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优秀采购成本论文参考文献

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优秀采购成本论文参考文献

企业采购成本控制论文

在学习和工作中,大家一定都接触过论文吧,论文是一种综合性的文体,通过论文可直接看出一个人的综合能力和专业基础。如何写一篇有思想、有文采的论文呢?下面是我精心整理的企业采购成本控制论文,仅供参考,希望能够帮助到大家。

摘要 :采购环节作为制造型企业生产过程的一个重要组成部分,关系到制造生产的后续进行,维持运营,保证产品质量。采购成本的控制对于制造型企业至关重要。有效的采购成本控制能为企业利润提供保障,为企业的运营流转提供更多资金支持,以低成本高质量增强企业竞争力。当前的制造型企业对采购成本缺乏有效控制,应建立完善的采购策略和采购计划,加强供应商管理策略的制定和实施。通过规范成本控制流程,构建完善的采购成本控制体系以及加强采购人员的管理予以解决。

关键词 :企业;采购成本;管理

目前,我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理,对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本,有助于企业竞争力的增强,降低企业的成本是一项非常重要的工作。

1、制造型企业采购成本控制的必要性

制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家,它的生产是大批量大规模,成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发,所需物资的采购,制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分,但却无比重要,因为它和各个环节紧密联系,物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断,就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关,这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重,可以说控制企业成本,采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润,则会影响销售数量。市场竞争激烈,没有产品优势,要用提高售价的方式,增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢?从制造型企业采购成本占比均值60%来看,如果控制销售量保持不变,采购成本降低5%,能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用,营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新,万众创业的政策以及简政放权带来的福利,越来越多的企业兴起,不乏制造型企业。产品不断更新换代,顾客的消费观念也发生了改变,相比过往有了很大的提高,倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力,放纵企业生产成本的不断上升,就会大大缩小自身的市场份额。所以说,企业必须要不断改进创新,降低成本。产品创新,管理观念更要创新,采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节,控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法,尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时,制定科学采购计划,将有益于采购的顺利完成,有效控制成本,为企业增效提利。

2、制造型企业采购成本控制存在的问题

采购人员对采购成本的控制存在缺陷

一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理,不注重培养采购人员综合素质,认为采购岗位没什么技术要求,采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能,导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强,可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处,却不是对企业最大利益的.物资,出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。

缺乏中长期采购策略方案

大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式,单纯注重加强与供应商的谈判能力,压低采购成本节约企业成本,这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用,但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系,且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢,长远发展才是上策。

缺乏完善的供应商管理策略

供应商的数量多,类型也多,合理甄别筛选也是重要的一环,但是即便筛选出最优供应商且与之合作,而没有完善的管理策略,也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫,对供应商没有清晰准确的定位,盲目追求眼前的利益,忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加,影响企业的长远发展。

3、解决制造型企业采购成本控制问题的策略

对于采购人员方面

企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员,建立合理严格的选拔标准,同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训,提升专业技能,顺应发展的需要;不定期的抽查审核,提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时,不是采购员专业能力不达标就是违规欺,理应受到惩罚,用严格的管控加强采购人员成本控制意识。

对于采购部门方面

(一)构建完善的采购成本控制体系分析市场环境,制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度,规范企业采购,使得与采购相关信息能够准确及时的把握,利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准,控制采购数量,合理调整采购计划,避免存货积压,增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程,即时调整采购质量、价格,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制采购成本的目的。

(二)规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工,将职责具体到各个岗位,落实到人,保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量,运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划,根据生产需求,计划数量规划采购数量,保障原料物资供应,做到不闲置不浪费,从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展,现在有更多高效便捷的通道,采购管理的理念也要不断更新与时俱进,如:电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时,要采取多种多样的采购方法,将采购成本控制在合理范围之内。

(三)采购策略和供应管理方面

(1)建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性,可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书,交由采购部门负责人审批通过后,采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励,增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系,通过市场预测以及过往数据,加之生产部门进度,销售情况,做到采购有目的,合理高效运转。

(2)加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险,应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一,可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况,因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说,可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应,可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制,可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面,需要统计要素,分析利弊,掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存,关注其动态,采购选择从中进行,将供应商管理工作落实到人,专人负责,及时更新供应商动态,挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益,就要有效控制采购成本,合理地规划采购流程,避免不必要的浪费支出。目前,我国制造型企业对采购成本控制能力不高,需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究,帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。

参考文献:

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成本管理充分动员和组织企业全体人员,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,下面是我为大家精心推荐的成本管理论文参考文献,希望能够对您有所帮助。 成本管理论文参考文献 [1] 樊华论.现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003(06) [2] 李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009(07) [3] 张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J]山东:煤炭科技2004(02) [4] 孙雷平 浅谈企业成本控制存在的问题及对策 中小 企业管理 与科技2010(01) [5] 李政 采购过程控制 化学工业出版社 2010(06) [6] 刘红霞 企业成本管理前沿问题研究 中国工商 2011(09) [7] 李蕊爱 现代企业成本控制研究 中国商业出版社 2010(05) [8] 王桦宇 企业用工成本控制与法律风险防范:后金融危机时代的 人力资源管理 中国法制出版社 2010(03) [9] 樊行健 成本费用内部控制 大连出版社 2010(01) [10] 刘丽敏 生产者责任延伸制度下企业环境成本控制 冶金工业出版社 2010(04) [11] 黄雄明 企业质量成本控制 方法 与实践 中国标准出版社 2009 (03) [12] 赵振智 油田企业成本核算与控制研究 石油工业 2009 (11) [13] 蒋义 企业成本控制手册 立信会计出版社 2009 (08) [14] 克而瑞中国信息技术有限公司 赢在成本控制 大连理工大学出版社 2009 (06) [15] 王德敏 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 2009 (09) [16] 周云 采购成本控制与供应商管理 机械工业出版社 2009 (08) [17] 王淑敏 工厂成本费用控制精细化管理手册 人民邮电出版社 2010(08) 成本管理论文 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想,于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天,仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标,更重要的是要寻找一种能够提高 企业战略 地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”,通过企业策划,从源头上控制成本发生,从战略高度认识企业的各项经营决策,战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础,企业至关重要的不是某一项产品是否赢利,而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度,而战略成本管理要求管理者更新观念,换一角度看待成本管理工作。一方面,可以通过提高资源的利用效率,使有限的 经济资源得到充分开发与利用,在不增加成本的条件下,获得尽可能多的使用价值;另一方面,战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体,因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高,但却是服务于企业整体战略布局的,那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究,重点收集竞争对手信息,掌握对手的相对成本,从而做到知己知彼。同时,在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时,运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此,企业可以能动地适应环境的变化,统筹兼顾,做到当前利益服从整体利益,尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展:成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理,这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本,又获得了优于竞争对手的竞争优势,这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念,即使是运用了战略成本管理,所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理,只是战略成本管理的一种理念的运用,仍然存在不少问题,表现为: 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员,企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料,但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策,也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化,不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念,其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降,如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料,导致生产出的产品废品率高,而且,由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此,从成本效益观来分析成本管理目标,成本降低是有条件和限度的,某一项成本的降低,未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支,反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响,我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购,结束于产品销售,而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少,更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析,也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析,使企业很难明确自身的竞争地位,因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比,战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用,手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此,战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量,决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合,具有战略性、全面性、动态性等特征。因而,企业运用战略成本管理必须注意以下事项: 转变观念,树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革,更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明,传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与,树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作,它涉及企业的各个职能部门,要有效实施战略成本管理,就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力,以有效地维护成本管理制度的实施,做到全员参与战略成本管理。同时,企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观,树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标,使其更多地定位于企业外在的因素,如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统,其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始,直至最终产品消费者的相关活动的整合,具体内容包括:一是行业价值链分析,让企业明确自身在整个行业价值链中的位置,分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析,通过分析,设法消除不增值作业,改善增值作业。三是竞争对手价值链分析,通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼,取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合,从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业,再比较单元价值链上的成本与效益,从而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看,价值链上每个环节既会产生价值,同时也要消耗资源,即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析,企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善,有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理,以便与各项价值活动相匹配,并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外,企业还必须拓展信息来源 渠道 ,提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息,如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广,需要信息的数量较大,并需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成,因此,完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题: (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优,给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时,应根据各成本中心的特点确定重点考评指标,同时建立专项管理绩效考评指标体系,以突出重点,兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具,成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩,还要滚动追溯前几年的业绩,不仅能进行横向对比,还要能进行纵向对比,以弥补绩效衡量的不足,使评价激励体系更规范、科学。 参考文献: [1]仪铮,赵东辉,尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报,2007(3) [2]____,迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北 财经 大学学报,2001(1). 看了“成本管理论文参考文献”的人还看: 1. 成本管理论文参考文献大全 2. 采购成本管理论文参考文献 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 浅谈成本管理论文开题报告 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策

