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携手同行——双赢的智慧时代让竞争成为一个沉重的话题，但我们可以用双赢的智慧削去竞争的锋芒，微笑竞争，携手同行。海尔集团“真诚到永远”的承诺，群雄逐鹿的中国家电握手的峰会，让我们明白，竞争不一定是弱肉强食，带着淋漓的鲜血。运用双赢的智慧，微笑着竞争，携手同行，竞争可以如一条小溪，涓涓而来去。竞争在美德的肩膀上舞蹈。美国著名拳击手杰克每次比赛前都要做一次祈祷，朋友问道：“你在祈祷自己打赢吗？”“不”杰克说道，“我只是祈求上帝让我们打得漂漂亮亮的，都发挥出自己的实力，最好谁都不要受伤。”杰克的话中渗透着双赢的智慧。双赢小到个人领域，就是用美德为竞争镶边着色，让折射的阳光照亮携手同行的路程，让竞争在微笑中把心灵放松，在合作中共同进步，在人与人关爱和睦，诚实守信中描绘出一幅和谐的生动图景。竞争在合作的怀抱里微笑。经济全球化把世界各国紧密联系到了一个地球村中。竞争不可避免，合作亦是时代的呼唤！中法互办文化年，双方开展了广泛的经济文化合作。法国的高级时装、烹饪技术、高档化妆品流动成中国市场上一道亮丽的风景线，中国的唐装，博大精深的儒家文化也活跃在法国炫目的舞台上。聆听远古驼铃声声，罗马贵族穿上锦丝的欢笑，喜看中法互办文化年，“以我之美，美人之美，美美与共，美美大同”。双方在竞争中掺入了合作的油彩，让双赢成为画幅上最为亮丽的一笔。我们明白，合作可以成为竞争的主旋律，和谐已成为时代的最强音。在真诚的微笑中，互相帮助，互相提高，让别人的长处弥补我们的短处，让我们的长处“承托”别人的短处，让彼此都获益处，让彼此携手同行。微笑竞争，携手同行！我们在欣慰法国申奥失败，却打出“庆祝北京申奥成功”的横幅时，也不无痛心于日本竟因为中国女排胜利，而在转播时拒绝将镜头对准女排姑娘微笑的面庞。竞争体现着时代的特点，双赢更是代表着一个民族的高度！“风呼呼地吹着/月朗朗地照着/我和你奔跑在同一赛场上/我对你笑着……”微笑竞争，携手同行，双赢的智慧。点评：“携手同行——双赢的智慧”，拟人辅以破折号，耐人寻味。标题撩人阅读的情思。文章开篇紧扣时代的脉搏，紧扣标题，提出一个很有见地的见解：我们可以用双赢的智慧削去竞争的锋芒，微笑竞争，携手同行。然后，作者列举海尔集团“真诚到永远”的承诺，说明微笑竞争，携手同行，竞争可以在美德的肩膀上舞蹈；列举美国著名拳击手杰克每次比赛前都要祈祷上帝，让对手和自己一样打得漂漂亮亮，说明微笑竞争，携手同行，竞争可以在合作的怀抱里微笑；中法互办文化年，也是一种微笑竞争，携手同行，双赢成为了最为亮丽的一笔。最后，作者将法国和日本对比，从民族素质的高度去深入探究微笑竞争、双赢智慧的理念，更有力地突出了自己的主张。结尾用反复修辞，摘引诗歌，不但强化了自己的主张，而且使文章弥漫着诗意的芬芳。
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企业并购中的人力资源整合问题初探论文关键词：企业并购 人力资源管理 以人为本 企业并购 人力资源 管理策略 论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。 一、并购前的人力资源管理 并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。 人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。 在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。 一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。 如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。 并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。 近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后? 管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。 另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。 二、并购中的人力资源管理 员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。 企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。： 传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。 文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。 三、并购中人力资源整合的原则 在人力资源整合过程中应遵循以下原则： （一)平稳过渡原则 人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。 (二)积极性优先原则 企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。 (三)保护人才原则 在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然，保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。 (四)降低成本原则 人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。 (五)多种方式综合运用原则 实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。 四、人力资源管理整合策略 企业之间的并购行为最大的目的就是在于创造1+1>2的价值，为企业发展搭建更大的平台。惟有事先做好完善的规划，谨慎地执行购并程序，合并后用心去整合两个不同的企业文化，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。 (一)企业文化整合 只有在充分沟通并了解目标企业的人员、文化状况后，并购企业可制定原有人员的调整政策，移植培养l诈购企业成功的企业文化和经营模式，以提高两企业的战略协调作用。这样既能避免对目标企业员工的冲突，叉能实现企业运营效率和并购的构想。 一个有效的并购整合方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的企业文化调查并设计出合理的整合计划。企业文化融合能够保持并购企业的整体性和凝聚力，宏观调控并购整合行为。另外，在良好的企业文化氛围内，员工将会产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，有助于创造新价值。1995年海尔电冰箱公司并购红星电器公司(后更名为海尔洗衣机有限总公司)划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定了注入海尔的企业文化的思路，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产。通过贯彻和实施“企业文化先行”的战略，讲解他“80／20管理原则”，灌输“人和责任”的理念，唤起了红星广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。虽然这种形式的融合存在了一定的风险，但是在某些特定的情况下，它会使文化融合显得更有成效。 (二)人力资源激励策略 并购活动中人力资源整合策略的关键在于要采取实质性的激励措施，才能够让核心人才愿意留下，让企业新老职工士气高昂，充分发挥员工的潜能。除了上文提到的企业文化激励，并购企业还用从以下三点来激励员工： 1．薪资福利激励。薪资福利激是最基础的激励措施。