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领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、 问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。二、 基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型 领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为 （Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。～般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一目标理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。2．变革型领导行为理论 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。 Bass＆ Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：（l）理想影响力（idealized influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；（2）鼓励性激励（inspirational motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectual stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallized consideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《领导行为手册》一书中写到：遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的原动力和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界。三、 两种领导行为对员工的影响1．交换型领导行为对员工的影响变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。 有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。2．变革型领导行为对员工的影响有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。Koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。3．变革型领导行为的权变适用性情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。四、 领导行为研究的发展趋势交换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20多年，但对它的研究却经久不衰。我们以为，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重以下几个方面：1． 进一步修订变革型领导行为量表过去的十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他们提出了变革型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以相应的理论为基础加以修改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互区别的维度。2．进一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程 以往的研究显示，变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引起进一步关注。3．探索变革型领导行为的多理论框架层次以往的研究已在这方面作了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。4．进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系领导的有效性依赖于情境因素，变革型领导行为是否对工作绩效产生积极的影响，也依赖于中介变量或缓冲变量。到目前为止，匕经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：工作的结构化程度、领导～成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等，是否存在其他的中介变量或缓冲变量，仍有待进一步的研究。总之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是变革型领导行为的研究有着十分重要的意义，国内对此研究非常不足，需要弥补这一空缺。
经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。
这是一篇论述信息时代领导艺术的论文，原文如下：论信息时代和国际企业管理的领导艺术随着知识经济时代的来临，信息作为资源在经济活动中变得越来越重要。这种重要性不断增强的趋势，促使了信息进行产业化发展，其结果便形成了信息产业。从信息产业具有系统性和作用性特征方面考虑，可将其划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业组成。信息产业内部上述三类子产业之间是相互依赖、相互作用的关系。信息技术决定信息服务和信息开发的水平，信息服务促进信息技术和信息开发的创新，信息开发体现信息技术和信息服务的潜能。信息产业化发展作为前提条件，使企业再造从管理思想发展到具体实践，而信息业务外包及其开发则是二者的结合点。企业信息管理部门在信息业务外包时，主要选择信息开发企业作为合作对象，这是因为企业信息系统改造需要创新思维，属于知识、智力密集型信息产品开发。与此同时，企业再造过程中信息业务外包，有利地促进了信息产业化发展。信息业务外包对承包的专业信息企业来讲是获得了市场需求，促使其业务进一步扩大。随着企业再造运动的不断深入，它要求信息产业有更高的发展相适应，这就要对信息产业演进趋势进行探讨。一、信息产业的演进1．对信息产业的界定依照信息产业的定义，信息产业的信息技术、信息服务和信息开发三个组成部分之间的关系是：信息技术产业是信息产业的硬件基础，主要包括计算机设备制造业（包括集成电路业）、通信与网络设备制造业以及其他信息设备制造业；信息服务产业是信息产业的应用，通过它，使信息技术与信息开发产业协调发挥作用，它不仅包括现代信息服务业，如数据库业等，还应包括传统信息产业，如信息咨询业、出版业、电信服务业等；信息开发产业是对信息产业的产品开发与创新，以满足信息服务产业的需要，主要包括系统开发集成业和软件业等。它们的信息产品都是知识、智力密集型的。随着企业再造的不断深入，企业信息系统重建将给系统开发集成业和软件业带来发展机遇。从产业结构的层次上对信息产业进行上述明确界定，是为了给信息产业的发展留出定义上的接口。笔者认为，因为信息产业的支撑技术在不断地发展、创新，这些技术产业化后将进一步完善和发展信息产业。只有从产业的层次来对信息产业分类界定，才有可能将未来的新兴信息子产业包容进来。此外，这种界定方法还能为信息产业的发展指明合理化和高度化的方向。2．信息产业的演进内涵信息产业的演进直接表现为信息产业结构和组织的演进。信息产业结构是指信息产业内部各子产业或行业之间在技术、投资、人才、需求等方面的比例关系。信息产业组织是指信息产业内部各企业之间在资源占有、交易、利益和行为等方面的关系。信息产业结构的演进表现为信息产业的内部产业结构的合理化和高度化，信息产业组织的演进表现为信息企业的成长与退化。因此，在信息产业的演进过程中，信息产业结构更多地表现为信息产业质的提升，而信息产业组织更多地表现为信息产业量的扩张，二者之间存在着极为密切的关系。信息产业的某一行业处于成长期时，技术创新非常活跃，中小企业占多数。当该行业进入成熟期时，先前的支撑技术演变为主流技术，规模经济成了企业追求的主要目标，这时大企业占据了主导地位。信息产业演进中行业成长与退化的上述过程即是信息产业结构的演进，信息产业组织演过是其微观基础。信息产业演进基本规律是保持需求与供给的动态平衡。需求来自于经济活动和社会生活的信息化。为适应知识经济新时代，企业信息系统的重构，传统产业结构的调整和升级都需要有大量的、不同类别的信息产品，这就为信息产业的演进提供了一个巨大的市场需求空间。在此，需求有的是潜在的，有的是现实的，都对信息产业的演进起直接影响作用。依据对信息产业的划分，需求也呈现出结构性特征，需求结构的合理化、高度化牵引着信息产业结构的合理化和高级化。供给来自于信息产业组织因势生产各种信息产品。信息企业的成长须由战略经营作指导，鉴于信息技术生命周期短的特征，企业在刚研制出新产品时，为了生存，往往急于扩大生产规模，以满足个性化的需要，以达到迅速扩大市场占有目的。这种从信息产业内部产生出的供给效应对信息产业的演进起到间接影响作用。上述需求与供给的动态平衡将反映出信息产业内部各子产业或行业的比例关系变化以及信息企业的成长与退化过程。信息产业的演进与国民经济和社会生活紧密相连，离开了国民经济和社会生活，信息产业的演进就失去了方向。因此，信息产业演进的目的是促使国民经济备产业之间的关系能得到合理化和高级化发展，进而使社会生产力得到空前提高，其包含两方面的意义：一是信息产业使国民经济信息化，使国民经济从质上得到提升；二是信息产业占国民经济的比重增加、从量上使层次高的产业得到扩张。上述目的是通过信息产业结构和信息产业组织的演进具体表现出来。3．信息产业结构的演进产业内部各子产业或行业之间的比例关系构成产业结构。信息产业结构的演进是指信息产业内部生产力层次高的子产业或行业的产值占整个信息产业的比例越来越大的过程，其可用产业内部结构理论来分析和研究。由于需求与供给在信息产业各子产业或行业中存在差别，从而造成子产业或行业在星上的扩张不均匀，这种不均匀的扩张积累到一定程度，便促使子产业或行业质的成长。这个质的成长即为信息产业结构的合理化和高级化，显示出信息产业结构的演进。前已述及，信息产业可划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业。这是按层次进行的划分，以便将未来新兴的信息子产业包容进来。为了分析信息产业结构的演进，特引入两个演进指标系数；信息产业软化系数和信息产业智密化系数。信息产业软化系数是指软信息产业的总产值与硬信息产业的总产值的比值，即是信息服务业和信息开发业总产值之和与信息技术业总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息化水平越高，信息产业结构越高级化。信息产业智密化系数是指信息开发业的总产值与信息服务业的总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息产业创造的附加值越高，信息产业结构更加高级化。