优秀采购管理论文参考文献

优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制 方法 。下面是我为大家整理的采购成本管理论文 范文 ,希望你们喜欢。

浅谈采购成本的管理

摘 要:通过对采购成本的分析,展开对采购成本控制的步骤论述,优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制方法。通过正确的方法解决成本控制的关键要素,才能使企业建立长期稳定的发展路线和竞争地位。

关键词:采购;成本管理;控制方法选择

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章 编号:1008-4428(2013)10-20 -02

采购,是在市场经济条件下企业为获取商品或服务,而对获取对象的 渠道 、方式、质量、价格、时机等进行选择,且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为,而是从市场预测开始,经过商品交易,直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。

在整个采购活动过程中,一方面,通过采购获取了资源,保证了企业正常生产的顺利进行,这是采购的效益;另一方面,在采购过程中,也会发生各种费用,这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化,就是不断降低采购成本,以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点,关键的关键,就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。

一、分析采购成本

采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重,是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。

(一)狭义的采购成本

狭义的采购成本包括发生在采购过程当中,显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用,订购业务费用等),以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。

1、订购成本是为了完成交易活动,而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中,部分与订购次数或数量没有直接的关系,如设置采购机构或办事处的开支,都称作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动,如差旅、邮递、通信及餐饮等费用,都称为订购的变动成本。

2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、 保险 费用和税金等。

维持成本不容小觑,往往占采购成本的大部分比重,年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大,可在9%-50%范围内,超市类企业一般在20%左右,这主要取决于超市的存货政策。

3、缺货成本,因采购延误持续供给而造成的损失,如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。

(二)广义的采购成本

广义的采购成本也就是整体采购成本,也可称作战略采购成本,指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。

对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注,最终目的也是降低整体采购成本的花费。

从整体成本的各个功能出发,可将整体成本分为以下几种成本:

1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本,主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本;对供应商各项水平的审核产生的费用;原材料或零部件的鉴别过程产生的费用;原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。

2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。

3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用,库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。

4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。

二、制定采购成本控制方案

采购人员的最终目的是降低整体采购成本,在对整体采购成本进行分析后,应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。

(一)分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素

首先要按照狭义采购成本,分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素;然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。

(二)制定采购成本标准

成本标准作为成本控制的准绳,在成本计划中一般表现为各项指标,采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念,不同企业需要根据自身实际,规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。

1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。

2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。

3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

(三)制定采购成本控制规范,监督采购成本的形成

企业可通过制度建设,形成完善的采购成本控制规范,以根据控制标准,对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动,提高采购效率,杜绝部门之间的矛盾激化,还能预防采购人员的不良行为。首先,采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;其次要建立供应商档案和准入制度;同时,要建立价格档案和价格评价体系,组织专门小组,对采购物品的价格进行比较和分析,在此基础上,还应设置标准采购价格和成本费用标准,根据工作业绩对采购人员进行奖惩。 企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区,认为采购工作就是和供应商搞好关系,然后在这种关系基础上,与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言,这种情况是很危险的。在采购行为中,与供应商建立良好的个人关系固然重要,长此以往,就会产生企业对某些特定供应商的依赖,不利于企业寻找新的更好的供应商,不利于企业进行技术创新,也会在企业内部滋生腐败行为,损害企业的利益。

(四)及时纠正差错

对于成本差异发生的原因,查明责任者后按情况给予相应 措施 ,分别提出改进方法,并贯彻执行。

三、控制采购成本的关键因素

采购成本控制的关键因素,以制造业企业为例,是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。

(一)对物资采购的控制

生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购,统一供给,目的在于实现批量采购,降低采购成本。

采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据,结合库存情况,编制采购计划。组织采购时,要加强市场调研,坚持货比三家,推行竞争机制,实行优质优价的采购原则。同时,根据企业实际,确定采购额度审批权限,。此外,在市场上经常采购的物资,可实行定点采购。

(二)对物资入库与存储的控制

物资到达公司后,采购人员应及时填制入库单,库管员和验收员根据物资的不同形态,分别采取各种计量手段,准确计量,认真验收。财务部应该加强会计监督,审核合同或计划、发票、入库单规格,手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查,做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。

(三)对采购部的考核

公司定期下达成本控制指标,并据以对采购部考核:

材料采购价格差异=∑当年实际采购量×(当年采购价-上年采购价)

采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价

采购费用降低额=本年采购品总额×(本年采购费用率-上年采购费用率)

财务部设账单单独核算采购费用及损失。

四、采购成本控制方法的选择

企业的成本控制方法有多种可选:价值分析(value analysis ,VA)、价值工程(value engineering, VE)和ABC分类控制法(activity based costing);此外,企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的,一般包括实施准时采购策略(JIT采购)、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。

选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来,各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。

对于采购风险小、采购金额也小的一般产品,成本控制的重点在于降低采购管理费用,减少采购频率。其中,可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。

对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品,要求采购人员要具备充分的专业知识,利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析;此外,还要培养潜在供应商,利用有效价格竞争得到合适的采购价格,当然供应商要保持相对稳定。

对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资,除了要进行单件产品成本分析外,更重要的是要垄断资源,保证供应,与供应商建立稳定和坚实的供应关系。

对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品,则需要与供应商进行长期合作,进行有效的搭配组合,提高对稀缺资源的掌控能力。同时,要努力缩短付款周期。

采购的管理工作是一项系统的科学的工作,在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天,对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作,是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理,加强控制方法的多变性,有利于企业在行业竞争中的长足发展。

参考文献:

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作者简介:

刘陶然,男,河北廊坊人,东南大学MBA在读研究生,现供职于南京威立雅环境服务有限公司。

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关于采购类的论文参考文献

以下是我为大家收集的的关于采购类的论文参考文献,供大家阅读参考!

