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屈臣氏作为亚洲领先的保健及个人护理用品企业,在亚洲及欧洲34个市场、1,800多个城市共拥有19个零售品牌及逾8,400间零售商店。以下是我为大家整理的关于屈臣氏营销案例解析，欢迎阅读!
屈臣氏促销案例解析：
一、屈臣氏品牌简介
(一)基本情况介绍
屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团(香港)有限公司创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98,000名员工。集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店。
二、营销战略
(一)锁定目标消费群
在日益同质化竞争的零售行业，只有为消费者提供合适的产品选择和优质的购物体验才能赢得市场。而实现这一切的首要基础就是准确锁定目标消费群。屈臣氏将中国大陆的目标消费群锁定在18岁至35岁，月收入在2500元人民币以上的时尚女性。因为年龄更长一些的女性大多早已有了自己固定的品牌和生活方式，很难做出改变。而40岁以下的这个人群则富有挑战精神，比较注重个性，喜欢体验优质新奇的产品。同时，又是女性中收入增长最快的一个群体，有较强的消费能力，但通常又时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。这些消费者特征都与屈臣氏的商品定位非常吻合。
三、创新过程
(一)发展稳中取胜
屈臣氏通过多年来对中国内地零售市场的深入研究和钻研， 总结 出品牌发展最适宜的定位和发展策略。长期以来，屈臣氏奠定了内地最大的健康和美容个人零售商的坚实地位，并且密切关注市场变化，适时把握时机，蓄势待发。不以发展的快慢衡量企业的发展，因为任何事物的发展都有其自身的规律，受时机和多方面因素的影响。多年来，屈臣氏始终以敏锐的触觉了解、研究和分析市场动向。
屈臣氏营销案例解析
一：基本状况
1.调查地点：思明区演武路4号富万邦商业广场富万邦B1楼(屈臣氏(厦大店))
2.面积：营业面积270平米+30平方米更衣间、杂物间
3.员工人数：8人
4.待遇：中专实习生：基本工资1150(含100全勤奖)+销售提成;
大专实习生：基本工资1200(含100全勤奖)+销售提成。
本科实习生：基本工资1250(含100全勤奖)+销售提成。
正式 毕业 加入公司员工：基本工资1300(含100全勤奖)+销售提成。
按公司要求实行轮班。全年享受8天带薪年假及6天带薪病假。按照就近原则进行店铺分配。
二 . 厦大西村屈臣氏竞争优势：
1.地理优势，屈臣氏地处厦大西村，厦大有超过两万名的女性化妆品使用者并且有非常多的男性化妆品使用者，拥有非常广泛的受众。
2.品牌优势，屈臣氏知名度要远远高于厦大西村外其他的化妆品店，对客户的吸引力要远远高于其他店面。
3.质量优势，屈臣氏全场保证正品。
4.种类优势：屈臣氏除了拥有各大品牌的化妆品经营权之外还自发研究了超过1500种化妆品，另外屈臣氏经营范围广泛，店内除了有化妆品之外，同样兼营保健品、食品等等多种商品。
5.营销优势，屈臣氏拥有多样的品牌促销手段。
等等
三. 屈臣氏竞争劣势：
1.价格相对于其他化妆品店面或者超市会偏高。
2.自有品牌质量难以保证，并且缺少与其他知名品牌的竞争优势。
屈臣氏 市场营销 案例解析
一、屈臣氏整体结构
首先屈臣氏产品的结构是药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品等。它以“个人护理专家”为市场切入点，以低价作为引爆点，围绕"健康、美态、快乐"三大理念，为消费者提供高性价比的产品、优雅的购物氛围环境和专业资讯服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的消费者塑造内在美与外在美的统一。
二、屈臣氏对亚洲女性定位
亚洲女性与欧美国家的女性相比，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，更愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更适宜的产品。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右，这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。因为18岁-35岁年龄段的女性喜欢用最好的产品，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
三、屈臣氏的合作战略
通过嫁接大型商业地产品牌，屈臣氏中国本土开店策略从稳健从容走向激进爆发。2010年2月19日屈臣氏做出重大决定：与中国商业地产两大巨头---大连万达集团、中粮置业投资有限公司分别签署了战略合作协议。这预示着未来几年里，屈臣氏将全面进驻全国各地的万达广场和大悦城，与国内最具实力的两大商业地产旗舰品牌实现同步扩张。
并且，屈臣氏并购了许多的公司，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、 渠道 积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group收入囊中。 通过一系列撒豆成兵式的并购，屈臣氏的脚步从亚洲到了欧洲，悄悄完成其全球化进程布局。
四、屈臣氏的独特性
除了大量引进上游厂家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大必杀记。用“屈臣氏”的标准与品牌冠名大量商品，使货品价格得以降低，吸引价格敏感的消费者，通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的销售状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。”屈臣氏正是通过自有品牌这一平台，把低价和差异化结合起来，在差异化的基础上实现低价，给顾客提供各种丰富的高质低价的商品，用高性价比也满足顾客的需要，使顾客形成对产品和企业的双重忠诚，成为竞争对手难以复制的核心竞争力，从而在中国内地市场上独占鳌头。
客户关系管理存在的问题（缺点）：会员管理制度不成熟。屈臣氏在客户关系管理方面采用会员管理制度，通过会员管理制度把目标客户锁定，进行长期、稳定和深入的交易，并有效致力于为自己目标客户提供所需要的商品和服务。但由于屈臣氏缺乏对客户心理的详细了解，单方面从企业各种价格优惠策略入手，所以在投入大量的人力资源和成本之后，屈臣氏的第一代会员卡的效果却没有达到预期的效果，没能实现预期的销售增长。根本原因：屈臣氏同质化的客户关系管理制度毫无特点，对客户没有吸引力。客户关系管理的优点：开始贯彻CRM方案的设计。1.录入CRM数据。屈臣氏的顾客大部分是18-35岁左右的女性，客户信息资料的填写除了在门店当场填写，针对不愿在公众场合公开信息的客户，屈臣氏采用线上注册会员卡资料奖励积分的方式，收集完整且准确的信息，把信息录入CRM信息数据库。2.软件系统选择与开发在CRM信息系统管理方面，针对企业客户和一些VIP会员，通过East Fax传真系统来实现对客户的一对一管理。而针对大众消费群，屈臣氏主要采取POS系统进行数据采取。在收集到的个人信息之上，IT部门开发“促销引擎”系统，该系统是专门针对顾客各种消费情况而推行不同促销方式，比如根据每个购物篮总价值、某特定品牌的数量或数额、消费等级促销等等方式，为会员采取多倍积分、现金减免、折扣、赠品等多种方式。
屈臣氏创立于1828年，是亚洲历史最悠久的商号之一，前身叫广东大药房，是全球第三大保健及美容产品零售集团。屈臣氏的成功很大程度上取决于营销。下面是我给大家推荐的有关屈臣氏的市场营销专业论文，希望大家喜欢!
《屈臣氏的成功很大程度上取决于营销》
【文章摘要】
本文从企业营销策略角度入手，选取国内知名自主品牌屈臣氏的营销策略进行典型性案例分析，指出其成功经验并对存在的问题提出进一步完善的建议，以研究我国化妆品行业的经营管理模式。
【关键词】
屈臣氏;营销策略;营销管理
屈臣氏(WATSON)创立于1828年，是亚洲历史最悠久的商号之一，前身叫广东大药房，是全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。2011年岁末，屈臣氏第1000家门店在上海浦东开业，屈臣氏的“百城千店”计划完美收官。同时，屈臣氏酝酿在2016年前将门店规模扩大至3000家，正式启动未来五年的“三千店计划”。屈臣氏的成功很大程度上取决于营销，本文拟对屈臣氏的营销策略及其问题进行思考，并提出改进建议。
1 屈臣氏的营销策略
选址
屈臣氏既可以借势寄生于大型卖场超市隔壁，也可以深入到商务中心和商业社区，专注于那些对价格并不敏感但对价值及便利要求很高的目标消费群。这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活动广告，提升店面零售经营。屈臣氏的店址基本分为：(1)都市商圈店;(2)商务写字楼店;(3)交通枢纽店;(4)大型居民社区店;(5)销品茂中心店。
产品
产品是企业实施营销目标最大的载体，除了大量引进上游厂家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大招数。品牌冠名大量商品，使货品价格得以降低，吸引价格敏感的消费者，同时，屈臣氏清楚的认识到目标顾客(18岁-35岁女性)比起价格因素更在乎的是追求个性化与自我满足感，于是不断开发自有品牌产品的品种。在商品的销售中占据了高达20%以上的市场份额。
屈臣氏自有品牌产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念：药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”;美容美发及护理用品占比重最大，种类繁多，表达着“美态”的概念;而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额，其自有品牌的品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个。屈臣氏自有品牌的产品由于良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏更多的认同和信任。
价格
屈臣氏强调针对顾客进行价格设置，不是将顾客的钱一次赚足，而是将廉价与高质的双重品牌奉献给消费者，在“可持续赚钱”中保持顾客的持续购买。2004年，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。该活动宣称：如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。该活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。有关“保证低价”策略消费者调查结果显示：消费者对其认知程度非常高，而低价、高品质、产品深度与广度是消费者选择到屈臣氏购物的主要因素。
促销
屈臣氏大量采用店面促销的方式加大销售力度，归纳起来有以下10种方式：
(1)超值换购。在顾客一次性购物满50元，可以加多10元即可任意选其中一件商品。(2)独家优惠。在寻找促销商品时，经常避开其他商家，别开花样，给顾客更多新鲜感，也可以提高顾客忠臣度。(3)买就送。买一送一、买二送一、买四送二、买大送小;送商品、送赠品、送礼品、送购物券、送抽奖券，促销方式非常灵活多变。(4)加量不加价。屈臣氏的自有品牌产品经常会推出加量不加价的包装，用鲜明的标签标示。(5)优惠券。屈臣氏经常会在促销宣传手册或者报纸海报上出现剪角优惠券，在购买指定产品时，可以给予一定金额的购买优惠，省五元到几十元都有。(6)套装优惠。屈臣氏经常会向生产厂家定制专供的套装商品，以优惠的价格向顾客销售，如资生堂、曼秀雷敦、旁氏、玉兰油等都会常做一些带赠品的套装，屈臣氏自有品牌也经常会推出套装优惠。(7)震撼低价。震撼低价商品以非常优惠的价格销售，并且规定每个店铺必须陈列在店铺最前面、最显眼的位置，以吸引顾客。(8)赠送礼品。屈臣氏经常举行一些赠送礼品的促销活动，一种是供应商本身提供的礼品促销活动，另外一种是屈臣氏赠送自有品牌试用装，或者购买某系列产品送礼品装，或者是当天前30名顾客赠送礼品一份。(9)VIP会员卡。顾客只需去屈臣氏门店填写申请表格，就可立即办理屈臣氏贵宾卡，办卡时仅收取工本费一元，每两周推出数十件贵宾独享折扣商品，低至额外8折，每次消费有积分。(10)感谢日。屈臣氏举行限期的感谢日小型主题促销活动，推出系列重磅特价商品，单价商品低价幅度在10元以上。
体验
除了在产品上下足功夫，屈臣氏在营销方面更是处处为目标顾客着想，各种手段细致而独具特点，使消费者在购物的同时经历一种非常新奇而满足的体验，把购物当作一种放松和休闲活动，在不知不觉中形成对屈臣氏的品牌偏好，最终成为它的忠实顾客。进入屈臣氏，顾客就会有一种截然不同的感觉，优美的音乐，摆放在商店里独有的可爱的公仔，还有一些可爱的标志，例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，面积并不大却让人感觉到很轻松和舒服。
公关
屈臣氏启动公关事件打造企业形象，积极参与医疗、教育、娱乐、体育等社会高关注度活动。2002年初，屈臣氏与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，屈臣氏支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动捐款235800元，令500名失学女童重返校园。2004年6月，屈臣氏开发的新奇士果汁与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演项目”，从娱乐角度让人们感到轻松有趣之余使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。2006年世界杯期间，屈臣氏打出“让美丽在世界杯期间更加绽放的旗帜”，收留那些被球迷冷落了的女人，鼓励她们享受更多的自由空间，不辜负美好的购物时光。
2 屈臣氏营销策略存在的问题
行业内竞争大
在一线中心城市，强调“试用体验”的法国丝芙兰以及同样以自主品牌立足的香港莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处，而风头正劲的台湾统一旗下康是美药妆店也很具竞争力。在二线城市，屈臣氏遭受到各区域龙头化妆品专营品牌店顽强狙击。
选址的局限性
“洗涤品去超市洗化区，护肤品去商场专柜”是大众主流人群的消费习惯，护肤品毕竟不是快速消费品，不同业态的分食造成事实上的贴身白刃战。在诸多城市来看，屈臣氏基本就在商业圈沃尔玛等商超的楼下，或者西单等商场的隔壁，难免会施展不开空间。
厂商品牌的远离与抛弃
