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成本管理会计是新形势下管理会计和成本会计结合的新领域，其中风险成本管理会计又是其领域中的一个研究难点，本文有浅入深，从一个新的视角出发，对风险成本管理会计的研究认识进行一个新的探索。以下是我为大家整理的关于成本控制会计论文的范文，大家一起来看看吧!
谈会计工作者如何做好成本控制
企业经济管理欲求长远发展、最大利润。所应采取的根本方法就是采用更加高效、严格规范并且更加制度化的成本控制策略。在目前来看，成本会计的策略包括标准成本会计、责任成本会计和精益成本会计三种。每种会计策略在内容、特点、与作用上比较而言都有自己的优缺点，所以，对于一个合格的企业的负责人，应当根据自家企业的实际情况，选择合适的会计策略，使用不同的方法体系，降低企业成本。所以说，企业领导在企业成本管理实务要加深自我认识，以实现企业成本良好控制。笔者从事多年企业经济管理工作，结合自己在企业中从事经营管理工作的实践经验，对会计工作者者如何做好成本的多个方面进行分析与讨论。
一、存在于成本控制中的几点问题
成本控制是一个公司、企业的运营过程中最为重要的环节之一，因此应该引起公司的管理阶层和会计工作人员的高度重视。在传统的模式上，会计工作者的工作形式和工作对象比较单一，而且，对本公司、企业的经济方面并不具有明确的引导作用。而且部分会计工作者不具备过硬的专业水平和良好的专业素养。所以各企业应该合理调节，完善自我成本控制模式。用多种方式在最大程度上提高会计工作人员的综合素质、工作认真程度，督促做好企业成本分析。
(一)某些会计工作人员应的综合素质较低
会计人员的综合素质很大程度上影响着成本控制等工作的顺利进行和发展程度，对企业的成本种类、经济利益的都有决定性的影响。因此要求会计工作人员有良好的专业素养,过硬的职业技能，高尚的职业情操。但是目前来看,很多会计人员并不具备以上水平和能力。会计人员的素质对企业的经济利益有着直接的关系，会计工作人员的工作能力，管理水平低下，势必会对工程项目的顺利进行有极其不良的影响。
(二)部分会计工作人员对资金管理不利、监督不严
但目前来看,很多会计人员要不能做到合理的使用资金,主要应存在以下几个方面:第一,使公司、企业的资金与财务所承担着极大的风险。第二,不能完全合理的调配使用资金。很大程度上不根据企业已拟定的计划,完成项目的成本管理与控制，对企业造成很多不必要的损失。甚至有些会计工作人员对于加强经营管理,降低成本费用等等方面的常识都知之甚少以致出现等级投产紊乱等不良现象;此外，很多企业中的会计工作人员不能结合企业自身的实际状况加快工程结算,无法使投入的资金及早回收。并且没有对成本项目的成本执行进行全过程的监控，无法确保资金的合理运用。
二、成本控制专业会计信息的效益构成及问题的解决方案
成本控制方面广泛，它涉及企业的方方面面，所以传统模式上的统筹工作的拘泥于某一方面，而是一个具有主次关系的系统工程。要在大力宣传成本管理好坏是直接住在企业生存发展大局的同时，充分认识到成本控制在企业所开展工作各个项目中极其重要的位置，使广大员充分理解到成本控制的深意，并自觉地为企业谋福利、创发展。对资金的良好管理是实现财务管理的重要组成部分,是整个公司、企业全部工作质量的综合指标，也是作为一个合格的会计工作人员应具备的职业素养。工作人员应该合理地把计划，财务，物资邮寄的结合起来，并加以创新，使这三方面工作构成一个具有极高确定性的管理模式。要分工细化，严格的按照既定规则考核企业运营时各个项目的成本投入量。在源头上降低成本，解决问题。
(一)降低操作成本
经验证，在其他因素不变的特定的情况下，降低成本始终是影响利润变化的第一因素。而且，降低成本可以通过各种手段方式实现。在现有的经济体制、企业规模、技术水平、质量标准等各个因素的制约下，通过降低企业产品生产、减少办公消耗、提高生产效率、合理的控制管理等方式在最大程度上降低成本。通常来说，这种意义上的成本降低属于公司企业日常成本管理控制的范畴。不能让使公司、企业的资金与财务承担风险,要合理的调配使用资金。在最大程度上根据企业已拟定的计划,完成项目的成本管理与控制，避免对企业造成很多不必要的损失。
(二)增加企业的利润
适当的降低成本可以在很大程度上降低企业的利润，但是在有些条件下，最有效地策略是通过增加少量单方面成本获取较多的企业利益。当成本存在某些方面的变动时，其他因素与成本相互关联也必将发生改变。在成本降低需求与生产经营模式之间做出权衡这一取舍是目前来说成本管理极其难以回避的困难选择问题。而简单的以成本价格的高低来衡量容易造成某些方面的问题,所以只有把成本、价格、销量质量等决定因素良好的结合起来，相互联系，支持企业为保证质量，合理价格，扩大市场份额各方面对成本的需要，才能让企业在最大程度上获得利润,也便于进一步提高公司企业成本控制各项工作中的策略选择。
(三)从长远角度为企业发展提供战略支持
企业的长远发展需要从各方面为其提供战略支持，信息爆炸的当今很多的战略支持工作需要大量的成本信息与其形成良好的配合。公司、企业可采取较为进步的成本领先战略，要能自我控制强化控制管理，从最大程度上降低成本。想要增加企业的根本利益，关键点即是战略的合理选择与良好执行。要结合企业为实施战略对成本管理和成本自身管理的需要，在企业能够承受、企业战略许可的前提下，引导企业走向成本最低化。
三、结论
由于成本控制是一个企业根据一定时期预算先建立的成本管理目标，并在生产耗费发生以前和成本控制过程中对于各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，所以对于一个企业发展的常远角度来说，会计工作者如何做好企业的成本控制是一项很重要的工作，本文中提到了成本控制之中存在的问题和解决办法，首先必须要求会计工作者本身的素质要很高其次要降低操作成本从而从常远角度为了企业发展做一些选择，那么只有做到这些，一个会计工作者才能做好成本控制。
会计成本控制中的定额管理分析
摘要：实现利润最大化是企业的经营目标，企业的利润是总产值和成本的差，要使企业的利润最大，不仅需要增加企业的营收，还需要控制企业的成本。企业的会计成本控制是企业重要的内控内容，定额管理是进行成本控制的主要手段，和现代企业成本控制的发展方向相符。本文分析了定理管理的内涵进行了分析，在此基础上阐述了定额管理的组成，并具体说明了定额管理对企业发展的意义，以期加深人们对会计成本控制中定额管理的理解，更好地加强企业会计成本控制的发展。
关键词：会计成本控制;定额管理;内涵;组成;意义
定额管理是为了增加成本的可控水平，充分调动成本支出的合理性和科学性，调动员工的积极性和创造性，更好地开源节流，使企业的成本控制目标能够更好地达成。以往的会计成本控制大多是根据预算来进行，成本超支的部分再进行补足，这样实际上就存在制度、人员上的妥协，难以进行有效地控制。定额管理采取定额的方式，确定一定的成本标准来完成相应的任务、工作，这样就使得成本控制的目标更加明确，对于企业的会计成本控制效果更佳显著。
1.定额管理的内涵分析
定额，是指企业依据一定的技术组织条件，在自身的生产经营过程中，规定人力、财力、物力等来完成目标产品的生产的标准额度。其客观地反映了产品生产所需要的材料的数量，其主要的目的就是为了盈利，从节流的角度来对企业的会计成本进行控制，减少企业在生产经营上各个方面的消耗，以更好地实现企业的利润最大化。定额管理就是利用定额指标来合理配置企业的人力、物力等资源，以最小的代价换取最大的经济效益，在当前的企业成本控制管理中，定额管理是其重要的基础。
2.定额管理的组成
通过对定额管理内涵的分析，我们对其有了进一步了解，具体来说，定理管理主要由如下几个方面的工作组成：
考察经济活动
企业的经济活动周期往往很难进行把握，为此，预算的执行状况是管理者需要定期考察的内容，只有了解具体的执行情况，才能更好地了解预算和实际执行之间的差距，进而找到存在的问题，并对问题进行修复，使其按照既定的定额标准来执行，从而提升企业的成本管理水平。定期的经济考察活动，能够使企业的定额体系更加完善，使企业会计成本中的定额标准更加科学。
明确定额标准
定额标准是进行定额管理的基础，企业的定额管理包括诸多的对象，不但包括企业的预算定额、资金费用定额，还包括企业的劳动定额、物资消耗定额等，要确保定额管理的效果，就需要科学地执行定额标准。企业的成本控制是一个动态的过程，随着企业的发展、项目的推进，定额标准往往也会发生变化，为此，定额标准需要满足时效性，这样才能更好地对企业的成本支出进行控制。此外，我们还需要注意到，企业的类型差异导致企业的定额标准制定的差异，不同类型的企业要在把握自身实际情况的基础上，对其自身的定额标准予以确定，以保证其定额管理工作的正常进行。统计分析、经验评估等方法是企业进行定额标准确定时常使用的方法。
管理企业预算
企业会计成本控制的一个重要步骤就是资金预算，其在企业经营管理的全过程都发挥着重要的作用，成本本身就是资源预算，要对企业的成本进行有效地控制，就需要对企业的资金预算进行良好地控制。为此，项目立项阶段的严格审查是必不可少的，这可以有效地规避那些可行性小的项目，避免造成资源浪费和损失。为了更好地运行资金预算，就需要充分利用定额管理，以求将目标成本落实，加强企业的成本控制力度。
3.定额管理对会计成本控制的意义
成本经营透明度增加
在企业的成本控制中，定额管理占据着重要的地位，定额管理的各项业务与工作往往需要专门的人员来处理。规模比较大的企业，涉及的行业比较多，组织管理复杂程度高，需要设置专门的定额管理部门对企业进行成本控制。其不但负责定额管理制度的制定、具体工作的开展，还负责实施环节的协调和组织、事后经验的整理和总结，通过定额管理机构的设立，使企业的定额管理更加科学。当相应的定额标准制定之后，在企业成本控制实际工作中，各个具体部门就会按照标准工作。定额标准的制定是建立在企业实际、行业发展、市场走势等大量数据基础之上的，制定过程公开，各个部门的业绩情况都能从中得到很好地体现，这就使得部门之间的竞争加剧，竞争更加公平，管理更加透明。
事前成本控制得以完善
事后核算是财会部门工作的重要特点，当相应的支出确定之后，再对其进行分析、总结、评价，这样往往很难达到事前监督的目的，很难避免损失的发生。而定额标准的制定能够很好地改善这一状况，使财务部门成为一个具有事前、事中参与的综合管理部门，这样就能更好地进行成本控制。从企业的管理角度来看，事后管理和事前控制存在很大的差别，其发挥的职能也有所差异，事前控制是通过相应定额指标的设计，系统地对成本支出进行监控，对具体工作的开展有效地指导，增强成本控制效果。
工作协同配合水平提升
确定各个部门的职责范围是定额管理工作的核心工作，只有使各个部门对自己的职责范围进行明确，才能使其进行更加专业化、高效地管理。物资供应部门、人力资源部门、财务部门、运输部门等部门的作用不同，但是却组成了一个有机的整体，每个员工的工作看似不相干，实则是整体工作的重要组成部分。将这些具体的工作落实到具体的个人，建立工作人员定额管理网络，能够使企业的员工更好地达到定额标准。
企业定额管理水平的提升将使企业的经营目标更好地达到，实现企业利润最大化，不同部门往往存在不同的定额标准，各个部门需要将定额管理分级执行，并在考核中反映执行的情况，每个部门需要对不同的下级管理机构分配差异化的定额标准，这样才能从整体上完善成本控制体系，确保每个标准的执行人员都能充分发挥自己的能力，实现资源的最优配置，加强成本控制水平。当每个人都有任务，完成任务就成为员工的共同目的，员工的主动性和创造性就能得到更好地发挥，进而提升管理工作的质量，使企业获得持续发展的能力，控制了企业的成本，焕发了企业的生机。
4.总结
定额管理是为了增加成本的可控水平，充分调动成本支出的合理性和科学性，调动员工的积极性和创造性，更好地开源节流，使企业的成本控制目标能够更好地达成。本文分析了定理管理的内涵进行了分析，在此基础上阐述了定额管理的组成，并具体说明了定额管理对企业发展的意义，以期加深人们对会计成本控制中定额管理的理解，更好地加强企业会计成本控制的发展。(作者单位：张家口供电公司)
参考文献：
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[4]戴勤仿，王建坤.依靠定额管理加强成本控制[J]. 中国石油和化工，2002(09).