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关于采购类的论文参考文献二

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采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题,导致企业成本上升,市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理,建立物资采购监控机制,采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量,增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号: 文献标识码:A 文章编号:1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本,增强市场竞争力,提高利润水平的有效手段,是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展,应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来,随着我国社会主义市场经济体制的建立,各类经济合同及物资采购数量迅速增加,金融总量巨大。但是在买方市场条件下,由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束,在相当一部分企业的采购环节中,存在着大量不规范的采购行为,个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵,舍近求远,舍好求次,损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下,采购环节的价格隐性流失日趋严重,企业利益受到严重威胁,严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式,企业各二级单位大多从自身局部利益出发,主要考虑的是保生产、保供应,用起来方便,从而形成层层设库,层层设帐,重复储备,不仅造成企业人力、物力的浪费,更为严重的是增加了企业总库存,挤占了大量的企业流动资金,而且条块分割,各自为政,厂内物资闲置、重复采购现象时有发生, 企业管理 容易造成真空,隐藏着企业资产流失的黑洞,难以发挥企业规模经济效益,不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应,如果没有物资管理信息体系是不可想象的,现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要,对物资管理实施全过程控制,有效监控物资的采购、库存与使用状态,大幅度降低物资采购成本,这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱,严重阻碍了物资管理机制的现代化进程,压缩了物资供应体系可能获得的利润空间,无形中增加了企业的物资采购成本,降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看,目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化,质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱,具体物资采购工作难以上升到战略高度,思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作,其不关心也不参与公司长期发展规划的制定,成本核算与控制没有明确的基础标准,半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性,科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决,由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制,实现有效控制 加强物资采购管理,是实行资产(生产)经营责任制的客观要求,是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头,以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神,为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化,制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法,具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序,规定了采购前决策,采购过程市场调研,采购后行为、价格、质量监督的程序,实行逐级审批制度,按照规定程序和办法,严格执行集中归口管理的原则,坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则,坚持定点采购,招投标采购,批发公司(站)采购,享受出厂价或批发价,做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料,如供应不兑现,应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应,缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定,要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同,并经主管段长同意后方可购料,否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目,事先必须经主管段长同意方可采购,否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性,要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络,既有利于降低采购成本,又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络,首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组,并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息,随时掌握价格变动情况,并对确定的物资品种价格进行分析筛选,定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表,在与实际采购价格进行比较的基础上,向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制,对采购过程中确实低于考核价格的,应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的,要责成有关人员作出分析说明,对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购,加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势,是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用,这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制,就要集中采购,只有集中才可能形成批量,才可能在市场采购中处于十分有利的位置,才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购,企业内部与流通环节接触的人少,便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来,经济关系以合同加以约束,而非个人行为。批量大,企业便于合理安排生产,降低单位生产成本。反之,对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理,集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在,是企业发展的需要,是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管,保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事,不搞个人说了算,不搞“下不为例”,严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈,层层制约,环环相扣,保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用,全过程、全方位参与物资采购的每一个环节,从不同的侧面加强对物资采购的监控,保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看: 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文

超市采购成本论文参考文献

[摘要]本文简要论述了企业要控制采购成本,首先要建立完善的采购制度,又详细介绍了控制采购成本的手段和方法,例如:集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等,另外,还必须加强对采购人员的培训和考评。 [关键词]采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%,高的达到50%左右,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里,加强采购成本的管理和控制,完善采购管理制度,使总体采购成本下降7%以上,再加上对生产环节材料消耗的控制,使企业的整体生产成本下降了近20%,取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法,论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度,做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广,且主要是和外界打交道,因此,如果企业不制定严格的采购制度和程序,不仅采购工作无章可依,还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面: 1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度,不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括: (1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责,严格履行各自的工作职责。 (2)采购人员除特殊的特别授权外,均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购,不得擅自更改采购合同内容。 (3)除零星物资采购外,采购业务需签订采购合同,按程序要求经审批和报批后执行。 (4)采购货款必须经过审核与合同相符后,按公司资金平衡计划指标,由物资公司具体安排方可付款结算。 (5)采购货款除特殊的小额采购外,必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案,供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外,还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等,每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行,供应商档案应定期或不定期地更新,并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要做出详细的说明。 4、建立材料的标准采购价格,对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格,促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行,并提出奖惩措施,对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励,对没有完成采购成本下降任务的采购人员,分析原因,确定对其惩罚的措施。 5、建立完善的物资采购流程。一般来说,物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位;采购总负责人全面负责材料的采购管理,依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等,制定并执行采购计划,协调并充分利用内部资源,最终高效低成本地采购到所需要物资;询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息,书面提供给采购负责人和采购员,同时进行文档的存档管理;合同员的职责就是管理合同文件,随时监督合同执行情况;采购员的职责更多的是具体按合同,以指定的价格和数量执行采购任务;库管员的主要职责是按标准验收材料入库,材料进场后,合理规划存放和使用,尽可能的减少储存成本,做好库房的管理。 二、降低材料成本的方法和手段 策略一:集中采购——采购规模优势更大化 通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成,同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二:联合采购——中小企业联合抵御风险 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没有达到一定规模,根本不可能实现集中。在采购价格问题上,小企业便处于相对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 策略三:第三方采购——中国企业尚未接受 顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。然而,国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。 策略四:全球一家,——增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时,日本松下公司却逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。 策略五:提高产品附加值——解决问题还需从长计议 当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径,在产品另一端做文章。因为,通常越是产品附加值高的生产企业,对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值,可以从两个方面着手:一是增加产品的技术附加值,一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加,主要是“差异化”企业的同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 策略六:实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力,而要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对供应商的成本状况有所了解,只有这样,才能在价格谈判中占主动地位,要与供应商建立长期的合作关系,确立互赢的合作基础,就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里,对手的优势在哪里,优势和劣势的根源是什么,是源自于我们与竞争对手战略上的差异,还是源自于各自所处的不同环境,或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势,保持优势入手,制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本,还可以从优化软的管理环境着手。 三、加强对采购人员业务素质的全面提高 1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括:业务培训(包括采购知识和采购技巧的培训)、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力,比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等;而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为,清楚和明确采购腐败的风险成本。 2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评,引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的,它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进,对有效的工作给予肯定和鼓励,对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。 评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示; 参考书籍: 《仓储经营管理》---赵涛 北京工业大学出版社 《采购就是这么简单》---尹强 中国时代经济出版社 《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社 《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清 哈尔滨地图出版社 (注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文) 本文为全文原貌未安装PDF浏览器下载安装原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠 策略一:集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中,考虑如何控制采购成本,很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业,深受原材料价格上涨的拖累,已经开始采取措施,加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲,目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的,而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材,然后根据各工程的需要统一调配,不仅可以做到大批进货节约成本,更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材,从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者,整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略,即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购。据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二:联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,记者采访该集团采购部李小姐时,谈到集中采购的问题,李小姐直言不讳地指出,集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根本不可能实现集中。所以,在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强。 这话听起来有些残忍,但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法,“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们只能唯唯诺诺地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则认为,黄的说法有失偏颇。他指出,在采购价格问题上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的“江湖地位”;二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量。 策略三:第三方采购———中国企业尚未接受 顾名思义,第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明,与企业自己进行采购相比,第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验,可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生介绍,美国各行业都有这样的采购联盟。比如说,美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织,有7000多政府机构加入了这个采购组织,直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织,平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生,对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购,只能构成机会型联盟,彼此之间的利益很难长时间维持。” 采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言,“生产采购包含着许多提前设计工作,而你并不希望设计秘密公开给第三方,因为他们可能与其他公司分享这一信息”,甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司,这会损害企业的竞争优势。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业,要让中国企业接受第三方采购这个概念,难,很难!”吴先生不无感慨。 策略四:全球一家,———增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁,能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样,德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样,看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。 公司物流部陈小姐特别指出,因为德尔福实现了真正的全球采购,可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。 在利用全球材料上,值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到,除了针对本次原材料涨价风潮,集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在注意了这个问题,所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节省成本约10%. 策略五:提高产品附加值———解决问题还需从长计议 “当原材料涨价导致成本吃紧之后,企业才开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说,“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。因为,通过采访记者观察到,通常越是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值,他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达13600元。后来经过他和专家估算,这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元,还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间,成本增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加,主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法,企业同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科强调,无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工作中不断完善的过程。 其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