由于屈臣氏自有品牌的强大影响力，厂商品牌产品随时都有被屈臣氏克隆的危险，自有品牌同厂家品牌的竞争内讧也是不争的事实，“儿子同干儿子打架”厚此薄彼也是不用怀疑的处理方法。由此，造成相当多的消费者号召力不强的厂商品牌抛离屈臣氏。
电子商务网络营销的冲击
2011年上半年，中国网民总数达到亿，其中手机上网用户达到亿，电子商务和移动商务是大势所趋。时代来临，直接颠覆了传统渠道的布局，80后90后年轻一代已经代替妈妈辈成为消费的主力军，网上购物不再是时尚，而是成为习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。作为贩卖时尚产品的传统实体店铺，屈臣氏受到现代电商冲击在所难免。
3 屈臣氏营销策略改进对策
加大自有品牌的开发
在现有自有品牌的基础上，以消费需求为导向，完善和扩充自身的产品线，形成规模，打响品牌，避开产品同质化的竞争，实现差异化营销策略，增强自身品牌在同行内的竞争力。
拓展选址范围
把商业选址的眼光投放在人流量集中的地铁、车站、步行街等地，实现地域优势化覆盖商业。同时注意进入大商场、百货公司、大型超市等集中销售区域，融入各地的主流商务圈。
加大内部利益分配力度
(1)推出更优的股利分息，凝聚股东的利益诉求。
(2)力求把自主品牌的商品和分公司的产品一视同仁的宣传与销售，把两者视为一体，让总公司与分公司之间的产品都能实现利益最佳化。从而不但能够牢牢抓住合作伙伴，而且会吸引更多的企业投资加盟。
加大对二线城市的网络营销
网上购物不再是时尚，而是成为都市生活的习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。现实生活中可以看出屈臣氏虽然在一线城市较为普及，但在二线城市的专柜普及率远不如人意，加之屈臣氏作为贩卖时尚产品的传统实体店铺具有普及型强的特点，更应加大进快二线城市的步伐。屈臣氏应该针对二线城市大力实行网络营销策略，然后由临近的一线城市发送货物。例如对四川德阳绵阳实行网络营销，而由有实体店铺的成都发送货物(可选用快递)。这样既节约了成本，又扩大了业务量。二线城市的发展壮大不但充分利用了网络营销，而且避免了一线城市实体店铺的业务受网络营销的影响。
【参考文献】
[1]菲利浦科特勒.市场营销管理[M]北京.中国人民大学出版社.2003
[2]迈克尔贝克.市场营销百科[M]沈阳.辽宁教育出版社.1998
[3]沈玉良.企业营销[M]上海.复旦大学出版社.2005
[4]刘群志.论企业营销中的内部营销[J]商业时代.2005(24)
[5]马继民.论我国中小企业的营销创新[J]甘肃社会科学.2000(6)
【作者简介】
陈袁宝(1988—)，男，四川盐亭人，西南科技大学经济管理学院商务管理专业本科生，主要从事企业文化研究。
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屈臣氏供应链管理案例分析
屈臣氏在选址时，与一些技术领先型的零售企业一样，采用地理信息管理系统，将一些参数放进去，包括附近的人流、办公室数量、居民数量等，再结合地图信息，计算出选定店址的辐射效应。那么，下面是由我为大家分享屈臣氏供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、单店的供应商
通常情况下，我们可以按照为屈臣氏提供资源的直接程度划分出不同层次的供应商，凡是直接向屈臣氏提供各种资源的供应商都将其定义成单店的第一层次供应商，凡是为第一层次供应商服务，将第一层次供应商看成是自身的直接客户，从而在事实上间接向屈臣氏提供资源的供应商称为单店第二层次供应商，并依次类推;在同一个层次中又可以有多个供应商同时在向屈臣氏提供资源，我们把为屈臣氏提供主要资源、对屈臣氏运营具有关键性影响的供应商定义为主要供应商。把这个层次中为屈臣氏提供辅助资源、对屈臣氏运营不具有关键性影响的供应商定义为次要或辅助供应商;按照这样的划分，我们就构建出了一个以屈臣氏为核心、各企业、组织、机构或个人按照一定层次、关系排列的供应商体系。
在这个过程中，屈臣氏位于核心，所有供应商围绕单店的需求以不同的方式进行资源供应。总部由于是资源的直接提供者，因此成为屈臣氏第一层次的供应商。而销售公司、批发商和更间接的制造商和原材料提供商等成为第二层次及更上层次的供应商;同时，屈臣氏在构建和运营中还需要来自于受许人的资金、人力资源和其他营业必需的物品、设备、设施等的投入，因此受许人和所有为屈臣氏直接提供各种资源的其他供应商都和总部一样，成为屈臣氏第一层次的供应商。而为受许人和其他供应商提供服务，并将之视为自身直接客户的企业、组织、机构和个人等都成为第二层次或更上层次的供应商;这样，以屈臣氏为核心，各层次的供应商最终就形成了一个供应商体系。
二、屈臣氏中的供应商体系
对于屈臣氏这种强调产品多样性与差异化的零售商而言，快速补货是其核心竞争力的构成要素之一。据屈臣氏工作人员介绍，每天晚上打烊后，屈臣氏的供应链系统便开始自动收集各店铺的订单且计算仓库库存。对于缺货商品，信息系统将通过与供应商相联的B2B平台，自动将采购需求发送给供应商;对于已有库存的商品，系统将进行自动匹配，在第二天开店前将发货信息传递给仓库，仓库随即开始出货。“总部能知道全国任何一个店铺的哪个货架缺货，为此，我们强化了补货机制，在仓库有货的情况下，本地店铺需要的货品通过IT系统的确认与信息流转，半天就能发货。”
对于顾客而言，屈臣氏的诱人之处还在于经常推出促销活动。对于促销货品，IT依然提供了有力支持。据陈建次介绍，一般而言，屈臣氏的促销货品事先要制定严密的促销计划，包括促销方式、地域及预估销售量。这样在订货时，便会考虑到货品如何在全国店铺中进行分发，IT系统会向市场部提供相关产品的历史销售数据，以支持业务部门制定分货策略。
三、与供应商之间的关系
总部、屈臣氏及其他供应商尽管同属单店第一层次供应商、在供应链上与屈臣氏距离一样，但是由于这三个主体在性质和对屈臣氏运营产生的影响上存在差异，因此彼此之间也形成了一定的层次关系。
通常而言，在特许经营体系中总部处于体系拓展、管理监控和特许权要素输出的位置，屈臣氏则处于屈臣氏投资者和运营管理者的地位，因此总部和屈臣氏之间互动关系极为密切，双方通过和约确定彼此应承担和履行的权利和义务，并共同构筑特许经营单店。在屈臣氏的日常运营过程中，维系屈臣氏运营所需的核心资源都是由总部和屈臣氏持续投入的。因此总部和受许人是屈臣氏的主要供应商。
与总部和受许人不同，其他供应商向单店投入的资源具有间断性和辅助性的特点，通常不直接影响单店的最终产出-商品/服务。因此对比总部和受许人，其他供应商对单店显得相对次要，性质上属于屈臣氏的次要或辅助供应商。
综上所述，总部、受许人和其他供应商因自身性质和投入的资源在单店运营全过程中的重要程度不同而形成以下的层次关系：
从各供应商投入资源的用途来看：特许经营总部和受许人是影响屈臣氏资源供应的最直接和最重要的第一层次供应商，他们所投入的资源具有持续性和基础性的特点，直接影响屈臣氏的最终产出。其他供应商虽然也是屈臣氏的第一层次供应商，但其所投入的资源具有间断性和辅助性的特点，不直接作用于屈臣氏的最终产出。因此，总部和受许人处于第一层次供应商的核心地位，具有不可替代性的特点;其他供应商则处于第一层次供应商的次要地位，具有数量多、可替代性高的特点;
从各供应商自身的性质来看：特许经营总部处于特许权使用权的授权和体系监控、管理的核心位置，受许人扮演单店投资和接受总部监控的日常运营管理者，因此在总部和受许人之间，总部始终保持对屈臣氏宏观发展上的指导作用，而受许人则侧重于屈臣氏日常运作的微观管理;其他供应商仅仅作为屈臣氏运作中不定期的普通业务往来者出现，它对屈臣氏运营所起的作用仅仅是辅助性的，因此影响力微弱;
此外，将上述三个供应商放到整个特许经营体系中考察就会看到特许经营条件下，做为屈臣氏的主要供应商――总部、受许人和屈臣氏一样都处在同一个特许经营体系之中，只是在这个体系中具体的层次不同而已。而其他供应商则处于这个特许经营体系之外。这是特许经营条件下供应商关系的一个显著特点。一般商业模式下，大多数单店和供应商并不属于同一个体系。如一般商业模式下的服饰单店，其资金可能来源于单店体系之外的银行、商品由店主自行采购(附注：由一个公司直接开设的单店应被视为该公司的非独立核算的派出机构，商品由公司进行调拨)等等。而特许经营单店资金、商品供应者都是在这个特许经营体系之内的。
四、屈臣氏对供应商管理的方法
屈臣氏对供应商的管理首先需要对供应商的性质进行区分。按照供应商对屈臣氏最终产出的影响程度可以将供应商简单的分为两个部分。第一个部分是总部和受许人，他们既是屈臣氏的供应商又与屈臣氏同属于一个特许经营体系，既向屈臣氏供应资源又直接参与或影响屈臣氏的运营管理;第二个部分是其他供应商，他们在屈臣氏所属的特许经营体系之外，与屈臣氏之间是纯粹的业务往来关系。针对这两部分的供应商，屈臣氏在进行供应商管理的时候具体方法上应有所区分。对总部和受许人，屈臣氏采取积极、主动的沟通的方式使总部和受许人参与到单店的日常管理中来。
对于其他供应商的管理，屈臣氏管理者首先要考虑资源在运营过程中消耗速度的差异性，然后再分别采取相应的管理方法。按照资源在运营过程中消耗速度的差异，屈臣氏管理者可以将其他供应商提供的资源简单的分为消耗性资源和耐用性资源两类。消耗性资源是指在运营过程中消耗速度较快，短时期内需要不断进行补充的资源，如办公文具、维修材料等;耐用性资源是指在运营过程中消耗速度较慢，一次投入后资源可使用较长时间而不需频繁补充的资源，如办公设备、员工用饮水机等。显然，对这两个类型的资源管理应该放在资源采购的方式上。
五、特许经营条件下屈臣氏供应管理具有以下几个明显的优点
1)单店与其主要供应商同属于一个体系之内并受其制约：
无论何种商业模式下的单店，供应商的界定是供应商管理工作的先决条件。通常情况下，直接为屈臣氏提供资源、位于供应链第一层次上的节点企业、组织、机构或个人才是对屈臣氏具有实际意义的供应商。根据这些供应商对屈臣氏最终产出的不同重要程度，屈臣氏也相应制定不同的管理方法。特许经营条件下，总部和受许人是主要供应商，它们对屈臣氏行使的权利和义务都经特许经营合同明定，既向屈臣氏提供资源又参与屈臣氏的管理。而屈臣氏在具体的运营过程中更多的.是起到配合和执行的作用，即特许经营条件下，屈臣氏在管理上接受其供应商(总部和受许人)的制约。屈臣氏和其主要供应商位于一个体系之内，这是特许经营条件下单店和供应商关系的独特之处。相对于总部和供应商，其他供应商是处于单店所隶属的特许经营体系之外的企业，他们和屈臣氏之间仅存在纯粹的业务往来关系。它们提供的资源基本不对屈臣氏运营产生直接的、关键性的影响，因此对其他供应商的管理工作尽管也和一般意义上的供应商管理那样比较复杂，但并不耗费屈臣氏过多的精力和成本。
2)屈臣氏供应商管理是一个以信息为核心的双向关系体系：
从供应商在单店SIPOC模型中所处的地位就可以看出，供应商的作用就是为屈臣氏后续的各运营流程提供稳定、优质的资源。而资源管理的四个中心问题：资源投入的时间、数量、质量和稳定性都需要屈臣氏随时与供应商保持联系，掌控资源在供应和运输过程中的实际状态。供应商，尤其是总部和受许人，同样需要关注屈臣氏的运营状况。总部通过与单店的沟通及时掌握库存和需求信息，并对屈臣氏进行指导，以履行特许经营合同规定的义务、达到促进特许经营体系稳健发展的目的。受许人是屈臣氏的投资者和实际建立者，同样需要通过与屈臣氏的信息沟通，全面掌握屈臣氏运营的实际状况，调配屈臣氏资源。因此，屈臣氏供应商的管理就是一个以信息在供应商和屈臣氏之间频繁传递、双向交换的过程，在这个过程中屈臣氏和供应商之间达成共同监控资源、降低营运成本的目的。特许经营条件下，屈臣氏与其主要供应商之间的这种双向信息沟通是由特许经营合同规定的，成为双方法定的权利和义务。
3)特许经营模式确保供应商管理能为屈臣氏创造相对更多的隐性收入：
就一般的店铺而言，供应商管理是一项复杂而繁琐的工作，会耗费管理者大量的时间和精力，从而导致较多的成本支出。但是在特许经营条件下，供应商管理工作就变得相对简单。屈臣氏主要的供应商管理工作是针对总部和受许人展开的，但在具体的管理工作执行中，屈臣氏更多的扮演执行和配合的角色。而与其他供应商发生的业务往来又属于次要的资源管理，不会消耗屈臣氏更多的时间和精力。因此，特许经营条件下的屈臣氏供应商管理较一般单店而言所耗费的成本和时间、精力等会大大降低。从机会成本的角度来看，这些被节省下来的成本就是特许经营模式为屈臣氏创造的隐性收益。
4)从原料把控自有品牌质量
屈臣氏自有品牌一直是业界关注的焦点。对于零售商来说，主要以代加工生产为主的自有品牌的质量尤其重要;而对于屈臣氏来说，其经验就是从原料就开始把控自有品牌的质量。
据介绍，屈臣氏自有品牌的生产商大都是市场上其它知名品牌的生产商，除了具备相关的生产资质及生产经验、在产品质量等方面有严格的标准外，他们往往能基于自己的丰富经验提出富有建设性的创新意见，使屈臣氏自有品牌产品能更好地符合消费者的需求。屈臣氏内部有一个质量管理团队，这个团队会就所有自有品牌做出独立验证。屈臣氏对代加工的供应商有非常严格的标准，不但对成品有严格标准，而是从原材料采购开始就有严格的标准;而对于产品的检测都有国际标准和企业标准的双重验证。
5)质量管理机制保证正品货源
除了自有品牌，屈臣氏对店里其他品牌也有一套严格的质量管理机制。据了解，进入屈臣氏所有的产品必须是被认可的供应商产品，也就是说货源必须是正当的“正货”。屈臣氏一直根据国家法律法规审核所售产品的标签，确保所售产品符合相关要求和规定，并要求供应商提供第三方检测机构出具的产品检测报告，对供应商有一套严格的质量管理机制，以确保在屈臣氏店铺销售的商品是具有国家相关零售许可的正规渠道商品。”
然而，屈臣氏卖的很多产品是护肤品，每个人的皮肤都不一样，对护肤品的适应情况也不一样，这就不可避免会出现使用问题。对此，屈臣氏会如何处理呢?涂家辉告诉记者，“如果消费者是用在屈臣氏购买的产品出现问题，我们首先不是退货退款的问题，而是消费者的健康，我们一定要带他到一个被认可的医疗机构，去了解这个问题发生在哪里。如果说这些医疗专家、医生说这个和产品有关，我们马上就会把这个产品从货架先拿下来。”
6)追踪每个产品的供应链
为了确保产品质量，屈臣氏透露将在IT架构上做更多投资，做到可追踪到每个产品的供应链路径。屈臣氏称，“我们目前也在IT架构方面做很多投入，我们希望可追踪到每一个在屈臣氏销售的产品，它什么时候从仓库出来、什么时候到店、什么时候卖出去。我们还要加强力度去开发IT的资源，去追踪这些产品，最好知道什么时候从工厂生产、什么时候到中间商、什么时候到代理商、什么时候到屈臣氏店，或者没有到我们店前什么时候到我们的仓库。”据透露，屈臣氏目前和政府有关部门有很好的合作，希望在药品类方面可以先开发IT平台，“让我们知道这个药什么时候在什么地方生产，什么时候出厂，什么时候到仓库，什么时候到我们某个店，什么时候卖到消费者手上。这个挑战不仅是在中国，在国外很多零售商也在这个问题上投入很多的资源去改善服务。