根据信息产业的软化系数和智密化系数，可以将信息产业结构的演进分为三个阶段：第一阶段，信息产业软化系数小于1时。这时信息产业的结构既不合理，也缺乏高度，信息产业所发挥的效益很有限，且信息开发业附属于信息服务业。第二阶段，信息产业软化系数大于1，信息产业智密化系数小于1时。这时的信息产业的结构越来越合理，也越来越高级化了，信息开发业开始独立于信息服务业之外而快速成长。第三阶段，信息产业智密化系数大于1时，这时的信息产业真正成为高附加值主导型产业，其结构效益和系统效益得以充分发挥，以高附加值为主导的软信息产业规模大大超过硬信息产业，信息开发业进入成熟发展期。信息产业结构演进的上述过程。将主要受到以下四个方面作用的推动：①技术创新推动。信息产业是以信息技术为支撑的高科技产业，它的许多行业都是某项信息技术产业化后形成的产业。信息产业的技术创新有力地促进了信息产业结构的合理化和高级化，使信息产业中技术关联度高、附加值高的产业部门结构比例不断扩大。②投资倾斜推动。信息技术要产业化，需要大量资金。信息产业结构演进三个阶段的投资结构配比是否合理直接制约着信息产业的发展，对信息技术、信息服务、信息开发三个子产业及各子产业内各行业的投资给予不同程度的倾斜，将会有目的地使信息产业结构往合理化和高级化方向发展。③政策导向推动。企业部门通过制定、执行有关产业政策对信息产业的演进进行宏观调控，实现资源配置的优化和产业结构的调整。通过政策导向的推动，可以弥补市场的不足和解决市场失灵问题。同时，由于信息产业的产品属高风险性，其技术创新在信息产业内部各行业的出现是不均衡的，因此需要企业进行政策调节。④贸易促进推动。国际贸易为信息产业结构演进提供了更大的空间。合理的贸易促进可以使--国信息产业的供给与需求得到平衡，可以使本国的信息产业从国际分工中找到合适的市场位置。4．信息产业组织的演进信息产业组织的演进主要表现为信息企业的成长与退化。其可以通过技术创新、企业规模、垄断与竞争三个方面的演进来分析。（1）信息企业的技术创新对于信息产业来讲，信息企业的技术创新可以区分为主流技术创新和非主流技术创新。区分的标准是R＆D经费占全行业R＆D经费3／4以上的那些技术称为主流技术，其余的技术为非主流技术。信息产业的技术创新表现出主流技术创新与非主流技术创新分文演进的特点。信息产业的主流技术经过一段时间定型后，变得成熟起来．这时，进一步并发需要大量资金投入，而取得的进展却不大，呈现出明显的技术单向深入边际递减。相反，非主流技术从另外一个方向或另外一个角度开发新的技术，虽然投入很少，但技术创新成果却有可能很大，呈现出很高的技术创新边际产出。一旦非主流技术推出实用产品，而主流技术又很难进一步深入时，掌握主流技术的大企业就会以注入风险资金的形式介入非主流技术，对掌握非主流技术的中小企业于以参股或控股，甚至收购。这时技术创新的演进出现了分叉，投往原先主流技术的投资开始减少，而注入原先非主流技术的资金急剧增加，原先的非主流技术一跃而成为现在的主流技术，从而完成了技术创新的演进和更替。在技术创新演进过程中，大企业和中小企业各自起着不同的作用。中小企业在初创时期，因投资小，一般仅掌握一两项非主流技术，但这时的产品研究与开发却十分活跃。随着新产品的问世和进入市场，特别是大企业的介入，使其产品日渐标准化，并开始进行大规模生产，此时技术创新主要是局部的产品创新工艺创新，从而便成为该企业的主流技术。这时大量的中小企业又开始对其他的非主流技术进行研究。由此可以看出，使技术出现分叉的关键性非主流技术的开发和反映该项非主流技术的关键性产品的开发，一般是由中小企业完成的；而使非主流技术转变为主流技术并使主流技术进一步深化创新、完善以及反映该项主流技术的系列产品的工艺过程创新，一般是由大企业完成的。（2）信息企业的规模信息产业的企业规模呈现出大企业、中小企业互为依存、双向该进的规律。首先，在信息产业内部，大企业与中小企业在增值对象上有所分工，组合起来共同为用户服务。在高附加值领域，大企业一般都主导着主流技术的发展方向和速度，并投入巨资进行主流技术的进一步创新。而中小企业一般追踪主流技术，做大企业的配件商或进行非主流技术创新，吸引风险资金的支持，等待时机使非主流技术跃迁为主流技术。这样中小企业有可能壮大，成长为大企业，也有可能被大企业收购。与此同时，大企业则有可能因主流技术惯性而分裂、退化为中小企业。其次，在信息产业内部，对于大企业来讲，较多地得益于规模经济，对于中小企业来讲，则主要得益于成长经济。关于成长经济，美国经济学家佩罗兹（Edith T．Penrose）认为是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济性；是从企业内可能利用的生产性使用价值的独特集合挖掘出来的，可以使该企业在投入新产品或增产原有产品时，比其他企业更有比较优势的地位的东西。成长经济为中小企业的大量存在找到了一个经济学的依据。再次，信息产业组织具有很高的企业进出率。由于信息产业是高风险、高增值的新兴产业，所以信息企业一旦起上了技术创新的浪潮，抓住了技术创新的机会，就会显现出很高的成长性，大企业可以获得再生，中小企业可以获得壮大。相反，一旦企业无视新技术的出现，就会被技术创新的浪潮所淘汰。（3）信息产业的垄断与竞争信息产业的垄断主要表现在主流技术产品市场中，由本地化垄断向全球化垄断演进；信息产业的竞争主要表现在非主流技术产品市场中，由对抗性竞争向互补性竞争演进。在信息产业主流技术产品市场中，因大企业受规模经济驱使，垄断首先出现在本地市场。此时，具有国际垄断地位的企业因未注意或未重视该市场，而没有进入。但随着时间的推移，一方面已实现本地市场垄断的企业，有进一步扩张的内在压力，另一方面国际垄断企业也已瞄准本地市场、准备进入。这时，垄断开始外扩，逐渐走向全球化。在世界信息市场日趋开放、一体化的形势下，这种全球化垄断的演进趋势更显突出。关于垄断，有一点需要指出，在世界经济日趋一体化的今天，国内市场已成为国际市场的一部分，本地垄断只是区域市场结构的垄断，市场进入与退出仍然自由，市场上也存在着不断改进产品和生产工艺的压力，从市场绩效上来讲并不构成垄断。只有实现全球市场上垄断，才是真正意义上的垄断。在信息产业非主流技术产品市场中，企业大多数是中小企业，他们对市场需求的影响和调节能力十分有限。一般情况下，价格策略是这时唯一可能有效运用的策略，加之初级阶段市场的层次较低，影响了竞争的空间和层次。这时的竞争呈现出对抗性特征。企业为了生存，都把竞争看成是一种威胁，只要有可能就尽量回避和减少竞争。因而开始深入挖掘消费者的需求类别和层次，寻找互补技术，并对市场进行细分，强化自己的竞争优势，从而使市场需求不断往大容量、多层次发展。此时，竞争由对抗性向互补性演进。进入90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而今正在加速发展。这对企业管理提出了新要求。近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。 一、创新型管理现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”。急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。二、企业重建是一场管理革命90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动。在西方，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。这场运动引起了各国理论界和实业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，缩短了整个生产同期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面三、注重全球战略首先是面向全球开发与醒置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强其技术竞争力；依据经营需要，利用和开发人力资源。第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合于是国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或国强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。四、跨国多元文化管理管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。有的人分析：美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，进而强化人事竞争机制，摒充论资排辈。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。五、对企业经营者的素质要求更高企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系越受到各国与广大企业的确认。今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。首先，经营者要能接受新的挑战。企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反应。由于信息技术的发展，现在一个决策不能象以前一样花很长时间，而是必须十分快捷甚至要当场拍板。要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。第二，企业经营者要有一定的技术功底。对技术不懂行就会有害于在关键时刻作出正确决策而丧失市场时机。我们常提到工商管理硕士(工商管理)，但现在我们需要的是技术型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技术。第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。企业经营者对金融市场要有充足的知识。领导班子中要有专人对企业最重要的资产——现金、股票和债券的经营专门负责。第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。驱动企业的是人而不是机器设备。不论是开发一个新的产品，或是开辟一个新的市场，都需要职工的创造性。而创造性是需要有激励机制才能产生的。六、建立跨职能的机动组织适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、营销、财务等多方面的人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。七、企业管理从产品驱动到顾客驱动使消费者满意将是未来企业成功的关键。企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。越来越多的国际企业管理已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业将越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。八、环保日益为人们所重视随着全球生态环境的恶化和环保呼声的高涨，人们的价值观念、行为方式以及消费心理都发生了重大变化，出现了重视环保、崇尚自然、追求健康的新时尚。环保产业将成为国际贸易竞争的新势点。绿色营销将是国际市场营销的重点。各发达国家非常重视环保产业，把其视为“朝阳工业”和最有希望的“输出产业”。早在1994年3月，美国商务部门就把环保产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；日本企业提出了以“21世纪新地球”为主题的绿色管理计划。进入90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践“绿色管理”的思想。我国企业，特别是大型企业应当更多地了解世界经济和国际企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾，抓住机遇，顺应国际发展潮流，努力提高企业管理水平，使中国经济得到长足发展，使中华民族处于兴旺发达较高水平而自立于世界民族之林。