企业物资采购成本探析 摘要:社会主义市场经济的形成,如何加强和规范企业物资管理,是每个企业经营管理者共同探讨的焦点问题,如何有效地控制采购成本,也是当今企业比较关心的一个紧迫话题。本文就影响物资采购成本的因素、物资采购流程控制进行了分析和研究,在此基础上提出了降低物资采购成本的几点措施。 关键词:企业物资采购;因素;流程控制;措施 一、影响物资采购成本的因素 企业以利润最大化为目的,从企业持续经营的整个期间来看,收入减去成本就是利润,成本是决定企业利润的重要因 素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有影响采购成本的主要因素有: 1.采购价格因素 是企业成本和费用的主要组成部分,是采购成本高低的决定因素。 2.采购数量因素 建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上,经济批量的采购方式和数量是影响采购成本的重要因素。 3.物品市场信息因素 在全球经济和网络经济时代,及时、全面、准确地掌握分析物品市场信息,诸如物品的性能、质量、价格是影响采购成本的关键因素。 4.物品的运送方式因素 以最短的里程,最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物品在空间的转移是影响采购成本的重要因素。 5.物品储备方式因素 先进合同的物品储备方式对节约人力和运费以及少占用资金等,都有着十分重要的作用。 6.采购策略因素 在广阔的全球经济中,激烈的市场竞争条件下,具有预见性和灵活机动的采购策略是影响采购成本的重要因素。 7.员工的素质因素 良好的采购工作,是决定企业产品开发,产品质量,采购成本的关键,也是决定流通企业销售状况的关键,因为采购策略事先就决定了物品畅销与否,而所有这一切都需要具备一定科学知识、业务能力和丰富经验的采购和仓库管理员工,随着经济全球化,采购活动遍布全球,则更是如此。 二、企业物资采购流程控制 物资采购流程管理的优与劣关系到整个企业成本管理的成败,对物资采购流程的控制就显得越来越重要。 1.采购计划的制定 采购计划阶段是整个采购运作的第一步,至关重要。采购计划的制定是一项复杂的工作,需要具有丰富生产经验、计划经验、采购经验等复合知识人才才能胜任,并且要和确认订单等部门协作进行。 2.供应商的选择 采购渠道的选择,直接影响到企业的经济效益,是物资采购控制的重要一环。对任何一个采购项目来说,供应商的多少,决定着供应商竞争力的激烈程度,参与的供应商越多,不仅采购项目在其性能、规格等方面有较多的选择余地,而且在供应价格上也将得到更大的优惠,在售后服务的承诺措施上也将更加完善、周到。 3.采购价格的确定 采购价格的确定,直接影响到企业的成本,是物资采购控制的重中之重,在确定采购价格时,弱化采购人员与领导的个人行为,注重产品市场价格调查。一方面,在调查市场价格时充分利用网络平台,对采购物资的价格进行市场信息收集,可以通过上互联网了解产品的网上报价,发邮件了解其他地区报价,还可以查询部分厂商和专业人士了解其内部报价,着重了解和掌握商品的成本价,摸准不同销售商的利润构成,以消除腐败隐患。另一方面,充分认识竞争决定价格这一规律,在市场调查的基础上,积极采取与各投标单位开展竞争性谈判方式,利用各投标单位急于中标的心理,在保证他们合理利润的前提下,促使价格下调到认可的空间。 4.严把入库验收关 物料的接收是会计中确认资产、费用和负债是否存在与发生的重要依据,是买卖交易中的重要环节,为达到控制目的,验收人员必须由独立于计划、采购和财务部门的人员来承担,它应根据采购单上的数量和质量要求独立地检验收到的货物。 5.建立科学的资金使用程序 随着企业生产能力的不断扩大和职工收入不断增长,企业的流动资金严重不足,企业往往依靠拖欠供应商的货款缓解资金压力。但是,任何单位包括供应商的经济活动都是以利润为目标的,无限制的将资金压力转嫁到供应商头上,一方面会严重影响企业在市场中的诚信地位,减少企业赊购物资的可能性。另一方面,供应商为减少其负债风险和压力,会以抬高供货价格的方式来弥补,造成企业未来负债越来越大。而且由于企业流动资金严重不足及供应商情况复杂性,财务部门无法保证付款政策的一致性。在此条件下,财务部门付款政策的执行就存在较大的随意性,长期 以往,会导致财务部门付款过程中没有监督而产生财务部门有关人员以职谋私情况的产生。因此采购部门和财务部门要制定出一套切实可行的采购欠款付款政策,做好不因领导层的变动而中断。 三、降低物资采购成本的措施 1.制定采购预算与采购计划 制定采购预算的行为,就是对组织内部各种工作进行稀缺资源的配置。预算不仅仅是计划活动的一个方面,也不仅仅是组织政策的一种延伸,它还是一种控制机制,起着一种比较标准的作用。制定采购预算,是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测,是对整个采购资金的一种理性的规划。它不单对物资采购资金进行了合理地配置和分发,还同时建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时地检测与控制,确保采购资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高采购资金的使用效率,优化采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制物资采购成本的目的。 2.经济合理地选择供应商 供应商是物资采购管理中的一个重要组成部分。物资采购时,应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则,另一方面也能对采购成本有所控制,提高物资采购实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注。 (1)选择供应商的数量 供应商数量的选择问题,实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说,单一渠道增加了采购资源供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一渠道,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样,既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以不超过3—4家为宜。 (2)选择供应商的方式 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购,四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。在物资采购中,采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资,并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。 3.充分利用物资采购环境物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。 宏观环境是指能对物资采购组织怎样及如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整等各种因素。而微观环境则是指采购组织的内部环境,包括采购组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的物资采购策略应当充分利用外部市场环境为采购部门带来利益。充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需要物资多方面的市场信息。4.强化供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念,在物资采购管理中应该贯穿供应商管理的思想,也即是把对供应商的管理纳入物资采购管理的一个部分。这样,既可通过长期的合作获得可靠的物资供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低物资采购的成本有很大的好处。有以下两点值得注意: (1)与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得资源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给物资采购方带来长期而有效的成本控制利益。 (2)供应商行为的绩效管理 在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如:建立供应商绩效管理的信息系统对供应商进行评级,建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作,增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商不断改善供货行为,保证优质及时地供货,从而有效地降低物资采购的总成本。 5.物资采购全成本控制 在探讨物资采购管理中降低成本的问题时,应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所应该关注的是整个物资采购过程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购物资的价格。获得了低价的采购物资固然是成本的降低,但获得优质的服务、及时快捷的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时,降低采购成本不仅指降低采购物资本身的成本,还要考虑相关方面的利益。成本就像在U形管中的水银柱,压缩这边的成本,那边的成本就会增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反应,这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。 所以,需要建立全过程成本的概念,来达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。不应仅仅只看到最直接的成本降低,还应该从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。 参考文献: [1]温香芹:结合企业实际降低采购成本[J].河北企业, 2007(1). [2]薛 敏:加强材料采购的控制与管理探讨[J].会计之友(B版).2005年07期. [3]赵秀云 孙风娟 王连胜:如何加强企业的物资管理[J].辽宁经济.2006年07期.