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这篇符合你的字数要求仓储业的优化及发展趋势作者：李园 更新时间：2007-4-7摘要：仓储业务是现代物流的一个重要环节，它在物流系统中起着至关重要的作用，是厂商研究和规划的重点。高效合理的仓储可以帮助厂商加快物资流动的速度，降低成本，保障生产的顺利进行，并可以实现对资源有效控制和管理，为此提出了仓储的优化策略。仓储的发展经历了不同的历史时期和阶段，从原始的人工仓储到现在的智能仓储，通过各种高新技术对仓储的支持，仓储的效率得到了大幅度的提高。实现仓储系统柔性化，采用灵活的传输设备和物流线路是实现物流和仓储自动化的趋势。关键词：仓储 仓储优化 仓储自动化 仓储业务 现代物流仓储的发展过程有：人工和机械化的仓储阶段；自动化仓储阶段 ；智能化仓储阶段 。人工和机械化的仓储阶段：这阶段物资的输送、仓储、管理、控制主要是依靠人工及辅助机械来实现。物料可以通过各种各样的传送带、工业输送车、机械手、吊车、堆垛机和升降机来移动和搬运，用货架托盘和可移动货架存储物料，通过人工操作机械存取设备，用限位开关、螺旋机械制动和机械监视器等控制设备来运行。机械化满足了人们对速度、精度、高度、重量、重复存取和搬运等方面的要求，其实时性和直观性是明显优点。自动化仓储阶段：自动化技术对仓储技术和发展起了重要的促进作用。上世纪50年代末开始，相继研制和采用了自动导引小车（AVG ）、自动货架、自动存取机器人、自动识别和自动分拣等系统。到上世纪70年代，旋转体式货架、移动式货架、巷道式堆垛机和其他搬运设备都加入了自动控制行列，但只是各个设备的局部自动化并各自独立应用，被称为“自动化孤岛”。随着计算机技术的发展，工作重点转向物资的控制和管理，要求实时、协调和一体化。计算机之间、数据采集点之间、机械设备的控制器之间以及它们与主计算机之间的通信可以及时的汇总信息，仓库计算机及时地记录订货和到货时间，显示库存量，计划人员可以方便地作出供货决策，管理人员随时掌握货源及需求。信息技术的应用已成为仓储技术的重要支柱。到上世纪 70年代末，自动化技术被越来越多地应用到生产和分配领域。 “自动化孤岛”需要集成化，于是便形成了“集成系统”的概念。在集成化系统中，整个系统的有机协作，使总体效益和生产的应变能力大大超过各部分独立效益的总和。集成化仓库技术作为计算机集成制造系统（CIMS-Computer Integrated Manufacturing System ）中物资存储的中心受到人们的重视，在集成化系统里包括了人、设备和控制系统。 智能化仓储阶段：在自动化仓储的基础上继续研究，实现与其他信息决策系统的集成，朝着智能和模糊控制的方向发展，人工智能推动了仓储技术的发展，即智能化仓储。现在智能化仓储技术还处于初级发展阶段，21世纪仓储技术的智能化将具有广阔的应用前景。上世纪70年代初期，我国开始研究采用巷道式堆垛机的立体仓库。1980年，由北京机械工业自动化研究所等单位研制建成的我国第一座自动化立体仓库在北京汽车制造厂投产。从此以后，立体仓库在我国得到了迅速的发展。据不完全统计，目前我国已建成的立体仓库有300座左右，其中全自动的立体仓库有50多座，其中高度在12米以上的大型立体仓库有8座，这些自动化的仓库主要集中在烟草、医药保健品、食品、通讯和信息、家具制造业、机械制造业等传统优势行业。在此基础上我国对仓库的研究也向着智能化的方向发展，但是目前我国还处于自动化仓储的推广和应用阶段。自动化仓储的优势和劣势自动化仓储的优势采用自动化的立体仓库，充分利用空间自动化立体仓库是现代化仓储的一个重要组成部分，采用多层存放货物的高架仓库系统，高度可以达到30米以上，根据需要可以设置不同的高架类型：高层（大于 12米）、中层（5-12米）、低层（5米以下）。这与平库相比可以节约将近70%的占地面积。实现机械化、自动化，从而提高仓库的管理水平 自动化立体仓库系统由货架、堆垛机、出入库输送机、自动控制系统与管理信息系统等构成，能按照指令自动完成货物的存取作业，并对仓库的货物进行自动化管理，使物料搬运仓储更加合理。由于采用货架储存，并结合计算机管理，可以容易地实现先入先出、发陈储新的出入库原则防止货物自然老化、变质、生锈等现象的出现。降低对人工需求的依赖，特别是降低特殊仓储环境中的人力资源成本 由于采用了自动化技术后，自动化仓储能适应黑暗、有毒、低温等特殊场合的需要。自动化仓储固有的劣势投资较大，建设周期长自动化仓储的主体是由自动化仓库组成的。自动化仓库的基本组成部分包括：建筑物、货架、理货区、管理区、堆垛机械、配套机械、相关的管理系统和信息系统。这些硬件和软件需要很高的资金投入和安装建设费用。对于自动化仓库的建设项目要进行评估和设计，包括必要性评估、技术评估、系统开发、敏感度的分析。这就要求对过去和未来3-5年中仓库的吞吐量、仓储容量、订单货物的类别等要素分析，还要对设备进行性能评估和选择，这些都需要很长的时间周期和很大的人力、物力、时间投入。物资吞吐量和种类固定，缺乏弹性 当一个自动化的仓库按照计划建设完成之后，仓库的类型、物资的吞吐量和仓库的容量就固定了下来，这时如果外部的因素发生了突然的变化，仓库对其变化不具有较强的适应和变化能力，也就是缺乏弹性。我国仓储业的优化策略我国仓储业现状当前我国自动化仓库使用中存在的主要问题是利用率低、效果不明显、规模不确定、优势不突出，使许多库场资源闲置，特别是一些产品批量小而单一的生产企业实现仓库自动化，库场设施设备资源闲置与重复配置矛盾突出。追究其原因主要是以下的几个方面：没有做好仓库建设和规划的充分调查分析工作 这就使得自动化仓库在建设前的设计和规划中，存在着重大的决策问题。为了自动化而自动化，没有对其必要性进行研究和分析，在建设完成之后才发现在实际的利用中对于自动化的要求很低，利用率很小。对提高仓库作业机械化、自动化的思想认识不足 由于认识不足，对配备的装备不愿使用，思想观念仍停留在人工作业的基础上，对新型的自动化仓库信心不足，并没有把自动化仓储放在一个重要的地位上，从而在思想上放弃了自动化仓储的研究和使用。由于外部因素和形势的变化 收发任务的变化、作业量的变化、货物种类的变化，但是仓库设备和管理系统没有跟着变化和升级，久而久之就失去了原有的市场，仓库处于一种闲置状态。人员素质跟不上 不注重机械操作人员和维修人员的培训，操作维修人员缺乏，使现有装备发挥不出应有的作用。在新建库房设计时没有考虑后续的维护和开发，限制着设备的使用、自动化水平的提高。安装后，部分系统失灵损坏，配件和售后服务跟不上，维修十分困难。积极应对的措施由于以上出现的问题直接造成了自动化仓库使用频度低和大量资源的闲置，因此应采取积极的应对措施以改变现有的状况。盘活资产，充分利用现有设备开发闲置资源，盘活资产存量，提高设备利用率，是物流业在转换经营机制过程中提高经济效益的一个重要措施。把闲置的资源充分置于开放的市场中，打破行业与行政区域界限，让市场对资源进行有效合理的配置。出台相关的政策，鼓励专业机构经营闲置设备，扩展设备信息交流渠道，增强信息服务手段。通过正常渠道有偿转让、变卖、租赁、换用闲置设备。尽可能实现资源共享，防止资源的不必要浪费研究与推广现代物流管理与运作方式，让生产过程与自动化仓库技术结合，提高企业内部物流的速度。利用网络技术，开展电子商务，实现物流手段现代化和组织网络化，充分利用外部相关产业、企业的资源，真正实现物流经营的规模化、资源共享、风险共担与厂商、批发商、零售商共同建设和使用自动化仓库，成为存货商、配送商、运输商、中转商、流通加工基地及其自有物流基地的后援。为社会提供第三方物流服务，形成一个完整的物流配送体系。在最短时间内完成任何区域内(包括国际)的物流任务，并使物流成本合理，尽可能进行横向联合，开放各自的物流资源，提高市场占有率。全面提高员工素质，完善自动化仓库的管理机制 物流设备要实现高效能利用，需要有相适应的物流环境和科学管理，这些都要求有高素质的人才。在目前缺乏实践经验的情况下，可采取“走出去，请进来”的办法，去发达国家考察学习，请专业人士或高校教师介绍经验、传授知识、办学习班等，或在技术院校招聘物流专业技术型人才，尽快解决操作人员和维修人员缺乏的局面。做好消化吸收工作，使其尽快国产化，以适应市场需要。自动化仓储是物资流通中的关键单元，担负着重要的作用，在发达国家“建库就建自动仓库”已成为必然。我国经济已逐渐融入世界经济，成为全球的加工基地。但目前，我国自动化立体库市场总体状况是供过于求，且普遍利润较低。自动化立体库是加工企业所需的二线或三线装备，长远来看，其中蕴藏着巨大商机。随着加工企业规模的扩大和投资者信心的增强，自动化立体库必将得到广泛使用。仓储业发展趋势随着现代工业生产的发展，柔性制造系统（Flexible Manufacturing Systems）、计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing Systems）和工厂自动化(Factory Automation)对自动化仓储提出更高的要求，搬运仓储技术要具有更可靠、更实时的信息，工厂和仓库中的物流必须伴随着并行的信息流。射频数据通信、条形码技术、扫描技术和数据采集越来越多的应用于仓库堆垛机、自动导引车和传送带等运输设备上，移动式机器人也作为柔性物流工具在柔性生产中、仓储和产品发送中日益发挥重要作用。实现系统柔性化，采用灵活的传输设备和物流线路是实现物流和仓储自动化的趋势。人工智能技术的发展必将推动自动化仓库技术向更高阶段即智能自动化方向发展，在智能自动化物流阶段，生产计划作出后，自动生成物料和人力需求，查看存货单和购货单，规划并完成物流。如果物料不够，无法满足生产要求，系统会自动推荐修改计划以便生产出等值产品。这种系统是将人工智能集成到物流系统中。目前，智能仓储系统的基本原理已经在一些实际的物流系统中逐步得到实现。可以预见，21世纪智能仓储技术将具有广阔的应用前景。
屈臣氏作为亚洲领先的保健及个人护理用品企业,在亚洲及欧洲34个市场、1,800多个城市共拥有19个零售品牌及逾8,400间零售商店。以下是我为大家整理的关于屈臣氏营销案例解析，欢迎阅读!
屈臣氏促销案例解析：
一、屈臣氏品牌简介
(一)基本情况介绍
屈臣氏是和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团以保健及美容为主的一个品牌。屈臣氏集团(香港)有限公司创建于1828年，是和记黄埔旗下的国际零售及食品制造机构，业务遍布34个地区，共经营超过8400间零售商店，聘用98,000名员工。集团涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店。
二、营销战略
(一)锁定目标消费群
在日益同质化竞争的零售行业，只有为消费者提供合适的产品选择和优质的购物体验才能赢得市场。而实现这一切的首要基础就是准确锁定目标消费群。屈臣氏将中国大陆的目标消费群锁定在18岁至35岁，月收入在2500元人民币以上的时尚女性。因为年龄更长一些的女性大多早已有了自己固定的品牌和生活方式，很难做出改变。而40岁以下的这个人群则富有挑战精神，比较注重个性，喜欢体验优质新奇的产品。同时，又是女性中收入增长最快的一个群体，有较强的消费能力，但通常又时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。这些消费者特征都与屈臣氏的商品定位非常吻合。
三、创新过程
(一)发展稳中取胜
屈臣氏通过多年来对中国内地零售市场的深入研究和钻研， 总结 出品牌发展最适宜的定位和发展策略。长期以来，屈臣氏奠定了内地最大的健康和美容个人零售商的坚实地位，并且密切关注市场变化，适时把握时机，蓄势待发。不以发展的快慢衡量企业的发展，因为任何事物的发展都有其自身的规律，受时机和多方面因素的影响。多年来，屈臣氏始终以敏锐的触觉了解、研究和分析市场动向。
屈臣氏营销案例解析
一：基本状况
1.调查地点：思明区演武路4号富万邦商业广场富万邦B1楼(屈臣氏(厦大店))
2.面积：营业面积270平米+30平方米更衣间、杂物间
3.员工人数：8人
4.待遇：中专实习生：基本工资1150(含100全勤奖)+销售提成;
大专实习生：基本工资1200(含100全勤奖)+销售提成。
本科实习生：基本工资1250(含100全勤奖)+销售提成。
正式 毕业 加入公司员工：基本工资1300(含100全勤奖)+销售提成。
按公司要求实行轮班。全年享受8天带薪年假及6天带薪病假。按照就近原则进行店铺分配。
二 . 厦大西村屈臣氏竞争优势：
1.地理优势，屈臣氏地处厦大西村，厦大有超过两万名的女性化妆品使用者并且有非常多的男性化妆品使用者，拥有非常广泛的受众。
2.品牌优势，屈臣氏知名度要远远高于厦大西村外其他的化妆品店，对客户的吸引力要远远高于其他店面。
3.质量优势，屈臣氏全场保证正品。
4.种类优势：屈臣氏除了拥有各大品牌的化妆品经营权之外还自发研究了超过1500种化妆品，另外屈臣氏经营范围广泛，店内除了有化妆品之外，同样兼营保健品、食品等等多种商品。
5.营销优势，屈臣氏拥有多样的品牌促销手段。
等等
三. 屈臣氏竞争劣势：
1.价格相对于其他化妆品店面或者超市会偏高。
2.自有品牌质量难以保证，并且缺少与其他知名品牌的竞争优势。
屈臣氏 市场营销 案例解析
一、屈臣氏整体结构
首先屈臣氏产品的结构是药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品等。它以“个人护理专家”为市场切入点，以低价作为引爆点，围绕"健康、美态、快乐"三大理念，为消费者提供高性价比的产品、优雅的购物氛围环境和专业资讯服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的消费者塑造内在美与外在美的统一。
二、屈臣氏对亚洲女性定位
亚洲女性与欧美国家的女性相比，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，更愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更适宜的产品。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右，这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。因为18岁-35岁年龄段的女性喜欢用最好的产品，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。
三、屈臣氏的合作战略
通过嫁接大型商业地产品牌，屈臣氏中国本土开店策略从稳健从容走向激进爆发。2010年2月19日屈臣氏做出重大决定：与中国商业地产两大巨头---大连万达集团、中粮置业投资有限公司分别签署了战略合作协议。这预示着未来几年里，屈臣氏将全面进驻全国各地的万达广场和大悦城，与国内最具实力的两大商业地产旗舰品牌实现同步扩张。
并且，屈臣氏并购了许多的公司，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、 渠道 积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group收入囊中。 通过一系列撒豆成兵式的并购，屈臣氏的脚步从亚洲到了欧洲，悄悄完成其全球化进程布局。
四、屈臣氏的独特性