中小型医药制药企业成本控制研究论文
在日复一日的学习、工作生活中，大家都尝试过写论文吧，论文是讨论某种问题或研究某种问题的文章。那么你有了解过论文吗？下面是我整理的中小型医药制药企业成本控制研究论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要： 同大型企业相比，中小企业的优势在于对市场反应敏锐，经营决策更灵活，内部执行力强，能快速协调企业内部资源，使之效益最大化。但其劣势在于管理，主要依赖于经理个人能力，相对于成本控制，更重视企业的产量和营收。
关键词： 成本控制；中小型企业；中药制药；
新药品生产质量管理规范（GMP）已经施行几年了，GMP（GoodManufacturingPractices）是一套适用于制药、食品等行业的强制性标准，要求企业从原料、设施、人员、生产过程、包装运输、质量标准等方面按照国家有关法规达到卫生质量要求，形成一套可操作的作业规范。虽然制药行业标准和要求不断提高，但是在我国大多数制药企业中，依然采用传统的成本控制方法，较难实现成本过程的管理与控制。
一、制药企业生产成本控制现状与问题分析
（一）成本核算方法较片面，绩效考核不精准虽然药品生产更加透明化、更具可追溯性，但是企业在核算产品成本时，大部分中小企业未较好利用这一政策对生产的影响变化，在成本核算时，仍采用传统成本核算方法，将制造费用直接按产品品种或产量平均分摊，这种成本核算方法较粗糙，与制药流程没有紧密结合，无法充分体现各环节的成本及效率，使得成本控制也局限于单一的原材料或人工，并未从生产流程中综合考虑。其次，相对于成本控制来说，中小型制药企业更重视企业的产量和营收，员工考核大部分与产量直接关联，很少与质量挂钩，绩效考核不精准，这也使得成本控制很难得到落实。
（二）物料采购和储存不重视，合同签订不规范基于中药行业的特殊性，其原料大部分采购依赖于农户或个体户，并且受气候等自然因素的影响，原料价格具有较大波动性，对成本的影响也非常大。由于原材料是中药产品成本的主要构成部分，但是原材料的采购过程并未得到足够的重视，没有较好地落实合同签订流程，导致采购单价波动幅度和药材质量对成本影响较大。在原材料储存方面，大部分中小型制药企业较难实现标准化储存，即储存条件（包括温度和湿度）得不到很好的控制，在大量采购原料且短时间内无法全部投产的情况下，容易出现原材料变质的情况，从而产生相关损失。
（三）员工成本意识薄弱，企业信息化建设不够目前，大部分制药企业的员工，特别是生产部门的一线员工，缺乏成本管理意识，同时，由于中小型制药企业对信息化建设的不重视，使得较难从基层员工中获得信息，生产流程中的细节问题得不到重视，各部门之间信息也不能共享，信息双向沟通较难实现。随着国家对中药企业各方面政策的'不断出台，对制药行业的监管要求和监管力度也逐步增强。GMP政策的不断施行，为实现药品生产的更加透明化，制药企业生产流程制度的建立已经较为常见。上市药品的可追溯性、药品生产流程和生产工艺的固定性，为企业开展成本控制和成本核算也提供了思路，我们可以在企业落实GMP政策要求的基础上，充分利用生产工艺和流程，改进成本核算方法，加强成本控制。
二、企业生产成本控制方法与改进
（一）细化产品成本核算，改进成本控制考核首先，中药生产，其主要工艺流程具有固定性，主要步骤包括药材前处理、醇提、配液和灌装、包装等环节，如果在每个环节中增加一个物料平衡率的计算，也就能算出每批产品的生产在各环节的投入产出比，这个比例的计算也使得企业内部标准成本卡纵向比较及与同行业竞争对手竞争产品的横向比较，更好的反映产品成本可控制点，进行更精准的成本分析，从而达到实现降低产品成本的目的。物料平衡率的计算应当划分到每个班组，建立各班组核算台账，由各个班组各自负责所在生产线各环节的平衡率，一方面可以做好分析，与标准成本卡作对比，找出差异原因，寻找解决办法，另一方面，也能让其他部门得以了解和利用相关的信息，生产管理人员也能从中找出成本控制的着眼点。其次，对于制造费用的核算，可以结合作业成本法的核心，即明确作业成本动因，建立作业成本库。制造费用主要包括与生产相关的间接费用，应当结合生产流程，将生产环节和生产步骤梳理细化，确定作业动因，这一步骤中，应当考虑这一作业是否合理，是否会增加产品价值，剔除不合理作业，提高作业的合理性和科学性。最后，通过将成本核算细化至每个班组，明确各班组各岗位职责，随之各班组、各岗位的考核点也得以确认，达到成本控制的目的。成本考核不能浮于表面，应当将它落到每一个生产环节、每个岗位职责中，提高员工意识，加强成本控制。
（二）物料采购和储存标准化，加强内部控制制药企业，特别是中小型药企，应当逐步建立完善的物料采购和储存制度，在物料采购上，一方面，应建立合同档案登记制度，规范合同管理，与供应商在合同中明确采购价格，减少采购环节的价格风险。另一方面，中药材的采购流程应当逐步规范，落实询价制度，避免因供应商规模较小带来质量问题，降低采购环节的质量风险。由于中药材在物料储存环节，温度和湿度的变化对药材的品质、重量等会有重要影响，因此不仅需要设立专门的物料仓库，还应当对仓库实现恒温恒湿的储存条件，让药材的储存实现标准化，减少中药材因气候、储存环境变化因素引起的变质、损坏等现象，降低物料管理损失。内部控制的加强和完善能够提高企业经营的效率，降低企业舞弊风险。医药制药企业在物资采购过程中，应当加快落实合同管理制度，让采购流程更加规范化，进一步提高采购流程的效率。在物料保管方面，应当逐步完善物料储存标准化流程，加强内部控制，减少物资因变质或舞弊引起的损失，从而降低企业成本。
（三）建立信息共享，增强全员成本意识信息的使用对成本核算和成本控制的影响也越来越重要。原材料投入和产出的比例，生产部、物料部和财务部各部门之间各自核算，相互之间信息缺乏，不能实现共享，成本控制无从下手。实现信息的互通共享，成为生产制药企业成本控制的一个突破点。信息化的建设依赖于信息系统，很多人误认为这是计算机编程或服务器等硬件设施，实则不然，信息系统建设的核心仍然是企业自身信息化流程的梳理和落实。在生产流程的基础上，将每个生产环节的信息记录在相关文件和表格中，比如采购信息、物料入库信息、投料信息记录等等，对于中小型企业来说，如果没有投入信息化硬件设施，可以通过岗位间、部门间文字表格的传递，实现信息共享。
三、总结
综上所述，对于中小型企业成本控制，应当充分利用现有资源，重视生产各环节的基础信息。一方面改进成本核算的方法，将成本核算细化至班组成本核算，加强成本核算的考核，另一方面，企业应该落实各部门之间的信息共享，加强内部控制制度的建设，将成本控制与制药企业的GMP规范结合。此外，制药企业要想降低企业成本，还应当考虑企业物流运输成本、应收款资金回流的管理等角度，落实相关的制度建设，成本控制不是单一部门的工作，需要公司层面的统一协调和管理，需要每位员工、每个部门的积极参与。
四、参考文献
[1]欧阳清，杨雄胜.成本会计学(第二版)[M].首都经济贸易大学出版社,2008.
[2]王先福.作业成本法在制造企业中的应用研究[J].经营管理者(11):217.
[3]程晓瑜.医药生产企业成本控制现状与优化策略初探[J].财会学习,2016(11):136-136.
物流业作为近年来的新兴服务行业发展迅速，然而物流成本过高是人们逐渐开始意识到的理由。下面是我为大家整理的企业物流成本控制论文，希望对大家有帮助。
供应链视角下企业物流的成本管理研究
摘 要：在当前的社会发展形势下，市场竞争环境在不断地变化，企业在发展过程中降低运营成本的机会越来越少，然而在供应链视角下，物流成本管理无疑是企业实现自我二次发展的有力途径。通过供应链视角下的物流成本管理，企业可以减少成本投入，增强企业自身的竞争力，最终实现长远化的发展。在此基础上，本文主要针对供应链视角下的企业物流成本管理方式进行分析和探讨，同时提出了相应的思考和见解。
关键词：供应链视角 企业物流 成本管理 探讨
经济全球化的发展趋势，使得各行各业的企业内部运营环境出现了极大的变化，企业物流活动的范围以及规模都在日渐拓展，与此同时，就不可避免地会增加资金投入量，在此市场竞争如此激烈的社会环境下，大多数企业都开始将物流成本控制作为企业管理的重点和要点，力求将目光放的更加长远，将传统的简单成本运营模式转化为综合物流成本管理模式，这一改变是企业发展和进步的表现。而在此发展形势下，只有明确供应链视角下的企业物流成本管理方式，方可为日后各个行业内的企业高效发展奠定坚实的基础。
1 供应链视角下对企业物流成本进行考虑
物流对于企业的发展来讲是极其重要的组成部分，也逐渐成为企业发展的重要推动力，物流本身就具有一定的特殊性和综合性，属于一项系统性较强的活动形式。在此过程中，可对供应链上下游企业的经营模式进行有机结合，从经营主体的角度进行分析，使之联系更加紧密，同时对物流成本支出数据等进行考察。供应链视角下的物流成本考察应从以下几个角度进行。
第一，对企业的物流成本进行把控。从供应链的角度进行分析和观察，企业物流成本可表现在企业物流活动费用支出、企业会计核算中所提供的其他支出，此外，相应的还会涉及产品分销商亦或是原材料供应商，很多企业经营者都会为了提高经济效益，并明确经营实体和价值变化之间的支出数额，使得最终的物流成本的控制更加全面和精准。
第二，对效益和费用进行分摊。分工协作的生产模式，使得企业运营中的部分活动在落实过程中，产生供应链节点与成本、效益之间的配比不均衡的情况，只有重点从供应链层面对物流成本进行评价，方可令收益和成本在渠道成员之中实现有效分摊，并对企业运营中的各个节点加以激励，从供应链角度，使得市场活动的开展更加顺利，同时更具全局性和科学性。
第三，对供应链伙伴关系予以优化和协调。在对物流成本进行评价的过程中，如若从供应链管理层面入手，将会把实际消耗量作为可靠的数据支撑，进而对供应链视角下的物流成本管理全过程进行计算和把控。比如，可将成本投入到产品、渠道和顾客等，对各类的产品予以精准反映，与此同时，对产品、渠道以及顾客等加以优化，构建良好的供应链关系机制。
第四，增强内部物流管理能力，提高供应链自身的竞争实力。从全局性的角度对整个企业的供应链物流成本进行分析，可对分销商、顾客、供应商以及运输者的关系予以协调，逐步达到物流作业链条的无缝式管理，不仅可以提高供应链的竞争实力，还可使得企业物流管理水平得到相应的提高。
2 我国企业物流成本管理中的问题汇总
和发达国家相比，我国的物流成本相对较高，企业的物流成本管理对于整个企业的经济效益的获取来讲具有直接影响。因此，企业的物流成本管理是极其重要的，特别是当前的供应链物流成本管理工作中仍旧存在着许多的问题，亟待进一步解决和处理，通过对这些问题进行总结和分析，主要体现在以下几个方面。
物流成本管理和控制意识较为薄弱
最近几年来，物流成本管理和控制，被越来越多的企业所重视，但是仍旧有部分企业无法从供应链层面对物流成本管控工作的落实进行分析，导致最终的物流成本管理水平无法得到提升，也出现了单项物流成本高低不一的情况。这些问题出现的根本，无外乎都因为企业未能从供应链角度认识物流成本管理的作用，忽视了物流成本管理的实际价值[1]。
物流成本核算体系不健全，供应链物流成本管控的作用易被忽视
至今为止，我国仍旧缺少健全的、统一化的物流成本核算体系和机制，未能基于物流成本管理给予框架结构和管理模式方面的借鉴，同时伴随着管理系统和管控工具的缺失等问题。与此同时，在大多数企业的运营和发展过程中，物流活动普遍存在费用记录不精准和不合理等各类问题，甚至还有部分企业直接忽视了供应链层面下物流成本管理的作用，这就无疑会给企业之间的物流活动的开展增添难度，无法达到物流全过程的管理和控制。
物流成本管理设置理念下，无法适应供应链管理的变化趋势
在以往的管理模式之下，企业无法实施统一化的物流成本核算，这就导致只有极少数企业可以从全局性的角度出发，完成物流成本管理体系的构建任务。此外，此种分散式的管理方式，还会引发物流成本信息失真的问题，难以运用成本管理的途径，对物流流程加以优化，导致最终所制定的低成本战略仅仅成为口号，不能高效落实到实践中，这对于企业的发展来讲无疑极为不利的[2]。
3 从供应链的角度对企业物流流程进行分析
所谓的供应链指的就是事先做好规划，而后通过分销、计划、仓储以及获得的方式，使得客户与供应商之间达到无缝衔接的效果，满足客户的产品应用需求，其中的物流是一种相对较为系统化的资源流动性手段，它集合了科学的管理思维，融入了现代化的思想，将供应链上下游经营主体进行联系，最终获取更高的经济收益[3]。
从供应链层面对企业物流成本进行把控，无疑会涉及物流活动的各个环节，还会影响供应链体系的作业全过程，还可关系成本费用的实际消耗量和支出量等，究根结底地说，就是从供应商这一环节开始直到客户，降低正向和逆向的全部成本。所谓的逆向成本指的是涵盖着保修、回收、售后、退换等方方面面活动的物流费用。而正向成本则包含了产成品、原材料以及中间品等实物所产生的全部费用。
4 从供应链的角度对物流成本管理进行分析
物流成本管理的根本就是要对物流成本进行管控，最为关键的是要运用成本控制手段，对企业间的物流活动进行合理调控，这将直接给企业日后的经济效益带来影响，也会制约着其自身的竞争能力，对于企业的长远化发展具有极其重要的作用。所以，我们认为企业要基于运营规律和发展趋势，对供应链成本管理机制加以完善，构建与之相对应的管理体系，最终为企业的决策提供相应的保障和有力的支持[4]。
增强企业内部人员对于物理成本管理价值的认知
企业每个运营环节和各个部门，都要重视成本控制的作用，保证每项活动均可以高效落实。所以，首先企业内部管理人员就应当积极履行自身的职责，将物流成本管控理念渗透到工作实践中，树立更为科学的物流理念。与此同时，构建满足顾客需求的物流成本管控机制，并和外部环境实现协同运作，制定切合实际的物流运营规划方案，在企业的供应链上，为企业提高内部竞争力奠定基础。
基于供应链管理需要，构建系统化的物流成本核算机制
供应链节点企业的市场目标具有一致性，它的物流核算方式从理论上来讲，也需要做到有机地统一。通过对现阶段每个企业物流成本核算工作的情况进行分析，而后发现了较为普遍的问题，即各自为政落实工作。基于此，核心企业可以选择在各个节点之中将《企业物流成本构成和计算》落实到实践中，与此同时，秉承着适度、准确的原则，将会计核算资源作为物流成本管理的数据参考，而后还可借助其他的方式，对隐性成本进行深度发掘，最终使整体的物流成本控制更为完整[5]。