企业采购成本控制论文

在学习和工作中,大家一定都接触过论文吧,论文是一种综合性的文体,通过论文可直接看出一个人的综合能力和专业基础。如何写一篇有思想、有文采的论文呢?下面是我精心整理的企业采购成本控制论文,仅供参考,希望能够帮助到大家。

摘要 :采购环节作为制造型企业生产过程的一个重要组成部分,关系到制造生产的后续进行,维持运营,保证产品质量。采购成本的控制对于制造型企业至关重要。有效的采购成本控制能为企业利润提供保障,为企业的运营流转提供更多资金支持,以低成本高质量增强企业竞争力。当前的制造型企业对采购成本缺乏有效控制,应建立完善的采购策略和采购计划,加强供应商管理策略的制定和实施。通过规范成本控制流程,构建完善的采购成本控制体系以及加强采购人员的管理予以解决。

关键词 :企业;采购成本;管理

目前,我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理,对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本,有助于企业竞争力的增强,降低企业的成本是一项非常重要的工作。

1、制造型企业采购成本控制的必要性

制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家,它的生产是大批量大规模,成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发,所需物资的采购,制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分,但却无比重要,因为它和各个环节紧密联系,物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断,就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关,这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重,可以说控制企业成本,采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润,则会影响销售数量。市场竞争激烈,没有产品优势,要用提高售价的方式,增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢?从制造型企业采购成本占比均值60%来看,如果控制销售量保持不变,采购成本降低5%,能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用,营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新,万众创业的政策以及简政放权带来的福利,越来越多的企业兴起,不乏制造型企业。产品不断更新换代,顾客的消费观念也发生了改变,相比过往有了很大的提高,倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力,放纵企业生产成本的不断上升,就会大大缩小自身的市场份额。所以说,企业必须要不断改进创新,降低成本。产品创新,管理观念更要创新,采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节,控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法,尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时,制定科学采购计划,将有益于采购的顺利完成,有效控制成本,为企业增效提利。

2、制造型企业采购成本控制存在的问题

采购人员对采购成本的控制存在缺陷

一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理,不注重培养采购人员综合素质,认为采购岗位没什么技术要求,采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能,导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强,可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处,却不是对企业最大利益的.物资,出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。

缺乏中长期采购策略方案

大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式,单纯注重加强与供应商的谈判能力,压低采购成本节约企业成本,这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用,但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系,且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢,长远发展才是上策。

缺乏完善的供应商管理策略

供应商的数量多,类型也多,合理甄别筛选也是重要的一环,但是即便筛选出最优供应商且与之合作,而没有完善的管理策略,也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫,对供应商没有清晰准确的定位,盲目追求眼前的利益,忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加,影响企业的长远发展。

3、解决制造型企业采购成本控制问题的策略

对于采购人员方面

企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员,建立合理严格的选拔标准,同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训,提升专业技能,顺应发展的需要;不定期的抽查审核,提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时,不是采购员专业能力不达标就是违规欺,理应受到惩罚,用严格的管控加强采购人员成本控制意识。

对于采购部门方面

(一)构建完善的采购成本控制体系分析市场环境,制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度,规范企业采购,使得与采购相关信息能够准确及时的把握,利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准,控制采购数量,合理调整采购计划,避免存货积压,增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程,即时调整采购质量、价格,有效控制采购资金的流向和流量,从而达到控制采购成本的目的。

(二)规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工,将职责具体到各个岗位,落实到人,保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量,运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划,根据生产需求,计划数量规划采购数量,保障原料物资供应,做到不闲置不浪费,从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展,现在有更多高效便捷的通道,采购管理的理念也要不断更新与时俱进,如:电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时,要采取多种多样的采购方法,将采购成本控制在合理范围之内。

(三)采购策略和供应管理方面

(1)建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性,可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书,交由采购部门负责人审批通过后,采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励,增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系,通过市场预测以及过往数据,加之生产部门进度,销售情况,做到采购有目的,合理高效运转。

(2)加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险,应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一,可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况,因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说,可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应,可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制,可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面,需要统计要素,分析利弊,掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存,关注其动态,采购选择从中进行,将供应商管理工作落实到人,专人负责,及时更新供应商动态,挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益,就要有效控制采购成本,合理地规划采购流程,避免不必要的浪费支出。目前,我国制造型企业对采购成本控制能力不高,需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究,帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。

参考文献:

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成本管理充分动员和组织企业全体人员,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,下面是我为大家精心推荐的成本管理论文参考文献,希望能够对您有所帮助。 成本管理论文参考文献 [1] 樊华论.现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003(06) [2] 李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009(07) [3] 张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J]山东:煤炭科技2004(02) [4] 孙雷平 浅谈企业成本控制存在的问题及对策 中小 企业管理 与科技2010(01) [5] 李政 采购过程控制 化学工业出版社 2010(06) [6] 刘红霞 企业成本管理前沿问题研究 中国工商 2011(09) [7] 李蕊爱 现代企业成本控制研究 中国商业出版社 2010(05) [8] 王桦宇 企业用工成本控制与法律风险防范:后金融危机时代的 人力资源管理 中国法制出版社 2010(03) [9] 樊行健 成本费用内部控制 大连出版社 2010(01) [10] 刘丽敏 生产者责任延伸制度下企业环境成本控制 冶金工业出版社 2010(04) [11] 黄雄明 企业质量成本控制 方法 与实践 中国标准出版社 2009 (03) [12] 赵振智 油田企业成本核算与控制研究 石油工业 2009 (11) [13] 蒋义 企业成本控制手册 立信会计出版社 2009 (08) [14] 克而瑞中国信息技术有限公司 赢在成本控制 大连理工大学出版社 2009 (06) [15] 王德敏 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 2009 (09) [16] 周云 采购成本控制与供应商管理 机械工业出版社 2009 (08) [17] 王淑敏 工厂成本费用控制精细化管理手册 人民邮电出版社 2010(08) 成本管理论文 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想,于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天,仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标,更重要的是要寻找一种能够提高 企业战略 地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”,通过企业策划,从源头上控制成本发生,从战略高度认识企业的各项经营决策,战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础,企业至关重要的不是某一项产品是否赢利,而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度,而战略成本管理要求管理者更新观念,换一角度看待成本管理工作。一方面,可以通过提高资源的利用效率,使有限的 经济资源得到充分开发与利用,在不增加成本的条件下,获得尽可能多的使用价值;另一方面,战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体,因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高,但却是服务于企业整体战略布局的,那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究,重点收集竞争对手信息,掌握对手的相对成本,从而做到知己知彼。同时,在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时,运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此,企业可以能动地适应环境的变化,统筹兼顾,做到当前利益服从整体利益,尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展:成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理,这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本,又获得了优于竞争对手的竞争优势,这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念,即使是运用了战略成本管理,所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理,只是战略成本管理的一种理念的运用,仍然存在不少问题,表现为: 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员,企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料,但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策,也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化,不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念,其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降,如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料,导致生产出的产品废品率高,而且,由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此,从成本效益观来分析成本管理目标,成本降低是有条件和限度的,某一项成本的降低,未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支,反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响,我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购,结束于产品销售,而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少,更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析,也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析,使企业很难明确自身的竞争地位,因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比,战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用,手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此,战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量,决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合,具有战略性、全面性、动态性等特征。因而,企业运用战略成本管理必须注意以下事项: 转变观念,树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革,更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明,传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与,树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作,它涉及企业的各个职能部门,要有效实施战略成本管理,就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力,以有效地维护成本管理制度的实施,做到全员参与战略成本管理。同时,企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观,树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标,使其更多地定位于企业外在的因素,如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统,其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始,直至最终产品消费者的相关活动的整合,具体内容包括:一是行业价值链分析,让企业明确自身在整个行业价值链中的位置,分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析,通过分析,设法消除不增值作业,改善增值作业。三是竞争对手价值链分析,通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼,取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合,从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业,再比较单元价值链上的成本与效益,从而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看,价值链上每个环节既会产生价值,同时也要消耗资源,即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析,企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善,有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理,以便与各项价值活动相匹配,并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外,企业还必须拓展信息来源 渠道 ,提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息,如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广,需要信息的数量较大,并需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成,因此,完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题: (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优,给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时,应根据各成本中心的特点确定重点考评指标,同时建立专项管理绩效考评指标体系,以突出重点,兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具,成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩,还要滚动追溯前几年的业绩,不仅能进行横向对比,还要能进行纵向对比,以弥补绩效衡量的不足,使评价激励体系更规范、科学。 参考文献: [1]仪铮,赵东辉,尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报,2007(3) [2]____,迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北 财经 大学学报,2001(1). 看了“成本管理论文参考文献”的人还看: 1. 成本管理论文参考文献大全 2. 采购成本管理论文参考文献 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 浅谈成本管理论文开题报告 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策

采购成本控制的论文参考文献

关于采购类的论文参考文献

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关于采购类的.论文参考文献一

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成本控制的论文范文

在日常学习和工作中,大家都不可避免地要接触到论文吧,论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。为了让您在写论文时更加简单方便,以下是我收集整理的成本控制的论文范文,欢迎大家分享。

一、我国物流企业成本控制现状。

随着市场竞争的加剧,我国物流企业意识到控制物流成本的必要性与加强物流成本管理的重要性,从物流意识的提升、物流人才的引进以及运输设备的革新各个方面都有所加强,因此物流业在某种程度上有了一定的发展,但是与物流发达国家比较,我国的物流企业在诸多方面有很多的不足,仍然不具备与其竞争的能力。物流成本严重过高制约着物流企业的发展,从广义上讲我国的物流企业进行物流业务时,在仓储、装卸搬运、包装、运输各个环节都应当控制成本的耗费。

二、我国物流企业成本控制问题原因分析。

(一)缺乏先进、科学的仓储管理技术。先进、科学的仓储管理技术,能够在提升工作效率的同时降低物流作业成本。

例如RFID技术是目前发达国家物流企业应用广泛的物流控制技术,然而我国物流企业的发展滞后还处于起步阶段,大多数物流企业的规模较小、信息化程度低、专业化人才很少、仓储技术未成熟运用于本企业,导致物流企业自身仓储水平落后,发展缓慢,导致企业的经济利益无法提升,并且仓库的建造成本、折旧费用、人力成本以及税负的提升使得物流企业的负担变得更加沉重,另外有的物流企业缺少资金购进先进仓储控制设备,增加了工作人员的工作任务,加大了货物的丢失几率,降低了仓储技术的提升。

(二)装卸搬运机械化程度低。物流业发达的国家在装卸搬运环节都是由机器来完成的,机械化劳动不仅可以解放人力提高工作效率而且还能有效降低货物的损坏率,从而降低装卸搬运的成本,以提高货物装卸搬运质量。而我国的物流企业机械化、信息化程度低,能够使用专业设备的物流企业很少,究其原因是为了节省开支,降低成本。

使用成本较低的人工劳动,但是对于装卸搬运这种反复次数最多的物流环节,劳动力的不断增加,只限于搬运小型货物,对于搬运那些大宗型货物以及对人体造成危害的货物,采用人力会造成人员的伤害,劳动力消耗过大的现象严重,从而影响装卸搬运的效率,给企业带来损失。

(三)包装设计不合理。我国物流企业包装设计缺乏科学性、合理性,是造成货物包装不当损坏货物的主要原因。很多物流企业没有充分考虑货物的特征和包装材料的经济适用性以及对环境的污染程度,对不同的货物使用相同的包装材料进行统一包装,特别是那些易碎、易腐、易变质的货物和精密仪器,如果包装形式和缓冲材料选择不当加之包装人员偷工减料没有责任感的去包装,以及在运输中碰上恶劣的自然环境的话,这样会增加了货物在运输过程中受到损坏的几率,这不仅仅会增加企业包装成本,加大重复作业的可能性,而且会使企业的经济效益无法提升,更重要的是影响到企业的物流服务质量。

(四)运输环节信息化程度很低。在物流发达的国家信息化程度普遍很高,然而我国物流企业的信息化程度低,信息化水平相对落后,对物流运输的实时监督难以实现,导致物流运输信息很分散,无法进行跟踪货物,来保证货物的安全,相关信息的堵塞,不利于向不同部门之间信息的传递;此外,有的物流企业没有将GPRS 熟练运用于运输车辆上,使得物流企业无法确定车辆位置及运输情况,突发情况难以应对,车辆运输专用过度,空车返回的情况经常发生,没有将可以重复利用的材料和客户退换的货物带回本企业,降低车辆利用程度的同时,降低了运输效率,增加了物流企业的运输成本。

三、解决对策。

(一)加强仓储技术的运用,提高管理水平。首先,RFID 技术可以对货物的盘点、分拣、移库进行统一调度,由终端来接受反馈的数据,实时控制货物的进出,操作简单降低了库存管理的难度,很大程度上节约了人工成本,提高了出入库产品信息记录的准确性;其次,要培养仓储人员的管理水平,做到加强仓储的合理性降低货物堆放的毁损率;最后,加强货物的安全防范,认真仔细地做好各项保护措施,防患于未然。RFID技术的成熟运用是物流企业在技术方面的重要发展,可以动态的监督货物的出入管理提高工作效率。由于仓储是物流的首要环节,提升货物在库的.安全性,才能很好地保证后续环节的正常进行,所以提升仓储技术显得尤为重要。