具有竞争性的薪水只是留住员工的一个前提，现在越来越多的人看中的不仅仅是丰厚的薪水和经济效应，他们会通过了解公司的福利状况来衡量该企业对员工的重视程度。 2．晋升激励。当员工将工作视为有意义的人生体验，追求职业生涯上的发展时，晋升对员工有很大的激励作用。彼德·德鲁克指出，在兼并的第一年内，极为重要的是要让两个企业管理队伍的大批人都受到跨越界限的重大晋升，使得两个企业的管理者都相信兼并为他们提供了个人机会。这一原则不只是运用到接近高层管理人员身上，也要运用到较年轻的管理人员和专业人员身上，企业的发展创新主要依赖他们的努力和献身。 3．股权激励。这是一种实现精神理念到现实操作转变的价值实体。如今，越来越多的企业通过股权留住人才，将企业的利益与员工本身的利益相结合，让他们感到自己是企业的主人，借以吸引和稳定人才队伍，保持企业的竞争力和生命力。 (三)人力资源培训策略 当企业进行变革时，以其在不断变化的环境中保持其竞争优势之时，培训更是成为破旧立新的孵化器。培养人才是为了更好地使用人才。一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。相反，一个成功的企业、部门、组织，必定有一套科学而有效的人才培养理念和规范。 五、并购后的人力资源管理 企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。 现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。 企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。 四小结 在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重
企业并购后的整合——人力资源整合并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍企业并购之后的人力资源整合。现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合并购双方的人力资源是企业并购完成之后所要解决的首要课题。有效的人力资源整合并不一定保证并购的成功，但无效的人力资源整合必然导致并购的失败。一、派出人力资源整合的协调小组并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对并购企业产生敌意。并购企业的高层管理者必须具备高度的耐心和高超的领导艺术才能妥善处理这种问题。如果双方的敌视状况不能有效改变，并购双方的管理者必然矛盾重重。因此，并购企业需要单独组建一个协调小组。协调小组包括三方面成员：并购企业选派的主持工作的管理人员、部分被兼并企业员工和聘请的企业人事管理专家。该协调小组直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导人力资源整合的全部运作。并购企业应当对协调小组的职责权力范围作出明确界定。当人力资源整合完成以后，协调小组宣告解散。二、稳定人力资源政策，不同情况采取不同办法1、并购企业要明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响目标企业员工的去留。如果并购企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工就会感觉继续留任会有很好的发展机会。2、并购企业还应采取物质激励措施。良好的态度必须落实到物质层面。在明确重视和尊重人才的政策之后，并购企业要出台详细的人才挽留激励措施。一般来说，如果并购企业能提供更好的雇佣条件，目标企业员工必然愿意留守。3、对不同的情况采取不同的政策。人才固然重要，但也要具体情况具体分析。一般来说，劳动密集型产业和知识密集型产业对人才的依赖程度不同。由于社会对劳动密集型产业的人才供给量比较大，人才的可替换性也就相应变大。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要一个比较长的过程，社会所能提供的知识型人才也就相对较少，这使得该产业的企业对人才的依赖非常严重。因此，人才挽留对发生在知识密集型产业中的企业并购至关重要。对于管理人才，我们一般应该侧重考察其过去的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不佳，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标企业过去的经营状况良好，这说明其管理层具有较高的管理水平，可以考虑留任。对技术人才，我们就应该从技术角度进行评估。我们可以从三个方面进行。一是由相关的技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是由目标企业管理层对技术人才的能力、潜力和工作态度进行评价；三是由协调小组给出评价。对核心人才，协调小组必须尽力挽留。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人才。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购人力资源整合的工作重点。核心人才的挽留应该从法律、物质和精神三方面着手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，用合同条款的形式将并购企业对其的各种承诺固定下来，从而使核心人才打消顾虑，对未来有充分的信心。并购企业可以在劳动合同中加上“竞争禁止条款”，即明确规定核心人才不得在离开并购企业后直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是制定合理的薪酬体系，使核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。报酬方式可以多样，现金、股权、期权等方式可以交叉使用。总之，不能使其报酬低于原企业的报酬。在精神方面，主要是尊重核心人才的价值观、人生观和世界观，凸显“以人为本”的人本主义思想。特别要使他们获得一种受重视、受尊敬的感觉，彻底抛弃被控制、被监管、被排斥的感觉。三、向被并购企业选派主管人员向被并购企业选派忠诚的管理人员担任主管是对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法。这要求被选派的人员具有较高管理素质，能取得各方面信任，否则会给被并购企业的经营管理带来人才流失、固定客户群消失等许多不良后果。在跨行业并购的情况下，如果并购方对被并购企业的业务不很熟悉，并购方也可以考虑不派出主管，而留用原企业主管。这种情况下，并购方可以通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派出主管，应给被并购企业一个适应过渡期。四、加强并购双方员工的交流和沟通在留住目标企业员工后，并购企业应考虑加强并购双方员工的沟通与交流。并购完成后，并购双方的员工都会有一些顾虑。并购企业的员工担心被目标企业员工取代，目标企业的员工则有当“二等公民”的自卑感。此时，沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如并购的目的、股权的变化、未来的经营方向等。事实上，要取得预定的整合效果，一定要取得内部人员的认同。五、出台全面政策，调整人员在充分的沟通并了解目标企业的人力资源状况后，并购企业可出台调整目标企业的原有员工的全面政策。并购企业对留用的员工要尽快安排具体岗位，对辞退的员工要作好劳资清结工作。还有一些资料可以上传给你做参考，你给我留个邮箱，或者直接找我！
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企业并购中会计问题探讨论文提纲
企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。这个过程所产生的会计问题要合理地去解决，那又该如何规划呢?