此外，还可对企业物流成本中的重要组成内容予以了解和掌握，将其作为日后物流成本项目管理的基础和重点，还要对物流成本支付形态层面加以考虑。在确定物流范围的基础上，提高物流成本管理控制水平，发挥物流成本核算机制的作用，为接下来的物流成本控制工作的落实提供制度保障，也可使物流管控行为更具针对性和规范性，提高管控过程的工作效率，为整个公司的运营和发展注入源源不断的动力。
对企业物流管理组织模式进行优化
企业的运营发展中，可以将物流成本管理作为其他成本管理的重要因素，并使其从中分离，构建系统化的、一体化的物流成本管理方案，从单独层面逐步开展全方位的物流成本管理工作。
我们有理由认为若想从供应链视角下做好物流成本管理工作，就要首先做好规划，持着清晰的思路，使得整个企业均可实现集中管理和控制，待到条件成熟以后，再通过类似于自负盈亏的分公司管理模式，对物流成本管理工作进行重新组织和构建，直到它和供应链的管理需求相一致，并实现共同仓储配送和共同物流系统投资两个方面的目标，实施高效的、趋同化的管理，保证管理方式的适宜性和计算工作的科学性。
构建系统化的物流成本管理和控制机制
企业物流系统中涉及诸多的因素和要点，这些互相制约、影响的体系无疑是促进企业发展和进步的动力源泉。因此，企业若想降低运营成本，就必须紧跟时代的发展趋势，意识到供应链视角下物流成本管理工作落实的重要性，具备全局性的思维，运用成本预算、成本控制、成本核算和成本决策等措施，使得最终的物流成本控制体系的构建更能满足企业的发展趋势。
此外，企业负责人还需将企业成本管理体系与物流成本管理体系进行有机融合，实现无缝对接，对供应链物流成本的管理水平予以明确，逐步形成系统化的管控方案，为企业的长远化发展提供动力，也可提高企业内部管理效率，增强竞争实力。
5 结语
综上所述，在当前社会主义市场经济迅猛发展的时代背景下，越来越多的企业负责人感受到行业内部的竞争压力，加之全球经济一体化的发展趋势，若想在此社会发展形势下立于不败之地，就要对企业发展中的各个环节进行管理和控制，使之更具活力，从而为其提供源源不断的动力支持。通过对许多文献资料进行分析，而后发现企业的发展过程中，大多数已经定型了管理模式，很难大幅度地减少投入成本，但是，供应链角度下的物流成本管理无疑是新的机遇，建议对此问题予以重视，从本文中建议的角度入手，明确其重要作用，为企业的稳健运作奠定坚实的基础。
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物流企业的成本制约论文
[摘要]物流业作为近年来的新兴服务行业发展迅速，然而物流成本过高是人们逐渐开始意识到的理由，如何制约物流成本成为物流企业需要考虑的重要理由。制约物流成本可以提高企业、国家及社会的经济效益。本文就目前物流企业中物流成本的制约目前状况及造成物流成本浪费的理由，在仓储成本、运输成本、包装成本等方面提出在未来的经营中该如何降低物流成本。
[关键词]物流企业;物流成本;成本制约
[]A[文章编号]1005-6432(2014)49-0034-02
近年来，随着计算机网络、电子商务的发展，企业对物流的需求增大，企业对物流重要性的认识逐渐深化，物流企业应运而生。具体而言，物流企业是为客户提供物流及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品——物流服务。物流企业提供服务过程中所消耗的活劳动和物化劳动形成了企业的物流成本。然而，由于物流行业发展迅猛，企业没有及时对营运成本进行有效管理和制约，造成成本浪费现象严重，影响了企业的经济效益。因此，如何加强成本制约、降低物流成本成为物流企业需要考虑的重要理由。
1物流成本的概念
物流成本包括狭义成本和广义成本。以上所说的物流成本就是狭义的物流成本。广义的物流成本则是狭义的物流成本再加上客户服务成本。现实中常有企业因为物流服务水平低，造成客户不满意，而失去现有客户与潜在客户。这种情况所带来的损失，就是客户服务成本。除特别注明以外，文中所述的物流成本均为狭义物流成本。
2物流企业成本制约目前状况及存在理由
物流企业成本制约目前状况
中国市场经济在不断地发展，市场竞争也随之越来越激烈，商家之间同等货品的价格比较也愈演愈烈，企业为了保证利润，开始考虑如何降低成本，而第三方物流这种以合同的方式提供系统的、综合的物流产品，可以帮助企业减少库存及运输的费用，成为企业的“第三利润源泉”。然而我国第三方物流还处于起步阶段，与国外还存在较大的差距，在物流成本与GDP的关系方面，物流成本占GDP的比重较大，从2004年到2010年，我国的社会物流成本占GDP的比率分别为、、、、、和，平均值为，而美日欧等发达国家的这一比例仅为10%左右。
物流企业成本制约存在理由
第一，在我国，物流业作为新兴的服务产业在最近几年得到了迅速发展，由于物流业进入门槛低，监管分散，“小、散、差、弱”的主题格局制约了行业整体竞争力的提升;缺乏规模效应，许多先进的物流系统未被真正引入和使用，并且绝大多数物流企业仍未意识到物流成本的重要性，因此，物流成本制约一直没有进行较好的实施;第二，企业对物流成本的核算标准不统一，缺乏统一的统计口径，不利于管理者对物流企业的经营业绩、管理效率和发展前景进行评估，从而制约了物流企业的发展;第三，物流企业的对物流中的安排不合理导致物流成本过高。
3造成物流企业成本浪费的理由
产品本身造成的物流成本浪费
对产品的包装、装卸、运输、保管和流通加工等都构成了物流成本，所以产品本身对物流成本有很大影响。首先，产品价值对物流有直接影响。产品价值高，对运输过程的要求就高，就会相应增加物流成本;产品价值低，物流成本就会较低。但产品价值也要与产品的重量联系起来辩证看待，比如煤炭、沙子这类产品价值低但重量较大，所以运输成本较高;而珠宝、高科技产品的价值高重量较低，这类产品的运输成本低但存储成本高，也会增加物流成本。
物流安排不合理造成的浪费
物流合理化就是使物流设备和一切物流活动趋于合理。这对物流企业节约物流成本起了至关重要的作用。物流合理化可以提高物流效率，减少资金、资源不合理占用，缩短工作周期，从而节约物流成本，物流合理化关系到了企业效益，是管理者应当重视的一个方面。物流企业应重视物流的路线和使用的运输工具上的安排，避开重复或迂回路线，造成时间成本浪费;运输工具安排不合理也会对物流造成不必要麻烦，造成货物损坏或丢失，或增加运输成本，造成成本浪费。
4物流企业成本制约策略
仓储成本的降低
仓储是对进入仓库的物品进行储存和保管。仓储是物流流程中的一个重要环节，良好的仓储环境可以防止产品出现损坏、变质等现象，不但可以减少不必要的人力和物力，而且可以减少经济损失并且赢得客户的信任，保持长期合作关系。要做到降低物流成本必须做到仓储合理化，包含以下几个方面：①先进先出原则。先进先出原则是指先入库的产品先发出。是为了防止库存商品因保管时期过长而发生变质、损耗、老化等现象，特别是对保质期较短的商品来说尤为重要;②对货物进行分类，可以将同类货物堆放在一起，将易燃易爆的货物单独放置，也可依据进货、发货频率来确定货物存放位置;③对货物种类数量做好标记。这样可以让工作人员更容易找到货物，提高工作效率。
仓储过程中货物难免会有磨损，物流企业要做好货物的保养：首先，严格验收入库货物。在验收入库货物时，了解货物的质量状况和货物对存储的要求。然后安排合适的存储仓库，避开能互相产生作用的货物存放在一个仓库里，同时做好防潮工作，对仓库温度进行制约，定期检查货物，出现理由及时调整，保证货物质量水平。其次，对货物进库出库做好记录，定期清点货物，防止货物丢失。最后，做好仓库清洁卫生，避开虫鼠类危害货物。
运输成本的降低
物流成本中运输成本占的比重较大，制约运输成本，并且保证运输的安全性和快捷性，达到运输成本合理化制约要求。运输工具的选择，装载功能合理化及运输路线的选择都决定了运输成本。
货物自身的形状、价格、交货日期、交货地点等特点决定了物流过程中的运输工具的选择，运输工具要保证经济性、安全性、时效性。因此，选择运输工具要根据货物的特点及对物流时效的要求，在保证货物不受损失的情况下选择廉价的运输工具。合理的装载方式能提高装载水平，充分利用装载容积和限定载重量，降低运输成本。装载方式合理化包括：①轻重配载，将重量大，体积小的货物与重量小，体积大的货物组装，提高运输工具使用效率;②解体运输，体积大、不易装卸、易损坏的货物可以解体拆卸，分别包装;③组合运输，减少空载，在运输工具运货到目的地后，再安排好回程货物，减少运输成本。
物流企业在选择运输路线时，要多收集整理路线信息，合理选择运输路线，既可以减少运输成本也可以节约时间，优化路线策略包括：①图表分析作业法。在图上标出货物运出地、运入地、调运量及两地距离。然后根据就近供应原则，在图上制订商品调运方案，并不断调整，使运输路线最短，最后将结果填入商品调运平衡表。②表上作业法。在表上求解总运费最低的调运方案，然后不断调整，找到总运费最低方案。③节约里程法。根据每个客户的送货地点，组合出一条巡回路线，这样一条路线的路程必定小于单独给每个客户送货的路程。
包装成本的降低
在设计包装时要考虑货物的形态及特征，保证货物在运输过程中不会受到损害。选择包装材料时要优先考虑低价、轻薄、环保可循环利用的材料以降低包装成本，也可以对包装材料进行改造和创新，以便可以用更加物美价廉的材料进行包装。
在包装作业方面，包装尺寸标准化可以对包装物进行大批量生产，降低了单位包装物的成本，同时也提高了工作效率;大规模使用机械包装，机械作业既省力又省时，可以大大提高工作效率，并且可以减少劳务工资成本，从而降低包装成本。
装卸搬运成本的降低
改善装卸搬运作业包括：①减少装卸次数。装卸在物流过程中发生的频率较高，而高频率的装卸不仅会造成物流成本增加，而且会对货物造成一定损坏;②减少与货物本身使用无关的物质，否则，在反复的装卸过程中，会形成无效装卸，造成装卸成本浪费。③包装合理化。包装材料尽量选择轻薄的材料，包装尽量简单、实用，减少装卸过程中对包装物的劳动输出。
5结论
随着物流企业的发展，对物流企业的成本制约已成为必须解决的理由。本文介绍了物流概念，分析了物流企业成本制约的目前状况和存在的理由并分析形成理由，针对理由提出了解决策略。从仓储、运输、包装和配送等角度阐述如何降低物流成本，提高企业效益。得出的结论是：我国的物流企业成本制约存在很大的理由，这与我们的国家仍未制定相应的政策法律有关，也与我们缺乏制约成本的理念有关，所以，我们要增加制约成本的意识，分析出成本浪费的理由，从仓储、运输、装卸搬运、包装和配送等角度分析如何才可以降低成本，在这一系列链条中合理化提高效率，降低成本。
参考文献：
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企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点：成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。
物流成本在企业总成中占很大比重，科学地核算物流成本、有效地控制物流成本成为我国企业提高经济效益的重要途径。下文是我为大家整理的关于企业物流成本控制方面论文范文的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈企业物流成本管理与控制
摘 要：物流成本的管理是利用成本来管理物流，或者说是用成本为手段的一种物流管理方法。因而物流成本管理成为企业物流管理的核心内容，对企业提高服务水平和加强管理效率起着举足轻重的作用。在参考了众多国内外文献后，以企业物流成本的管理和控制为研究对象，在基础理论、管理策略和控制机理等几个层面对企业物流成本管理进行了深入的研究。
关键词：企业物流成本管理;成本管理;成本控制
1 企业物流成本概念
企业物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。企业物流成本也就是指微观物流成本，包括货主企业和物流企业成本。由于分析企业角度不通，物流成本的分析角度也不同。在本文中，进行物流成本管理和控制系统的分析时，所指的都是货主企业物流成本，而它又包括制造企业和商品流通企业。
2 企业物流成本管理存在的问题及对策
存在的问题
虽然，越来越多的企业对物流成本的管理给予了极大的重视，但在企业的实际物流成本管理过程中，很多问题日益凸显，给物流成本管理带来了困难，表现为：(1)企业不能从战略的高度上认识到物流成本管理不是简单的计算，而是对物流成本管理所有要素总成本的控制。(2)不能够全面的把握企业在实际的物流业务中的外部成本，导致对于物流费用核算不清。(3)没有对顾客的需求进行详细的调查与区分，因此，没有对客服水平和物流成本作出好的权衡，导致物流成本分析失误。(4)忽略了物流成本管理的信息化趋势。
解决策略
(1)建立物流成本的整合管理。
由于企业的物流系统由多个系统组合而成，包括运输，仓储，装卸，搬运，配送，包装，流通加工等，这些系统看似独立，实际上是相互联系，相互制约的，如果要实现总成本的最优化，那么必须树立系统观念。用系统的观点和系统的思维来解决问题，使各个方面能够协调发展，统一为总成本服务。如果在实际工作中，过分的注重个别活动的成本降低，那么将很有可能忽视整体效益。除此之外，还要建立起现代化的运作方式和管理系统，树立现代化观念，通过信息化的方式改善物流成本管理。
(2)建立正确的物流成本的核算机制。
物流成本的核算是十分重要的一个环节，它能为企业提供正确的数据，也是企业进行计划和决策的依据。在核算过程中，对数据正确及真实性的把握是非常关键的，因此企业必须获得可靠的数据，由于现在我国还没有统一的核算标准，企业有必要根据自身的实际需要，建立起一套符合自身的核算规划系统，并利用该系统对各个方面进行核算管理。
(3)建立完善的客户服务管理机制。