除了大量引进上游厂家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大必杀记。用“屈臣氏”的标准与品牌冠名大量商品，使货品价格得以降低，吸引价格敏感的消费者，通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的销售状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。”屈臣氏正是通过自有品牌这一平台，把低价和差异化结合起来，在差异化的基础上实现低价，给顾客提供各种丰富的高质低价的商品，用高性价比也满足顾客的需要，使顾客形成对产品和企业的双重忠诚，成为竞争对手难以复制的核心竞争力，从而在中国内地市场上独占鳌头。
屈臣氏促销成功的原因是他很容易很准确地，找到了消费者的需求定位。
1、建立自有品牌，实行差异化竞争
零售业之间的竞争方式已不能局限在仅靠出售制造商产品而打价格战了，零售业需要建立自己的品牌来进行差异化竞争。纵然，差异化竞争需要从多方面做出努力，但实施自有品牌营销战略不失为一条有效的途径。
2、定位准确，适应顾客
零售商所销售的制造商品牌大同小异，其他因素如店内氛围等很容易被对手模仿，只有依靠品牌这个核心竞争力来进行差异化竞争。要想进行品牌差异化竞争，品牌定位必须准确。
零售商除了选择合适的制造商品牌来进行差异化外，自有品牌的定位更为重要，自有品牌从某种角度来说更能代表零售的形象。如屈臣氏经营的是个人护理品，品牌形象是“健康、美态、快乐”（health，good，fun），选择的目标顾客是18－35岁的时尚女性，自有品牌的开发与他的品牌定位和目标顾客非常相符，这样就实现了差异化竞争。
3、设计好产品，定好价位
零售业的商品品种齐全，丰富多样，但并不是每种商品都适合做自有品牌的开发，自有品牌应选好品种。零售商应利用直面消费者的优势，积极研究对策和方案，在及时捕捉、收集、分析消费者需求的基础上，提出最可能满足消费者不同需求的新产品设计方案或要求，开发设计自有品牌产品。
一般而言，自有品牌应开发购买频率高，顾客只注意其品质而对其品牌不是很敏感商品。因为消费者对品牌商品都有一个消费试探的过程，那些消费者比较关心产品品质，而不是很在意品牌的商品，自有品牌的进入壁垒相对而言要低一些，只要凭借其良好的品质就可与制造商品牌竞争。
扩展资料：
零售商自有品牌的开发刚开始还不能像有名的制造商品牌那样，因为他们已经建立起了一定的品牌忠诚度，销售靠的是消费者拉动，而自有品牌是靠店内大量的宣传，所以更多的是推动式销售。那么，零售商的销售渠道就显得特别重要。
零售商可利用品牌优势，开展连锁经营，首先，连锁经营通过大量集中采购生产即可降低成本，营造价格竞争优势，又可实行统一配送，相应时间短；其次，连锁经营广泛的区域范围为自有品牌奠定了市场基础，连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，使自有品牌较易进入广阔的市场领域，全面展开，使自有品牌的消费者受众更广。
最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的亲和度。
屈臣氏供应链管理案例分析
屈臣氏在选址时，与一些技术领先型的零售企业一样，采用地理信息管理系统，将一些参数放进去，包括附近的人流、办公室数量、居民数量等，再结合地图信息，计算出选定店址的辐射效应。那么，下面是由我为大家分享屈臣氏供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、单店的供应商
通常情况下，我们可以按照为屈臣氏提供资源的直接程度划分出不同层次的供应商，凡是直接向屈臣氏提供各种资源的供应商都将其定义成单店的第一层次供应商，凡是为第一层次供应商服务，将第一层次供应商看成是自身的直接客户，从而在事实上间接向屈臣氏提供资源的供应商称为单店第二层次供应商，并依次类推;在同一个层次中又可以有多个供应商同时在向屈臣氏提供资源，我们把为屈臣氏提供主要资源、对屈臣氏运营具有关键性影响的供应商定义为主要供应商。把这个层次中为屈臣氏提供辅助资源、对屈臣氏运营不具有关键性影响的供应商定义为次要或辅助供应商;按照这样的划分，我们就构建出了一个以屈臣氏为核心、各企业、组织、机构或个人按照一定层次、关系排列的供应商体系。
在这个过程中，屈臣氏位于核心，所有供应商围绕单店的需求以不同的方式进行资源供应。总部由于是资源的直接提供者，因此成为屈臣氏第一层次的供应商。而销售公司、批发商和更间接的制造商和原材料提供商等成为第二层次及更上层次的供应商;同时，屈臣氏在构建和运营中还需要来自于受许人的资金、人力资源和其他营业必需的物品、设备、设施等的投入，因此受许人和所有为屈臣氏直接提供各种资源的其他供应商都和总部一样，成为屈臣氏第一层次的供应商。而为受许人和其他供应商提供服务，并将之视为自身直接客户的企业、组织、机构和个人等都成为第二层次或更上层次的供应商;这样，以屈臣氏为核心，各层次的供应商最终就形成了一个供应商体系。
二、屈臣氏中的供应商体系
对于屈臣氏这种强调产品多样性与差异化的零售商而言，快速补货是其核心竞争力的构成要素之一。据屈臣氏工作人员介绍，每天晚上打烊后，屈臣氏的供应链系统便开始自动收集各店铺的订单且计算仓库库存。对于缺货商品，信息系统将通过与供应商相联的B2B平台，自动将采购需求发送给供应商;对于已有库存的商品，系统将进行自动匹配，在第二天开店前将发货信息传递给仓库，仓库随即开始出货。“总部能知道全国任何一个店铺的哪个货架缺货，为此，我们强化了补货机制，在仓库有货的情况下，本地店铺需要的货品通过IT系统的确认与信息流转，半天就能发货。”
对于顾客而言，屈臣氏的诱人之处还在于经常推出促销活动。对于促销货品，IT依然提供了有力支持。据陈建次介绍，一般而言，屈臣氏的促销货品事先要制定严密的促销计划，包括促销方式、地域及预估销售量。这样在订货时，便会考虑到货品如何在全国店铺中进行分发，IT系统会向市场部提供相关产品的历史销售数据，以支持业务部门制定分货策略。
三、与供应商之间的关系
总部、屈臣氏及其他供应商尽管同属单店第一层次供应商、在供应链上与屈臣氏距离一样，但是由于这三个主体在性质和对屈臣氏运营产生的影响上存在差异，因此彼此之间也形成了一定的层次关系。
通常而言，在特许经营体系中总部处于体系拓展、管理监控和特许权要素输出的位置，屈臣氏则处于屈臣氏投资者和运营管理者的地位，因此总部和屈臣氏之间互动关系极为密切，双方通过和约确定彼此应承担和履行的权利和义务，并共同构筑特许经营单店。在屈臣氏的日常运营过程中，维系屈臣氏运营所需的核心资源都是由总部和屈臣氏持续投入的。因此总部和受许人是屈臣氏的主要供应商。
与总部和受许人不同，其他供应商向单店投入的资源具有间断性和辅助性的特点，通常不直接影响单店的最终产出-商品/服务。因此对比总部和受许人，其他供应商对单店显得相对次要，性质上属于屈臣氏的次要或辅助供应商。
综上所述，总部、受许人和其他供应商因自身性质和投入的资源在单店运营全过程中的重要程度不同而形成以下的层次关系：
从各供应商投入资源的用途来看：特许经营总部和受许人是影响屈臣氏资源供应的最直接和最重要的第一层次供应商，他们所投入的资源具有持续性和基础性的特点，直接影响屈臣氏的最终产出。其他供应商虽然也是屈臣氏的第一层次供应商，但其所投入的资源具有间断性和辅助性的特点，不直接作用于屈臣氏的最终产出。因此，总部和受许人处于第一层次供应商的核心地位，具有不可替代性的特点;其他供应商则处于第一层次供应商的次要地位，具有数量多、可替代性高的特点;
从各供应商自身的性质来看：特许经营总部处于特许权使用权的授权和体系监控、管理的核心位置，受许人扮演单店投资和接受总部监控的日常运营管理者，因此在总部和受许人之间，总部始终保持对屈臣氏宏观发展上的指导作用，而受许人则侧重于屈臣氏日常运作的微观管理;其他供应商仅仅作为屈臣氏运作中不定期的普通业务往来者出现，它对屈臣氏运营所起的作用仅仅是辅助性的，因此影响力微弱;
此外，将上述三个供应商放到整个特许经营体系中考察就会看到特许经营条件下，做为屈臣氏的主要供应商――总部、受许人和屈臣氏一样都处在同一个特许经营体系之中，只是在这个体系中具体的层次不同而已。而其他供应商则处于这个特许经营体系之外。这是特许经营条件下供应商关系的一个显著特点。一般商业模式下，大多数单店和供应商并不属于同一个体系。如一般商业模式下的服饰单店，其资金可能来源于单店体系之外的银行、商品由店主自行采购(附注：由一个公司直接开设的单店应被视为该公司的非独立核算的派出机构，商品由公司进行调拨)等等。而特许经营单店资金、商品供应者都是在这个特许经营体系之内的。
四、屈臣氏对供应商管理的方法
屈臣氏对供应商的管理首先需要对供应商的性质进行区分。按照供应商对屈臣氏最终产出的影响程度可以将供应商简单的分为两个部分。第一个部分是总部和受许人，他们既是屈臣氏的供应商又与屈臣氏同属于一个特许经营体系，既向屈臣氏供应资源又直接参与或影响屈臣氏的运营管理;第二个部分是其他供应商，他们在屈臣氏所属的特许经营体系之外，与屈臣氏之间是纯粹的业务往来关系。针对这两部分的供应商，屈臣氏在进行供应商管理的时候具体方法上应有所区分。对总部和受许人，屈臣氏采取积极、主动的沟通的方式使总部和受许人参与到单店的日常管理中来。
对于其他供应商的管理，屈臣氏管理者首先要考虑资源在运营过程中消耗速度的差异性，然后再分别采取相应的管理方法。按照资源在运营过程中消耗速度的差异，屈臣氏管理者可以将其他供应商提供的资源简单的分为消耗性资源和耐用性资源两类。消耗性资源是指在运营过程中消耗速度较快，短时期内需要不断进行补充的资源，如办公文具、维修材料等;耐用性资源是指在运营过程中消耗速度较慢，一次投入后资源可使用较长时间而不需频繁补充的资源，如办公设备、员工用饮水机等。显然，对这两个类型的资源管理应该放在资源采购的方式上。
五、特许经营条件下屈臣氏供应管理具有以下几个明显的优点
1)单店与其主要供应商同属于一个体系之内并受其制约：
无论何种商业模式下的单店，供应商的界定是供应商管理工作的先决条件。通常情况下，直接为屈臣氏提供资源、位于供应链第一层次上的节点企业、组织、机构或个人才是对屈臣氏具有实际意义的供应商。根据这些供应商对屈臣氏最终产出的不同重要程度，屈臣氏也相应制定不同的管理方法。特许经营条件下，总部和受许人是主要供应商，它们对屈臣氏行使的权利和义务都经特许经营合同明定，既向屈臣氏提供资源又参与屈臣氏的管理。而屈臣氏在具体的运营过程中更多的.是起到配合和执行的作用，即特许经营条件下，屈臣氏在管理上接受其供应商(总部和受许人)的制约。屈臣氏和其主要供应商位于一个体系之内，这是特许经营条件下单店和供应商关系的独特之处。相对于总部和供应商，其他供应商是处于单店所隶属的特许经营体系之外的企业，他们和屈臣氏之间仅存在纯粹的业务往来关系。它们提供的资源基本不对屈臣氏运营产生直接的、关键性的影响，因此对其他供应商的管理工作尽管也和一般意义上的供应商管理那样比较复杂，但并不耗费屈臣氏过多的精力和成本。
2)屈臣氏供应商管理是一个以信息为核心的双向关系体系：
从供应商在单店SIPOC模型中所处的地位就可以看出，供应商的作用就是为屈臣氏后续的各运营流程提供稳定、优质的资源。而资源管理的四个中心问题：资源投入的时间、数量、质量和稳定性都需要屈臣氏随时与供应商保持联系，掌控资源在供应和运输过程中的实际状态。供应商，尤其是总部和受许人，同样需要关注屈臣氏的运营状况。总部通过与单店的沟通及时掌握库存和需求信息，并对屈臣氏进行指导，以履行特许经营合同规定的义务、达到促进特许经营体系稳健发展的目的。受许人是屈臣氏的投资者和实际建立者，同样需要通过与屈臣氏的信息沟通，全面掌握屈臣氏运营的实际状况，调配屈臣氏资源。因此，屈臣氏供应商的管理就是一个以信息在供应商和屈臣氏之间频繁传递、双向交换的过程，在这个过程中屈臣氏和供应商之间达成共同监控资源、降低营运成本的目的。特许经营条件下，屈臣氏与其主要供应商之间的这种双向信息沟通是由特许经营合同规定的，成为双方法定的权利和义务。
3)特许经营模式确保供应商管理能为屈臣氏创造相对更多的隐性收入：
就一般的店铺而言，供应商管理是一项复杂而繁琐的工作，会耗费管理者大量的时间和精力，从而导致较多的成本支出。但是在特许经营条件下，供应商管理工作就变得相对简单。屈臣氏主要的供应商管理工作是针对总部和受许人展开的，但在具体的管理工作执行中，屈臣氏更多的扮演执行和配合的角色。而与其他供应商发生的业务往来又属于次要的资源管理，不会消耗屈臣氏更多的时间和精力。因此，特许经营条件下的屈臣氏供应商管理较一般单店而言所耗费的成本和时间、精力等会大大降低。从机会成本的角度来看，这些被节省下来的成本就是特许经营模式为屈臣氏创造的隐性收益。
4)从原料把控自有品牌质量
屈臣氏自有品牌一直是业界关注的焦点。对于零售商来说，主要以代加工生产为主的自有品牌的质量尤其重要;而对于屈臣氏来说，其经验就是从原料就开始把控自有品牌的质量。
据介绍，屈臣氏自有品牌的生产商大都是市场上其它知名品牌的生产商，除了具备相关的生产资质及生产经验、在产品质量等方面有严格的标准外，他们往往能基于自己的丰富经验提出富有建设性的创新意见，使屈臣氏自有品牌产品能更好地符合消费者的需求。屈臣氏内部有一个质量管理团队，这个团队会就所有自有品牌做出独立验证。屈臣氏对代加工的供应商有非常严格的标准，不但对成品有严格标准，而是从原材料采购开始就有严格的标准;而对于产品的检测都有国际标准和企业标准的双重验证。
5)质量管理机制保证正品货源
除了自有品牌，屈臣氏对店里其他品牌也有一套严格的质量管理机制。据了解，进入屈臣氏所有的产品必须是被认可的供应商产品，也就是说货源必须是正当的“正货”。屈臣氏一直根据国家法律法规审核所售产品的标签，确保所售产品符合相关要求和规定，并要求供应商提供第三方检测机构出具的产品检测报告，对供应商有一套严格的质量管理机制，以确保在屈臣氏店铺销售的商品是具有国家相关零售许可的正规渠道商品。”
然而，屈臣氏卖的很多产品是护肤品，每个人的皮肤都不一样，对护肤品的适应情况也不一样，这就不可避免会出现使用问题。对此，屈臣氏会如何处理呢?涂家辉告诉记者，“如果消费者是用在屈臣氏购买的产品出现问题，我们首先不是退货退款的问题，而是消费者的健康，我们一定要带他到一个被认可的医疗机构，去了解这个问题发生在哪里。如果说这些医疗专家、医生说这个和产品有关，我们马上就会把这个产品从货架先拿下来。”
6)追踪每个产品的供应链
为了确保产品质量，屈臣氏透露将在IT架构上做更多投资，做到可追踪到每个产品的供应链路径。屈臣氏称，“我们目前也在IT架构方面做很多投入，我们希望可追踪到每一个在屈臣氏销售的产品，它什么时候从仓库出来、什么时候到店、什么时候卖出去。我们还要加强力度去开发IT的资源，去追踪这些产品，最好知道什么时候从工厂生产、什么时候到中间商、什么时候到代理商、什么时候到屈臣氏店，或者没有到我们店前什么时候到我们的仓库。”据透露，屈臣氏目前和政府有关部门有很好的合作，希望在药品类方面可以先开发IT平台，“让我们知道这个药什么时候在什么地方生产，什么时候出厂，什么时候到仓库，什么时候到我们某个店，什么时候卖到消费者手上。这个挑战不仅是在中国，在国外很多零售商也在这个问题上投入很多的资源去改善服务。
屈臣氏创立于1828年，是亚洲历史最悠久的商号之一，前身叫广东大药房，是全球第三大保健及美容产品零售集团。屈臣氏的成功很大程度上取决于营销。下面是我给大家推荐的有关屈臣氏的市场营销专业论文，希望大家喜欢!