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
如何成为一位出色的领导者要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。 一、“领导者”的标准 一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。 3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。 4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。 5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。 6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。 二、“领头羊”的角色 只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。 企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。 爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。 毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。 三、人格的魅力 泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。 库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。 身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。 榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。 关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。 口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。 优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。 一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。 四、信任的威力 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。 道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。 实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。
经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。
管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者；领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。 1.管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。 可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。 2.影响管理者领导力的要素及领导控 制的内容 影响领导力的主要是员工的动力与 能力，当员工的动力不足，领导会感到 很费力。所以，提高领导力的关键便在 于如何增加、提高员工的动力与能力。 而员工的动力与能力又受到许多因素的 制约，包含对领导的信任程度，岗位的 安排是否恰当，对付出与回报觉得是否 公平，对他的培养是否充分等等，其中 的关键并不是领导做了什么，而是员工 感觉到的是什么。所以要提高领导力， 必须从员工的心理发展水平、思想状况 以及能力素质多方面着手，才能促使员 工的动力与能力达到最佳状态，从而有 效提高领导力。管理者领导控制的内容包 括： 对下级组织的调控 下级组织是领导者所领导的整体系统 中的一个部分，包括各单位分支部门。在 宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理 的系统之中，在整体规定的范畴内运行， 在微观上可以给各单位部门充分的自主 权，发挥其能动性。 对制度、计划、规定的控制 由于管理环境的变化和各种随机因素 的存在，必须对原定的制度计划、规定做 必要的修改，预防和纠正管理目标实现过 程中出现的偏差和失误，以适应改革发展 的需要。 对被领导者行为的规范 其目的是为了统一认识、统一行动， 保证单位总体目标的实现。领导者和被领 导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的 素质不一，再加上认识水平、利益关系、 情绪因素、价值取向等复杂因素的影响， 必须有领导控制，才能有比较一致的认识 和行动。 对主要管理任务指标和单位发展 规划的掌控 领导者对指标进度、主要管理任务、 人财物力状况、长短期的发展规划等，必 须做到心中有数。根据合理需要随时指 挥、调整、协调，以保证领导力的有效实 施。 3.提高管理者领导力的策略 领导的运行机制是根据实际需要 形成的，低成本运作、高效率运转是基本 要求 决策过程中注意充分发挥行政领导 的作用，行政副职和组织机构要尽可能减 少，行政领导要真正担起责任，不应事无 巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管 理服务的要求。单位的深入发展，实现了 由高层统一管理向基层民主管理的过渡。 在这一转变中领导职能下移，职能机构的 设置是否会随之消肿，就成为单位在领导 体制上能否创新的关键。单位职能机构的 设置上应以避免因人设官，追求高的行政 级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、 神秘化。 领导学术型向学术领导型模式的 转化 首先，要从观念上解决行政领导的 思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣 传、研讨活动等方式，使行政领导做到两 个必须明确和认识。一是必须明确和认 识单位的中心工作。二是必须明确和认识 各基层人员在内部领导管理中的作用。其 次，应理顺行政职能部门的关系。根据 单位内部事务管理的不同要求，设置相 应的委员会，明确制定各委员会章程， 确定决策管理范围，建立正常活动程 序，使之科学高效地运作。高层决策机 构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大 问题和重大事项审议咨询制度，以保证 重大问题和重大事项的决策管理符合单 位的性质和特点。 构建合理管理跨度目标管理 这里实施目标管理有二层含义：一 补充： 是实施 目标管理 ，二是基层的管理也应
这个懂得知道。不过怎么给予你
从团队建设的重要性开始写，然后分析团队建设的要素，关键节点，方法，团队建设的案例等等。然后还可以找一些专讲团队建设的老师，剖析一下他的课纲，分析下他课纲或是课程里有哪些内容在你的论文里可以引用，分析等去一些管理培训相关网站上，看看关于团队建设的资料和一些老师的原创文章，可能对你的论文能有所帮助
MBA是工商管理硕士，是培养能够胜任工商企业和经济管理部门高层管理工作需要的务实型、复合型和应用型高层次管理人才，兼具理论与实践相结合的。国外MBA的目标是培养高素质的管理人员、职业经理人和创业者，和中国大同小异，但美国的学术研究更加严谨和开放。
国内MBA的大方向是经济专业，具体点是财务管理、人事管理、运营管理、金融、企业管理、风险投资管理等，最好能结合自己的工作经历或自己熟悉的行业来写，比如你在银行工作，那你的MBA论文就写银行；自己从事财会工作，那就写会计方向。
在校大学生领导力的培养 作者：孙明业 （广州大学城·华南理工大学经济与贸易学院旅游管理系 510006） 关键字：领导力、素质模型、局限、培养 内容摘要：通过对领导力字面的理解以及阐述领导与管理的区别，来对领导力有个概念上的认识，接着引出领导力素质模型的概念，通过对其局限性的分析来重新认识“领导力是什么”这个问题，导出领导力的研究实质,即研究一群卓越领导者身上共有的东西，进而阐述笔者对领导力的理解及对“在校大学生领导力培养”这个研究课题的一些看法。 正文： 一、领导力的字面含义 关于“领导”在现代汉语词典里有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是带领别人和影响别人的能力，特别你能激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但怎样才算具备领导力？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。 二、领导和管理的区别： 领导和管理不同，不可将二者混而论之。领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。 从概念上来看，领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。 从起源上来看，管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。而领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。[①] 三、领导力素质模型 因此，相对于管理，领导是更为战略性的一个岗位。在James Kouzes和Barry Posner的《领导力》一书中给一个卓越领导所具备的素质做了如下概括，要具有五种行为和十个使命：五种行为即以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。十个使命即1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。[②] 当然，以上对于领导力的要求不能说就是卓越领导力模板，但是却也概括出了一个成功领导所应具备的能力，即构成了一个比较健全的领导力素质模型。那么什么是素质模型呢？