对于企业来说，要保证经济效益，顾客是最重要的着手点。随着物流的发展，现在很多人也提高了对物流服务的要求，比如从时间上要缩短，品种要齐全等。为了更好的满足顾客的要求，企业必须关注顾客服务的管理。要想从顾客服务方面来寻求降低物流成本的途径，就要确定提供什么样服务水平。针对不同的顾客，企业要制定出不同的服务水平。首先企业要对顾客进行调查和整理，按顾客的不同需求进行分类，然后相应提供不同的服务水平。对顾客的服务与企业成本做对比，建立盈亏分析表，找出最合适的尺度，既能满足顾客需要，又能使企业盈利的方案。在制定好计划后，对该计划的实施结果进行考核。此外，企业应该在平时的服务中注意从多方面提高自己的服务价值，如从差异化着手，从战略上取胜。另外，并不是确定好服务水平就是解决了问题，环境中的不定因素非常多，企业要根据周围环境的变化时常对这个指标进行研究和调整，最好能够事先对环境的变化作出预测。
(4)整合供应链资源管理。
现代企业竞争已经不再是单纯的独立企业间的竞争，而是转变成了供应链之间的竞争，甚至可以是超越了国界的供应链间的竞争。企业在这样的形势下，需要做的是转变自身的竞争态度，提高供应链竞争的意识，利用现代信息系统，将供应链上的企业联结起来，取长补短。进行供应链资源管理的目的就是要通过对链上各个企业之间进行协调，使整个供应链能快速灵活的运作，提供更快更好的服务。要提高供应链管理效率，可以从以下几个方面入手，一是供应链网络商品销售系统的设计及优化。二是做好供应链的库存管理，否则会存在库存积压成本或缺货成本，这都会增加整个供应链的成本，因此需要供应链上下游企业加强信息沟通，能够使企业生产和销售一致。三是要建立良好的伙伴关系。企业要细心选择自己的伙伴，并能够做到与合作伙伴共进退，达到双赢的目的。由于环境多变，供应链合作伙伴成员只是有限理性的原因，会导致产生一些多余的成本，由此，企业有必要对合作伙伴进行激励政策。
(5)建立现代化的物流信息系统。
现代企业的物流成本，应该关注物流业务运作中产生的信息系统成本，而不单单是局限在以往的物流实体运动消耗。因此，要做好企业物流成本管理，也不能忽视对信息系统的管理。企业的整个运作体系，可以看成是几大流的集合，包括商流，物流，信息流和资金流。随着时代的发展，除了物流以外的其他几大流都可以通过Internet来传输，只有物流是办不到的，必须要通过实物的运动来完成。但是，我们不能简单的认为物流就是脱离了信息流的。物流运动的方向，方式等也是要通过信息的导向作用才能完成的。通过信息传递，可以有效的防止库存剩余或者不足而引起的多余的成本损失，还可以根据得到的信息及时的对企业的工作安排进行调整。企业有了自己的信息处理系统，可以提高销售，配送的速度，提高客户满意度，又可以节省时间。因此，我国企业又必要提高对信息系统的重视度。
关于企业物流成本控制的建议
(1)将经济范畴与技术范畴合为一体。
要做好物流成本控制工作，就要认清什么是物流成本控制，从哪些方面可以做好物流成本控制。物流成本从字面理解来看，是属于经济范畴的概念，是一个与经济活动有关系的概念，如果从技术角度看的话，物流成本是需要计算的，因此它又涉及到技术方面的问题。当我们从经济的角度看待它时，我们要研究先进的管理理论来进行成本控制，比如采用绩效考核，或者采用管理学里的激励措施，领导理论等提高成本控制效率。当从技术的角度看待它时，要研究先进的计算方法，或者采用一些技术性的手段来完成物流运作流程。 (2)将物流成本与客服服务质量合为一体。成本与服务质量的联系与矛盾，本文中已经论述不少，这也是一个根本性的问题，由于二者之间存在二律背反性，所以在进行成本控制时，顾客的服务质量是一个必须考虑的因素之一。要降低物流成本，但也不能牺牲顾客服务质量，控制的过程就是协调降低成本与提高服务的过程，管理者要考虑到双方面都得益，追求的是企业的整体效益最大化目标。
(3)整合事前与事后的控制。
企业成本发生的时段，物流成本可以分为事前控制的成本和事后控制的成本，相对应的控制措施就是事前控制与事后控制。有些成本在物流活动开始时，并没有发生，而是在之后的物流活动中产生消耗，这些成本就属于事前控制的成本。另外一种成本是在物流活动进行中，所产生的消耗，比如员工的工资、福利等，这些费用需要在发生后反馈给企业，企业根据实际情况，采取相应的对策，降低下一次活动的费用。
(4)把握整体，注重细节。
由于物流成本的构成十分繁杂，需要进行管理和控制的项目也很多，对物流成本的控制需要有针对性，不可能做到面面俱到。因此，要抓住成本控制的关键部分，对成本产生影响的那些因素进行差异化管理和控制，找出重点环节或中心环节加大力度管理。同时也不能忽略物流系统的整体性，坚持追求整体效益最佳的原则，考虑成本优化的全面性，对于多领域的物流成本，要实施全方面的控制，和全过程的控制，甚至是全员控制。全方面就是指不论是运输，包装，仓储，配送，装卸搬运哪个方面都要均衡彼此之间的利益，全过程就是从采购物流，到生产物流，到销售物流，再到回收物流，都要进行控制。
企业物流成本控制措施的研究
(1)从物流功能角度出发——层次成本分析法。物流功能成本包括运输成本，包装成本，储存成本，装卸成本，配送成本等，根据层次分析法，针对不同的物流功能，应采取相应的控制成本的措施。具体控制措施见下表：
不同物流功能采取相应控制成本措施
物流功能成本
控制措施
运输成本
1、降低物流流转次数
2、合理选择运输方式和运输工具
3、合理选择运输组织模式
4、寻找合理的装卸运载方法，降低成本
5、运用先进的技术降低运输成本
6、运用量化手段，进行合理化的网络建模规划
7、提高对自有工具的再利用和管理，严格控制开支
仓储成本
1、合理选择仓库位置，尽量减少库存点
2、合理分配自有仓库与租用仓库的数目比例，选择最适合的方式(仓库的满仓率;作业灵活性;地点灵活性;规模经济效应;特殊仓储技术;其他因素)
3、运用先进的技术控制库存
4、采用熟知的ABC分类管理法来管理库存
5、对仓库的杂项进行整理，统计与管理控制，从而降低费用
配送成本
1、配送中心的合理选址
2、建立网络模型，优化配送网络，降低配送成本
3、通过现代化的先进技术，提高物流配送的效率
4、建立通畅的配送信息系统
续表
包装成本 1、确保包装物品购入时的登帐记录，严格控制使用数量
2、逾期没有计划或造成浪费的部门，应追究责任
3、搞好包装用品的回收利用
4、选择质好价廉的包装材料
5、加速包装物周转，克服损失浪费
6、通过市场调差，了解用户的需求，力求包装简单化
(2)从物流成本的形成过程角度出发——系统成本控制法。物流成本的形成过程包括投资阶段、产品设计阶段、供应阶段、生产物流过程、销售阶段，在物流成本形成的不同阶段，需要采取相应的控制手段，具体控制措施见下表：
不同阶段采取不同的控制措施
形成过程
控制措施
投资阶段
1、厂址的选择要合理
2、物流整体系统设计合理
3、进行必要的物流硬件投资
产品设计阶段
1、力求生产多品种多样式的产品
2、力求生产微、小型产品降低包装运输成本
3、力求做到标准化的包装技术
供应阶段
1、寻找最佳合作供应商，建立伙伴关系
2、学习并运用最优的采购管理模式
3、制定最优的采购点和采购量
4、提高物流供应阶段的效率
5、降低采购过程中运输成本
6、整合物流的供应阶段与销售阶段
生产物流过程
1、制定出一套合理的方案来布置生产车间
2、通过对生产进度的控制，降低半成品的库存量
3、制定合理的领料制度，防止物料的无形浪费
销售阶段
1、商流与物流相分离
2、采取少批次大批量的销售模式
3、制定良好的销售环节物流计划
4、对不同的客户与商品，实行差别化控制
5、与竞争伙伴达成共赢，实现共同物流的理念
参考文献
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浅析物流运输企业运输成本控制
摘要：成本、利润和运价是反应物流企业综合实力的重要经济指标，运输是物流成本中最大的单项成本，本文分析了物流运输企业运输成本构成及其影响因素，提出了物流运输企业运输成本控制的方法。
关键词：运输企业;运输成本;成本控制
一、物流企业运输成本构成
运输服务涉及许多成本，如人工费用、燃油费用、维护费用、端点费用、线路费用、管理费用等，这些成本可以分成随服务量或运量变化的可变成本和不随服务量或运量变化的固定成本。固定成本和可变成本随考查范围不同分类也有所不同，所有成本都有部分固定特征，部分可变特征。一般情况下，对于物流运输企业，其固定成本包括获取路权的成本和维护成本，端点设施成本、运输设备成本和承运人管理成本。可变成本通常包括线路运输成本，如燃油和人工成本、设备维护成本、装卸成本、取货和送货成本。
二、影响运输成本的因素
美国密歇根州立大学物流专家鲍尔索克斯将市场经济条件下影响运输成本的因素归纳为七个方面：运距、载货量、货物密度、装载能力、装卸搬运、责任、运输市场因素。
(一)运距
运输距离是影响运输成本的主要因素，直接对劳动、燃料和维修保养等变动成本发生作用，图1显示了距离和成本的一般关系，并说明了以下两个要点：
1、成本曲线不是从原点开始，因为在运输环节中始终存在与接货、发货相关的一些固定成本与运输距离的远近无关，但与货物的提取与交付活动所产生的固定费用有关;
2、成本曲线是随运输距离减少而增长的一个函数，该特征被称为“远距离递减原则”。
(二)载货量
装载量与其他许多物流活动一样，大多数运输活动中存在着规模经济。这种关系如图2所示，它说明了每单位重量的运输成本随载货量的增加而减少。这种关系对管理部门而言，说明了小批量的载货应加以整合，形成大规模的载货运输，从而利用规模经济。
(三)货物密度
货物的密度是货物重量和体积结合，任何运输成本通常都用每个单位重量所产生的费用来表示，运输工具更多的受到载货容积的限制，而不是载重重量的限制。在现实生活中，运输工具、劳动力和燃料费用受到重量的影响不是很大，高密度的产品能够将相对固定的运输成本分摊到更多的重量上，因此，较高密度的产品每个单位重量上分摊的运输成本较低。图3表明随着产品密度的增加，每单位重量的运输成本下降。
(四)装载能力
装载能力是指产品的具体尺寸及其对运输工具(公路、铁路、水运)的空间利用程度的影响。由于有些产品具有特殊的尺寸形状，比如超重或超长、超高、超宽等特征，通常要用专业运输工具进行特殊装载，因此会造成运输工具空间的浪费。
同时，装载能力还受到装运规模的影响，大批量的产品往往能够相互嵌套、方便装载，而小批量的产品则有可能难以装载。
(五)装卸搬运
公路、铁路或水运等的运输可能需要特殊的装卸搬运设备，产品在运输和储存时所采用的成组方式，如装箱或托盘等，也是影响运输成本的因素。
(六)责任
责任主要关系到货物损坏风险及其所导致的索赔事故。承运人必须通过向保险公司投保来预防可能发生的索赔，否则有可能要承担任何可能货物损坏的赔偿责任;托运人可以通过加强保护性包装，或通过降低货物丢失损坏的风险来降低运输成本。
(七)运输市场因素
运输通道中的货物流量以及运输通道流量的平衡等市场因素也会影响到运输成本。“运输通道”是指在运输的起点与终点之间货物发生位移的渠道。运输工具和驾驶员都必须要回到起点，若不能进行返程运输，那么只有空车返回。理想的情况就是“平衡”运输，即运输通道两端流量相等。但由于制造地点与消费地点的需求不平衡，通道两端流量相等的情况很少见。
三、运输成本控制方法
通过分析影响运输成本的因素，我们提出从以下几个方面控制运输成本。
(一)通过提高产品密度优化物流运输成本
目前，大型货运码头和航运多采用集装箱运输，因为这可以使货物的单位容重接近理想状态，即既能恰好满足载重量限制、又恰好满足容积限制，但这种情况几乎是不存在的。轻货密度较小，能满足车辆的载重限制，但易超出车辆的容积限制，单纯运输这种货物会使载重量利用率低下、利润降低，所以企业应该适当配以重货以增大产品的综合密度。同样，给重货配以适当的轻货，也可使产品综合密度接近于车辆的单位容重。
现代运输企业应规范管理来合理搭配轻重货物，以正当途径降低成本获取利润。在实行配载的时候，应注意4点：①配载的货物目的地应为同一方向;②应考虑配载货物的性质能否搭配;③承运人必须充分注意货主对运输的特殊要求;④要考虑产品特性与运输车辆的配置。
(二)利用返程载货提高车辆里程利用率
在实际应用中，利用返程载货来提高车辆的里程利用率将面临很多约束条件，需要解决一些问题。
首先，应该通过缩小运输半径来提高回城载货率;
其次，要在法规和政策层面规范鼓励返程载货;
第三，正确处理和规避由返程载货引起的运输企业之间的价格竞争。一般来说，运输企业进入异地后会受到当地企业的排挤，降低运输价格的企业间竞争也在所难免。因此，要预先加强市场调查并拟定对策。
(三)选择最佳运输方式
快运即可由公路运输完成，也可以由铁路、水路、航空等运输方式承担，主要取决于货主对运输质量的要求。时间要求十分紧迫的货物运输，可以由公路或航空承担;而大批量的、时间要求不太紧迫的货物可由铁路甚至水路运输。对于长途运输中的铁路、航空、水路运输，多是采用以下运输手段：
1、拼装整车运输。即运输企业在组织货物运输时，由同一发货人将不同品种货物发往同一到站、同一收货人的零担托运货物，由运输企业自己装配在一个车皮(集装箱)内，以整车运输的方式托运到目的地;或把同一方向不同站点的零担货物，集中组配在一个车皮(集装箱)内运到一个适当的站点，再中转分运。
2、实施托盘化运输。托盘化运输是指利用托盘作为单元货载运输的一种方法，托盘可以相互连续使用。
(四)优化运输路径
重复运输、迂回运输等不合理运输方式造成了运力浪费，增加不必要的运输成本。优化运输路线可择优选择运输方式，降低运输成本。目前多采用的基本算法有点点间运输——最短路径求解法和多点间运输——运输算法。
1、点点间运输最短路径求解法
两点之间的最短路径算法是运输企业配送系统的最基本算法，通过计算两点之间的最短路线来决定多个配送点之间的最佳运输路线。最短路径问题是优化模型理论中最为基础的问题之一，也是解决其他一些线路优化问题的有效工具。
2、多点间运输——运输算法
多点间运输问题是指有起始点或目的点不唯一的运输调配问题。多点间运输最常见的是产销平衡运输问题，它们设计的总供应能力和总需求是一样的，但是由不同的路径进行配送时，会导致最终的总运输成本不同，此类问题的目标就是寻找最低的总运输问题。
目前运输市场竞争日益激烈，运输企业要想降低成本，提高利润率，就要形成适合自己的一套科学合理的运输配送体系，同时采用先进的信息技术加以辅助，从而提高运输效率，降低运输成本。
