组织结构优化设计研究论文

电子商务的组织结构设计论文范文

论文摘要： 组织结构设计理论一直是管理学研究的核心内容，优化组织结构尤其是电子商务时代的组织结构，对组织成长和持续提高组织绩效至关重要。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，提出了电子商务时代组织结构设计的发展趋势。

论文关键词 ： 电子商务 组织结构设计 发展趋势

互联网的发展改变了经济发展规律和市场结构，网络的价值与网络节点数的平方成正比，其发展规律是收益递增法则。电子商务作为网络时代技术发展的必然结果，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的科层式组织结构形成了冲击和挑战。

传统组织结构与电子商务时代组织结构的区别

传统科层式组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制;森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神;信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者也无法作出快速反应。科层式组织导致了官僚主义，企业服务把顾客抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。

而电子商务环境下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的竞争已进入无边界的竞争时代。在这种环境下，企业竞争的焦点都集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面，组织的管理“速度”成为关键砝码，这就需要能适应快速变化环境的组织结构。

电子商务时代组织结构设计的内容

显然，传统的刚性组织结构模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和，传统的科层式组织是在稳定的、可预测的环境下，以及在收益递减法则作用下建立起来的。在电子商务环境下，面对激烈的市场竞争和多变的顾客要求，传统科层式组织结构不能适应急剧变化的环境，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展却提供了有利的软硬环境，新的组织结构模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织结构创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。

电子商务时代组织设计的内容可分为组织结构设计(组织结构本身的设计，称之为静态设计)和组织运行制度的设计(称之为动态设计)两个方面。

(一)组织结构设计

1.职能设计。这是一项最基本的工作。正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。

2.框架设计。这是组织设计的主要内容。框架设计可分为企业管理层次的设计和部门的设计，以形成组织管理的框架。

3.协调方式设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系和协调，否则就是一盘散沙。

(二)组织运行制度的设计

通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括三方面内容：

管理规范设计。管理工作的进行，要有规章、制度来规范。

人员设计。确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量。

激励制度设计。用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。

基于电子商务的组织结构发展趋势

(一)组织结构扁平化

电子商务时代，经济全球化进程加快、市场竞争加剧，迫使企业经营者必须在管理上进行持续的创新。反映在组织结构设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。

(二)组织结构柔性化、虚拟化

柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代固定正式的组织结构，通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队结构可作为典型的'官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应， 从而保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高组织竞争力。

组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小、但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。

(三)组织运行电子化

当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，从而使其成为世界上最大的零售商。一些专家预计，21世纪员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。

(四)组织边界模糊化

电子商务中，出现了“无疆界世界”的概念，认为公司在全球战略方面不应受国界约束，总部不一定要设在母国，生产、营销、科研等，也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。

为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，其组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有对外部环境的适应性。如20世纪90年代通用电器公司进行了企业无边界化改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害;创立听证会制度，使信息沟通渠道更加畅通;主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。

(五)组织管理知识化

知识管理的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。

当今发达国家中出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。

参考文献：

1.倪瑛，马中. 论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济， 2005.5

2.饶佳宁. 论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力， 2005.8

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团队组织结构合理与否将直接影响团队的成败，进而决定企业的成败。因此，设计适合本企业的团队组织结构，改造企业现有的不合理的团队组织结构，是企业建设的重中之重。在团队建设中，搭建合理的团队组织结构，注重团队成员的性格特点，实现优势互补，减少团队内耗，可以进一步发挥团队的整体水平。 组建团队的基本条件： 1、树立正确的团队理念。 正确的团队理念包含凝聚力、诚实正直、眼光长远、承诺价值创造等使团队成员在一个命运共同体中，共享收益，共担风险。 2、确立团队发展目标。 目标是有效的激励因素，是团队克服困难、去的胜利的动力。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认为随着团队目标的实现，自己可以从中分享很多利益，就不会出现上文第二点中出现的糟糕现象。 3、建立责、权、利统一的团队管理机制。在团队运行过程中，团队要确定谁适合于从事何种关键任务，以及谁对关键任务承担什么责任，以使权责清晰，延续交叉。认真研究和设计整个企业生命周期的薪酬体系，使其具有吸引力，薪酬水平虽贡献水平的变化而变化，单不受人员增加的限制，即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降低薪酬水平。

2005年5月,伴随着泉林纸业的改制工作完成,相应的管理运行诊断和管理变革随之启动,作为承担此次管理变革中人力资源管理体系重建的人力资源部,开始了紧张有序的变革工作,担任人力资源部部长的我及我的团队,从人力资源管理运行情况诊断、分析入手,策划和组织实施了涉及组织优化设计、薪酬管理体系、绩效管理体系和用人机制等方面的方案设计、导入实施工作,也为本次论文的撰写提供了现实的素材和实践积累的宝贵机遇。 本次论文从泉林纸业的经营现状、战略定位、人员素质、内外部环境识别入手,对泉林纸业的组织结构进行了分析诊断和优化设计。本文较为详细的分析了组织设计的权变因素构成及组织设计权变因素对组织结构设计的影响。本文在对公司组织结构优化设计时,重点放在以下几个方面: 一是通过理论研究,结合公司相关设计因素,确定公司的组织结构形式---直线职能式结构; 二是按照职能设计的方式方法和组织优化设计流程分别优化设计了公司的治理结构、运行部门和部门内岗位设置; 三是健全完善职能部门职责、岗位职责和编制; 四是针对直线职能式结构中横向协调的薄弱点进行了分析并提出和设计了横向协调控制机制; 五是对组织结构导入的阻力进行了分析,并设计了相关应对措施。