所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在我国，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等。而素质模型，是指将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。领导力模型就是优秀领导者素质的集合，对领导力和领导力发展的关注，使得领导力素质模型的使用获得了很大的推广。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。[③] 四、领导力素质模型的局限性 即便这样，也不能以素质模型来判断和甄别一个人是否具有领导力，正如文章开头所述，对于什么是影响他人的能力，说法各异。领导力不是一个模型就可以概括的。因此对于库泽斯的《领导力》里关于卓越领导所应具备的五种行为和十个使命笔者认为不应把它看作领导力的衡量标准，倒不妨看作是某一种比较常用的领导力素质模型。 但由于领导力素质模型的研究都是基于领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化。此外，素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰出领导者的例子，试图据此确定素质。然而，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。这一通用模型往往不能认识到领导力多样化以及文化和环境要求的变化。例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。 因此，领导力的素质模型对领导力的概括是有局限性和适用范围的，由于环境的不同，岗位的不同，文化的差异等等各种因素的影响，对领导力的要求也是不尽相同的。你不可能要求一支非常优秀足球队的领导核心具有世界经济巨头的才能和素质，反过来说，世界经济巨头不一定能在一支足球队里立足。但可以因此说足球队的核心和世界经济巨头都不是具有领导力的人吗？这种说法显然是荒谬的，领导力存在于这个社会的各个角落里，任何人在某一方面都可能是一个卓越的领导，但在许多方面是一个平凡的追随者，因此大多数人没有继续发掘自己那方面的领导潜能而甘于了平凡。而成功的领导者则是很好的发掘出了自己领导才能的一面，又或者可以看作成功的领导者具有很多方面的领导才能，而他们在自己的成功领域里将这些领导才能很好的组合利用了起来，这便铸就了成功。 五、领导力素质模型的现实意义 因此领导力的素质模型便将这一群具有领导力的人的优秀素质的共同点组合概括起来，通过这个去诠释领导力。库泽斯的《领导力》一书对于领导力的认识也便是基于对此的综合。从哲学的角度上讲，这种综合很好的认识并且利用了矛盾的普遍性原理。通过对一群事物规律性的认识从而来解决社会中存在的最普遍的矛盾。但是就像笔者之前所述素质模型的局限性看来，对成功领导者共同领导力素质的综合并不能再造就一个成功的领导者，因为人不是机器，不可能通过克隆再造就一个一模一样的人。又或者因为环境的差异，时代的差异，矛盾的普遍性不再适用，此时再从哲学的角度来看，便需要将矛盾的普遍性和特殊性相结合来具体问题具体分析。只有当这些共同的素质与领导者独特素质相结合，环境与时代的相匹配，一个成功的领导者才得以诞生。这便是领导力的精髓所在，共性与个性的结合，时代与环境的集成。 因而在笔者看来，对于领导力不可以做一个统一意义上的定义，用库泽斯的《领导力》做例，它所概括出的领导力，只能说是某个领域（如企业）一群成功领导者所共同具有的东西，而不是一个完整意义上的领导力。对于“领导力是什么”这样一个问题，不可一概而论，更不可局限于某一个框架体系内。 六、在校大学生领导力的培养 因此，在校大学生要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力，素质模型选用是学生领导的共性还是社会需求的潜在领导的共性？众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在笔者看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。 但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力： 1、 过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、 灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。 3、 独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。 4、 敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。 5、 对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。 6、 勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。
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主管要参与企业重大决策方案的讨论，公司所需的任何一笔资金，无论大小，都要从自己所主管的财务部门中支出；公司所取得的每一笔收入，都无一例外地交到自己所主管的财务部门。如果 说资金是企业的血液，财务部门就是企业的心脏，由此可见财务主管肩负的担子有多重。他们决不能辜负公司领导和全体员工的重托，尽职尽责，做好本职工作。 但也应该清醒地认识到，财务管理作为企业内部管理的核心，其管理活动涉及企业内部的各个方面，财务主管管的是“钱”，是各方利益的根本所在，利益各方都希望多得到一部分，都希望随时需要，随时得到。因而也必然成为企业管理中矛盾的聚合点，财务主管处于矛盾的交织中，工作环境并不轻松。稍不注意就会两头受“夹板气”。这就要求财务主管不仅需要按照《会计法》的规定，恰当地行使自己应有的财务监督权，同时，还要善于组织、善于沟通、善于处理各方利益冲突。 努力钻研，具备深厚的专业知识。现代企业的财务主管不再仅是管账、编表的“账房先生”，而是协助公司最高管理当局运筹帷幄的重要智囊、“理财专家”。这样的财务主管光有工作热情不行，而应该具有一定的专业知识。有了较宽的知识面和深厚的专业知识，工作起来就会得心应手，制订的工作方案，写出的分析报告才能科学、先进，符合企业及各方利益，财务主管的工作才容易被有关人员和有关部门接受，矛盾自然减少。即使产生矛盾，也能把矛盾解决在冲突之前。这里所说的专业知识是一个广义的概念，除了财务会计知识外，还应包括经济学、管理学、心理学等方面的知识。要熟练地掌握财政、财务、会计、金融、税收、审计等方面的法律、法规。只有这样，才能有效地履行自己的职责，才能保护企业各方面的利益。 永远以履行自己的职责为第一原则。财务主管的主要职责是对企业的资金进行预测、筹集、调度与监控。前已述及，如果说财务部门是企业矛盾的汇集地，财务主管就是各方矛盾激化时的“出气筒”。 财务主管在处理各方矛盾时，需要灵活，但不能没有原则。如果财务主管一味迁就某些人或某些意见，很有可能使企业冒较大风险，甚至蒙受巨大损失。不要只讲“人情”不讲“法则”，只行使权力不履行职责。当然，财务主管也应具有风险意识、竞争意识。对于市场前景看好的项目，要积极筹集资金，争取最大收益。 要有宽阔的胸怀和容人容事的气度。由于财务问题多涉及经济利益，对矛盾的处理很棘手。尤其是在处理与管理者之间的矛盾时，更是难上加难。作为财务主管首先要了解管理者的个性，要体谅管理者的难处，在不违反法律、法规的前提下，尽量按管理者的个性调整工作思路和工作方案，避免同管理者发生直接冲突。对个性强、骄横专断、不喜欢受财会法规制约的管理者，应瞄准时机，做好宣传解释工作，而且在宣传解释时，不要直来直去硬性说教，以免激化矛盾，要从管理者的角度分析利弊。在自己受到委屈时，要沉得住气，不要斤斤计较，从大局着想，维持正常的工作关系，让管理者自己去认识自己的行为，用真诚和时间去化解矛盾。
如何成为一位出色的领导者要想真正成为一名出类拔萃的领导者，必须在工作、生活各个方面具备过硬的素质。从某种意义上说，领导者必须成为所有员工的理想楷模。这不仅是指通常所理解的“德”，而且也是指同样重要的“智”。领导者的基本素质直接决定了员工的基本素质，正所谓：“愚”将手下无强兵，“智”将手下无弱兵。这个问题至关重要，但却常常被我们忽视。 一、“领导者”的标准 一般认为，一名成功的管理者必须完全具备“领导者”的十大标准： 1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。 3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。 4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。 5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。 6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。 7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。 8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。 9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。 10.加强沟通。要善于与下属沟通，因为不沟通往往会造成谣言和误解。 二、“领头羊”的角色 只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。 企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。 爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。 毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。 三、人格的魅力 泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。 库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。 身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。 榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。 关于人格魅力，以下几点也往往被大多数经理人认为是至关重要的： 做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。 口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。 优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。 一个人只要工作就不可能不犯错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。 四、信任的威力 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。 道格拉斯·麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。” 在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。 实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。 在这个问题上，有些人甚至主张领导者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。领导太勤快，下属有依赖。他们所说的“简单”是指：领导者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么即可，给下属发挥创造才能的机会。