参考文献：
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物流业作为近年来的新兴服务行业发展迅速，然而物流成本过高是人们逐渐开始意识到的理由。下面是我为大家整理的企业物流成本控制论文，希望对大家有帮助。
供应链视角下企业物流的成本管理研究
摘 要：在当前的社会发展形势下，市场竞争环境在不断地变化，企业在发展过程中降低运营成本的机会越来越少，然而在供应链视角下，物流成本管理无疑是企业实现自我二次发展的有力途径。通过供应链视角下的物流成本管理，企业可以减少成本投入，增强企业自身的竞争力，最终实现长远化的发展。在此基础上，本文主要针对供应链视角下的企业物流成本管理方式进行分析和探讨，同时提出了相应的思考和见解。
关键词：供应链视角 企业物流 成本管理 探讨
经济全球化的发展趋势，使得各行各业的企业内部运营环境出现了极大的变化，企业物流活动的范围以及规模都在日渐拓展，与此同时，就不可避免地会增加资金投入量，在此市场竞争如此激烈的社会环境下，大多数企业都开始将物流成本控制作为企业管理的重点和要点，力求将目光放的更加长远，将传统的简单成本运营模式转化为综合物流成本管理模式，这一改变是企业发展和进步的表现。而在此发展形势下，只有明确供应链视角下的企业物流成本管理方式，方可为日后各个行业内的企业高效发展奠定坚实的基础。
1 供应链视角下对企业物流成本进行考虑
物流对于企业的发展来讲是极其重要的组成部分，也逐渐成为企业发展的重要推动力，物流本身就具有一定的特殊性和综合性，属于一项系统性较强的活动形式。在此过程中，可对供应链上下游企业的经营模式进行有机结合，从经营主体的角度进行分析，使之联系更加紧密，同时对物流成本支出数据等进行考察。供应链视角下的物流成本考察应从以下几个角度进行。
第一，对企业的物流成本进行把控。从供应链的角度进行分析和观察，企业物流成本可表现在企业物流活动费用支出、企业会计核算中所提供的其他支出，此外，相应的还会涉及产品分销商亦或是原材料供应商，很多企业经营者都会为了提高经济效益，并明确经营实体和价值变化之间的支出数额，使得最终的物流成本的控制更加全面和精准。
第二，对效益和费用进行分摊。分工协作的生产模式，使得企业运营中的部分活动在落实过程中，产生供应链节点与成本、效益之间的配比不均衡的情况，只有重点从供应链层面对物流成本进行评价，方可令收益和成本在渠道成员之中实现有效分摊，并对企业运营中的各个节点加以激励，从供应链角度，使得市场活动的开展更加顺利，同时更具全局性和科学性。
第三，对供应链伙伴关系予以优化和协调。在对物流成本进行评价的过程中，如若从供应链管理层面入手，将会把实际消耗量作为可靠的数据支撑，进而对供应链视角下的物流成本管理全过程进行计算和把控。比如，可将成本投入到产品、渠道和顾客等，对各类的产品予以精准反映，与此同时，对产品、渠道以及顾客等加以优化，构建良好的供应链关系机制。
第四，增强内部物流管理能力，提高供应链自身的竞争实力。从全局性的角度对整个企业的供应链物流成本进行分析，可对分销商、顾客、供应商以及运输者的关系予以协调，逐步达到物流作业链条的无缝式管理，不仅可以提高供应链的竞争实力，还可使得企业物流管理水平得到相应的提高。
2 我国企业物流成本管理中的问题汇总
和发达国家相比，我国的物流成本相对较高，企业的物流成本管理对于整个企业的经济效益的获取来讲具有直接影响。因此，企业的物流成本管理是极其重要的，特别是当前的供应链物流成本管理工作中仍旧存在着许多的问题，亟待进一步解决和处理，通过对这些问题进行总结和分析，主要体现在以下几个方面。
物流成本管理和控制意识较为薄弱
最近几年来，物流成本管理和控制，被越来越多的企业所重视，但是仍旧有部分企业无法从供应链层面对物流成本管控工作的落实进行分析，导致最终的物流成本管理水平无法得到提升，也出现了单项物流成本高低不一的情况。这些问题出现的根本，无外乎都因为企业未能从供应链角度认识物流成本管理的作用，忽视了物流成本管理的实际价值[1]。
物流成本核算体系不健全，供应链物流成本管控的作用易被忽视
至今为止，我国仍旧缺少健全的、统一化的物流成本核算体系和机制，未能基于物流成本管理给予框架结构和管理模式方面的借鉴，同时伴随着管理系统和管控工具的缺失等问题。与此同时，在大多数企业的运营和发展过程中，物流活动普遍存在费用记录不精准和不合理等各类问题，甚至还有部分企业直接忽视了供应链层面下物流成本管理的作用，这就无疑会给企业之间的物流活动的开展增添难度，无法达到物流全过程的管理和控制。
物流成本管理设置理念下，无法适应供应链管理的变化趋势
在以往的管理模式之下，企业无法实施统一化的物流成本核算，这就导致只有极少数企业可以从全局性的角度出发，完成物流成本管理体系的构建任务。此外，此种分散式的管理方式，还会引发物流成本信息失真的问题，难以运用成本管理的途径，对物流流程加以优化，导致最终所制定的低成本战略仅仅成为口号，不能高效落实到实践中，这对于企业的发展来讲无疑极为不利的[2]。
3 从供应链的角度对企业物流流程进行分析
所谓的供应链指的就是事先做好规划，而后通过分销、计划、仓储以及获得的方式，使得客户与供应商之间达到无缝衔接的效果，满足客户的产品应用需求，其中的物流是一种相对较为系统化的资源流动性手段，它集合了科学的管理思维，融入了现代化的思想，将供应链上下游经营主体进行联系，最终获取更高的经济收益[3]。
从供应链层面对企业物流成本进行把控，无疑会涉及物流活动的各个环节，还会影响供应链体系的作业全过程，还可关系成本费用的实际消耗量和支出量等，究根结底地说，就是从供应商这一环节开始直到客户，降低正向和逆向的全部成本。所谓的逆向成本指的是涵盖着保修、回收、售后、退换等方方面面活动的物流费用。而正向成本则包含了产成品、原材料以及中间品等实物所产生的全部费用。
4 从供应链的角度对物流成本管理进行分析
物流成本管理的根本就是要对物流成本进行管控，最为关键的是要运用成本控制手段，对企业间的物流活动进行合理调控，这将直接给企业日后的经济效益带来影响，也会制约着其自身的竞争能力，对于企业的长远化发展具有极其重要的作用。所以，我们认为企业要基于运营规律和发展趋势，对供应链成本管理机制加以完善，构建与之相对应的管理体系，最终为企业的决策提供相应的保障和有力的支持[4]。
增强企业内部人员对于物理成本管理价值的认知
企业每个运营环节和各个部门，都要重视成本控制的作用，保证每项活动均可以高效落实。所以，首先企业内部管理人员就应当积极履行自身的职责，将物流成本管控理念渗透到工作实践中，树立更为科学的物流理念。与此同时，构建满足顾客需求的物流成本管控机制，并和外部环境实现协同运作，制定切合实际的物流运营规划方案，在企业的供应链上，为企业提高内部竞争力奠定基础。
基于供应链管理需要，构建系统化的物流成本核算机制
供应链节点企业的市场目标具有一致性，它的物流核算方式从理论上来讲，也需要做到有机地统一。通过对现阶段每个企业物流成本核算工作的情况进行分析，而后发现了较为普遍的问题，即各自为政落实工作。基于此，核心企业可以选择在各个节点之中将《企业物流成本构成和计算》落实到实践中，与此同时，秉承着适度、准确的原则，将会计核算资源作为物流成本管理的数据参考，而后还可借助其他的方式，对隐性成本进行深度发掘，最终使整体的物流成本控制更为完整[5]。
此外，还可对企业物流成本中的重要组成内容予以了解和掌握，将其作为日后物流成本项目管理的基础和重点，还要对物流成本支付形态层面加以考虑。在确定物流范围的基础上，提高物流成本管理控制水平，发挥物流成本核算机制的作用，为接下来的物流成本控制工作的落实提供制度保障，也可使物流管控行为更具针对性和规范性，提高管控过程的工作效率，为整个公司的运营和发展注入源源不断的动力。
对企业物流管理组织模式进行优化
企业的运营发展中，可以将物流成本管理作为其他成本管理的重要因素，并使其从中分离，构建系统化的、一体化的物流成本管理方案，从单独层面逐步开展全方位的物流成本管理工作。
我们有理由认为若想从供应链视角下做好物流成本管理工作，就要首先做好规划，持着清晰的思路，使得整个企业均可实现集中管理和控制，待到条件成熟以后，再通过类似于自负盈亏的分公司管理模式，对物流成本管理工作进行重新组织和构建，直到它和供应链的管理需求相一致，并实现共同仓储配送和共同物流系统投资两个方面的目标，实施高效的、趋同化的管理，保证管理方式的适宜性和计算工作的科学性。
构建系统化的物流成本管理和控制机制
企业物流系统中涉及诸多的因素和要点，这些互相制约、影响的体系无疑是促进企业发展和进步的动力源泉。因此，企业若想降低运营成本，就必须紧跟时代的发展趋势，意识到供应链视角下物流成本管理工作落实的重要性，具备全局性的思维，运用成本预算、成本控制、成本核算和成本决策等措施，使得最终的物流成本控制体系的构建更能满足企业的发展趋势。
此外，企业负责人还需将企业成本管理体系与物流成本管理体系进行有机融合，实现无缝对接，对供应链物流成本的管理水平予以明确，逐步形成系统化的管控方案，为企业的长远化发展提供动力，也可提高企业内部管理效率，增强竞争实力。
5 结语
综上所述，在当前社会主义市场经济迅猛发展的时代背景下，越来越多的企业负责人感受到行业内部的竞争压力，加之全球经济一体化的发展趋势，若想在此社会发展形势下立于不败之地，就要对企业发展中的各个环节进行管理和控制，使之更具活力，从而为其提供源源不断的动力支持。通过对许多文献资料进行分析，而后发现企业的发展过程中，大多数已经定型了管理模式，很难大幅度地减少投入成本，但是，供应链角度下的物流成本管理无疑是新的机遇，建议对此问题予以重视，从本文中建议的角度入手，明确其重要作用，为企业的稳健运作奠定坚实的基础。
参考文献
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物流企业的成本制约论文
[摘要]物流业作为近年来的新兴服务行业发展迅速，然而物流成本过高是人们逐渐开始意识到的理由，如何制约物流成本成为物流企业需要考虑的重要理由。制约物流成本可以提高企业、国家及社会的经济效益。本文就目前物流企业中物流成本的制约目前状况及造成物流成本浪费的理由，在仓储成本、运输成本、包装成本等方面提出在未来的经营中该如何降低物流成本。
[关键词]物流企业;物流成本;成本制约
[]A[文章编号]1005-6432(2014)49-0034-02
近年来，随着计算机网络、电子商务的发展，企业对物流的需求增大，企业对物流重要性的认识逐渐深化，物流企业应运而生。具体而言，物流企业是为客户提供物流及后勤保障服务的经营组织，生产的是一种无形产品——物流服务。物流企业提供服务过程中所消耗的活劳动和物化劳动形成了企业的物流成本。然而，由于物流行业发展迅猛，企业没有及时对营运成本进行有效管理和制约，造成成本浪费现象严重，影响了企业的经济效益。因此，如何加强成本制约、降低物流成本成为物流企业需要考虑的重要理由。
1物流成本的概念
物流成本包括狭义成本和广义成本。以上所说的物流成本就是狭义的物流成本。广义的物流成本则是狭义的物流成本再加上客户服务成本。现实中常有企业因为物流服务水平低，造成客户不满意，而失去现有客户与潜在客户。这种情况所带来的损失，就是客户服务成本。除特别注明以外，文中所述的物流成本均为狭义物流成本。
2物流企业成本制约目前状况及存在理由
物流企业成本制约目前状况
中国市场经济在不断地发展，市场竞争也随之越来越激烈，商家之间同等货品的价格比较也愈演愈烈，企业为了保证利润，开始考虑如何降低成本，而第三方物流这种以合同的方式提供系统的、综合的物流产品，可以帮助企业减少库存及运输的费用，成为企业的“第三利润源泉”。然而我国第三方物流还处于起步阶段，与国外还存在较大的差距，在物流成本与GDP的关系方面，物流成本占GDP的比重较大，从2004年到2010年，我国的社会物流成本占GDP的比率分别为、、、、、和，平均值为，而美日欧等发达国家的这一比例仅为10%左右。
物流企业成本制约存在理由
第一，在我国，物流业作为新兴的服务产业在最近几年得到了迅速发展，由于物流业进入门槛低，监管分散，“小、散、差、弱”的主题格局制约了行业整体竞争力的提升;缺乏规模效应，许多先进的物流系统未被真正引入和使用，并且绝大多数物流企业仍未意识到物流成本的重要性，因此，物流成本制约一直没有进行较好的实施;第二，企业对物流成本的核算标准不统一，缺乏统一的统计口径，不利于管理者对物流企业的经营业绩、管理效率和发展前景进行评估，从而制约了物流企业的发展;第三，物流企业的对物流中的安排不合理导致物流成本过高。
3造成物流企业成本浪费的理由
产品本身造成的物流成本浪费
对产品的包装、装卸、运输、保管和流通加工等都构成了物流成本，所以产品本身对物流成本有很大影响。首先，产品价值对物流有直接影响。产品价值高，对运输过程的要求就高，就会相应增加物流成本;产品价值低，物流成本就会较低。但产品价值也要与产品的重量联系起来辩证看待，比如煤炭、沙子这类产品价值低但重量较大，所以运输成本较高;而珠宝、高科技产品的价值高重量较低，这类产品的运输成本低但存储成本高，也会增加物流成本。
物流安排不合理造成的浪费
物流合理化就是使物流设备和一切物流活动趋于合理。这对物流企业节约物流成本起了至关重要的作用。物流合理化可以提高物流效率，减少资金、资源不合理占用，缩短工作周期，从而节约物流成本，物流合理化关系到了企业效益，是管理者应当重视的一个方面。物流企业应重视物流的路线和使用的运输工具上的安排，避开重复或迂回路线，造成时间成本浪费;运输工具安排不合理也会对物流造成不必要麻烦，造成货物损坏或丢失，或增加运输成本，造成成本浪费。
4物流企业成本制约策略
仓储成本的降低
仓储是对进入仓库的物品进行储存和保管。仓储是物流流程中的一个重要环节，良好的仓储环境可以防止产品出现损坏、变质等现象，不但可以减少不必要的人力和物力，而且可以减少经济损失并且赢得客户的信任，保持长期合作关系。要做到降低物流成本必须做到仓储合理化，包含以下几个方面：①先进先出原则。先进先出原则是指先入库的产品先发出。是为了防止库存商品因保管时期过长而发生变质、损耗、老化等现象，特别是对保质期较短的商品来说尤为重要;②对货物进行分类，可以将同类货物堆放在一起，将易燃易爆的货物单独放置，也可依据进货、发货频率来确定货物存放位置;③对货物种类数量做好标记。这样可以让工作人员更容易找到货物，提高工作效率。