《屈臣氏的成功很大程度上取决于营销》
【文章摘要】
本文从企业营销策略角度入手，选取国内知名自主品牌屈臣氏的营销策略进行典型性案例分析，指出其成功经验并对存在的问题提出进一步完善的建议，以研究我国化妆品行业的经营管理模式。
【关键词】
屈臣氏;营销策略;营销管理
屈臣氏(WATSON)创立于1828年，是亚洲历史最悠久的商号之一，前身叫广东大药房，是全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。2011年岁末，屈臣氏第1000家门店在上海浦东开业，屈臣氏的“百城千店”计划完美收官。同时，屈臣氏酝酿在2016年前将门店规模扩大至3000家，正式启动未来五年的“三千店计划”。屈臣氏的成功很大程度上取决于营销，本文拟对屈臣氏的营销策略及其问题进行思考，并提出改进建议。
1 屈臣氏的营销策略
选址
屈臣氏既可以借势寄生于大型卖场超市隔壁，也可以深入到商务中心和商业社区，专注于那些对价格并不敏感但对价值及便利要求很高的目标消费群。这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活动广告，提升店面零售经营。屈臣氏的店址基本分为：(1)都市商圈店;(2)商务写字楼店;(3)交通枢纽店;(4)大型居民社区店;(5)销品茂中心店。
产品
产品是企业实施营销目标最大的载体，除了大量引进上游厂家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大招数。品牌冠名大量商品，使货品价格得以降低，吸引价格敏感的消费者，同时，屈臣氏清楚的认识到目标顾客(18岁-35岁女性)比起价格因素更在乎的是追求个性化与自我满足感，于是不断开发自有品牌产品的品种。在商品的销售中占据了高达20%以上的市场份额。
屈臣氏自有品牌产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念：药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”;美容美发及护理用品占比重最大，种类繁多，表达着“美态”的概念;而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额，其自有品牌的品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个。屈臣氏自有品牌的产品由于良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏更多的认同和信任。
价格
屈臣氏强调针对顾客进行价格设置，不是将顾客的钱一次赚足，而是将廉价与高质的双重品牌奉献给消费者，在“可持续赚钱”中保持顾客的持续购买。2004年，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。该活动宣称：如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。该活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。有关“保证低价”策略消费者调查结果显示：消费者对其认知程度非常高，而低价、高品质、产品深度与广度是消费者选择到屈臣氏购物的主要因素。
促销
屈臣氏大量采用店面促销的方式加大销售力度，归纳起来有以下10种方式：
(1)超值换购。在顾客一次性购物满50元，可以加多10元即可任意选其中一件商品。(2)独家优惠。在寻找促销商品时，经常避开其他商家，别开花样，给顾客更多新鲜感，也可以提高顾客忠臣度。(3)买就送。买一送一、买二送一、买四送二、买大送小;送商品、送赠品、送礼品、送购物券、送抽奖券，促销方式非常灵活多变。(4)加量不加价。屈臣氏的自有品牌产品经常会推出加量不加价的包装，用鲜明的标签标示。(5)优惠券。屈臣氏经常会在促销宣传手册或者报纸海报上出现剪角优惠券，在购买指定产品时，可以给予一定金额的购买优惠，省五元到几十元都有。(6)套装优惠。屈臣氏经常会向生产厂家定制专供的套装商品，以优惠的价格向顾客销售，如资生堂、曼秀雷敦、旁氏、玉兰油等都会常做一些带赠品的套装，屈臣氏自有品牌也经常会推出套装优惠。(7)震撼低价。震撼低价商品以非常优惠的价格销售，并且规定每个店铺必须陈列在店铺最前面、最显眼的位置，以吸引顾客。(8)赠送礼品。屈臣氏经常举行一些赠送礼品的促销活动，一种是供应商本身提供的礼品促销活动，另外一种是屈臣氏赠送自有品牌试用装，或者购买某系列产品送礼品装，或者是当天前30名顾客赠送礼品一份。(9)VIP会员卡。顾客只需去屈臣氏门店填写申请表格，就可立即办理屈臣氏贵宾卡，办卡时仅收取工本费一元，每两周推出数十件贵宾独享折扣商品，低至额外8折，每次消费有积分。(10)感谢日。屈臣氏举行限期的感谢日小型主题促销活动，推出系列重磅特价商品，单价商品低价幅度在10元以上。
体验
除了在产品上下足功夫，屈臣氏在营销方面更是处处为目标顾客着想，各种手段细致而独具特点，使消费者在购物的同时经历一种非常新奇而满足的体验，把购物当作一种放松和休闲活动，在不知不觉中形成对屈臣氏的品牌偏好，最终成为它的忠实顾客。进入屈臣氏，顾客就会有一种截然不同的感觉，优美的音乐，摆放在商店里独有的可爱的公仔，还有一些可爱的标志，例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，面积并不大却让人感觉到很轻松和舒服。
公关
屈臣氏启动公关事件打造企业形象，积极参与医疗、教育、娱乐、体育等社会高关注度活动。2002年初，屈臣氏与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，屈臣氏支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动捐款235800元，令500名失学女童重返校园。2004年6月，屈臣氏开发的新奇士果汁与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演项目”，从娱乐角度让人们感到轻松有趣之余使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。2006年世界杯期间，屈臣氏打出“让美丽在世界杯期间更加绽放的旗帜”，收留那些被球迷冷落了的女人，鼓励她们享受更多的自由空间，不辜负美好的购物时光。
2 屈臣氏营销策略存在的问题
行业内竞争大
在一线中心城市，强调“试用体验”的法国丝芙兰以及同样以自主品牌立足的香港莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处，而风头正劲的台湾统一旗下康是美药妆店也很具竞争力。在二线城市，屈臣氏遭受到各区域龙头化妆品专营品牌店顽强狙击。
选址的局限性
“洗涤品去超市洗化区，护肤品去商场专柜”是大众主流人群的消费习惯，护肤品毕竟不是快速消费品，不同业态的分食造成事实上的贴身白刃战。在诸多城市来看，屈臣氏基本就在商业圈沃尔玛等商超的楼下，或者西单等商场的隔壁，难免会施展不开空间。
厂商品牌的远离与抛弃
由于屈臣氏自有品牌的强大影响力，厂商品牌产品随时都有被屈臣氏克隆的危险，自有品牌同厂家品牌的竞争内讧也是不争的事实，“儿子同干儿子打架”厚此薄彼也是不用怀疑的处理方法。由此，造成相当多的消费者号召力不强的厂商品牌抛离屈臣氏。
电子商务网络营销的冲击
2011年上半年，中国网民总数达到亿，其中手机上网用户达到亿，电子商务和移动商务是大势所趋。时代来临，直接颠覆了传统渠道的布局，80后90后年轻一代已经代替妈妈辈成为消费的主力军，网上购物不再是时尚，而是成为习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。作为贩卖时尚产品的传统实体店铺，屈臣氏受到现代电商冲击在所难免。
3 屈臣氏营销策略改进对策
加大自有品牌的开发
在现有自有品牌的基础上，以消费需求为导向，完善和扩充自身的产品线，形成规模，打响品牌，避开产品同质化的竞争，实现差异化营销策略，增强自身品牌在同行内的竞争力。
拓展选址范围
把商业选址的眼光投放在人流量集中的地铁、车站、步行街等地，实现地域优势化覆盖商业。同时注意进入大商场、百货公司、大型超市等集中销售区域，融入各地的主流商务圈。
加大内部利益分配力度
(1)推出更优的股利分息，凝聚股东的利益诉求。
(2)力求把自主品牌的商品和分公司的产品一视同仁的宣传与销售，把两者视为一体，让总公司与分公司之间的产品都能实现利益最佳化。从而不但能够牢牢抓住合作伙伴，而且会吸引更多的企业投资加盟。
加大对二线城市的网络营销
网上购物不再是时尚，而是成为都市生活的习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。现实生活中可以看出屈臣氏虽然在一线城市较为普及，但在二线城市的专柜普及率远不如人意，加之屈臣氏作为贩卖时尚产品的传统实体店铺具有普及型强的特点，更应加大进快二线城市的步伐。屈臣氏应该针对二线城市大力实行网络营销策略，然后由临近的一线城市发送货物。例如对四川德阳绵阳实行网络营销，而由有实体店铺的成都发送货物(可选用快递)。这样既节约了成本，又扩大了业务量。二线城市的发展壮大不但充分利用了网络营销，而且避免了一线城市实体店铺的业务受网络营销的影响。
【参考文献】
[1]菲利浦科特勒.市场营销管理[M]北京.中国人民大学出版社.2003
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[4]刘群志.论企业营销中的内部营销[J]商业时代.2005(24)
[5]马继民.论我国中小企业的营销创新[J]甘肃社会科学.2000(6)
【作者简介】
陈袁宝(1988—)，男，四川盐亭人，西南科技大学经济管理学院商务管理专业本科生，主要从事企业文化研究。
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近年来优秀的管理者及其管理理念：岁的刘迅是陕西奥威科技矿产有限公司董事长，2001年，他通过技术移民取得了加拿大绿卡，把妻子和儿子带到了温哥华。 2.中国红蜻蜓集团董事长钱金波移民则是为了子女教育。 岁的王路现在是CNET——全球第五大IT专业网站——的全球副总裁，海外留学的经历使他比别人拥有更多的机会.4.台湾企业家蔡万才，国泰集团负责人，世界知名富豪。5.中国驰名商标“两岸咖啡”是世界知名中外合资，餐饮连锁企业，由浙江知名女企业家金梅央女士为追求更大的咖啡理想和更好的服务理念，投资创立的咖啡西餐连锁品牌。6.庞玉良 创立的林德集团是世界知名的物流服务供应商，服务网络覆盖80多个国家和地区的500多个城市。庞玉良认为，聪明的企业家要学会规避贸易壁垒。比如服装，可以把领子、袖子做好，作为半成品运出去，在帕希姆机场的保税工贸园再加工成成品，打上“Made in Germany”的标牌，产品就可以在欧盟通行无阻。庞玉良把全国各地的航空货物先集运到郑州，然后38个小时运到乌鲁木齐，而乌鲁木齐至帕希姆的航线是中国到欧洲最近的航线，这样大幅度降低“中国制造”走出去的物流成本。庞玉良猛在奇思大胆，如何打破贸易壁垒，中国出口商以己之力、行销全球。 花费10亿人民币购买了德国帕希姆机场100%的股权岁的李嘉诚，值得国人学习、了解的地方很多，只要你有这个希望。在本期的报道专题中，《北京青年》周刊汇集了李嘉诚研究学者、在港传媒人士、市场分析师等相关人士，抽丝拨茧，力图为读者展示一个“大众文化营造的幻想世界”之外的真实李嘉诚。 第一桶金：塑胶花，仅仅是塑胶花。 背景：20世纪40年代中期，塑胶工业在欧美发达国家兴起。香港作为全方位开放的世界自由贸易港，市面上很快就出现了从欧美输入的塑胶制品。塑胶制品易成型，质量轻，色彩丰富，美观适用，能够替代众多的木质或金属制品。塑胶有易老化、含毒性等缺点，但这些缺点，被人们追赶时髦的风气所湮没。时至今日，塑胶制品仍大行其道。 1950年夏，李嘉诚在筲箕湾创立长江塑胶厂。他取“长江”的厂名，来自“长江不择细流，故能浩荡万里”——足见他长江般的雄心大志。 每个人的创业故事都不一样，第一桶金是最吸引人的话题，面对李嘉诚的成功，很多人都会有这样的不解：靠塑胶花的销售，就真的可以成为亿万富豪？没错，仅仅依靠塑胶花，李嘉诚已经跻身香港巨富行列。 周兆晴：我们分析李嘉诚，无法忽略的是他的头脑和审时度势，这是中国人的良好传统，未雨绸缪。李嘉诚“塑胶花”的发展也不是一步到位，在他创业初期，香港的塑胶及玩具厂已有三百多家，长江厂只是其中经营状况良好，但缺乏特色的一家。长江厂出口的塑胶玩具，跟同业并无多大区别，只是款式有细微变化而已。此时，李嘉诚开始设想今后的问题——1957年，世界大战已经结束十年多，西方国家步入经济快车道，对生活品位的追求与日俱增，李嘉诚的工厂迅速转型——主攻塑胶花生产。 塑胶花实际上是鲜花翻版，上世纪50年代是一个追求与尴尬并存的年代——有限的生活水平和膨胀的想法、追求，塑胶花就像一个转轨时代的完美替代品，迅速占领着香港甚至全球市场。 周兆晴：50年代李嘉诚做的事情，现在已经有了很好的传人——就像浙江商人，比如众所周知的“打火机”出口，这两者有很大的可比性，大规模生产、大规模批发销售、出口贸易，另外一个不可忽视的共同点就是塑胶花与打火机的技术含量都很低。 1957年开始的几年中，李嘉诚靠批发贸易成为世界上最大的塑胶花出口商、制造商，关键的一点是：他已经不仅仅是为了香港，或者为了街坊而生产，他的产品远销欧美。 端木：50年代末是战后香港发展史上第一个黄金期，转口贸易的蓬勃和贴牌制造商身份使香港市面出现欣欣向荣景象。塑胶花生产厂家其实很多，长江只是其中很普通的一间，在“商圈”看来，塑胶花就算做到再大的名气也不过就是小贩，而无法真正进入“企业界”，所以当时称呼李嘉诚为“塑胶花大王”，多少还有些轻视的感觉。 李嘉诚知道依靠塑胶花出口绝非长久之计，缺乏技术含量的产品在生命力上永远都不会长久，他企盼着人生一次变革。 转型伊始：李嘉诚的60年代 背景：香港情况很特殊，地势不仅狭小，而且多山。有限的土地，无限的需求，加之港府采取高地价政策，寸土寸金，房贵楼昂。1951年，香港人口才过200万，20世纪50年代末，数量逼近300万。人口增多，不仅是住宅需求量的增多，因本埠经济的持续发展，急需大量的办公写字楼、商业铺位、工业厂房。香港长期闹房荒，房屋的增加量总是跟不上需求量。 生产塑胶花，只是李嘉诚赚钱的手段，是他基业的原始积累。他的最终目的，是充分展示人生的价值，看看一个人的能量究竟有多大！跑得有多远！ 端木：以香港为例，在今天，百亿身价的超级巨富，90%是地产商或兼营地产的商人。可上世纪60年代的香港并非如此，大富翁分散在金融、航运、地产、贸易、零售、能源、工业等诸多行业，地产商在富豪家族中并不突出。这同时意味着，房地产不是人人看好的行业。 1958年，李嘉诚在繁盛的工业区——北角购地兴建一座12层的工业大厦。1960年，他又在新兴工业区——港岛东北角的柴湾兴建工业大厦，两座大厦的面积，共计12万平方英尺。 周兆晴：李嘉诚此时表现出成功商人稳健的一面，资金再紧，李嘉诚宁可少建或不建，也不卖期房或加速建房进度；他尽量不向银行抵押贷款，或会同银行向用户提供按揭。现在看起来这几乎有些保守，因为他的营利重点放在收租物业。 读者看到这里会不会同样惊叹于李嘉诚的保守：期房买卖、银行抵押按揭几乎是地产界不二法门，在李嘉诚眼中却成了危机的伏笔，当然，这样的表态需要巨大的财力后盾撑腰，“塑胶花大王”绝非浪得虚名。 收租物业，虽不可像发展物业(建楼卖楼)那样牟取暴利，却有稳定的租金收入，物业增值，时间愈往后移，愈能显现出来。 端木：60年代初期兴建的大厦现在还有很多，甚至在中环这样的黄金地带时不时还可以见到古旧老楼，四十多年来，物业不断增值，租金收入稳步提高，这些大厦的业主成为最有保障的一批人。 在上世纪60年代的前五年，李嘉诚双管齐下，塑胶花生意日益做大，地产投资稳健升值，一个更大的理想逐渐成型。 1965年，35岁的巴菲特开始显露头角，他投资的“巴菲特合伙人有限公司”开始私募基金，而他个人财富总额达到400万美金；1965年，30岁的杰克·韦尔奇竟然是李嘉诚的同行，一名通用电气(GE)塑胶事业部普通员工；1965年，10岁的比尔·盖茨正在西雅图的公立小学就读三年级；1965年，迈克·戴尔出生；1965年，37岁的李嘉诚身家过亿，世界知名，盖茨家餐桌上摆放的塑胶花也许就是出自李嘉诚的工厂…… 周兆晴：市场与企业的专业人士们多少存在着误区和失职。熟读伟大的比尔·盖茨、巴菲特和韦尔奇，对于华人企业家们并不是全部功课——如果不研究李嘉诚，我们用什么强有力的经验去支持未来融入全球化背景的成长？ 黄金年代：从商贩到巨鳄 背景：1969年10月，美国总统尼克松在联合国大会上公开表示：愿与中共谈判。随后私下传话中国，可放松长达二十年之久的禁运政策。1971年1月，邀请美国乒乓球队访华。