〔摘要〕领导是学校管理的主体，学校的成败主要取决于领导。有一个好的领导，便有一个好的学校。领导管理学校，一方面要加强自身修养，特别是品格、感情、知识、能力的修养，形成巨大的“影响力”；另一方面又要发挥教职工的积极性，形成强大的凝聚力，并且在此基础上组建“集团式”的班子，实行“团队式”的集体领导。这样，学校就能管理得井井有条，立于不败之地。〔关键词〕学校管理；领导艺术；集团式；团队式；影响力；凝聚力；积极性在《管理心理学》中，“领导”一词既可作名词，又可作动词。作名词，是指“管理者”。即负责某个群体的人；作动词，是指管理、影响人们行为达成群体目标而努力的一种行为，或者说，是对群体或个人施加心理影响，使之努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。这里论述的“学校领导”既是指动词意义上的领导（管理），即如何管理学校、学校如何管理，又指名词意义上的领导，即学校的负责人。一、组建“集团式”班子，实行“团队式”集体领导可以说，要把学校管理好，没有过硬的领导者不行。而过硬的领导者必须依靠一个过硬的班子。什么样的班子才过硬？纵观中外学校管理历史，大约有四种班子。一是“家长制领导班子”，这种班子领导者往往缺少有关知识、不精专业、不知心理学，不懂领导艺术，凭个人经验和行政命令办事，唯我独尊，顺者昌，逆者亡。二是“硬专家领导班子”，这种班子领导者精通业务，有很高的学业水平。领导者往往是专业课的佼佼者或教研的“领头羊”。在教师中有一定的号召力，但不精管理，工作常常陷于困境。三是“软专家领导班子”，这种班子有一个很明显的特点，就是领导者由懂管理学、心理学的“软专家”充当。管理上有水平、有艺术，能有效地发挥学校各部门的作用，学校管理井井有条，但这种班子成员由于不精专业、缺少与教师沟通的条件，于是难以发挥教师的作用、号召力不大。四是“集团式领导班子”，这种班子是学校领导班子的最佳组合，其特点是班子成员既有懂业务的“硬专家”，又有懂管理的“软专家”，两者有机地结合在一个集体中，集思广益、群策群力，适应现代学校发展的需要，符合现代教育的要求。以上分析我们可以推断，一个学校要管理成功，一方面要铲除“独断专行、飞扬跋扈”的封建家长制领导，另一方面要避免任用“懂行不懂管理”“懂管理不懂行”的学校负责人，组建一个由“软专家”为主体的专家“集团”实行领导，学校才会长足进展。有了一个好的班子，还要对学校实行有效的“领导”，实现有效领导，关键在于领导者。美国管理学家布莱克和莫顿把学校领导划分为五类:平庸型领导、任务型领导、俱乐部型领导、中间型领导、团队型领导。平庸型领导胸无大志，缺乏上进心、责任心，没有主见，逃避现实，较少关心学校发展，也不关心教师学业与生活，可谓“最差”领导。任务型领导，管“事”不管“人”，只知完成“任务”，不管教师情感、福利，他们独断专行、压制不同意见，欺上压下。这种领导短期内学校可能有起色，但时间一长，教师牢骚满腹、怨声载道，必然影响教职工的“士气”，以致学校管理失败。俱乐部型领导则刚刚相反，只关心“人”，不管理“事”，以为只要与教师关系搞好了，学校任务自然可以完成。其实这是天真、幼稚的想法，因为支持和拥戴，必然好坏不分、善恶不明、黑白混淆，长期以往不利学校任务完成，到头来也搞不好人际关系。中间型领导则把“人”和“事”加起来除以二，推崇“折衷”，走“中庸之道”也是行不通的。因为在处理人事矛盾上，不去寻求对人、事有利的优化策略，而只用“妥协”办法处理，既要影响学校任务的完成，又要挫伤教师的“士气”，两败俱伤当然也不足取。学校领导应为“团队式领导”。这种领导有团结协作精神，一方面关心学校任务的完成、目标的实现，促进学校发展，另一方面又十分关注学校成员的情感、态度、需要、动机，努力寻求问题的优化方法，使关心“事”与“人”互相影响、协调一致，相互促进统筹解决。二、加强领导者自身修养，做具有“影响力”的领导“影响力”是指人们在交往过程中影响和改变他人心理、行为的能力。一个成熟、有威信的学校领导，必然具有一定的“影响力”。领导的影响力从何而来呢？我认为最重要的是领导者的自身修养，因此加强领导者的自身修养，就显得尤为重要。平心而论，领导者影响力并非只是领导者的自身修养，“权力性影响力”也不容忽视。另外传统的“官”念、资历因素等等也具有极大的影响力。但这些都难以持久，最让教师心服口服而持久不变的是非权力性影响力，即自身性影响力，或称“领导修养”“领导素质”影响力，如品格、能力、知识、情感影响力等等。一个领导适当地运用“权力性影响力”，可使教师产生敬畏感、敬重感、威严感、服从感，但这是短期的，随着时代的发展、民主意识的提高，这种“权力感”越来越淡化。所以非权力影响力就显得愈来愈加重要。一个好的学校领导不能停留在靠“权力”去影响教职员工，而应当靠“自身的”“自然的”“非权力的”因素去影响别人。学校领导者自身修养因素包括很广，据1987年国防大学出版社的《校长素质》一书调查，政治思想、道德品质、工作作风、工作能力、业务知识是学校领导“自身素质”最重要的五个方面。也就是说，一个学校领导只有加强政治学习，提高思想水平，完善人格，懂业务，积极工作，不断提高自己工作水平，才具有强大的“影响力”。国外对领导者素质培养十分重视。心理学家斯托格迪认为，领导者应有十个方面素质:才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。现代美国心理学家吉色利则认为领导者应具备十三个方面的素质:管理能力；智力；创造力；自我督导；决策；成熟性；工作班子的亲合力；男性的刚强，女性的温柔；职业成就需要；自我实现需要；行使权力需要；高度金钱奖励需要；工作安全需要。 概括中外学者的研究，我认为一个领导，其品格、情感、知识、能力四方面素质最具影响力。第一，品格因素。校领导的道德品质、人格特征及各种作风最具有响力。有人说，要做好领导，先学好做人。“做人”是从事任何工作的条件、基础、前提，这是很有道理的。学校领导谦逊和善、平易近人、以身作则、廉洁奉公、吃苦耐劳、治学严谨等等都能给师生留下美好印象，以至自觉地去模仿，从而他的权威与影响力大大提高。第二，感情因素。感情是情绪与情感的总称，是人对客观事物的态度及相应的行为的反映。领导的感情不但有吸引力，而且有感染力和影响力。就这点而言，学校领导必须处理好与教职工的“人际关系&r可以说，没有一个好的领导不是对下属关心备至的，没有一个坏领导与下属关系是和谐愉快的。由此可知，领导与下属关系密切，下属对领导有亲切感。领导待师生员工和蔼可亲，那他的影响力自然扩大。反之，领导盛气凌人，与下属关系紧张，自然就会失去影响力。第三，知识因素。这一点即《校长素质》一书中讲的业务知识因素、斯托格迪尔讲的才智因素、吉色利讲的智力因素。知识是人们对客观事务认识思维的结晶，是人聪明才智的源泉。没有知识，就没有智力、能力。毋庸置疑，领导是个“硬专家”，懂业务，有丰富的知识，教师自然会钦佩，领导也自然具有影响力。第四，能力因素。前面所引述的《校长素质》、斯托格迪尔、吉色利领导素质中，能力素质所占比例最高，可知其重要性。如果把学校领导能力概括起来，大致有三个方面:一是学校管理能力；二是处理人际关系能力；三是指导教育、教学能力。一个学校领导这三个方面能力越强，他在教师中影响力就越大，这是不言而喻的。因为有较强能力的学校领导，不但会给学校的事业带来成功、发展，而且会使教师产生敬佩感、安全感。三、建立和谐良好的人际关系，形成富有“凝聚力”的群体学校是个群体，群体需要“凝聚力”。而有凝聚力的群体形成又建立在良好的、和谐的人际关系上。什么是人际关系？从理论上说，它是指人们为了满足某种需要而通过交往所形成的彼此之间比较稳定的心理、行为关系。良好的人际关系的形成，有利于调动学校成员的工作积极性，有利于学校成员心理的健康发展，形成强大的“凝聚力”。当然，良好的人际关系也可促进教育质量的提高，它也是巩固和发展学校组织的有力保证。怎样处理好学校的人际关系呢？首先，领导要借助“交往”，进行“沟通”。交往是人们交流信息、消除陌生感、加深了解、获得肯定感情的途径。其次，领导要利用“人际吸引”，密切人际关系。所谓人际吸引，即人与人之间友好、亲近和喜欢的心理现象。人际吸引因素很多，如接近因素（地理位置接近的较容易建立人际吸引）、才能因素（有才华的人容易产生吸引力）等等。作为学校领导要利用各种因素、创造各种条件搞好人际关系。再次，适当满足成员需要，增加人际关系的活力。从心理学角度讲，人们总是为了满足某种需要才进行交往、从事共同活动的。或者说，满足需要是形成人际关系的动因。只有适当地满足人们正常需要，人际关系才富有活力。另外，一个成功的学校领导，还会利用内部外部条件，使群体富有“凝聚力”，比如教师的魅力、教师间的团结协作等内部条件可以增加凝聚力；又如群体外部压力、群体社会地位等外部条件也是凝聚力升降的一个标志。四、学点心理学，调动学校成员的积极性学校是当代学校，教师是当代教师，当然学校领导也要成为“当代”领导。什么是当代学校领导？当代学校领导最基本的特征，便是熟知心理学、运用心理学于学校管理。心理学涉及范围广、内涵丰富，但概括起来，学校领导应从需要、动机、感情、态度等方面认真把握、熟练运用。（一）适当地满足教师需要，是调动积极性的关键需要是未满足的欲望、要求或由剥夺而引起的人的内部紧张状态。根据美国心理学家马斯洛需要理论，人的基本需要包括生理需要、安全需要、爱与归属需要、尊重需要、自我实现需要五个方面。概括地说，即人的物质需要和精神需要或生理需要和社会需要。要调动教师的积极性，就要适当地满足教师的物质和精神需要。另外，还要知道，教师的需要除与一般人共同需要外，有其独特的地方，如物质需要的朴实性、发展需要的稳定性、自尊需要的迫切性、成就需要的强烈性等等。《教师心理学》还告诉我们，学校里教师的需要是不同的，要分别满足他们不同的需求。一般地说，青年教师安全需要要求不大，交往需要则大为强烈，发展需要占首位；中年教师与青年教师有一样的地方也有不一样的地方，如安全需要需求不大，交往需要则稳定在学术、工作和一些社会活动上，在各种需要里中年人成就需要居首位；老年教师则不同，安全需要需求突出，交往需要逐渐淡化，而尊重需要跃居首位。如果学校领导懂得这些心理，分别对待、适当满足，自然可以大大调动各类教师的积极性，从而管理好学校。（二）深入地了解教师动机，是调动积极性的前提驱动人们行动的力量叫动机。人的行动有时是无意识的，这种行为无目的、自己也不理解，难以持久。而有动机的行为是“意识行为”，是有目的的，自己会尽一切办法克服困难，争取行动成功。因此，动机会带来强大的“积极性”。就心理学意义而言，对一个人的动机有影响的主要是需要、兴趣、价值观和抱负水准。如何把这些非智力因素与教师工作实际结合起来？我们认为以下两点至关重要:1．教师职业的意义。让教师明了其工作是与国家命运、人民幸福休戚相关的事业，意义重大，由此培养理智信念及对社会贡献感、责任感、义务感。2．教师职业的情绪。培养教师对教书这一职业的兴趣，诚如马克思所说的，将工作视为自己智力与体力的活动来享受，产生成就感、趣味感。（三）培养教职工积极健康的感情，是调动积极性的基础人是有感情的，感情是可以培养的。积极、健康的感情是调动教师积极性的基础，而消极庸俗的感情则会挫伤教师的积极性。心理学研究表明，感情对人的工作有推动作用，对人的智力有激发作用，对人身心精神有调节作用。学校领导要利用积极、健康的感情来激励教职员工的工作积极性。如何调动教职员工的积极性呢？第一、创造良好的人际关系，让教职员工保持乐观愉快的心境工作，有利于提高工作效率。第二、创造优美的校园环境，让教职员工住上舒适房子，安居才能乐业、工作才能舒心。第三、做好教师消极感情转化工作，变挫伤为激励，激发教师工作积极性。（四）促进教职工良好态度形成，是调动积极性的条件态度是影响学校成员行为的重要因素，是人际关系的调节剂。如果教职员工对学校的人、事保持良好的态度，就会大大提高学校成员间的凝聚力和积极性。 作为学校管理者要不耻下问，亲近体贴教职工，消除误会，赢得学校成员的支持、尊重。作为学校管理者还要学会转变学校成员的不正确态度。只有这样，才能有效地发挥每个教工的积极性，全面提高学校的教学质量。综上所述，作为学校管理者的“领导”，只有不断地提高自身修养，与成员搞好人际关系，运用激励手段，调动学校成员积极性，组建“集团式”班子，实行“团队式”的集体领导，才能真正把学校管理好，领导好。