(二)加强装卸搬运机械化程度,降低劳动消耗。我国的物流企业机械化水平低是普遍现状,很多大型货物的装卸搬运工作依然是人工完成,这既影响了装卸搬运的效率,还严重消耗了劳动力,导致企业经济效益受损,所以提高物流装卸搬运的机械化是当务之急,企业应当租入或是购买装卸搬运的机器设备,对相关工作人员进行专业化培训,使他们熟练掌握操作技能,同时又要提高对机器的监控维修工作,这样减轻了人工消耗,提升装卸搬运的效率。在进行货物的装卸搬运时,由机器来完成,工作人员应当进行监督,在重要的环节适当的进行人工干预,保证装卸搬运环节的有序进行。

(三)树立节约意识,合理回收利用旧包装。我国的物流企业在进行货物包装时,过度使用纸箱、泡沫塑料以及胶带等包装材料,这不仅增加了包装成本,而且还造成对环境的破坏。

所以,我国的物流企业应当重视对包装材料的管理与控制,加强对包装人员树立节约意识,制定节约标准,对那些浪费包装材料的人员进行惩罚。还可以对包装材料进行合理回收利用,实行鼓励或优惠的措施,让顾客返回可以反复使用的包装材料,这样可以有效建立双方节约意识,保护了环境,包装物的重复利用,也减少了物流企业不必要的开支,而且在降低包装成本的同时,提升了对客户的服务。

(四)提高信息化管理,增加车辆利用率。物流企业应当建立物流信息网,实行信息化管理,对输运车辆进行监督与管理。物流信息系统的建立,极大地方便了企业以及客户查询物流信息,体现了物流信息的动态性和实时性。物流企业还可以根据物流的变化,随时调度运输设备,一方面GPS技术的推广实现了跨地区的服务,信息网络资源的充分利用,增加业务量,加快资金周转,节约运输时间,提高企业经济效益;另一方面物流企业应当在回程过程中寻找货源,为新的客户提供物流服务,减少空车回程现象,有效增加车辆的利用程度,降低空载率。

主要参考文献:

[1]段青莎.企业物流过程中的成本控制研究[J].财会研究..

[2]秦丹.物流企业作业成本管理研究[D].山西财经大学.2012.

中小企业物流成本控制策略 摘要:我国生产企业长期以来一直是重生产、轻流通,导致物流成本巨大。面对着竞争程度的加剧,以及第一利润和第二利润的逐渐衰竭,物流作为第三利润源泉及“降低成本的最后边界”,己受到越赖越多的企业的关注。如何降低企业物流成本增强企业效益,以及如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。本文首先从物流成本的概念、特征及其影响因素等基础理论入手,提出了企业物流成本控制过程中存在的问题,最终结合企业的实际情况寻找到了有效的物流成本控制策略。关键词:物流;成本;控制策略目 录第1章引言... 研究背景... 研究目的... 研究方法... 国外研究现状分析... 国内研究现状分析... 5第2章物流成本管理理论综述... 企业物流成本的涵义与构成... 物流成本管理的作用... 物流成本管理的基本原理... 物流战略... 物流成本... 物流质量... 物流服务... 物流标准化... 物流效益... 物流网络规划... 11第3章中小企业物流成本管理存在的问题... 物流信息化程度及管理落后... 企业物流信息化程度落后... 物流成本管理方法落后... 物流供应链成本过高... 运输费用过高... 包装费用过高... 存货商品储存费用较高... 传统的物流成本核算存在不足... 14第4章物流成本控制问题实例分析... 装卸搬运费用过高... 运输费用没有得到有效控制... 缺乏完善的物流管理体系... 15第5章中小企业物流成本管理的策略... 提高中小企业对物流成本控制的认识... 构建物流成本控制核算体系... 现代物流信息系统的构建... 物流外包... 绿色物流战略... 18结束语... 19参考文献... 20

采购成本控制相关论文参考文献

优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制 方法 。下面是我为大家整理的采购成本管理论文 范文 ,希望你们喜欢。

浅谈采购成本的管理

摘 要:通过对采购成本的分析,展开对采购成本控制的步骤论述,优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制方法。通过正确的方法解决成本控制的关键要素,才能使企业建立长期稳定的发展路线和竞争地位。

关键词:采购;成本管理;控制方法选择

中图分类号:F270 文献标识码:A 文章 编号:1008-4428(2013)10-20 -02

采购,是在市场经济条件下企业为获取商品或服务,而对获取对象的 渠道 、方式、质量、价格、时机等进行选择,且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为,而是从市场预测开始,经过商品交易,直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。

在整个采购活动过程中,一方面,通过采购获取了资源,保证了企业正常生产的顺利进行,这是采购的效益;另一方面,在采购过程中,也会发生各种费用,这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化,就是不断降低采购成本,以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点,关键的关键,就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。

一、分析采购成本

采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重,是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。

(一)狭义的采购成本

狭义的采购成本包括发生在采购过程当中,显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用,订购业务费用等),以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。

1、订购成本是为了完成交易活动,而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中,部分与订购次数或数量没有直接的关系,如设置采购机构或办事处的开支,都称作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动,如差旅、邮递、通信及餐饮等费用,都称为订购的变动成本。

2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、 保险 费用和税金等。

维持成本不容小觑,往往占采购成本的大部分比重,年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大,可在9%-50%范围内,超市类企业一般在20%左右,这主要取决于超市的存货政策。

3、缺货成本,因采购延误持续供给而造成的损失,如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。

(二)广义的采购成本

广义的采购成本也就是整体采购成本,也可称作战略采购成本,指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。

对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注,最终目的也是降低整体采购成本的花费。

从整体成本的各个功能出发,可将整体成本分为以下几种成本:

1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本,主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本;对供应商各项水平的审核产生的费用;原材料或零部件的鉴别过程产生的费用;原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。

2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。

3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用,库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。

4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。

二、制定采购成本控制方案

采购人员的最终目的是降低整体采购成本,在对整体采购成本进行分析后,应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。

(一)分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素

首先要按照狭义采购成本,分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素;然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。

(二)制定采购成本标准

成本标准作为成本控制的准绳,在成本计划中一般表现为各项指标,采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念,不同企业需要根据自身实际,规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。

1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。

2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期(如月份)的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。

3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

(三)制定采购成本控制规范,监督采购成本的形成

企业可通过制度建设,形成完善的采购成本控制规范,以根据控制标准,对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动,提高采购效率,杜绝部门之间的矛盾激化,还能预防采购人员的不良行为。首先,采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;其次要建立供应商档案和准入制度;同时,要建立价格档案和价格评价体系,组织专门小组,对采购物品的价格进行比较和分析,在此基础上,还应设置标准采购价格和成本费用标准,根据工作业绩对采购人员进行奖惩。 企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区,认为采购工作就是和供应商搞好关系,然后在这种关系基础上,与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言,这种情况是很危险的。在采购行为中,与供应商建立良好的个人关系固然重要,长此以往,就会产生企业对某些特定供应商的依赖,不利于企业寻找新的更好的供应商,不利于企业进行技术创新,也会在企业内部滋生腐败行为,损害企业的利益。