仓储过程中货物难免会有磨损，物流企业要做好货物的保养：首先，严格验收入库货物。在验收入库货物时，了解货物的质量状况和货物对存储的要求。然后安排合适的存储仓库，避开能互相产生作用的货物存放在一个仓库里，同时做好防潮工作，对仓库温度进行制约，定期检查货物，出现理由及时调整，保证货物质量水平。其次，对货物进库出库做好记录，定期清点货物，防止货物丢失。最后，做好仓库清洁卫生，避开虫鼠类危害货物。
运输成本的降低
物流成本中运输成本占的比重较大，制约运输成本，并且保证运输的安全性和快捷性，达到运输成本合理化制约要求。运输工具的选择，装载功能合理化及运输路线的选择都决定了运输成本。
货物自身的形状、价格、交货日期、交货地点等特点决定了物流过程中的运输工具的选择，运输工具要保证经济性、安全性、时效性。因此，选择运输工具要根据货物的特点及对物流时效的要求，在保证货物不受损失的情况下选择廉价的运输工具。合理的装载方式能提高装载水平，充分利用装载容积和限定载重量，降低运输成本。装载方式合理化包括：①轻重配载，将重量大，体积小的货物与重量小，体积大的货物组装，提高运输工具使用效率;②解体运输，体积大、不易装卸、易损坏的货物可以解体拆卸，分别包装;③组合运输，减少空载，在运输工具运货到目的地后，再安排好回程货物，减少运输成本。
物流企业在选择运输路线时，要多收集整理路线信息，合理选择运输路线，既可以减少运输成本也可以节约时间，优化路线策略包括：①图表分析作业法。在图上标出货物运出地、运入地、调运量及两地距离。然后根据就近供应原则，在图上制订商品调运方案，并不断调整，使运输路线最短，最后将结果填入商品调运平衡表。②表上作业法。在表上求解总运费最低的调运方案，然后不断调整，找到总运费最低方案。③节约里程法。根据每个客户的送货地点，组合出一条巡回路线，这样一条路线的路程必定小于单独给每个客户送货的路程。
包装成本的降低
在设计包装时要考虑货物的形态及特征，保证货物在运输过程中不会受到损害。选择包装材料时要优先考虑低价、轻薄、环保可循环利用的材料以降低包装成本，也可以对包装材料进行改造和创新，以便可以用更加物美价廉的材料进行包装。
在包装作业方面，包装尺寸标准化可以对包装物进行大批量生产，降低了单位包装物的成本，同时也提高了工作效率;大规模使用机械包装，机械作业既省力又省时，可以大大提高工作效率，并且可以减少劳务工资成本，从而降低包装成本。
装卸搬运成本的降低
改善装卸搬运作业包括：①减少装卸次数。装卸在物流过程中发生的频率较高，而高频率的装卸不仅会造成物流成本增加，而且会对货物造成一定损坏;②减少与货物本身使用无关的物质，否则，在反复的装卸过程中，会形成无效装卸，造成装卸成本浪费。③包装合理化。包装材料尽量选择轻薄的材料，包装尽量简单、实用，减少装卸过程中对包装物的劳动输出。
5结论
随着物流企业的发展，对物流企业的成本制约已成为必须解决的理由。本文介绍了物流概念，分析了物流企业成本制约的目前状况和存在的理由并分析形成理由，针对理由提出了解决策略。从仓储、运输、包装和配送等角度阐述如何降低物流成本，提高企业效益。得出的结论是：我国的物流企业成本制约存在很大的理由，这与我们的国家仍未制定相应的政策法律有关，也与我们缺乏制约成本的理念有关，所以，我们要增加制约成本的意识，分析出成本浪费的理由，从仓储、运输、装卸搬运、包装和配送等角度分析如何才可以降低成本，在这一系列链条中合理化提高效率，降低成本。
参考文献：
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你是想抄啊？还是想干嘛？
达成现代企业仅尊世界先进平衡成本控制和产出及其效率的结果变单纯原始资本主义的压迫和剥削紧随为进步人类的投资回报思考
建筑企业财务成本控制问题研究论文
1.在目前建筑企业的财务成本控制方面所遇到的困难
对建筑行业财务成本的控制没有良好意识
在我国，对于绝大多数建筑企业来说，财务成本控制都处于初级阶段，所存在的意识不高，且大多数处于表面化；无论是企业内的各个部门还是企业中的工作人员，对财务成本控制都没有良好的意识，使财务成本控制工作完成得很困难。对财务成本控制方面的相关工作人员管理不到位，使工作人员没有高度重视财务成本控制。比如：某个建筑企业的工作人员为了能够建筑出一个结实、稳定的建筑，忽略其材料成本的运用，花费大量的资金来投入生产，会使材料在造价方面面临巨额资金的问题；另外，还有一部分施工人员为了能够尽快地完成整个工程，盲目地去购买机械和设备，也会使建筑的成本逐渐升高，不必要的资金浪费，对建筑企业财务成本控制来说具有负面作用。
在建筑企业财务成本控制方面没有一个良好的制度来维持
如今建筑企业的相关制度和文化的建设对于运营管理工作都有一定的影响，然而良好的制度和认真的实践是保障企业能够稳定发展的重要前提。虽然大多数建筑企业进行建筑时除财务成本控制方面都能够加以注意，但由于在财务成本控制方面没有一个合理的、完整的制度来制约，同样使企业在今后的发展中受到一定的影响，使得财务成本控制工作变得更缺乏科学性。虽拥有财务成本控制的观念，但缺乏财务成本控制的相关制度，就像是无实践的任务，只是空谈。另外，建筑企业没有从制度的角度来对建筑材料的成本进行制约，使整个企业的对建筑成本的控制不够完美，最终使企业无法实现经济最大化的目标。
在建筑行业中，对财务成本控制方法运用的不够合理
目前，仍然有很多的建筑企业在财务成本控制方面使用传统管理方式，但传统的财务成本管理中都存在着很多的问题。比如：经济分析和技术分析都在实际的施工中没有得到合理的体现，很多建筑企业在进行财务成本控制工作时忽略了组织计划，特别是没有将技术经济评估融入到整个建筑中，使整个建筑施工过程中无法运用技术来对财务进行控制，导致整个建筑企业无法通过财务成本控制来提高整个企业在市场中的经济地位。
在建筑施工时，相关工作人员没有对成本进行合理的控制，缺乏科学合理的成本预测方法
对于目前的各个建筑企业之间的竞争来说，虽然施工人员能够在工作时努力工作，但对财务成本控制方面没有良好的意识，对企业的发展不具备促进作用。虽然建筑企业在市场中处于一个相对较高的地位，并且存在着巨大的竞争力；但是，在思想方面，仍然表现的过于传统。因为建筑行业在目前市场中存在的利润很高，所以，在财务成本控制方面就会相对忽略，员工只是为了快速完成工程，并完成指定的任务。
2.对建筑企业财务成本控制方面存在问题的原因进行分析
对财务成本控制的信息不准确，财务部门和计划部门的想法不能达成一致
首先，由于财务部门没有明确建筑的预算成本，只对实际的成本支出有所了解；而计划部门对工程的成本支出没有明确了解，只了解企业在施工过程中的变化情况，因此，两个部门在成本控制方面无法达到协调一致，故无法良好控制财务成本。
对财务成本控制的主体意识不够
现今，建筑企业高层习惯于把建筑企业的财务管理方面的工作全部交给财务成本管理的部门，在他们看来，财务管理的工作就应该由财务管理部门来完成，但是，真正的财务管理应该是由施工组织人员完成的，而不应该只是财务部门。施工企业对财务成本控制认识不足，使得成本的控制不够良好。
企业的领导对财务成本控制工作没有高度的重视
对于对建筑企业成本管理不重视的高层领导来说，其绝大多数思想都是处于传统模式，在他们看来，只有能够从对手手里得到金钱利益就可以了，因此，对于建筑的成本控制意识不足；所以，在投标的过程中，他们的目标只有一个，就是中标，不会考虑其后果，且只有很少的人来决定最后的投标价格，而对报价的制度并没有明确的制度。
3.在建筑企业财务成本控制方面遇到问题时所运用的解决对策
将建筑企业财务成本控制的管理理念加以刷新
在实际的情况下，建筑企业要想通过运用控制的方法来提高企业的经济效益，对于建筑企业的工作人员和财务管理人员来说，他们的任务就是对自己的工作有准确的认识，在建筑企业的管理人员的带领下将财务成本控制纳入到组织管理的层面上，并通过一些技术的手段来完善财务成本控制工作，这样才能够保证财务成本控制对企业今后的稳定发展起到重要作用。
对建筑企业财务的'风险管理工作进行巩固
由于建筑企业财务成本的控制受到企业自身的影响，使财务成本的控制在实际工作时无法摆脱各种风险，比如：合同风险、投保风险等，它们是建筑企业中出现频率最高的风险。因此，需要较强的建筑企业中的各部门工作人员具备较高的经济安全意识来控制风险的发生，使其能够及时、准确地对将要出现的危险进行识别、评估，并且结合实际的情况来对企业今后的发展提供合理的措施。
提高建筑企业中财务控制管理人员的业务水平
在建筑企业的发展中，建筑企业必须拥有良好的财务成本控制才能使得企业更快更稳定发展的意识。因此，要求企业通过开展教育培训班来增强财务成本控制人员的业务水平，可以在提高每一个财务管理人员职业观念的同时，有效的控制财务成本控制中弄虚作假情况的出现。此外，建筑企业也要加大对建筑施工人员的培训，让每一个施工人员脑海中都能呈现规范的法律知识。在建筑企业人才培养方面要着重于培养工作人员的工作能力和综合素质，并且要求财务成本控制人员掌握更多的新知识、新技能，这样才能保障企业在竞争激烈的市场中稳定发展。
4结束语
综上所述，在我国的建筑企业中所面临的众多的财务成本控制方面的问题，这些不但影响到整个企业今后在市场经济中的竞争力，同时还会影响到企业自身的状况，导致企业不健康发展。因此，在建筑企业中，对财务成本控制方面的合理操作是保障企业能够稳定发展的主要命脉之一。要想企业能够稳定的发展，必须保障优化财务成本控制为核心工作，通过完善企业内部的财务成本控制工作来提高企业的经济效益，进一步促进企业在新时期状态下更好、更稳定地发展，这对于我国的经济发展和社会的建设都具有一定的积极意义。
成本控制的论文范文
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一、我国物流企业成本控制现状。
随着市场竞争的加剧，我国物流企业意识到控制物流成本的必要性与加强物流成本管理的重要性，从物流意识的提升、物流人才的引进以及运输设备的革新各个方面都有所加强，因此物流业在某种程度上有了一定的发展，但是与物流发达国家比较，我国的物流企业在诸多方面有很多的不足，仍然不具备与其竞争的能力。物流成本严重过高制约着物流企业的发展，从广义上讲我国的物流企业进行物流业务时，在仓储、装卸搬运、包装、运输各个环节都应当控制成本的耗费。
二、我国物流企业成本控制问题原因分析。
（一）缺乏先进、科学的仓储管理技术。先进、科学的仓储管理技术，能够在提升工作效率的同时降低物流作业成本。
例如RFID技术是目前发达国家物流企业应用广泛的物流控制技术，然而我国物流企业的发展滞后还处于起步阶段，大多数物流企业的规模较小、信息化程度低、专业化人才很少、仓储技术未成熟运用于本企业，导致物流企业自身仓储水平落后，发展缓慢，导致企业的经济利益无法提升，并且仓库的建造成本、折旧费用、人力成本以及税负的提升使得物流企业的负担变得更加沉重，另外有的物流企业缺少资金购进先进仓储控制设备，增加了工作人员的工作任务，加大了货物的丢失几率，降低了仓储技术的提升。
（二）装卸搬运机械化程度低。物流业发达的国家在装卸搬运环节都是由机器来完成的，机械化劳动不仅可以解放人力提高工作效率而且还能有效降低货物的损坏率，从而降低装卸搬运的成本，以提高货物装卸搬运质量。而我国的物流企业机械化、信息化程度低，能够使用专业设备的物流企业很少，究其原因是为了节省开支，降低成本。
使用成本较低的人工劳动，但是对于装卸搬运这种反复次数最多的物流环节，劳动力的不断增加，只限于搬运小型货物，对于搬运那些大宗型货物以及对人体造成危害的货物，采用人力会造成人员的伤害，劳动力消耗过大的现象严重，从而影响装卸搬运的效率，给企业带来损失。
（三）包装设计不合理。我国物流企业包装设计缺乏科学性、合理性，是造成货物包装不当损坏货物的主要原因。很多物流企业没有充分考虑货物的特征和包装材料的经济适用性以及对环境的污染程度，对不同的货物使用相同的包装材料进行统一包装，特别是那些易碎、易腐、易变质的货物和精密仪器，如果包装形式和缓冲材料选择不当加之包装人员偷工减料没有责任感的去包装，以及在运输中碰上恶劣的自然环境的话，这样会增加了货物在运输过程中受到损坏的几率，这不仅仅会增加企业包装成本，加大重复作业的可能性，而且会使企业的经济效益无法提升，更重要的是影响到企业的物流服务质量。
（四）运输环节信息化程度很低。在物流发达的国家信息化程度普遍很高，然而我国物流企业的信息化程度低，信息化水平相对落后，对物流运输的实时监督难以实现，导致物流运输信息很分散，无法进行跟踪货物，来保证货物的安全，相关信息的堵塞，不利于向不同部门之间信息的传递；此外，有的物流企业没有将GPRS 熟练运用于运输车辆上，使得物流企业无法确定车辆位置及运输情况，突发情况难以应对，车辆运输专用过度，空车返回的情况经常发生，没有将可以重复利用的材料和客户退换的货物带回本企业，降低车辆利用程度的同时，降低了运输效率，增加了物流企业的运输成本。
三、解决对策。
（一）加强仓储技术的运用，提高管理水平。首先，RFID 技术可以对货物的盘点、分拣、移库进行统一调度，由终端来接受反馈的数据，实时控制货物的进出，操作简单降低了库存管理的难度，很大程度上节约了人工成本，提高了出入库产品信息记录的准确性；其次，要培养仓储人员的管理水平，做到加强仓储的合理性降低货物堆放的毁损率；最后，加强货物的安全防范，认真仔细地做好各项保护措施，防患于未然。RFID技术的成熟运用是物流企业在技术方面的重要发展，可以动态的监督货物的出入管理提高工作效率。由于仓储是物流的首要环节，提升货物在库的.安全性，才能很好地保证后续环节的正常进行，所以提升仓储技术显得尤为重要。
（二）加强装卸搬运机械化程度，降低劳动消耗。我国的物流企业机械化水平低是普遍现状，很多大型货物的装卸搬运工作依然是人工完成，这既影响了装卸搬运的效率，还严重消耗了劳动力，导致企业经济效益受损，所以提高物流装卸搬运的机械化是当务之急，企业应当租入或是购买装卸搬运的机器设备，对相关工作人员进行专业化培训，使他们熟练掌握操作技能，同时又要提高对机器的监控维修工作，这样减轻了人工消耗，提升装卸搬运的效率。在进行货物的装卸搬运时，由机器来完成，工作人员应当进行监督，在重要的环节适当的进行人工干预，保证装卸搬运环节的有序进行。