〔摘要〕领导是学校管理的主体，学校的成败主要取决于领导。有一个好的领导，便有一个好的学校。领导管理学校，一方面要加强自身修养，特别是品格、感情、知识、能力的修养，形成巨大的“影响力”；另一方面又要发挥教职工的积极性，形成强大的凝聚力，并且在此基础上组建“集团式”的班子，实行“团队式”的集体领导。这样，学校就能管理得井井有条，立于不败之地。
〔摘要〕领导是学校管理的主体，学校的成败主要取决于领导。有一个好的领导，便有一个好的学校。领导管理学校，一方面要加强自身修养，特别是品格、感情、知识、能力的修养，形成巨大的“影响力”；另一方面又要发挥教职工的积极性，形成强大的凝聚力，并且在此基础上组建“集团式”的班子，实行“团队式”的集体领导。这样，学校就能管理得井井有条，立于不败之地。
随着知识经济时代的来临，信息作为资源在经济活动中变得越来越重要。这种重要性不断增强的趋势，促使了信息进行产业化发展，其结果便形成了信息产业。从信息产业具有系统性和作用性特征方面考虑，可将其划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业组成。信息产业内部上述三类子产业之间是相互依赖、相互作用的关系。信息技术决定信息服务和信息开发的水平，信息服务促进信息技术和信息开发的创新，信息开发体现信息技术和信息服务的潜能。信息产业化发展作为前提条件，使企业再造从管理思想发展到具体实践，而信息业务外包及其开发则是二者的结合点。企业信息管理部门在信息业务外包时，主要选择信息开发企业作为合作对象，这是因为企业信息系统改造需要创新思维，属于知识、智力密集型信息产品开发。与此同时，企业再造过程中信息业务外包，有利地促进了信息产业化发展。信息业务外包对承包的专业信息企业来讲是获得了市场需求，促使其业务进一步扩大。随着企业再造运动的不断深入，它要求信息产业有更高的发展相适应，这就要对信息产业演进趋势进行探讨。三、信息产业的演进1．对信息产业的界定依照信息产业的定义，信息产业的信息技术、信息服务和信息开发三个组成部分之间的关系是：信息技术产业是信息产业的硬件基础，主要包括计算机设备制造业（包括集成电路业）、通信与网络设备制造业以及其他信息设备制造业；信息服务产业是信息产业的应用，通过它，使信息技术与信息开发产业协调发挥作用，它不仅包括现代信息服务业，如数据库业等，还应包括传统信息产业，如信息咨询业、出版业、电信服务业等；信息开发产业是对信息产业的产品开发与创新，以满足信息服务产业的需要，主要包括系统开发集成业和软件业等。它们的信息产品都是知识、智力密集型的。随着企业再造的不断深入，企业信息系统重建将给系统开发集成业和软件业带来发展机遇。从产业结构的层次上对信息产业进行上述明确界定，是为了给信息产业的发展留出定义上的接口。笔者认为，因为信息产业的支撑技术在不断地发展、创新，这些技术产业化后将进一步完善和发展信息产业。只有从产业的层次来对信息产业分类界定，才有可能将未来的新兴信息子产业包容进来。此外，这种界定方法还能为信息产业的发展指明合理化和高度化的方向。2．信息产业的演进内涵信息产业的演进直接表现为信息产业结构和组织的演进。信息产业结构是指信息产业内部各子产业或行业之间在技术、投资、人才、需求等方面的比例关系。信息产业组织是指信息产业内部各企业之间在资源占有、交易、利益和行为等方面的关系。信息产业结构的演进表现为信息产业的内部产业结构的合理化和高度化，信息产业组织的演进表现为信息企业的成长与退化。因此，在信息产业的演进过程中，信息产业结构更多地表现为信息产业质的提升，而信息产业组织更多地表现为信息产业量的扩张，二者之间存在着极为密切的关系。信息产业的某一行业处于成长期时，技术创新非常活跃，中小企业占多数。当该行业进入成熟期时，先前的支撑技术演变为主流技术，规模经济成了企业追求的主要目标，这时大企业占据了主导地位。信息产业演进中行业成长与退化的上述过程即是信息产业结构的演进，信息产业组织演过是其微观基础。信息产业演进的基本规律是保持需求与供给的动态平衡。需求来自于经济活动和社会生活的信息化。为适应知识经济新时代，企业信息系统的重构，传统产业结构的调整和升级都需要有大量的、不同类别的信息产品，这就为信息产业的演进提供了一个巨大的市场需求空间。在此，需求有的是潜在的，有的是现实的，都对信息产业的演进起直接影响作用。依据对信息产业的划分，需求也呈现出结构性特征，需求结构的合理化、高度化牵引着信息产业结构的合理化和高级化。供给来自于信息产业组织因势生产各种信息产品。信息企业的成长须由战略经营作指导，鉴于信息技术生命周期短的特征，企业在刚研制出新产品时，为了生存，往往急于扩大生产规模，以满足个性化的需要，以达到迅速扩大市场占有目的。这种从信息产业内部产生出的供给效应对信息产业的演进起到间接影响作用。上述需求与供给的动态平衡将反映出信息产业内部各子产业或行业的比例关系变化以及信息企业的成长与退化过程。信息产业的演进与国民经济和社会生活紧密相连，离开了国民经济和社会生活，信息产业的演进就失去了方向。因此，信息产业演进的目的是促使国民经济备产业之间的关系能得到合理化和高级化发展，进而使社会生产力得到空前提高，其包含两方面的意义：一是信息产业使国民经济信息化，使国民经济从质上得到提升；二是信息产业占国民经济的比重增加、从量上使层次高的产业得到扩张。上述目的是通过信息产业结构和信息产业组织的演进具体表现出来。3．信息产业结构的演进产业内部各子产业或行业之间的比例关系构成产业结构。信息产业结构的演进是指信息产业内部生产力层次高的子产业或行业的产值占整个信息产业的比例越来越大的过程，其可用产业内部结构理论来分析和研究。由于需求与供给在信息产业各子产业或行业中存在差别，从而造成子产业或行业在星上的扩张不均匀，这种不均匀的扩张积累到一定程度，便促使子产业或行业质的成长。这个质的成长即为信息产业结构的合理化和高级化，显示出信息产业结构的演进。前已述及，信息产业可划分成信息技术、信息服务和信息开发三个子产业。这是按层次进行的划分，以便将未来新兴的信息子产业包容进来。为了分析信息产业结构的演进，特引入两个演进指标系数；信息产业软化系数和信息产业智密化系数。信息产业软化系数是指软信息产业的总产值与硬信息产业的总产值的比值，即是信息服务业和信息开发业总产值之和与信息技术业总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息化水平越高，信息产业结构越高级化。信息产业智密化系数是指信息开发业的总产值与信息服务业的总产值的比值。该系数越大，说明一个国家信息产业创造的附加值越高，信息产业结构更加高级化。根据信息产业的软化系数和智密化系数，可以将信息产业结构的演进分为三个阶段：第一阶段，信息产业软化系数小于1时。这时信息产业的结构既不合理，也缺乏高度，信息产业所发挥的效益很有限，且信息开发业附属于信息服务业。第二阶段，信息产业软化系数大于1，信息产业智密化系数小于1时。这时的信息产业的结构越来越合理，也越来越高级化了，信息开发业开始独立于信息服务业之外而快速成长。第三阶段，信息产业智密化系数大于1时，这时的信息产业真正成为高附加值主导型产业，其结构效益和系统效益得以充分发挥，以高附加值为主导的软信息产业规模大大超过硬信息产业，信息开发业进入成熟发展期。信息产业结构演进的上述过程。将主要受到以下四个方面作用的推动：①技术创新推动。信息产业是以信息技术为支撑的高科技产业，它的许多行业都是某项信息技术产业化后形成的产业。信息产业的技术创新有力地促进了信息产业结构的合理化和高级化，使信息产业中技术关联度高、附加值高的产业部门结构比例不断扩大。②投资倾斜推动。信息技术要产业化，需要大量资金。信息产业结构演进三个阶段的投资结构配比是否合理直接制约着信息产业的发展，对信息技术、信息服务、信息开发三个子产业及各子产业内各行业的投资给予不同程度的倾斜，将会有目的地使信息产业结构往合理化和高级化方向发展。③政策导向推动。政府部门通过制定、执行有关产业政策对信息产业的演进进行宏观调控，实现资源配置的优化和产业结构的调整。通过政策导向的推动，可以弥补市场的不足和解决市场失灵问题。同时，由于信息产业的产品属高风险性，其技术创新在信息产业内部各行业的出现是不均衡的，因此需要政府进行政策调节。④贸易促进推动。国际贸易为信息产业结构演进提供了更大的空间。合理的贸易促进可以使--国信息产业的供给与需求得到平衡，可以使本国的信息产业从国际分工中找到合适的市场位置。4．信息产业组织的演进信息产业组织的演进主要表现为信息企业的成长与退化。其可以通过技术创新、企业规模、垄断与竞争三个方面的演进来分析。（1）信息企业的技术创新对于信息产业来讲，信息企业的技术创新可以区分为主流技术创新和非主流技术创新。区分的标准是R＆D经费占全行业R＆D经费3／4以上的那些技术称为主流技术，其余的技术为非主流技术。信息产业的技术创新表现出主流技术创新与非主流技术创新分文演进的特点。信息产业的主流技术经过一段时间定型后，变得成熟起来．这时，进一步并发需要大量资金投入，而取得的进展却不大，呈现出明显的技术单向深入边际递减。相反，非主流技术从另外一个方向或另外一个角度开发新的技术，虽然投入很少，但技术创新成果却有可能很大，呈现出很高的技术创新边际产出。一旦非主流技术推出实用产品，而主流技术又很难进一步深入时，掌握主流技术的大企业就会以注入风险资金的形式介入非主流技术，对掌握非主流技术的中小企业于以参股或控股，甚至收购。这时技术创新的演进出现了分叉，投往原先主流技术的投资开始减少，而注入原先非主流技术的资金急剧增加，原先的非主流技术一跃而成为现在的主流技术，从而完成了技术创新的演进和更替。在技术创新演进过程中，大企业和中小企业各自起着不同的作用。中小企业在初创时期，因投资小，一般仅掌握一两项非主流技术，但这时的产品研究与开发却十分活跃。