同年7月，尼克松派基辛格博士访华，与周恩来、毛泽东会面——香港的转口贸易地位将会进一步加强。香港经济界恢复了对香港前途的信心，百业转旺，对楼宇的需求激增。 在这股风起云涌的炒风中，李嘉诚始终保持清醒的头脑。买空卖空是做生意的大忌，投机地产犹如投机股市，“一夜暴富”的后面，往往就是“一朝破产”。 端木：1966年和1967年的香港人生活动荡，这与世界格局及中国内地大背景有关，倒闭潮、挤兑潮一时间席卷本港，这就像大浪淘沙，一些资质平庸的小企业被淘汰掉，在此时大举进军地产业需要胆识和大局意识。 李嘉诚坚定地以长期投资者的面目出现在地产界；同时，他又是长期投资者中的保守派。他一如既往地在港岛新界的新老工业区寻购地皮，营建厂房。他尽可能少依赖银行贷款，有的工业大厦完全是靠自筹自有资金建造。公司下属的塑胶部经营状况良好，盈利可观。 摘自《李嘉诚传》：“文化大革命”开始波及香港。“中共即将武力收复香港”的谣言四起，香港人心惶惶，触发了自二战后第一次大移民潮。移民以有钱人居多，他们纷纷贱价抛售物业，拥有数个地盘、物业的李嘉诚忧心忡忡。他不时听广播，看报纸，密切关注事态发展。“保留香港现状，实际上对中共大有好处。中共并不希望香港局势动乱。”经过深思熟虑的李嘉诚，毅然采取惊人之举：人弃我取，趁低吸纳。 乱极则治，否极泰来。大规模移民潮虽渐息，而移居海外的业主，仍急于把未脱手的住宅、商店、酒店、厂房贱价卖出去。李嘉诚认为这是拓展的最好时机，他把塑胶盈利和物业收入积攒下来。他将买下的旧房翻新出租，又利用地产低潮，建筑费低廉的良机，在地盘上兴建物业。 周兆晴：随着政治格局的宽松，李嘉诚事业进入快车道，大概在1971年前后，他已经把事业重点完全转移到地产行业。 此时，香港百业复兴，地产市道转旺。有人说李嘉诚是赌场豪客，孤注一掷，侥幸取胜。只有李嘉诚自己清楚他的惊人之举是否含有赌博成分。他是这场地产大灾难中的大赢家，但绝非投机家。 端木：香港人都知道的一件小事，李嘉诚在将主业转行到地产之后，他并没有关闭曾经的塑胶花生产厂房，虽然上世纪70年代塑胶花出口已经衰落，甚至开始赔钱，但他长期将这个工厂保存，一来那是李嘉诚创业之根本；二来是他对曾经同甘共苦创业同事的一个交代。 李嘉诚从来不是一个缺乏责任感的人。 成就超人： 我们对这个超人到底了解多少？ 背景：1971年，李嘉诚成立长江地产有限公司。1972年，香港股市一派兴旺，李嘉诚认准时机，将长江地产改为长江实业(集团)有限公司，骑牛上市，成为“华资地产五虎将”之一。从此，李嘉诚在香港地产股市大展拳脚。 按照一般人的逻辑方式，李嘉诚很有钱，而且已经有钱很多年了。 书店里，的确摆满了李嘉诚题材的出版物，看看那些书名，例如：孙子兵法与李嘉诚商场布局、赢遍天下的终极商道、财富状元赚大钱的秘诀、白手起家的层层突破、给中国学生的11条忠告……它们惟一的共同之处是，塑造着“首富”、“超人”、英雄和导师的形象。李嘉诚的传奇人生：从穷困少年到“塑胶花大王”，从地产大亨到股市超人，从世界码头霸主到新经济先锋……他呈现在大众文化的幻想世界里，培育了成千上万的忠诚“拥趸”。在这个“所有行业都是娱乐业”的时代，李嘉诚成为娱乐文化元素的一部分。 当然，娱乐明星效应自有其市场价值，李嘉诚本人行事低调，个人品牌却价值连城。房子，只要是李嘉诚做的就比较好卖；股票投资，李嘉诚的判断力如巴菲特一样令人信赖；在3G的漫长冬季，他得到许多中小投资者始终如一的支持，换了别人做3G恐怕早已关门大吉。 当您将李嘉诚的人生当作童话故事来阅读时，您有没有想过问一句：为什么？ 周兆晴：在我的研究中，成就李嘉诚一生大事的转折绝对不是由塑胶花领域进军地产行业，而是80年代初期成功收购和记黄埔。从策略层面考虑，如果业务全为地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响，例如政府规划和卖地政策等。这样的投资，经济景气时固然盈利理想，但是一旦好景不再，集团承受的打击就会相当沉重，甚至会有财务危机。 和记黄埔主营项目与地产不太沾边：货柜码头、运输、零售、制造……最重要的一点：李嘉诚再也不是塑胶花大王或者地产商人，他的触角已经进入到市面的各个领域。 从上个世纪80年代后期开始，整个长和系(长江实业同和记黄埔)便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地，北美，欧洲及亚太其他地区。 周兆晴：长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。 在香港，作为一个地产富豪，李嘉诚已经成为了城市英雄，他甚至就是这个城市的光荣与梦想。与此相对应的是，虽然内地近年来诞生了不少地产富豪，但从纯经营技巧的角度看，获得认可的寥寥无几，这还不用说“地产暴利”下的道德质疑。 周兆晴：李嘉诚的范本意义不在于他又赚了多少钱，而在于他获得这些财富的博弈技巧。从这一点上说，内地地产商们向李嘉诚学习的东西其实很简单，但又很难学。 3G豪赌：挑战新经济领域 背景：和黄目前已在英国、意大利、中国香港地区、澳大利亚、奥地利、丹麦和瑞典推出了3G业务，在全球共有超过1000万2G客户和超过万3G客户，其中英国约万、意大利约万、香港约万。目前每日3G用户增长量超过一万——这一切牢牢确立了和黄全球3G领导者的地位。 从塑胶花到地产，再到上世纪80年代购并重组和记黄埔，迈向国际化。在港口、电讯、零售、地产、基建及能源等产业领域成为世界级的行业领导者。上世纪90年代，李嘉诚转战新经济。在3G、互联网、媒体、制药等高新产业领地抢占制高点。 上述题材作为故事来读，人们耳熟能详。但是，如果做企业管理的专题研讨，我们几乎没有思想准备。比如，长实、和黄地产做到香港最大的地产集团，业务还拓展至内地、海外，那么战略与营运方面有何独到之处，为什么看不到深入的分析文章甚至专著呢？ 周兆晴：屈臣氏已经是全球最大的零售商之一，近年来的版图扩张令欧洲人深为震惊，在内地发展也很迅速，但是，现在别指望读到一本关于屈臣氏的书，连一篇系统分析的论文也难找到。 很多人都认为，3G将是李嘉诚最后一个需要攻克的堡垒，毕竟他已经年近八十，“退休”是一个无法回避的话题，对手们也在看着他，3G的冬天据说很漫长，李超人的一世英名是不是就会毁在3G上？ 端木：在使用寻呼机的时代，和记黄埔的业务就已经在香港开展得有声有色，目前香港四大移动通讯商中，和记黄埔地位至尊且无法动摇，但是3G业务的开展却并不是很顺利。李泽楷在网络泡沫时代的圈钱行为引发公众不满，这也抵消了一些香港人对李嘉诚的好感。 由于电信业先期投资巨大的特点，在未来电信市场的争夺中，是否有足够的耐心不追求眼前利润、精心培育市场，将会成为成功的关键之一。 周兆晴：李嘉诚很有耐心，他收购屈臣氏二十年，前十年销售业绩一直不能令人满意，他却静静等待着零售业的春天，等待着内地零售业市场的开放，这里面有两个决定性因素——深谋远虑和财力支持。3G也可能是等待，但说实话，我个人也不看好这一项目，如果失败，那将是李嘉诚一生最大的一个败笔——但是他输得起。 李嘉诚之所以被称为“超人”，就是因为他输得起——他那些看似大胆的“豪赌”，背后都是以他长期信守的战略假设和道德原则做支撑，旁观者看是惊涛骇浪，也许他是闲庭信步。 从20世纪50年代塑胶厂(说是塑胶车间更恰当一些)的小老板，到21世纪初世界商界巨鳄，个中变迁真是只有“超人”两字可以概括。 有这样一个故事：一次宴请国外的生意伙伴，席间，谈到中国企业家话题，外国朋友说，我们很推崇中国的李嘉诚。但是，很困惑：“你们为什么不研究李嘉诚？”中国人当然予以反驳：列举了现在书店可以看到的琳琅满目的关于李嘉诚的书。然而，外国朋友摇头说：那些书都不是专业的研究。他还说，在他们国家，对李的研究比中国人做的深入很多。 李嘉诚是一部旷世传奇，他白手起家成为华人首富，给人们留下深刻难忘的印象。但是，我想外国朋友的意思是，作为世界级的企业家，李嘉诚并没有得到专业立场的解读。 周兆晴：香港娱乐圈“星”光灿烂，有两位“圈外人”却获得比大牌明星还要高的“明星效应”。一位就是李嘉诚，另一位是原《明报》老板、武侠小说家金庸。不过，这种家喻户晓的明星效应，明显阻碍了人们对两位高人的专业研判，对于他们成就的认识恐怕还需要几代人。 端木：我是一个香港人，我们无法想象没有李嘉诚的生活，说夸张些，600万香港人每时每刻都在为他积累着财富，交通、电讯、电灯、零售……想来想去，除去仰鼻呼吸之外，他几乎约束着我们生活的各个方面——在李嘉诚面前比尔·盖茨显得有些投机。 李嘉诚用几十年去做出一张漂亮的成绩单，如果这是一场“经营策略”的在线游戏，他已经可以拿到最高积分；事实上这一切真的很像“游戏”，原因在于其“教科书般”的完美。 中国企业家应当仔细研读一下李嘉诚，以期重建责任和诚信为基石的商业文化，而那正是李先生多年来一直呼吁的：“过去的六十多年，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚、同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就。”除去可以量化的财富之外，我们对李嘉诚的了解是否还可以更多一些呢？ 李嘉诚： 全面渗透港人生活在香港，“李嘉诚”三个字代表了一个白手起家的传奇，亦代表了心系故乡的潮州人精神。环绕李嘉诚身边的故事多不胜数，有赞扬的，亦有责难的。他创立的商业王国，生意涉及各行各业，“拼命”从每个香港人口袋中赚取金钱，但另一方面，生活节俭的他又往往不惜一掷千金，捐出大笔款项给医院和教育机构，令不少香港和内地人受惠。有人欣赏他，以他为人生奋斗的目标，但亦有人不满他，认为李家王国只手遮天，为所欲为，而更多香港人同时带有这两种互相矛盾的复杂心情，既爱又妒。 说实在的，李嘉诚旗下的生意业务，已渗入香港每个家庭，地产、能源、电讯、零售……许多人在不知不觉间，成为了“李超人”的客户。笔者的五兄弟姐妹，就有三个住在李嘉诚企业龙头“长江实业集团”兴建的住宅，而笔者家中的日常生活用品，多半购自李嘉诚旗下“和记黄埔集团”的百佳超级市场，就算是每晚照着小儿做工课的灯火，也是来自他旗下“香港电灯公司”供应的电力。换句话说，香港人每月赚来的，或多或少贡献给了他，难怪有人崇拜他，也有人埋怨他赚了香港人太多的钱。 但无论如何，有关他的新闻，即使是无关痛痒的花边消息，总会吸引香港人的注意。他说的每句话，尽管闲话家常，亦经常会成为报章的头条。他在公众场合中的一言一行，都是镁光灯追逐的焦点。他每年主持长实集团的业绩演示文稿会，变相成为他个人的记者招待会，传媒关心他对政治问题的看法，健康，乃至私人生活，多于集团本身的业绩。 背负“李嘉诚”三个字，即使做善事也不一定事事顺利。去年他捐出10亿港元给香港大学做教研用途，校方为答谢他，决定将港大医学院冠上李嘉诚的名字，结果引起部分医学院学生和毕业生的反对。 香港大学医学院的前身是香港西医书院，孙中山正是该书院的第一届毕业生，近百年来医学院都没有冠名，今次校方在未有充分咨询下便将百年老店的招牌送给了李嘉诚，有毕业生在报章上刊登广告反对，表面上是批评校方做法错误，实际上则不满李嘉诚沾了医学院的光。 其后，李嘉诚表示不会因部分港大校友反对而放弃港大医学院给予他的冠名。校方最终亦将医学院改名为香港大学李嘉诚医学院。今次事件引起这么强烈的反弹，可说是因李嘉诚的盛名而起。有人认为，以李嘉诚的条件应该捐出更多钱，而校方要答谢他的话，找一座新大楼为他冠名便可。 自从李嘉诚晋身香港首富，生意越做越大之后，媒体便给他一个不知是褒是贬的绰号：“李超人”，而他两个儿子——长实集团副主席李泽钜和电讯盈科集团主席李泽楷，则分别被封为“小超人”和“小小超”，这反映出李氏家族在香港确实拥有很大的影响力。 香港人羡慕李嘉诚，但名人也有名人的痛苦。一个普通人，虽然没有李嘉诚的财富，却拥有无价的自由。李嘉诚坐拥过千亿港元财富，却买不到自由的天地，他和家人走到任何一处地方，都有保镖贴身跟随，其妻子庄月明的墓也有贼人打注意，企图盗墓。他们的家庭生活，特别是李嘉诚的红颜知己和再婚问题，更成为了大众茶余饭后的话题。 年届七十八的李嘉诚至今未言退休，他一直走着一条不平凡的路，在香港的政经界呼风唤雨，许多人都以他惟马首是瞻。再者，李嘉诚对于许多香港人趋之若鹜的金钱，却有一番见解，他说过：“不义而富且贵，于我如浮云。”yuanxiangjie7
自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度。自有品牌在中国的显著增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利 武器。 屈臣氏的魔力是什么？ 很显然，自有品牌在中国的显著增长，成为屈臣氏手中舞动的锐利武器。 在过去两年，屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额；自有品牌品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个，其自有品牌产品由于可靠的品质和良好的性价比赢得了中国消费者对屈臣氏更多的认同和信任。 一项AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。 用自有品牌强化企业品牌形象 品牌可分为企业品牌和产品品牌。零售商的企业品牌、分类产品品牌、产品线品牌构成了一个具有层级关系的树状品牌系统。 企业品牌位于零售商品牌系统的最上层，是整个品牌系统的根基。从消费者的角度来说，企业品牌对于顾客而言远远不是商店的一个名称，它们是让潜在顾客相信的最本质的内容，也是影响消费者对商店的选择和实施购买行为的一个非常重要的因素。 企业品牌受到很多因素的影响：物理环境、当前气氛、方便程度、商店的购物者类型、已有商品、服务水平等。但是零售商竞争优势的主要来源是其运作能被顾客理解为增加产品的实际价值。为了达到这个目的，跟其他竞争者相比，一个零售商必须让顾客感觉到差异化，比如商品更便宜、品种更多或更有特色等。 因此，独一无二的自有品牌是零售企业实现经营特色的最有效手段，不仅使零售商的商品品种构成更加充实，而且进一步借助自有品牌的导入在消费者心中强化零售商的企业品牌形象，形成差异化的品牌识别，从而培养和增强了消费者对零售店的忠诚。 自有品牌又称为PB商品（private brand）或者中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品。零售企业在功能、价格、造型等方面提出设计要求，自设生产基地或者选择合适的生产企业进行加工生产，最终用自己的商标注册该产品，并在本商店销售该品牌。 在零售商品牌系统中，企业品牌起到统领的作用，自有品牌必须从企业品牌的定位出发，反映企业品牌的内涵和理念，推出本身产品的价值主张，协助企业品牌创造价值，形成品牌合力，进而强化企业品牌的形象，获取竞争优势。 由于具有独一无二的特点，自有品牌产品只能在特定的零售企业才能购买到，所以较易形成零售企业的差异化经营。但是要保证对企业品牌的强化力，自有品牌（产品）的设计就必须从企业品牌的内涵和理念出发，并通过有力的支撑点，即价格优势、分销优势、产品优势和促销优势等，才能获得竞争优势，形成顾客忠诚。 用自有品牌实现差异化 拥有一系列受欢迎的自有品牌产品，无疑是体现差异化的最佳途径之一。 屈臣氏以“个人护理专家”为市场定位，围绕"健康、美态、快乐（health，good，fun）"三大理念，通过为消费者提供别出心裁的产品、优雅的购物环境和专业的资讯等服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。 “健康”——“MJ”果汁先生品牌 屈臣氏在坚守企业品牌统一定位的基础上，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌的形式推出MJ清润系列饮料，进一步强化了屈臣氏宣扬的“健康”的企业形象，实现了差异化突围。 广东地区因其独特的潮湿闷热气候特征，消费者对清热温补十分关注，素有喝"凉茶"的习惯。随着生活节奏的加快，以往由家庭煎煮或在街头凉茶铺购买才可以喝到的清凉类饮料，能否通过包装成品备在身旁随时饮用呢？就是在这种市场需求的背景下，屈臣氏从“为顾客提供健康的产品”这一理念出发，潜心研制，2003年开始在市场上推出自有的新品牌MJ（果汁先生"Mr. Juicy"的缩写）甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场。 MJ果汁先生品牌是屈臣氏在秉承健康理念的基础上，从区域消费者的角度开发的具有针对性的自有品牌（产品），避开了产品同质化竞争，实现了品牌的差异化突围，不仅完善和扩充了自身的产品线，更为重要的是，在成功塑造自有品牌价值的同时丰富了企业品牌的内涵。 “美态”——时尚蒸馏水、护肤品、化妆品 屈臣氏个人护理店“美态”的经营理念集中体现在把主要目标顾客锁定在18～35岁的女性上，该类消费群体追求个性，注重个人魅力，追求舒适的购物环境。 