（三）树立节约意识，合理回收利用旧包装。我国的物流企业在进行货物包装时，过度使用纸箱、泡沫塑料以及胶带等包装材料，这不仅增加了包装成本，而且还造成对环境的破坏。
所以，我国的物流企业应当重视对包装材料的管理与控制，加强对包装人员树立节约意识，制定节约标准，对那些浪费包装材料的人员进行惩罚。还可以对包装材料进行合理回收利用，实行鼓励或优惠的措施，让顾客返回可以反复使用的包装材料，这样可以有效建立双方节约意识，保护了环境，包装物的重复利用，也减少了物流企业不必要的开支，而且在降低包装成本的同时，提升了对客户的服务。
（四）提高信息化管理，增加车辆利用率。物流企业应当建立物流信息网，实行信息化管理，对输运车辆进行监督与管理。物流信息系统的建立，极大地方便了企业以及客户查询物流信息，体现了物流信息的动态性和实时性。物流企业还可以根据物流的变化，随时调度运输设备，一方面GPS技术的推广实现了跨地区的服务，信息网络资源的充分利用，增加业务量，加快资金周转，节约运输时间，提高企业经济效益；另一方面物流企业应当在回程过程中寻找货源，为新的客户提供物流服务，减少空车回程现象，有效增加车辆的利用程度，降低空载率。
主要参考文献：
[1]段青莎.企业物流过程中的成本控制研究[J].财会研究..
[2]秦丹.物流企业作业成本管理研究[D].山西财经大学.2012.
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达成现代企业仅尊世界先进平衡成本控制和产出及其效率的结果变单纯原始资本主义的压迫和剥削紧随为进步人类的投资回报思考
浅谈企业成本控制论文日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言："利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。"那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识"成本"的意义，进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦肯锡曾这样评价中国企业："成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒"。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的"提前"和"延伸""提前"就是加大技术投资，控制采购成本；"延伸"就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。货币时间价值与投资决策摘要：货币时间价值是我们日常生活中一个非常重要而又容易被忽视的，很多在理财上也忽视了这个问题，从而导致企业周转的困难甚至破产。本文主要阐述了货币时间价值的概念、产生实质、与投资决策的关系，以及在投资决策中的具体运用（用一个例子说明）等问题。Abstract： Currency's time value is an very important problem in our everyday life， while it is always neglectful. As we know， some enterprises have difficulty in capital tumorer and even result in bankruptcy. reason mainly is that they neglect the problem in conducting financial transactions. This paper chiefly expounds the definition of currency's time value， its essence for generation， its relation with investment's policy and its specific application in the process of investment's policy-making.关键词：货币时间价值 投资 投资决策Key words： currency's time value investmentinvestment's policy我们知道货币时间价值在投资决策中有着重要的，有时甚至决定投资的成败。在进入正文之前，我们先来看一个例子，某人手中现在有100元钱，他可以花掉它，也可以将它存入银行，还可以用它进行投资。假如此人选择了存入银行，当时银行利率是10%，那么一年后，此人可从银行取出110元，与一年前相比，他手中多出了10元钱，这10元钱是怎么多出来的呢？它又代表着什么呢？这就涉及到我们所要讨论的一个问题：货币时间价值与投资决策。（一）货币时间价值的概念及其产生笔者简单的为货币时间价值给出一个初步的定义：货币时间价值是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，也称为资金的时间价值。它反映的是由于时间因素的作用而使现在的一笔资金高于将来某个时期的同等数量的资金的差额或者资金随时间推延所具有的增值能力。资金的循环和周转以及因此实现的货币增值，需要或多或少的时间，每完成一次循环，货币就增加一定数额，周转的次数越多，增值额也越大。因此，随着时间的延续，货币总量在循环和周转中按几何级数增大，使得货币具有时间价值。货币时间价值问题存在于我们日常生活中的每一个角落，我们经常会遇到这类问题，我们是花30万买一幢现房值呢，还是花27万买一年以后才能住进的期房值呢？我们若想买一辆汽车，是花20万现金一次性购买值呢，还是每月支付6000元，共付4年更合算呢？所有这些都告诉我们一个简单的道理，也就是的两大基本原理之一：货币是具有时间价值的，今天的一元钱比明天的一元钱值钱。那么，货币时间价值到底是怎样产生的呢？刚才那人将钱存入银行，银行为什么会多给10元钱，是不是对那人没将钱拿去消费从而推迟消费的耐心的一种补偿呢，在西方，大多数学家都认为货币时间价值是对货币所有者推迟消费的耐心应给予的报酬，如果是这样，我们大可以将钱放在家里不消费，等到以后在消费，这样也是推迟消费，而且比存银行更方便，因为钱在自己手上，想何时用就何时用，想怎样用就怎样用，这样的货币会增值吗？显然不会。他们所得出的概念只是说明了一些现象，并没有说明时间价值的本质。马克思经济学原理告诉了我们货币时间价值的产生实质。在马克思经济学原理中，马克思并没有用到"时间价值"这个概念，但正是他揭示了所谓"时间价值"就是剩余价值。在发达的商品经济条件下，商品流通的变化形态是G-W-G .企业首先将一笔资金G投入生产，用于购买必要的生产资料、劳动力等必需的资源，生产出产品，然后将产品送到流通领域销售出去，最终获得一笔资金G .在生产过程中，企业投入人力、物力、财力，它们在生产过程中被消耗并转换成产品价值的一部分。而且，工人除了创造了补偿其劳动消耗所必需的价值之外，还创造出了剩余价值，这部分价值使生产出的产品的价值（C+V+M）大于初投入的价值（C+V），因此，销售产品所获得的资金G 大于投入资金G，即原预付价值不仅在流通中保存下来，而且在流通中改变了自己，有了一个增值，即货币随着时间的推移有了一个增加的价值，这部分增加的价值是工人创造的剩余价值，即时间价值的真正来源是工人创造的剩余价值，它不可能由"时间"创造，也不可能由"耐心"创造，只能由工人的劳动创造，如果没有工人的劳动，就算有一大笔资金也不会产生时间价值。这也告诉我们，货币如果闲置不用是没有时间价值的，只有当作资本投入生产和流通后才能增值，因为货币时间价值既然来源于工人创造的剩余价值，如果闲置不用，也就是企业未将资金投入生产，没有必要的生产资源，工人怎么可能创造剩余价值，那又怎么可能产生时间价值呢？由此可见，多出的十元钱是由于银行将其存款投入生产流通领域，在生产过程中所发生的增值即货币时间价值，并不是对耐心的补偿。在理解货币时间价值时，我们要注意两点：第一，货币时间价值是在没有风险和没有通货膨胀条件下的平均资金利润率，如果社会上存在风险和通货膨胀，我们还需将它们考虑进去。第二，不同时点单位货币的价值不等，不同时点的货币收支需换算到相同的时点上，才能进行比较和有关[1].因此，我们不能简单地将不同时点的资金进行直接比较，而应将它们换算到同一时点后再进行比较。（二）举 例我们来看一个例子，詹宁斯于1986年1月1日在一次汽车事故中死亡，享年53岁。他的家属起诉另一辆车的驾驶员行为上疏忽，他们要求赔偿的主要部分是，如果事故没有发生，詹宁斯先生作为一家航空公司飞行员所能得到收入的现值。如果詹宁斯先生在1986年工作，他的年工资收入是85000美元，而航空公司飞行员的正常退休年龄是60岁，为准确计算詹宁斯先生失去的收入的现值，我们需要将几件事考虑在内：第一，在以后几年内，詹宁斯的工资可能增加。第二，我们不能确信，如果事故没有发生，詹宁斯就一定能活到退休，或许可能由于其他原因而死亡。因此，到1993年底退休时，詹宁斯失去的收入的贴现值是： PV=WO+WO（1+g）（1-m1）/（1+R）+WO（1+g） （1-m2）/（1+R） +…WO（1+g） （1-mt）/（1+R） .其中，WO是他1986年的工资，g是工资增长的年百分率，（因此WO（1+g）是他1987年的工资，WO（1+g）* （1+g） 是他1988年的工资等），而m1，m2，…m7是他的死亡率，即他在1987年，1988年…1993年由于其他原因而死亡的可能性。死亡率资料可以从相同年龄和种族的男性死亡保险表中得到。至于g，我们采用过去十年航空公司飞行员工资的平均增长率8%，对于利息率R，我们采用政府债券的利率，在 1986年大约是9%，则詹宁斯先生失去的工资计算如下表：年份WO（1+g）1-mt1/（1+R）WO（1+g） （1-mt）/（1+R）合计---650252由上表，我们可以得到用现值计算的失去的工资为650252元美金，如果我们不考虑货币时间价值，不是计算收入的现值，而是直接计算失去的工资，则詹宁斯的家人所得到的赔偿额是85000*7=595000元美金，远远小于650252元美金。开头曾提到的某人，如果现在决定投资油田，这时问题是他发现如果现在开发，马上可获利100万元，如果5年后开发，由于原油价格上涨，可获利160万元，此人该选择什么时候投资呢？有人主张在5年后投资，因为160万元明显大于100万，有人主张应将货币时间价值考虑进去，也就是说，如果现在投资获得 100万，这100万又可以进行新的投资，当时社会平均获利率是15%，那么5年后100万可变成175万（100*（1+15%）*（1+15%）* （1+15） *（1+15） *（1+15） =175），金额显然大于160万。这样在考虑了货币时间价值后，此人赚的钱又多了，如果不考虑，此人的油田投资虽然不至于失败，但肯定是不的。（三）货币时间价值与企业的投资决策企业是一个大型的家庭，时间价值又是一个客观存在的经济范畴，任何企业都象家庭一样在时空中经营、活动，排斥时间价值，企业的收支和盈亏就无从计量和评价，因此，在企业的各项经营活动中，我们也应适当考虑到货币时间价值。前面谈到货币如果闲置不用是不会产生时间价值的，同样，一个企业在经过一段时间的后，肯定会赚得比原始投资额要多的资金，闲置的资金不会增值，而且还可能随着通货膨胀贬值，所以企业必须好好地利用这笔资金，最好的就是找一个好的投资项目将资金投入进去，让它进入生产流通活动中，发生增值[2].企业的投资需要占用企业的一部分资金，这部分资金是否应被占用，可以被占用多长时间，均是决策者需要运用科学方法确定的问题。因为，一项投资虽然有利益，但伴随着它的还有风险，如果决策失误，将会给企业带来很大的灾难。1997年，受东南亚金融危机和自身经济因素的，韩国一些大企业集团频频陷入危机，先后有起亚集团、韩宝集团等10家大企业集团因债台高筑，资金周转困难而宣告破产，其中一个重要的财务原因便是企业往往不进行深入的调查便乱上投资项目，投资决策失误较多[3].在我们国内，有很多企业正走着与韩国集团相同的路子，乱投资，瞎投资，造成公司寿命缩短的现象，我们有必要呼吁一下，投资决策要科学合理，要利用企业的每一分每一毫。下面我们就来讨论一下如何进行投资决策，货币时间价值如何对它产生影响。企业投资的最主要动机是取得投资收益，投资决策就是要在若干待选方案中，选择投资小、收益大的方案。如何进行投资决策，一般有两大类决策方法，一类是非贴现法，在不考虑货币时间价值的情况下进行决策，另一类是贴现法，考虑到货币时间价值的影响。回收期法和收益率法属于非贴现法。回收期法是根据重新收回某项投资所需时间来判断投资是否可行的方法。它将计算出的回收期与预定回收期比较，如果前者大于后者，则方案可行，否则不可行，回收期越短越好。会计收益率法是将投资项目的会计收益率与该项投资的资本成本加以比较，进而判断投资是否可行的方法，如果会计收益率大于资本成本，方案可行，否则不可行，会计收益率越大越好。贴现法包括现值法、净现值法、获利指数法、内含报酬率法四种方法。现值法是将项目投产到报废的各年净现金流量折算成的总现值与投资总额进行比较，若大于，可行，否则不可行，而且差额越大越好。净现值法是现值法的变化形式，它直接根据净现值的正、负来判断（净现值=总现值-投资总额），净现值为正，方案可行，越大越好，否则不可行。获利指数法则是根据获利指数大小来进行判断可，大于1可行，越大越好，否则不可行。内含报酬率法将内含报酬率与资本成本比较，前者大于后者，方案可行，否则不可行，内含报酬率越大越好。企业在进行投资时，可采取上述方法的任何一种方法进行决策。