随着新产品的问世和进入市场，特别是大企业的介入，使其产品日渐标准化，并开始进行大规模生产，此时技术创新主要是局部的产品创新工艺创新，从而便成为该企业的主流技术。这时大量的中小企业又开始对其他的非主流技术进行研究。由此可以看出，使技术出现分叉的关键性非主流技术的开发和反映该项非主流技术的关键性产品的开发，一般是由中小企业完成的；而使非主流技术转变为主流技术并使主流技术进一步深化创新、完善以及反映该项主流技术的系列产品的工艺过程创新，一般是由大企业完成的。（2）信息企业的规模信息产业的企业规模呈现出大企业、中小企业互为依存、双向该进的规律。首先，在信息产业内部，大企业与中小企业在增值对象上有所分工，组合起来共同为用户服务。在高附加值领域，大企业一般都主导着主流技术的发展方向和速度，并投入巨资进行主流技术的进一步创新。而中小企业一般追踪主流技术，做大企业的配件商或进行非主流技术创新，吸引风险资金的支持，等待时机使非主流技术跃迁为主流技术。这样中小企业有可能壮大，成长为大企业，也有可能被大企业收购。与此同时，大企业则有可能因主流技术惯性而分裂、退化为中小企业。其次，在信息产业内部，对于大企业来讲，较多地得益于规模经济，对于中小企业来讲，则主要得益于成长经济。关于成长经济，美国经济学家佩罗兹（Edith T．Penrose）认为是指有利于企业向特定方向扩张的、各个企业可能享受到的内部经济性；是从企业内可能利用的生产性使用价值的独特集合挖掘出来的，可以使该企业在投入新产品或增产原有产品时，比其他企业更有比较优势的地位的东西。成长经济为中小企业的大量存在找到了一个经济学的依据。再次，信息产业组织具有很高的企业进出率。由于信息产业是高风险、高增值的新兴产业，所以信息企业一旦起上了技术创新的浪潮，抓住了技术创新的机会，就会显现出很高的成长性，大企业可以获得再生，中小企业可以获得壮大。相反，一旦企业无视新技术的出现，就会被技术创新的浪潮所淘汰。（3）信息产业的垄断与竞争信息产业的垄断主要表现在主流技术产品市场中，由本地化垄断向全球化垄断演进；信息产业的竞争主要表现在非主流技术产品市场中，由对抗性竞争向互补性竞争演进。在信息产业主流技术产品市场中，因大企业受规模经济驱使，垄断首先出现在本地市场。此时，具有国际垄断地位的企业因未注意或未重视该市场，而没有进入。但随着时间的推移，一方面已实现本地市场垄断的企业，有进一步扩张的内在压力，另一方面国际垄断企业也已瞄准本地市场、准备进入。这时，垄断开始外扩，逐渐走向全球化。在世界信息市场日趋开放、一体化的形势下，这种全球化垄断的演进趋势更显突出。关于垄断，有一点需要指出，在世界经济日趋一体化的今天，国内市场已成为国际市场的一部分，本地垄断只是区域市场结构的垄断，市场进入与退出仍然自由，市场上也存在着不断改进产品和生产工艺的压力，从市场绩效上来讲并不构成垄断。只有实现全球市场上垄断，才是真正意义上的垄断。在信息产业非主流技术产品市场中，企业大多数是中小企业，他们对市场需求的影响和调节能力十分有限。一般情况下，价格策略是这时唯一可能有效运用的策略，加之初级阶段市场的层次较低，影响了竞争的空间和层次。这时的竞争呈现出对抗性特征。企业为了生存，都把竞争看成是一种威胁，只要有可能就尽量回避和减少竞争。因而开始深入挖掘消费者的需求类别和层次，寻找互补技术，并对市场进行细分，强化自己的竞争优势，从而使市场需求不断往大容量、多层次发展。此时，竞争由对抗性向互补性演进。进入90年代以来，科学技术迅速发展，企业结构改革、管理创新成为当今世界的主旋律，而今正在加速发展。这对企业管理提出了新要求。近些年来，国际上不断出现新的管理经验和管理理论。从大的趋势看，大致可归结为以下几个主要方面。 一、创新型管理现在世界进入了一个“无边界的竞争时代”。急剧变化的年代，变是唯一不变的真理。那种固定不变的常规型管理已经不能适应，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者。每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化。在激烈的竞争中，一味模仿别人的企业是难以生存的；成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。二、企业重建是一场管理革命90年代以来，在美国和其它工业发达国家兴起了一场轰轰烈烈的企业重建运动。在西方，企业重建运动被认为是继全面质量管理运动之后的第二次工商管理革命。1994年底的一项调查显示，在600多家欧美的大型企业中，有七成正在推行企业重建计划，其余未进行的，也有半数正在积极考虑。亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的业务流程、组织体制、效率和竞争力等问题。这场运动引起了各国理论界和实业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。根据哈默的定义，重建企业是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，获得大跃进式的改善。这次管理革命的技术基础则是信息网络对企业内部各个部门、各个岗位的普遍覆盖。这就使职工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，大大节省了报表、数据在不同职能部门之间流转与延误，缩短了整个生产同期，大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。�三、注重全球战略�首先是面向全球开发与醒置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强其技术竞争力；依据经营需要，利用和开发人力资源。第二，跨国公司开始积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面积极建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合于是国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或国强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需求信息，研制出适销对路的产品。�四、跨国多元文化管理�管理活动与不同的文化相结合，形成了不同的管理哲学和管理风格。有的人分析：美国是以“法”为重心的管理，日本是以“理”为中心的管理，中国是以“情”为特质的管理。以法为重心的管理，强调的尊重规则和秩序，追求卓越的特征使它一直处于创新管理的领先地位。以理为中心的管理注重后来居上，善于对人家成功的管理模式进行改进；追求功利而牺牲道义，追求群体利益而牺牲个人以情为特质的管理，则注重发掘人的内在潜力和积极性，强调管理的“人和”效应。偏重于人的作用和价值实现，对制度管理和条例管理比较松懈，在强调人事关系方面，理性精神表现得不充分。 �值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营理念正在不断变化之中，开始重视人力资源开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，进而强化人事竞争机制，摒充论资排辈。随着经济全球化的迅速发展，在管理文化上取长补短，相互融合，是必然的趋势。�五、对企业经营者的素质要求更高�企业的兴衰成败与企业经营者本身素质的紧密关系越受到各国与广大企业的确认。今天的经营者至少需要具备以下四种基本素质，才能使企业经营成功。首先，经营者要能接受新的挑战。企业要有活力就必须对变化的环境作出迅速有效的反应。由于信息技术的发展，现在一个决策不能象以前一样花很长时间，而是必须十分快捷甚至要当场拍板。要做到这一点就要求企业领导人对其经营环境非常熟悉。第二，企业经营者要有一定的技术功底。对技术不懂行就会有害于在关键时刻作出正确决策而丧失市场时机。我们常提到工商管理硕士(MBA)，但现在我们需要的是技术型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技术。第三，现在企业要取得成功在很大程度上取决于其领导人运作资金的能力。企业经营者对金融市场要有充足的知识。领导班子中要有专人对企业最重要的资产——现金、股票和债券的经营专门负责。第四，企业能否成功还取决于他们对人力资源的管理和培养。驱动企业的是人而不是机器设备。不论是开发一个新的产品，或是开辟一个新的市场，都需要职工的创造性。而创造性是需要有激励机制才能产生的。�六、建立跨职能的机动组织适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以专业分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、营销、财务等多方面的人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现职能的重新组合，建立跨职能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。七、企业管理从产品驱动到顾客驱动使消费者满意将是未来企业成功的关键。企业不能仅从表面接受这个哲学，而是要将之作为经营决策的主要驱动力；不是简单地将顾客要求结合到企业新产品或服务开发过程中，而是要将满足顾客的需求作为企业所有活动的基本原则，愿意并有能力将顾客置于组织的中心。越来越多的企业已开始将激励和奖励制度建立在顾客满意程度的基础上。顾客驱动型公司要摈弃只关心价格和产品质量的传统做法，而将注意力集中到顾客价值和全面质量管理方面。为此，企业将越来越早地采用顾客信息管理系统，对顾客的需求变化和对企业的反应进行及时监测。八、环保日益为人们所重视随着全球生态环境的恶化和环保呼声的高涨，人们的价值观念、行为方式以及消费心理都发生了重大变化，出现了重视环保、崇尚自然、追求健康的新时尚。环保产业将成为国际贸易竞争的新势点。绿色营销将是国际市场营销的重点。各发达国家非常重视环保产业，把其视为“朝阳工业”和最有希望的“输出产业”。早在1994年3月，美国商务部门就把环保产业列为重点出口企业之一，并规定环保产业享受出口免税；日本政府提出了以“21世纪新地球”为主题的绿色管理计划。进入90年代以后，西方各大公司已在纷纷实践“绿色管理”的思想。我国企业，特别是大型企业应当更多地了解世界经济和企业管理的发展趋势以及发展中不断出现的新事物和各种矛盾，抓住机遇，顺应国际发展潮流，努力提高企业管理水平，使中国经济得到长足发展，使中华民族处于兴旺发达较高水平而自立于世界民族之林。