针对该目标群体追求时尚活力的生活，屈臣氏推出了让人眼前一亮、充满新鲜感的屈臣氏蒸馏水：流线型的瓶身、简洁时尚的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位、尽显个人风格的产品。去年在香港推出后即受到了消费者的喜爱，其时尚的外型吸引了大批追求个人形象的消费者，并获得了第十四届香港印制大奖包装印刷优异奖。屈臣氏蒸馏水品牌标志沿用了屈臣氏企业品牌本身的绿色主调，为反映“美态”主题改用了较活泼的鲜绿色，一方面保存了屈臣氏专业和清纯的形象，另一方面则给消费者带来屈臣氏蒸馏水的朝气和活力。 此外，针对女性消费者的需求，屈臣氏设计出大量的护肤品、洗涤用品以及各种女性化妆用品等，实惠、精致、时尚而有品味，受到女性顾客的青睐。根据日前屈臣氏对近 600 名女性顾客有关个人生活理念的调查显示：有超过 85% 的被访者认为屈臣氏产品品种尤其是女性护肤品和化妆品的丰富和精致是吸引她们来屈臣氏购物的首要因素，她们对屈臣氏店内所售商品品质的信赖使她们成为屈臣氏的忠实顾客。 快乐——玩具、新奇士橙汁 走进屈臣氏任何一家门店，迎接顾客的首先是欢乐的音乐，还有摆放在商店里独有的可爱的公仔、糖果等，一些可爱的标志例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，这一切都给消费者欢乐、温馨、有趣的感觉，向消费者传递着乐观的生活态度。 为更好地诠释屈臣氏“欢乐”的品牌内涵，2004年6月，屈臣氏多年前开发的新奇士果汁自有品牌，与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”项目，从娱乐角度切入，让人们感到轻松有趣之余，使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。 新奇士和迪士尼有着相近的消费群体——重视娱乐、思想年轻的乐观一族；新奇士是营养、美味的橙子代表，色彩明快，欢乐感强，迪士尼缔造了欢乐四代人美好的童年回忆，具有家喻户晓的国际名声。新奇士与迪士尼品牌内涵相融合，增强了新奇士的品牌张力，丰富了屈臣氏的企业品牌内涵。 撬动自有品牌的支撑点 自有品牌（产品）的开发需要充分考虑企业品牌的内涵和理念，但是撬动自有品牌，使其更好地为企业品牌塑造出力，还需要强有力的支撑。屈臣氏的手段是具有竞争力的价格、连锁经营优势、顾客优势以及较低的促销成本。 价格优势——具有竞争力的价格相对于其他零售企业，屈臣氏个人护理店的商品一直是追求“价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”，所以商品的定价一般较高。但2004年，中国区屈臣氏个人护理店首次大规模在华南和华东区启动1200种商品低价让利活动，并宣称如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。这次低价活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。 屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，这些自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。拥有大批自有品牌产品是屈臣氏此次可以大举进行低价策略的主要优势。 零售商自有品牌以制造商品牌廉价替代品的身份出现，所以具有较强的价格竞争优势。由于生产能力过剩的大型制造商、处于困境中的制造商以及众多的中小型制造商的存在，零售商可以在保证产品品质的前提下寻求最低成本的制造商来进行自有品牌产品的加工、生产。零售商自有品牌产品的开发生产或销售订货与制造商直接联系，省去了许多中间环节，节约了交易费用与流通成本。由于成本领先优势，屈臣氏自有品牌的价格历来比同类竞争品牌的产品便宜20%～40%，物美价廉的产品再加上时尚的包装设计，一直都深受消费者的欢迎。 分销优势——连锁经营 连锁经营保证零售企业分销地域的广泛性，是零售商实施自有品牌策略的有力支撑点：首先，连锁经营节约交易费用，营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营主体组合成一个规模庞大的经营整体，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。其次，连锁经营扩展的区域范围为自有品牌奠定了市场基础。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。 屈臣氏集团在全世界拥有3700多间分店，并以每天开一家店的速度迅速扩张。预计到2005年，屈臣氏在全球将由目前的3300多家发展到4000家，而在国内则由目前的40多家发展到100家。屈臣氏是亚洲同类零售业增长最快的企业，每年平均增长率达30%，不断的扩张使其自有品牌产品获得较强的分销优势，为自有品牌的广泛分销奠定了市场基础，从地域空间上强化了屈臣氏的企业品牌形象。 产品优势——更了解顾客的需求 屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000种。自有品牌产品主要有化妆品类和个人护理用品类等，还有前面所说的反映屈臣氏健康、美态和欢乐三大理念的果汁、蒸馏水和玩具等产品。 把握市场需求的优势对零售企业实施自有品牌策略提供有利的条件。零售商无时无刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。 屈臣氏自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向。例如在饮用水产品上，屈臣氏紧跟顾客需求，在各个方面表现出了杰出的创新能力：50年代率先为商业用户提供玻璃桶装水，1994年首创屈臣氏饮水机“防漏密封系统”，1996年首创12公升家庭饮用水，1998年首创内置手柄、流线型的“易提”水桶，而目前的双层瓶盖和水滴凹纹等独具匠心的设计更加方便消费者使用。以顾客需求为根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念，为屈臣氏自有品牌的实施带来成功。 促销优势——促销成本较低 由于零售商自有品牌仅在该零售商的内部进行销售，其广告宣传主要是借助零售商的商誉，在商店内采用广告单张、闭路电视、广播等方式进行，对比普遍采用电视、报纸等大众媒体进行广告宣传的制造商品牌，零售商自有品牌产品的广告成本大大降低。且零售商的目标顾客群具有区域性特征，即使是采用大众媒体进行宣传推广，也只需运用当地媒体，针对性强，经济效益高。在人员推销、营业推广方面，零售商自有品牌更是“近水楼台先得月”。 屈臣氏店内有25%的空间留给自有品牌，包括所有一般品类以及特殊品类，摆放在屈臣氏自有品牌区域比较显眼的位置。同时，屈臣氏还为自有品牌产品特制了小册子，详述各品类的不同产品。除了促销，还有一般试用品的店内派发和使用活动。试用品的及时派发，可以使消费者即时感受产品的质量，同时对屈臣氏自有品牌的性价比有一个理性的认识。此外，屈臣氏会对销售人员进行特殊培训，使其掌握最详尽的产品信息和有效的促销技巧。 自有品牌成为零售业发展过程中不可缺少的一个重要组成部分。而亚洲最大的保健及美容产品零售连锁集团——屈臣氏个人护理店用行动表达了自己的态度：自有品牌不仅仅是“重要”的，而且是“必不可少”的。参考文献：
青岛啤酒呢？这个也算比较成功的了。你可以去搜一下。我当时写的是国内品牌在国外的品牌价值之类的东西。好久了有点忘名字，大概就是这个意思。1500的话随随便便就可以搜出来了。很好写
屈臣氏供应链管理案例分析
屈臣氏在选址时，与一些技术领先型的零售企业一样，采用地理信息管理系统，将一些参数放进去，包括附近的人流、办公室数量、居民数量等，再结合地图信息，计算出选定店址的辐射效应。那么，下面是由我为大家分享屈臣氏供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
一、单店的供应商
通常情况下，我们可以按照为屈臣氏提供资源的直接程度划分出不同层次的供应商，凡是直接向屈臣氏提供各种资源的供应商都将其定义成单店的第一层次供应商，凡是为第一层次供应商服务，将第一层次供应商看成是自身的直接客户，从而在事实上间接向屈臣氏提供资源的供应商称为单店第二层次供应商，并依次类推;在同一个层次中又可以有多个供应商同时在向屈臣氏提供资源，我们把为屈臣氏提供主要资源、对屈臣氏运营具有关键性影响的供应商定义为主要供应商。把这个层次中为屈臣氏提供辅助资源、对屈臣氏运营不具有关键性影响的供应商定义为次要或辅助供应商;按照这样的划分，我们就构建出了一个以屈臣氏为核心、各企业、组织、机构或个人按照一定层次、关系排列的供应商体系。
在这个过程中，屈臣氏位于核心，所有供应商围绕单店的需求以不同的方式进行资源供应。总部由于是资源的直接提供者，因此成为屈臣氏第一层次的供应商。而销售公司、批发商和更间接的制造商和原材料提供商等成为第二层次及更上层次的供应商;同时，屈臣氏在构建和运营中还需要来自于受许人的资金、人力资源和其他营业必需的物品、设备、设施等的投入，因此受许人和所有为屈臣氏直接提供各种资源的其他供应商都和总部一样，成为屈臣氏第一层次的供应商。而为受许人和其他供应商提供服务，并将之视为自身直接客户的企业、组织、机构和个人等都成为第二层次或更上层次的供应商;这样，以屈臣氏为核心，各层次的供应商最终就形成了一个供应商体系。
二、屈臣氏中的供应商体系
对于屈臣氏这种强调产品多样性与差异化的零售商而言，快速补货是其核心竞争力的构成要素之一。据屈臣氏工作人员介绍，每天晚上打烊后，屈臣氏的供应链系统便开始自动收集各店铺的订单且计算仓库库存。对于缺货商品，信息系统将通过与供应商相联的B2B平台，自动将采购需求发送给供应商;对于已有库存的商品，系统将进行自动匹配，在第二天开店前将发货信息传递给仓库，仓库随即开始出货。“总部能知道全国任何一个店铺的哪个货架缺货，为此，我们强化了补货机制，在仓库有货的情况下，本地店铺需要的货品通过IT系统的确认与信息流转，半天就能发货。”
对于顾客而言，屈臣氏的诱人之处还在于经常推出促销活动。对于促销货品，IT依然提供了有力支持。据陈建次介绍，一般而言，屈臣氏的促销货品事先要制定严密的促销计划，包括促销方式、地域及预估销售量。这样在订货时，便会考虑到货品如何在全国店铺中进行分发，IT系统会向市场部提供相关产品的历史销售数据，以支持业务部门制定分货策略。
三、与供应商之间的关系
总部、屈臣氏及其他供应商尽管同属单店第一层次供应商、在供应链上与屈臣氏距离一样，但是由于这三个主体在性质和对屈臣氏运营产生的影响上存在差异，因此彼此之间也形成了一定的层次关系。
通常而言，在特许经营体系中总部处于体系拓展、管理监控和特许权要素输出的位置，屈臣氏则处于屈臣氏投资者和运营管理者的地位，因此总部和屈臣氏之间互动关系极为密切，双方通过和约确定彼此应承担和履行的权利和义务，并共同构筑特许经营单店。在屈臣氏的日常运营过程中，维系屈臣氏运营所需的核心资源都是由总部和屈臣氏持续投入的。因此总部和受许人是屈臣氏的主要供应商。
与总部和受许人不同，其他供应商向单店投入的资源具有间断性和辅助性的特点，通常不直接影响单店的最终产出-商品/服务。因此对比总部和受许人，其他供应商对单店显得相对次要，性质上属于屈臣氏的次要或辅助供应商。
综上所述，总部、受许人和其他供应商因自身性质和投入的资源在单店运营全过程中的重要程度不同而形成以下的层次关系：
从各供应商投入资源的用途来看：特许经营总部和受许人是影响屈臣氏资源供应的最直接和最重要的第一层次供应商，他们所投入的资源具有持续性和基础性的特点，直接影响屈臣氏的最终产出。其他供应商虽然也是屈臣氏的第一层次供应商，但其所投入的资源具有间断性和辅助性的特点，不直接作用于屈臣氏的最终产出。因此，总部和受许人处于第一层次供应商的核心地位，具有不可替代性的特点;其他供应商则处于第一层次供应商的次要地位，具有数量多、可替代性高的特点;
从各供应商自身的性质来看：特许经营总部处于特许权使用权的授权和体系监控、管理的核心位置，受许人扮演单店投资和接受总部监控的日常运营管理者，因此在总部和受许人之间，总部始终保持对屈臣氏宏观发展上的指导作用，而受许人则侧重于屈臣氏日常运作的微观管理;其他供应商仅仅作为屈臣氏运作中不定期的普通业务往来者出现，它对屈臣氏运营所起的作用仅仅是辅助性的，因此影响力微弱;
此外，将上述三个供应商放到整个特许经营体系中考察就会看到特许经营条件下，做为屈臣氏的主要供应商――总部、受许人和屈臣氏一样都处在同一个特许经营体系之中，只是在这个体系中具体的层次不同而已。而其他供应商则处于这个特许经营体系之外。这是特许经营条件下供应商关系的一个显著特点。一般商业模式下，大多数单店和供应商并不属于同一个体系。如一般商业模式下的服饰单店，其资金可能来源于单店体系之外的银行、商品由店主自行采购(附注：由一个公司直接开设的单店应被视为该公司的非独立核算的派出机构，商品由公司进行调拨)等等。而特许经营单店资金、商品供应者都是在这个特许经营体系之内的。
四、屈臣氏对供应商管理的方法
屈臣氏对供应商的管理首先需要对供应商的性质进行区分。按照供应商对屈臣氏最终产出的影响程度可以将供应商简单的分为两个部分。第一个部分是总部和受许人，他们既是屈臣氏的供应商又与屈臣氏同属于一个特许经营体系，既向屈臣氏供应资源又直接参与或影响屈臣氏的运营管理;第二个部分是其他供应商，他们在屈臣氏所属的特许经营体系之外，与屈臣氏之间是纯粹的业务往来关系。针对这两部分的供应商，屈臣氏在进行供应商管理的时候具体方法上应有所区分。对总部和受许人，屈臣氏采取积极、主动的沟通的方式使总部和受许人参与到单店的日常管理中来。
对于其他供应商的管理，屈臣氏管理者首先要考虑资源在运营过程中消耗速度的差异性，然后再分别采取相应的管理方法。按照资源在运营过程中消耗速度的差异，屈臣氏管理者可以将其他供应商提供的资源简单的分为消耗性资源和耐用性资源两类。消耗性资源是指在运营过程中消耗速度较快，短时期内需要不断进行补充的资源，如办公文具、维修材料等;耐用性资源是指在运营过程中消耗速度较慢，一次投入后资源可使用较长时间而不需频繁补充的资源，如办公设备、员工用饮水机等。显然，对这两个类型的资源管理应该放在资源采购的方式上。
五、特许经营条件下屈臣氏供应管理具有以下几个明显的优点
1)单店与其主要供应商同属于一个体系之内并受其制约：
无论何种商业模式下的单店，供应商的界定是供应商管理工作的先决条件。通常情况下，直接为屈臣氏提供资源、位于供应链第一层次上的节点企业、组织、机构或个人才是对屈臣氏具有实际意义的供应商。根据这些供应商对屈臣氏最终产出的不同重要程度，屈臣氏也相应制定不同的管理方法。特许经营条件下，总部和受许人是主要供应商，它们对屈臣氏行使的权利和义务都经特许经营合同明定，既向屈臣氏提供资源又参与屈臣氏的管理。而屈臣氏在具体的运营过程中更多的.是起到配合和执行的作用，即特许经营条件下，屈臣氏在管理上接受其供应商(总部和受许人)的制约。屈臣氏和其主要供应商位于一个体系之内，这是特许经营条件下单店和供应商关系的独特之处。相对于总部和供应商，其他供应商是处于单店所隶属的特许经营体系之外的企业，他们和屈臣氏之间仅存在纯粹的业务往来关系。它们提供的资源基本不对屈臣氏运营产生直接的、关键性的影响，因此对其他供应商的管理工作尽管也和一般意义上的供应商管理那样比较复杂，但并不耗费屈臣氏过多的精力和成本。
2)屈臣氏供应商管理是一个以信息为核心的双向关系体系：
从供应商在单店SIPOC模型中所处的地位就可以看出，供应商的作用就是为屈臣氏后续的各运营流程提供稳定、优质的资源。而资源管理的四个中心问题：资源投入的时间、数量、质量和稳定性都需要屈臣氏随时与供应商保持联系，掌控资源在供应和运输过程中的实际状态。供应商，尤其是总部和受许人，同样需要关注屈臣氏的运营状况。总部通过与单店的沟通及时掌握库存和需求信息，并对屈臣氏进行指导，以履行特许经营合同规定的义务、达到促进特许经营体系稳健发展的目的。受许人是屈臣氏的投资者和实际建立者，同样需要通过与屈臣氏的信息沟通，全面掌握屈臣氏运营的实际状况，调配屈臣氏资源。因此，屈臣氏供应商的管理就是一个以信息在供应商和屈臣氏之间频繁传递、双向交换的过程，在这个过程中屈臣氏和供应商之间达成共同监控资源、降低营运成本的目的。特许经营条件下，屈臣氏与其主要供应商之间的这种双向信息沟通是由特许经营合同规定的，成为双方法定的权利和义务。
3)特许经营模式确保供应商管理能为屈臣氏创造相对更多的隐性收入：
就一般的店铺而言，供应商管理是一项复杂而繁琐的工作，会耗费管理者大量的时间和精力，从而导致较多的成本支出。但是在特许经营条件下，供应商管理工作就变得相对简单。屈臣氏主要的供应商管理工作是针对总部和受许人展开的，但在具体的管理工作执行中，屈臣氏更多的扮演执行和配合的角色。而与其他供应商发生的业务往来又属于次要的资源管理，不会消耗屈臣氏更多的时间和精力。因此，特许经营条件下的屈臣氏供应商管理较一般单店而言所耗费的成本和时间、精力等会大大降低。从机会成本的角度来看，这些被节省下来的成本就是特许经营模式为屈臣氏创造的隐性收益。