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企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。1。成本控制的特点：成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。2成本管理过程中存在中的主要问题成本管理观念落后,缺乏创新意识传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。成本管理缺乏驱动因素分析企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。不能对成本进行有效的控制在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。成本管理方法和手段落后一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。3加强企业成本管理的措施(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5增强成本观念,实行全员成本管理由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。6充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。
优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制 方法 。下面是我为大家整理的采购成本管理论文 范文 ，希望你们喜欢。
浅谈采购成本的管理
摘 要：通过对采购成本的分析，展开对采购成本控制的步骤论述，优越的采购成本管理在于采取适合企业实际情况的成本控制方法。通过正确的方法解决成本控制的关键要素，才能使企业建立长期稳定的发展路线和竞争地位。
关键词：采购;成本管理;控制方法选择
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章 编号：1008-4428(2013)10-20 -02
采购，是在市场经济条件下企业为获取商品或服务，而对获取对象的 渠道 、方式、质量、价格、时机等进行选择，且把货币资金转化为标的物的交易过程。采购不仅仅是一种购买行为，而是从市场预测开始，经过商品交易，直到采购的商品或服务转移至需方的全部过程。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益;另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。
一、分析采购成本
采购成本在各类企业总成本中都占有较大比重，是企业成本控制的重要环节。采购成本的构成关键是要分清狭义和广义的成本。
(一)狭义的采购成本
狭义的采购成本包括发生在采购过程当中，显而易见产生的订购过程成本(包括取得商品的费用，订购业务费用等)，以及受采购影响的库存维持成本和不及时的缺货成本。但狭义的采购成本不包括商品及物资的价格。
1、订购成本是为了完成交易活动，而与供应商达成采购契约并向其发出订单过程中发生的各种成本。这些成本中，部分与订购次数或数量没有直接的关系，如设置采购机构或办事处的开支，都称作订购的固定成本;另一部分则随订购次数或数量的变化而变动，如差旅、邮递、通信及餐饮等费用，都称为订购的变动成本。
2、维持成本指为保持商品和物资的数量和性质不发生变化而产生的费用。可同样分为固定成本和变动成本两种。前者如仓储折旧、仓储人工等;后者如商品物资的占用资金、损坏和变质、 保险 费用和税金等。
维持成本不容小觑，往往占采购成本的大部分比重，年度维持成本占采购成本的比重往往变化较大，可在9%-50%范围内，超市类企业一般在20%左右，这主要取决于超市的存货政策。
3、缺货成本，因采购延误持续供给而造成的损失，如待产、停工、延迟发货、丧失销售机会和失去客户等损失。
(二)广义的采购成本
广义的采购成本也就是整体采购成本，也可称作战略采购成本，指商品物资整个生产周期中发生的所有与产品、物资采购相关的成本。如采购市场调研费用、采购决策成本、产品开发中供应商参与成本及交货、库存、生产、质检、售后各阶段因供应商的参与所导致的成本增加或损失。
对采购成本的控制和分析也主要是对整体采购成本的关注，最终目的也是降低整体采购成本的花费。
从整体成本的各个功能出发，可将整体成本分为以下几种成本：
1、由于对供应商的选择和供应商参与可能发生的成本，主要包括原材料及零部件影响产品的规格与技术水平而增加的成本;对供应商各项水平的审核产生的费用;原材料或零部件的鉴别过程产生的费用;原材料及零部件不合格而产生的影响和损失带来的费用。
2、采购过程成本。主要包括商品采购价格及过程费用;文件处理费用;付款条件导致的汇率、利息费用;材料运输及保险费用等。
3、运营过程发生的采购成本。如收发货费用;安全库存费用，库存利息;不合格产品带来的退换货、包装、运输费用;原材料及部件库存费用;行政费用等。
4、质量控制中发生的采购成本。包括供应商质量体系审核确认;检验费用;不合格品对生产交货方面的影响;不合格品造成的返工及退货成本等。
二、制定采购成本控制方案
采购人员的最终目的是降低整体采购成本，在对整体采购成本进行分析后，应制订可行的采购成本控制方案。采购成本控制方案每一个步骤都直接影响到控制效果的实现。
(一)分析影响采购成本形成和变化的内、外部因素
首先要按照狭义采购成本，分析影响订货成本、维持成本和缺货成本的可能因素;然后进行仔细紧密的供应价格因素分析。
(二)制定采购成本标准
成本标准作为成本控制的准绳，在成本计划中一般表现为各项指标，采购成本控制也是如此。按照整体采购成本概念，不同企业需要根据自身实际，规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法大致分三种。
1、计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。
2、预算法。就是用制定预算的办法来制定控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划和采购计划来制订较短期(如月份)的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采购用这种方法需由实际出发进行制订和调整预算。
3、定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为标准进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
(三)制定采购成本控制规范，监督采购成本的形成
企业可通过制度建设，形成完善的采购成本控制规范，以根据控制标准，对采购成本形成的各个项目经常地进行检查、评比和监督。建立严格的采购制度不仅能规范企业的采购后活动，提高采购效率，杜绝部门之间的矛盾激化，还能预防采购人员的不良行为。首先，采购制度应规定商品和物资采购的申请、授权人的批准许可权、采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等;其次要建立供应商档案和准入制度;同时，要建立价格档案和价格评价体系，组织专门小组，对采购物品的价格进行比较和分析，在此基础上，还应设置标准采购价格和成本费用标准，根据工作业绩对采购人员进行奖惩。 企业对供应商的管理有待加强。目前很多企业的采购工作都存在着一个误区，认为采购工作就是和供应商搞好关系，然后在这种关系基础上，与企业需求之间寻求磨合和平衡。其实对企业而言，这种情况是很危险的。在采购行为中，与供应商建立良好的个人关系固然重要，长此以往，就会产生企业对某些特定供应商的依赖，不利于企业寻找新的更好的供应商，不利于企业进行技术创新，也会在企业内部滋生腐败行为，损害企业的利益。
(四)及时纠正差错
对于成本差异发生的原因，查明责任者后按情况给予相应 措施 ，分别提出改进方法，并贯彻执行。
三、控制采购成本的关键因素
采购成本控制的关键因素，以制造业企业为例，是指物资采购的控制、入库与存储的控制和对采购部门的考核。
(一)对物资采购的控制
生产所需的采购品、外协件、元器件等物资一般实行集中采购，统一供给，目的在于实现批量采购，降低采购成本。
采购部门以生产计划部门提出的需求计划为依据，结合库存情况，编制采购计划。组织采购时，要加强市场调研，坚持货比三家，推行竞争机制，实行优质优价的采购原则。同时，根据企业实际，确定采购额度审批权限，。此外，在市场上经常采购的物资，可实行定点采购。
(二)对物资入库与存储的控制
物资到达公司后，采购人员应及时填制入库单，库管员和验收员根据物资的不同形态，分别采取各种计量手段，准确计量，认真验收。财务部应该加强会计监督，审核合同或计划、发票、入库单规格，手续是否齐备、完善。采购部年末应根据财务决算的要求进行全面的财产盘店清查，做到账账相符。并组织各部门清查盘店已领未用物资的结存情况。
(三)对采购部的考核
公司定期下达成本控制指标，并据以对采购部考核：
材料采购价格差异=∑当年实际采购量×(当年采购价-上年采购价)
采购品损失额=∑采购品损失数量×采购单价
采购费用降低额=本年采购品总额×(本年采购费用率-上年采购费用率)
财务部设账单单独核算采购费用及损失。
四、采购成本控制方法的选择
企业的成本控制方法有多种可选：价值分析(value analysis ，VA)、价值工程(value engineering， VE)和ABC分类控制法(activity based costing);此外，企业可以通过采购模式和策略的调整达到成本控制的目的，一般包括实施准时采购策略(JIT采购)、网上采购策略、集中采购策略、联合采购策略、与供应商建立采购同盟或签订长期采购协议、阳光采购策略和国际采购策略等。
选择哪种采购成本控制方法与企业采购物品的性质密切相关。一般说来，各行业采购物品可分为杠杆产品、战略物资、一般产品和瓶颈产品四类。
对于采购风险小、采购金额也小的一般产品，成本控制的重点在于降低采购管理费用，减少采购频率。其中，可应用总订单、综合性供应商、长期合作等方式进行管理和控制。
对于采购风险小、单位时间采购金额大的杠杆产品，要求采购人员要具备充分的专业知识，利用VA、VE方法进行单件产品的成本分析;此外，还要培养潜在供应商，利用有效价格竞争得到合适的采购价格，当然供应商要保持相对稳定。
对于采购风险大、单位时间采购金额也大的战略物资，除了要进行单件产品成本分析外，更重要的是要垄断资源，保证供应，与供应商建立稳定和坚实的供应关系。
对于采购风险大、单位时间采购金额小的瓶颈产品，则需要与供应商进行长期合作，进行有效的搭配组合，提高对稀缺资源的掌控能力。同时，要努力缩短付款周期。
采购的管理工作是一项系统的科学的工作，在物资价格及采购过程费用飞快波动的今天，对于整体采购的成本控制更显得至关重要。如何能做好采购成本管理的工作，是企业建立自身竞争力的关键因素。把握采购成本的管理，加强控制方法的多变性，有利于企业在行业竞争中的长足发展。
参考文献：
[1]王槐林.采购管理与库存控制[M].中国物资出版社，2008.
[2]宋健.现代科学技术基础知识[M].北京科技出版社，2008.
[3]黄昌华.采购主管高效工作手册[M].机械工业出版社，2008.
作者简介：
刘陶然，男，河北廊坊人，东南大学MBA在读研究生，现供职于南京威立雅环境服务有限公司。
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企业采购成本控制论文
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摘要 ：采购环节作为制造型企业生产过程的一个重要组成部分，关系到制造生产的后续进行，维持运营，保证产品质量。采购成本的控制对于制造型企业至关重要。有效的采购成本控制能为企业利润提供保障，为企业的运营流转提供更多资金支持，以低成本高质量增强企业竞争力。当前的制造型企业对采购成本缺乏有效控制，应建立完善的采购策略和采购计划，加强供应商管理策略的制定和实施。通过规范成本控制流程，构建完善的采购成本控制体系以及加强采购人员的管理予以解决。
关键词 ：企业；采购成本；管理
目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。
1、制造型企业采购成本控制的必要性
制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。
2、制造型企业采购成本控制存在的问题
采购人员对采购成本的控制存在缺陷
一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的.物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。
缺乏中长期采购策略方案
大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。
缺乏完善的供应商管理策略
供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。
3、解决制造型企业采购成本控制问题的策略
对于采购人员方面
企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。
对于采购部门方面
（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。
（三）采购策略和供应管理方面
（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。
（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。
参考文献：
［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.
［2］孙劼,吴金娜.从企业价值链角度看企业采购成本管理［J］.北方经济，2012（24）.
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