(四)及时纠正差错

对于成本差异发生的原因,查明责任者后按情况给予相应 措施 ,分别提出改进方法,并贯彻执行。

三、控制采购成本的关键因素

采购成本控制的关键因素,以制造业企业为例,是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。

(一)对物资采购的控制

生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购,统一供给,目的在于实现批量采购,降低采购成本。

采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据,结合库存情况,编制采购计划。组织采购时,要加强市场调研,坚持货比三家,推行竞争机制,实行优质优价的采购原则。同时,根据企业实际,确定采购额度审批权限,。此外,在市场上经常采购的物资,可实行定点采购。

(二)对物资入库与存储的控制

物资到达公司后,采购人员应及时填制入库单,库管员和验收员根据物资的不同形态,分别采取各种计量手段,准确计量,认真验收。财务部应该加强会计监督,审核合同或计划、发票、入库单规格,手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查,做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。

(三)对采购部的考核

公司定期下达成本控制指标,并据以对采购部考核:

材料采购价格差异=∑当年实际采购量×(当年采购价-上年采购价)

采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价

采购费用降低额=本年采购品总额×(本年采购费用率-上年采购费用率)

财务部设账单单独核算采购费用及损失。

四、采购成本控制方法的选择

企业的成本控制方法有多种可选:价值分析(value analysis ,VA)、价值工程(value engineering, VE)和ABC分类控制法(activity based costing);此外,企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的,一般包括实施准时采购策略(JIT采购)、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。

选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来,各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。

对于采购风险小、采购金额也小的一般产品,成本控制的重点在于降低采购管理费用,减少采购频率。其中,可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。

对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品,要求采购人员要具备充分的专业知识,利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析;此外,还要培养潜在供应商,利用有效价格竞争得到合适的采购价格,当然供应商要保持相对稳定。

对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资,除了要进行单件产品成本分析外,更重要的是要垄断资源,保证供应,与供应商建立稳定和坚实的供应关系。

对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品,则需要与供应商进行长期合作,进行有效的搭配组合,提高对稀缺资源的掌控能力。同时,要努力缩短付款周期。

采购的管理工作是一项系统的科学的工作,在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天,对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作,是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理,加强控制方法的多变性,有利于企业在行业竞争中的长足发展。

参考文献:

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作者简介:

刘陶然,男,河北廊坊人,东南大学MBA在读研究生,现供职于南京威立雅环境服务有限公司。

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关于采购类的论文参考文献

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关于采购类的.论文参考文献一

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失信被执行人,自己无法预定飞机和高铁,篡如果有出行方面的需求,只做百分百安全包过客票。

成本管理充分动员和组织企业全体人员,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理,下面是我为大家精心推荐的成本管理论文参考文献,希望能够对您有所帮助。 成本管理论文参考文献 [1] 樊华论.现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003(06) [2] 李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009(07) [3] 张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J]山东:煤炭科技2004(02) [4] 孙雷平 浅谈企业成本控制存在的问题及对策 中小 企业管理 与科技2010(01) [5] 李政 采购过程控制 化学工业出版社 2010(06) [6] 刘红霞 企业成本管理前沿问题研究 中国工商 2011(09) [7] 李蕊爱 现代企业成本控制研究 中国商业出版社 2010(05) [8] 王桦宇 企业用工成本控制与法律风险防范:后金融危机时代的 人力资源管理 中国法制出版社 2010(03) [9] 樊行健 成本费用内部控制 大连出版社 2010(01) [10] 刘丽敏 生产者责任延伸制度下企业环境成本控制 冶金工业出版社 2010(04) [11] 黄雄明 企业质量成本控制 方法 与实践 中国标准出版社 2009 (03) [12] 赵振智 油田企业成本核算与控制研究 石油工业 2009 (11) [13] 蒋义 企业成本控制手册 立信会计出版社 2009 (08) [14] 克而瑞中国信息技术有限公司 赢在成本控制 大连理工大学出版社 2009 (06) [15] 王德敏 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 2009 (09) [16] 周云 采购成本控制与供应商管理 机械工业出版社 2009 (08) [17] 王淑敏 工厂成本费用控制精细化管理手册 人民邮电出版社 2010(08) 成本管理论文 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想,于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天,仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标,更重要的是要寻找一种能够提高 企业战略 地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”,通过企业策划,从源头上控制成本发生,从战略高度认识企业的各项经营决策,战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础,企业至关重要的不是某一项产品是否赢利,而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度,而战略成本管理要求管理者更新观念,换一角度看待成本管理工作。一方面,可以通过提高资源的利用效率,使有限的 经济资源得到充分开发与利用,在不增加成本的条件下,获得尽可能多的使用价值;另一方面,战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体,因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高,但却是服务于企业整体战略布局的,那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究,重点收集竞争对手信息,掌握对手的相对成本,从而做到知己知彼。同时,在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时,运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此,企业可以能动地适应环境的变化,统筹兼顾,做到当前利益服从整体利益,尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展:成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理,这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本,又获得了优于竞争对手的竞争优势,这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念,即使是运用了战略成本管理,所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理,只是战略成本管理的一种理念的运用,仍然存在不少问题,表现为: 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员,企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料,但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策,也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化,不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念,其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降,如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料,导致生产出的产品废品率高,而且,由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此,从成本效益观来分析成本管理目标,成本降低是有条件和限度的,某一项成本的降低,未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支,反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响,我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购,结束于产品销售,而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少,更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析,也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析,使企业很难明确自身的竞争地位,因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比,战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用,手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此,战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量,决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合,具有战略性、全面性、动态性等特征。因而,企业运用战略成本管理必须注意以下事项: 转变观念,树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革,更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明,传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅,而取得更高的使用价值,从而大大提高企业的经济效益,企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略,取决于企业整个的经营战略和竞争战略,成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与,树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作,它涉及企业的各个职能部门,要有效实施战略成本管理,就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力,以有效地维护成本管理制度的实施,做到全员参与战略成本管理。同时,企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观,树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标,使其更多地定位于企业外在的因素,如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统,其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始,直至最终产品消费者的相关活动的整合,具体内容包括:一是行业价值链分析,让企业明确自身在整个行业价值链中的位置,分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析,通过分析,设法消除不增值作业,改善增值作业。三是竞争对手价值链分析,通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼,取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合,从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业,再比较单元价值链上的成本与效益,从而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看,价值链上每个环节既会产生价值,同时也要消耗资源,即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析,企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善,有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理,以便与各项价值活动相匹配,并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外,企业还必须拓展信息来源 渠道 ,提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息,如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广,需要信息的数量较大,并需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成,因此,完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题: (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优,给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时,应根据各成本中心的特点确定重点考评指标,同时建立专项管理绩效考评指标体系,以突出重点,兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具,成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩,还要滚动追溯前几年的业绩,不仅能进行横向对比,还要能进行纵向对比,以弥补绩效衡量的不足,使评价激励体系更规范、科学。 参考文献: [1]仪铮,赵东辉,尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报,2007(3) [2]____,迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北 财经 大学学报,2001(1). 看了“成本管理论文参考文献”的人还看: 1. 成本管理论文参考文献大全 2. 采购成本管理论文参考文献 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 浅谈成本管理论文开题报告 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策

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