4)从原料把控自有品牌质量
屈臣氏自有品牌一直是业界关注的焦点。对于零售商来说，主要以代加工生产为主的自有品牌的质量尤其重要;而对于屈臣氏来说，其经验就是从原料就开始把控自有品牌的质量。
据介绍，屈臣氏自有品牌的生产商大都是市场上其它知名品牌的生产商，除了具备相关的生产资质及生产经验、在产品质量等方面有严格的标准外，他们往往能基于自己的丰富经验提出富有建设性的创新意见，使屈臣氏自有品牌产品能更好地符合消费者的需求。屈臣氏内部有一个质量管理团队，这个团队会就所有自有品牌做出独立验证。屈臣氏对代加工的供应商有非常严格的标准，不但对成品有严格标准，而是从原材料采购开始就有严格的标准;而对于产品的检测都有国际标准和企业标准的双重验证。
5)质量管理机制保证正品货源
除了自有品牌，屈臣氏对店里其他品牌也有一套严格的质量管理机制。据了解，进入屈臣氏所有的产品必须是被认可的供应商产品，也就是说货源必须是正当的“正货”。屈臣氏一直根据国家法律法规审核所售产品的标签，确保所售产品符合相关要求和规定，并要求供应商提供第三方检测机构出具的产品检测报告，对供应商有一套严格的质量管理机制，以确保在屈臣氏店铺销售的商品是具有国家相关零售许可的正规渠道商品。”
然而，屈臣氏卖的很多产品是护肤品，每个人的皮肤都不一样，对护肤品的适应情况也不一样，这就不可避免会出现使用问题。对此，屈臣氏会如何处理呢?涂家辉告诉记者，“如果消费者是用在屈臣氏购买的产品出现问题，我们首先不是退货退款的问题，而是消费者的健康，我们一定要带他到一个被认可的医疗机构，去了解这个问题发生在哪里。如果说这些医疗专家、医生说这个和产品有关，我们马上就会把这个产品从货架先拿下来。”
6)追踪每个产品的供应链
为了确保产品质量，屈臣氏透露将在IT架构上做更多投资，做到可追踪到每个产品的供应链路径。屈臣氏称，“我们目前也在IT架构方面做很多投入，我们希望可追踪到每一个在屈臣氏销售的产品，它什么时候从仓库出来、什么时候到店、什么时候卖出去。我们还要加强力度去开发IT的资源，去追踪这些产品，最好知道什么时候从工厂生产、什么时候到中间商、什么时候到代理商、什么时候到屈臣氏店，或者没有到我们店前什么时候到我们的仓库。”据透露，屈臣氏目前和政府有关部门有很好的合作，希望在药品类方面可以先开发IT平台，“让我们知道这个药什么时候在什么地方生产，什么时候出厂，什么时候到仓库，什么时候到我们某个店，什么时候卖到消费者手上。这个挑战不仅是在中国，在国外很多零售商也在这个问题上投入很多的资源去改善服务。
全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏取得成功的关键因素是:1、专业化指导 屈臣氏现在拥有一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。2、特色化服务 每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选；在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配分和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。3、社会营销 企业是社会的企业，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深谙其道。2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。屈臣氏进行客群细分，选择目标市场的策略：中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁－40岁的女性，特别是18岁－35岁，月收入在2500元人民币以上的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。针对这一目标市场的选择，屈臣氏的市场定位为“个人护理专家”，以低价作为吸引点，围绕“健康、美态、快乐”三大理念，通过为消费者提供别出心裁的产品、优雅的购物环境和专业的资讯等服务来传达积极美好的生活理念，旨在协助热爱生活、注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。屈臣氏当初通过对亚洲消费情况的调研，准确预见了消费者心理及购买行为的变化，找到了“个人护理”这一全新的切入点，获得了成功。国内零售业的经营者应加强对全局的观察与掌控能力，站在更高的一层对企业的未来发展趋势作出准确的指引。 （一）零售业的竞争已不再只是价格竞争。如今国内众多的超市、商场开始越来越多打着“平价”、“低价”的旗号来宣传。诚然，价廉是吸引顾客的一个因素，但降价、促销背后隐藏的是极易流失的客源、受到损害的品牌、价格竞争的恶性循环等，对企业的长期发展不利。由屈臣氏，我们看到，零售业同样需要品牌，同样呼吁品牌，只有在市场上准确地确定了自己的定位及服务对象，在产品质量、品类、服务水平等各个层面苦下功夫，才是企业长期发展之计。（二）专业化、个性化的发展是大势所趋。零售行业的同质化现象已促使有先见之明的商家更加重视细分市场的重要性。屈臣氏在国内首次提出“个人护理专家”的概念，可谓“一石多鸟”。既奠定了自己专家的龙头地位，又迎合了目标顾客个性化的需要，更伟大的革新是倡导了一种全新的购物理念和生活态度，帮助人们在健康美容方面作出积极的改善从而欢乐享受人生。反观国内零售企业大多缺乏清晰准确的经营思路，产品同质化，目标顾客定位模糊，促销手段单一，种种因素制约了企业的长足发展。屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。由此可见，对日益同质化的零售行业，价格已不是吸引顾客的首要因素。“你能在这儿买到其它购物场所买不到的东西。”屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等二万五千种，主要分为两部分：一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用品类等；二是其他品牌的护理用品，宝洁就不在少数，还有美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。当然，产品也不仅是为女士提供，各种国外原产的食品也足够让男士食客大快朵颐。 众所周知，如今国内的零售业可谓烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。无疑，屈臣氏追求的是后者。它的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。
屈臣氏创立于1828年，是亚洲历史最悠久的商号之一，前身叫广东大药房，是全球第三大保健及美容产品零售集团。屈臣氏的成功很大程度上取决于营销。下面是我给大家推荐的有关屈臣氏的市场营销专业论文，希望大家喜欢!
《屈臣氏的成功很大程度上取决于营销》
【文章摘要】
本文从企业营销策略角度入手，选取国内知名自主品牌屈臣氏的营销策略进行典型性案例分析，指出其成功经验并对存在的问题提出进一步完善的建议，以研究我国化妆品行业的经营管理模式。
【关键词】
屈臣氏;营销策略;营销管理
屈臣氏(WATSON)创立于1828年，是亚洲历史最悠久的商号之一，前身叫广东大药房，是全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。2011年岁末，屈臣氏第1000家门店在上海浦东开业，屈臣氏的“百城千店”计划完美收官。同时，屈臣氏酝酿在2016年前将门店规模扩大至3000家，正式启动未来五年的“三千店计划”。屈臣氏的成功很大程度上取决于营销，本文拟对屈臣氏的营销策略及其问题进行思考，并提出改进建议。
1 屈臣氏的营销策略
选址
屈臣氏既可以借势寄生于大型卖场超市隔壁，也可以深入到商务中心和商业社区，专注于那些对价格并不敏感但对价值及便利要求很高的目标消费群。这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活动广告，提升店面零售经营。屈臣氏的店址基本分为：(1)都市商圈店;(2)商务写字楼店;(3)交通枢纽店;(4)大型居民社区店;(5)销品茂中心店。
产品
产品是企业实施营销目标最大的载体，除了大量引进上游厂家品牌之外，推出自有品牌屈臣氏是一大招数。品牌冠名大量商品，使货品价格得以降低，吸引价格敏感的消费者，同时，屈臣氏清楚的认识到目标顾客(18岁-35岁女性)比起价格因素更在乎的是追求个性化与自我满足感，于是不断开发自有品牌产品的品种。在商品的销售中占据了高达20%以上的市场份额。
屈臣氏自有品牌产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念：药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”;美容美发及护理用品占比重最大，种类繁多，表达着“美态”的概念;而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。屈臣氏在个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额，其自有品牌的品种数量由最初的200多个产品类别，迅速增长到目前的1000多个。屈臣氏自有品牌的产品由于良好的性价比赢得了消费者对屈臣氏更多的认同和信任。
价格
屈臣氏强调针对顾客进行价格设置，不是将顾客的钱一次赚足，而是将廉价与高质的双重品牌奉献给消费者，在“可持续赚钱”中保持顾客的持续购买。2004年，屈臣氏选择了消费者购买最频繁、对购买支出影响最大的1200多种保健与美容护肤商品进行让利，价格平均低于市场价格5%左右。其中自有品牌产品占减价商品的15%，自有品牌产品的价格甚至比同类产品在其他超市的售价低20%～30%左右。该活动宣称：如果消费者发现同样商品在其他店以更低价出售，则可以享受差额的双倍奉还。该活动不仅重新诠释了屈臣氏时尚消费的观念，更带给广大追求生活品质的消费者前所未有的购物新体验。有关“保证低价”策略消费者调查结果显示：消费者对其认知程度非常高，而低价、高品质、产品深度与广度是消费者选择到屈臣氏购物的主要因素。
促销
屈臣氏大量采用店面促销的方式加大销售力度，归纳起来有以下10种方式：
(1)超值换购。在顾客一次性购物满50元，可以加多10元即可任意选其中一件商品。(2)独家优惠。在寻找促销商品时，经常避开其他商家，别开花样，给顾客更多新鲜感，也可以提高顾客忠臣度。(3)买就送。买一送一、买二送一、买四送二、买大送小;送商品、送赠品、送礼品、送购物券、送抽奖券，促销方式非常灵活多变。(4)加量不加价。屈臣氏的自有品牌产品经常会推出加量不加价的包装，用鲜明的标签标示。(5)优惠券。屈臣氏经常会在促销宣传手册或者报纸海报上出现剪角优惠券，在购买指定产品时，可以给予一定金额的购买优惠，省五元到几十元都有。(6)套装优惠。屈臣氏经常会向生产厂家定制专供的套装商品，以优惠的价格向顾客销售，如资生堂、曼秀雷敦、旁氏、玉兰油等都会常做一些带赠品的套装，屈臣氏自有品牌也经常会推出套装优惠。(7)震撼低价。震撼低价商品以非常优惠的价格销售，并且规定每个店铺必须陈列在店铺最前面、最显眼的位置，以吸引顾客。(8)赠送礼品。屈臣氏经常举行一些赠送礼品的促销活动，一种是供应商本身提供的礼品促销活动，另外一种是屈臣氏赠送自有品牌试用装，或者购买某系列产品送礼品装，或者是当天前30名顾客赠送礼品一份。(9)VIP会员卡。顾客只需去屈臣氏门店填写申请表格，就可立即办理屈臣氏贵宾卡，办卡时仅收取工本费一元，每两周推出数十件贵宾独享折扣商品，低至额外8折，每次消费有积分。(10)感谢日。屈臣氏举行限期的感谢日小型主题促销活动，推出系列重磅特价商品，单价商品低价幅度在10元以上。
体验
除了在产品上下足功夫，屈臣氏在营销方面更是处处为目标顾客着想，各种手段细致而独具特点，使消费者在购物的同时经历一种非常新奇而满足的体验，把购物当作一种放松和休闲活动，在不知不觉中形成对屈臣氏的品牌偏好，最终成为它的忠实顾客。进入屈臣氏，顾客就会有一种截然不同的感觉，优美的音乐，摆放在商店里独有的可爱的公仔，还有一些可爱的标志，例如“心”、“嘴唇”、“笑脸”等都会出现在公司的货架上、收银台和购物袋上，面积并不大却让人感觉到很轻松和舒服。
公关
屈臣氏启动公关事件打造企业形象，积极参与医疗、教育、娱乐、体育等社会高关注度活动。2002年初，屈臣氏与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，屈臣氏支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动捐款235800元，令500名失学女童重返校园。2004年6月，屈臣氏开发的新奇士果汁与美国迪士尼公司合作在深圳上演“迪士尼100周年奇幻冰上巡演项目”，从娱乐角度让人们感到轻松有趣之余使屈臣氏“欢乐”主题淋漓尽致地体现出来，拉近了与消费者的距离。2006年世界杯期间，屈臣氏打出“让美丽在世界杯期间更加绽放的旗帜”，收留那些被球迷冷落了的女人，鼓励她们享受更多的自由空间，不辜负美好的购物时光。
2 屈臣氏营销策略存在的问题
行业内竞争大
在一线中心城市，强调“试用体验”的法国丝芙兰以及同样以自主品牌立足的香港莎莎，与屈臣氏在选址、人群定位、产品等方面多有交叉和类似之处，而风头正劲的台湾统一旗下康是美药妆店也很具竞争力。在二线城市，屈臣氏遭受到各区域龙头化妆品专营品牌店顽强狙击。
选址的局限性
“洗涤品去超市洗化区，护肤品去商场专柜”是大众主流人群的消费习惯，护肤品毕竟不是快速消费品，不同业态的分食造成事实上的贴身白刃战。在诸多城市来看，屈臣氏基本就在商业圈沃尔玛等商超的楼下，或者西单等商场的隔壁，难免会施展不开空间。
厂商品牌的远离与抛弃
由于屈臣氏自有品牌的强大影响力，厂商品牌产品随时都有被屈臣氏克隆的危险，自有品牌同厂家品牌的竞争内讧也是不争的事实，“儿子同干儿子打架”厚此薄彼也是不用怀疑的处理方法。由此，造成相当多的消费者号召力不强的厂商品牌抛离屈臣氏。
电子商务网络营销的冲击
2011年上半年，中国网民总数达到亿，其中手机上网用户达到亿，电子商务和移动商务是大势所趋。时代来临，直接颠覆了传统渠道的布局，80后90后年轻一代已经代替妈妈辈成为消费的主力军，网上购物不再是时尚，而是成为习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。作为贩卖时尚产品的传统实体店铺，屈臣氏受到现代电商冲击在所难免。
3 屈臣氏营销策略改进对策
加大自有品牌的开发
在现有自有品牌的基础上，以消费需求为导向，完善和扩充自身的产品线，形成规模，打响品牌，避开产品同质化的竞争，实现差异化营销策略，增强自身品牌在同行内的竞争力。
拓展选址范围
把商业选址的眼光投放在人流量集中的地铁、车站、步行街等地，实现地域优势化覆盖商业。同时注意进入大商场、百货公司、大型超市等集中销售区域，融入各地的主流商务圈。
加大内部利益分配力度
(1)推出更优的股利分息，凝聚股东的利益诉求。
(2)力求把自主品牌的商品和分公司的产品一视同仁的宣传与销售，把两者视为一体，让总公司与分公司之间的产品都能实现利益最佳化。从而不但能够牢牢抓住合作伙伴，而且会吸引更多的企业投资加盟。
加大对二线城市的网络营销
网上购物不再是时尚，而是成为都市生活的习惯。虽然屈臣氏已经触网，但是明显参与度有限。现实生活中可以看出屈臣氏虽然在一线城市较为普及，但在二线城市的专柜普及率远不如人意，加之屈臣氏作为贩卖时尚产品的传统实体店铺具有普及型强的特点，更应加大进快二线城市的步伐。屈臣氏应该针对二线城市大力实行网络营销策略，然后由临近的一线城市发送货物。例如对四川德阳绵阳实行网络营销，而由有实体店铺的成都发送货物(可选用快递)。这样既节约了成本，又扩大了业务量。二线城市的发展壮大不但充分利用了网络营销，而且避免了一线城市实体店铺的业务受网络营销的影响。
【参考文献】
[1]菲利浦科特勒.市场营销管理[M]北京.中国人民大学出版社.2003
[2]迈克尔贝克.市场营销百科[M]沈阳.辽宁教育出版社.1998
[3]沈玉良.企业营销[M]上海.复旦大学出版社.2005
[4]刘群志.论企业营销中的内部营销[J]商业时代.2005(24)
[5]马继民.论我国中小企业的营销创新[J]甘肃社会科学.2000(6)
【作者简介】
陈袁宝(1988—)，男，四川盐亭人，西南科技大学经济管理学院商务管理专业本科生，主要从事企业文化研究。
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