学术交流的一种工具。 问题七：急！！毕业论文实证分析中的样本选取和数据来源怎么写啊 20分 数据可以去公司里面，年鉴等地方找 不要相信其他人说的给你，什么没问题，都骗你的 我经常帮别人做数据分析的 问题八：毕业论文的假设检验进行数据分析后 有些没通过 影响大吗 最后的结论怎么写 要写哪些内容 25分 做的是什么假设检验：方差分析、卡方检验、秩和检验还是直线相关与回归 问题九：这个论文数据分析该找哪些数据，该怎么分析，求大神指导。 这个框架 没有办法判断 你需要把模型的设定 先做出来 才可能确定数据选择和收集 问题十：工程力学论文怎么写，其中的数据分析如何 1，定义：应用于工程实际的各门力学学科的总称。常指以可变形固体为研究对象的固体力学。广义的工程力学还包括水力学、岩石力学、土力学等。工程力学是研究有关物质宏观运动规律，及其应用的科学。 2，一般工程力学包括结构力学，理论力学，材料力学即三大力学。它们的关系是包括与被包括的关系。包括实验力学，结构检验，结构试验分析。模型试验分部分模型和整体模型试验。结构的现场测试包括结构构件的试验及整体结构的试验。实验研究是验证和发展理论分析和计算方法的主要手段。
一般，看个人能力。这个要根据具体情况具体对待。一、个人能力方面如果你的个人能力不强，想借鉴相关文献。那么你可以在别人研究基础上进行创作。如果你觉的自己能力可以，可以找个没人研究的。二、数据获取研究过的案例通常数据获取是没有问题的，除非该作者学术不端。三、具体方法：1.公司被研究次数较少2.具备典型性3.非典型上市公司就比如像有些同学选择的非上市公司案例，数据获取非常的困难。因为非上市公司的数据很多一部分不会进行披露，除非他们要上市，这种情况招股书中会进行说明。否则在写到一半的时候会出现写不下去，要么编数据、要么重新换题重新开始写。因此案例的选择在论文中比较重要，一个好的案例可以帮助你建立整体的框架，理清自己的思路。可以选择研究上市公司进行研究，上市公司会在官网披露每年的财务数据。
内部控制，5家上市公司（ST鞍钢、宝钢、格力电器、海信、苏宁）任选一家做.
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。分析：从上例可以看出海尔人的素质。因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行OEC太困难，太累。此管理法要和企业里的每个人发生关系。相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。二、斜坡球体定律。即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。公式：A=F（合）/ M 。这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F阻2。这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。三、领导素质及人力资源赛马机制。竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。他说现在海尔唯一害怕的只是自己。在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。四、SST市场链体系。“SST”即索酬、索赔、跳闸。海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。五、“休克鱼”理论。吃“休克鱼”是一种兼并模式。鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。海尔有，这方面麦当劳有非常成功的经验，它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。在那里用餐，享受到的服务全世界都是一样，极其严格；其次自己的管理模式要非常成功，否则兼并别的企业将是一种灾难。海尔在兼并企业时，灌输一种重要的原则：80/20原则。即在企业里，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此企业出了问题，管理人员要负80%的责任。如果把管理人员抓住了，就把系统抓起来了，所谓纲举目张，整个企业就有效运转了。六、其它管理提示。（一）问题解决三步法：紧急措施——将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效；过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生；根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。（二）九个控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（标准）where（地点）who（责任人）when（进度）；3H——how（方法）how much（数量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。（三） 6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整顿——有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；清洁——维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；素养——每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度；安全——一切工作均以安全为前提。（四）6S大脚印："6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。"6S大脚印"的位置在生产现场；"6S大脚印"的使用方法是：站在"6S大脚印"上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。（五）着眼于市场竞争，海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。企业“三只眼”用来盯员工和用户，盯政府，盯市场变化，要盯紧，并抓住各种变化，使之转化成企业腾飞的机遇；“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法，搞产品要尽善尽美，机会可能失去。只要比竞争对手高一块，或者说是高一筹，半筹也行，只要高一点，老是保持高于市场的水平，就能处在竞争对手之上。（六）海尔的价值观只有两个字：创新。企业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则“水过三秋，化为无效”！启示之一：海尔不断兼并和成立一些新的企业，都是按照海尔的这套管理模式做的，这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神，不断和自己较劲儿，不达目的决不罢休。大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。启示之二：这里有个事例：深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业，为学习海尔而推行的是7S管理，比海尔的6S还多1S，有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处，写得非常好，光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业，但是一了解根本不是这回事，事实上这个企业的7S管理完全是口号，企业内部贪污腐败，管理一塌糊涂。所以他们只学了一招半式，并没有学到海尔管理的精髓，或者说虽学得到位，但并没结合本企业实际，下大功夫真抓实干。启示之三：企业靠得是一套良好的机制来管理自身。海尔能够把文化和制度紧密结合，文化层面的东西只会占到30％，而更重要的执行制度的落实要占到60％到70％。有些企业的市场观念也很新，但是就是落不到实处去。原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。启示之四：学习海尔，关键是要学习海尔的管理思路，而不是学习海尔的具体做法。因为管理是使理念变成行为的过程，所以在这个过程当中，管理者扮演着重要的角色，必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。另外还应看到，在WTO面前，海尔本身还是一个不成熟的企业，它也不是万能的神，因为它国际化经营的时间还很短，仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。启示之五：在应用海尔经验前，企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节？实际上制度与理念之间是一个函数关系，理念变了，环境变了，那么制度也应该随之发生改变。而环境影响着理念，理念指导着行为，环境制约着理念，理念又影响着行为。当环境改变的情况下，效仿企业将制度依然照搬，这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。启示之六：学习海尔，关键要活学活用，因为海尔管理再好，但它是海尔的，它只适用于一种特定的海尔文化。我们要学海尔的管理经验和技巧，就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
你的论题确定没
你这个大懒虫