浅谈领导艺术领导艺术是指领导者具有创造性的领导才能、技巧、艺术和方法。主要包括：决策的艺术、创新的艺术、应变的艺术、指挥的艺术，抓总的艺术、统筹的艺术、协调的艺术、授权的艺术、用人的艺术，激励的艺术。 其中： 决策艺术体现为调研、分析、策划、预测、判断及取舍的能力。其中，预测是决策的核心能力，所谓先知者为圣人，能准确预测事物发展、变化轨迹，才能作出科学的决策。 组织艺术体现为整合资源（人、财、物、关系）的能力。领导者应根据行业特点及企业规模，遵照系统原理，依据专业分工、协作高效、制度规范的原则建立管理系统。同时，针对现有资源，围绕设定目标，应以最低成本投入，在保质服务的基础上，进行艺术整合。 指挥艺术体现为对下级行为支配的能力。领导者应熟悉下级的工作环境，清楚下级的工作能力和性格特点，并应根据实现目标的要求，依靠计划进行部署与资源调配。 协调艺术体现为关系的融洽能力。领导者应以公平、公正的管理态度平衡公众的需要和利益，善于双向沟通，及时解决公众争议和矛盾纠纷。同时，应通过推行民主领导，增加领导透明度，增强企业聚力，积极营造和谐的人文氛围。 激励艺术体现为调动员工激情的能力。领导者应深入研究员工的需要层次，依据战略和企业有效资源，设置有利于分工协作的组织类型，建立长效与短效相兼的激励机制，将企业利益和员工利益紧密结合，加强文化的领导建设和培育，依靠人性化及管理速发展发挥激励作用。没有完全相同的领导者和领导模式，但有可能最终都取得了良好的效果。 我认为真正的领导艺术的魅力，在于不要多管，多讲，督促，下属并能自律，体会，努力。要达到这种高度的领导者，首先，需要果断决策，承担责任，善于权变；再则，需要虚怀若谷，知人善任，体恤下属。：凯蒂•布鲁克兹在领导工作时就是一个很好的例子，她在AppliedBiosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。正如公司执行副总裁马克•史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。在许多人眼里，领导者就是处于公司组织结构金字塔最顶端、“高高在上”的极少数人，这种看法既不确切，也不全面。虽然从广义上来看，公司所有的员工都是公司经营的一部分，并发挥一定的影响和作用，但就个体而言，中高层的领导者对公司的作用和影响更为广泛、更为深远。处于组织结构金字塔顶端的公司总裁、CEO等他们是影响公司整体绩效和成果的决策的主要制定者和执行者，同时也拥有更广泛的分配和使用资源的权利，因而往往对公司的信誉、利润、生存和发展起着至关重要乃至决定性的作用，并承担更大的责任。面对不断变化的市场，企业经营方案总是不止一个，决策就是要对各种方案进行分析、比较，然后选择一个最佳方案。企业领导者的价值在于“做正确的事情”，同时帮助各阶层的主管“把事情做正确”。 如：四川长虹总裁倪润峰1996年率先拿起价格武器将彩电大幅降价，从而确立国产彩电的主导地位，正是看准市场、果断决策的典型。 奥格尔认为领导者鼓励团队间互有责任制的最佳途径之一，就是在团队面前承认自己的错误。与老派领导人努力维持自身不会犯错的形象不同，奥格尔总是勇于承认错误并将它们变成供团队学习的经验。他曾经在同一个职位的招聘上连续两次选择了错误的人选，他没有隐晦并与他的团队一起进行深入地分析，并听取他们的意见，从而真正认识到公司对此职位的需求。虽然经过九个月才找到了合适的人选，但这一次的招聘却非常成功。奥格尔鼓励他的团队效仿他的做法。“我告诉他们，我首先想听到的是坏消息，但是无论有多么糟糕。我都不会斥责他们。称职的员工对工作有高度责任感，当犯错后他们的负疚感远超过你的想像。我们重视的是可以从错误中学到的经验、以及如何能够及时纠正它”。 领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，同时也要知道恰如其分的运用好权变，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。权变领导思维就一种直观的逻辑性，它认为没有所谓的在各种情况下都普遍适应，所有的原则都又用，也都没有用，最重要的是因时导势，因地制宜。诚然，企业在组织规模大小，目标任务的中长期，环境的确定与否，个人的差异等方面存在太多的变量，其中某个变量出现变化，其他变量都会受到影响。就像数学里的“排列组合”，可供选择的方案太多了。所以要善于运用权变 ，把握主要变量，根据企业实际情况，找到相匹配的领导方法。红军时期的“四渡赤水”，古今中外战争史没有类似的案例，但毛泽东能想出，说明他善于根据实际灵活变通。 领导者的个人能力，修养，在领导企业的方向方面起着非常重要的作用。同时选用人才，采取激励的领导艺术来磨合与下属之间的关系对企业的发展也起着举足轻重的地位.为政之要惟在得人，治国之道惟在用人。领导者在用人艺术上要任人唯贤、唯才是用。现实生活中，领导者几乎每日每时都生活在下级间的矛盾和冲突之中，都需要运用平衡艺术建立和谐的人际关系。掌握和应用建立在公正、公平基础上的平衡艺术处理下级关系，关键在于寻找下级之间的平衡点，一般说来，下级之间的平衡点是处在圆心位置的，领导者与处于圆周上的下属必须等距离交往。这样领导者周围就会有相对稳定的人材群体。一个人往往在某一方面有突出的才干，而最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。一个统帅者倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残和毁灭，同时也是对国家事业的摧残和毁灭，是最大的不仁、不道。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者；反之，他就是一个缺德缺才者。在领导者的实际用人中，不能量才使用、择人任势者除其品德素质因素之外，则常常因为在人才的效益思维上存在盲点。由于人的才能愈大，特长愈突出，其显露的缺点也往往越多、越明显，领导者常常对引人注目的缺点看得多，听得多，乃至将其缺点与优势的个数相加减，用他的缺点去打擅长点，结果得出人才价值的负值。殊不知，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。三国时刘备出于为关羽、张飞之死雪恨，起70万大军伐吴，吴国的形势岌岌可危。由于孙权力排众议，大胆起用了一胸怀雄才大略的“书生”陆逊，火烧蜀军连营700里，使吴国转危为安。美国南北战争时期，林肯曾选用过三四位将领，标准是无重大过错，结果都被南方将领击败。他接受这一教训后，决意起用嗜酒贪杯却能运筹帷幄的格兰特担任总司令，当时有人极力劝阻。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”后来的事实证明，正是对格兰特的任命，使南北战争发生了根本的转折。管理学家杜拉克有一句名言：“人的长处，才是一种真正的机会。”大凡高明的领导者无不深明其意：要以人的长处的运用为机会——善于识察人的长处，择人任势，就能不失时机地赢得事业的成功。这正是今天企业的领导者需要学习汲取的用人之道。 在以文化为基础的领导方式中，下属的理念认同是领导有效性的关键。沟通、授权等领导技巧具有比在传统领导方式下更加重要的意义。IBM董事长郭士纳非常注重沟通，他说：“公司的变革需要CEO投入巨大的精力用于沟通、沟通、再沟通。如果没有CEO多年持续地致力于与员工进行当面沟通，而且是用朴素、简单易懂和有说服力的语言去说服员工让他们行动起来，公司就不会实现根本的变革。”甚至在他的自传中，郭士纳还不惜篇幅地收录了历年来他与员工们沟通的许多记录。郭士纳也非常注重授权等领导方式，正是他在这方面的苦心孤诣，才使彭明盛等一代新的领导者获得快速成长。郭士纳始终清醒地认为：个人领导魅力是“组织变革过程中最为重要的因素”，因而他能够持之以恒地注意个人领导魅力的修炼和提高。郭士纳对个人领导魅力的内涵也有着深刻的见解，他认为：个人领导魅力是一种沟通、开放的态度，是一种经常性地、诚实地与自己的读者或听众交谈的意愿和智慧；最重要的是，个人领导魅力是一种激情，是追求事业的激情。为了加强自身及他的领导团队的领导魅力修养，郭士纳亲自制订了《IBM的CEO所具备的条件》，并坚持身体力行。
[摘要] 本文分析了有效沟通的基本含义，从五个方面对有效沟通的重要性进行分析。领导者的有效沟通有助于领导者推动变革性的主动行为，发布行动号召，加强组织的能力，创建激励产生的组织环境，进行科学的决策，实现组织的愿景；明了有效沟通的重要性，正确掌握有效沟通的技巧，在组织中实现有效沟通。[关健词] 有效沟通 领导沟通 沟通重要性 沟通技巧一、有效沟通的含义领导沟通是由领导者发出的建立于一个组织的价值观念与文化基础之上的信息所构成。而且这些信息对于主要的利益相关者如：员工、顾客、战略伙伴、股东和媒体具有重大的影响。而在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其他的种种原因，信息往往丢失或被曲解，使得信息的传递不能发挥正常的作用。因此，组织的沟通存在有效沟通的问题。所谓有效沟通，就是传递和交流的信息可靠性和准确性高的信息或思想的传递或交换的过程。它表明了组织对内外噪音的抵抗能力，因而和组织的智能是连在一起的。沟通的有效性越明显，说明组织智能越高。有效沟通是组织管理活动中最重要的组成部分。领导与沟通密不可分，有效的沟通意味着良好的管理，成功的领导则要通过有效的沟通来实现，领导者与被领导者之间的有效沟通是领导艺术的精髓。著名管理学大师彼得.德鲁克就明确把有效沟通作为管理的一项基本职能，无论是决策前的调研与论证，还是计划的制定、工作的组织、人事的管理、部门间的协调、与外界的交流都离不开沟通[1]。无数事实证明，优秀的组织必然存在着有效的沟通。二、有效沟通的重要性对于领导者而言，有效沟通不容忽视。没有信息意味着不可能作出正确的决策，而信息只能通过沟通得到。而一旦作出决策，又要进行沟通，否则决策就无法实施。信息接收者能否接受并在多大程度上接受信息发送者发送的信息决定了沟通的有效程度。而公开、公正、适度的有效信息才有可能被人们所接受。因此，有效沟通有其独特的重要性。1、有效沟通有助于领导者推动变革性的主动行为，发布行动号召。有效沟通的信息使人们为改变工作方向做好准备，并告诉组织成员改变的理由，这些信息激励人们在一项号召下集合起来，它告诉人们要做什么和如何去做。有效沟通信息还会使组织成员学会欣然接受改变，使组织成员运用自身的能力给组织带来一定的机遇。调动员工参与管理的积极性，激励员工无私奉献。2、有效沟通有利于肯定组织的愿望和使命。高明的领导必须为他的组织创造愿望，领导信息可以让人明了组织前进的方向和它的定位。例如，像这样阐明团队的目标："我们的任务是在年底之前完成这个项目。一旦完成，激动人心的新产品就会应客户要求而问世。新产品可以让客户提高工作效率，也可以让我们拓展业务并从中获利。"[2]3、有效沟通有利于加强组织的能力，创建激励产生的环境。能有效沟通领导者的信息强调组织的优势，目的在于使员工感到满意。这些信息提供了工作的原因，并创造出人们取得成功的道路。它还描述了成功带来的好处，比如说，一个更具有竟争力的组织、更多的升迁的机会，或是增加的报酬。人是有思想、有理想的生物个体，工作动力的主要来源在于个体对某种目标追求的积极性与主动性。领导者通过有意识的与下属沟通，可以使下属更加清晰地明白自己的工作性质、工作目标和工作意义，感受到自己存在的价值。4、有效沟通有利于集思广益，促进决策的科学化，减少计划的盲目性。通过有效的沟通，能激发下属独立思考、大胆发言，通过沟通，可以使下属更加清晰的明白自己的工作性质、工作目标和工作意义，感受到自己生存的思想共振，从而引发出更多的创造性设想。稳定组织成员的思想情绪，改善组织内的人际关系。在一个组织内部，无论是部门与部门之间，部门与个人之间，还是个人与个人之间，进行有效沟通都是极其重要的。众所周知，无论在日常生活还是在实际工作中，人们互相之间的关系都是非常重要的。如果一个组织信息沟通渠道堵塞，职工间的意见难以沟通，就会使人们产生压抑、郁闷的心理。这样，不仅影响职工心理健康，还将严重影响组织的正常工作。因此，一个组织若要顺利运行，必须保证组织内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，只有这样才能激励员工的士气，促进人际关系的和谐，提高管理效能。