论题观点来源
随着经济全球化的发展，公司之间的并购已经是很多企业快速的发展的重要方法的一个方面，企业并购是为了发挥双方资产的作用，优化资源配置，实现投入产出最大化，即实现利润最大化，事实上对于并购的企业来说，并购发生产生后，该并购活动宣布结束，这并不能表明并购后的企业会实现利润最大化，所有的这些整合是企业并购最最核心的工作，整合并购是每个公司发展的重要因素，特别是假设人力资源和企业文化没有得到有效的整合，已变成影响企业并购是否成功的非常主要原因。对于公司并购中所看到的这些问题，如人力资源和文化整合、有效的沟通以及保留核心员工等，应是公司并购必须考虑的重要问题。
论文基本观点
并购失败的原因之一是系列人力资源管理风险，如果处理不当，并购后企业的一些优势将会消失在激烈的市场竞争，从而难以达到并购的目的.，最终导致并购失败，而能够做好并购中的人力资源整合工作，对于减少或消除消极的严重后果，加强企业并购的成功率具有非常的重要意义。
一、相关理论基础
企业并购
人力资源整合
二、企业并购过程中的人力资源整合存在的问题
人力资源整合过程冗杂
缺少有效的沟通
忽视企业文化的整合
三、企业并购过程的人力资源整合的策略
优化人力资源的整合配置
建立有效的沟通体系
重视企业文化的整合
参考文献
1.王长征.并购整合：通过能力管理创造价值，外国经济与管理. 2010年第12期
2.万希.企业并购中的人力资源战略整合，中国人力资源开发. 2010年第1期
3.欧亚菲、肖恒.解决并购中的人力资源管理问题，中国人力资源开发. 2009年第2 期
扩展阅读
有关财务分析的论文：企业并购的风险
论文的选定不是一下子就能够确定的.若选择的毕业论文题目范围较大，则写出来的毕业论文内容比较空洞，下面是编辑老师为各位同学准备的有关财务分析的论文。
企业并购是实现企业扩张和增长的一种方式。不少企业通过并购取得了超速的发展和骄人的业绩，但根据有关统计数据分析，成功的并购案例并不多见。因为企业并购是一项高风险的经营活动，一旦控制稍有偏差，便会导致失败。由于财务活动几乎贯穿于整个并购过程，因此由财务活动所引起的财务风险便成为企业并购成功与否的重要影响因素，它是并购活动中必须充分考虑的风险。
企业并购的财务风险的定义是“企业并购活动未能达到预期的财务目标的可能性”。这表明所说的财务风险不仅仅限于并购融资所造成的风险，而且还包括并购过程中各种可能影响企业财务指标的各种风险因素，如并购前的投资风险、并购过程中的定价风险融资风险和支付风险、并购后的整合风险等等。
投资风险是并购前财务风险的主要种类，它是指企业在并购投资过程中因并购时机和目标企业选择不当而形成的风险。
并购的目标企业选择不当风险。并购的目标行业选择不当是一种常见的并购问题，其根本原因还在于对外部环境和内部资源缺乏透彻的掌握。企业并购的行业选择是从战略的角度来考虑的，尤其是跨国并购，它是一种对外直接投资行为，也是企业发展的重要战略行为。如果高层决策人对本企业整个发展战略没有一个清晰的框架结构和清醒的认识，跨国并购不是出于战略需要，而是出于偶然因素而突然对目标企业产生兴趣，盲目地选择目标企业，或是出于机会主义心理在毫无准备之下就卷入并购浪潮，就很容易出现投资决策上的巨大风险。如果战略目标和战略方向不清，选择并购目标企业不当的话，容易导致并购失败。 并购的时机选择不当风险。企业并购的时机选择不当风险主要分为外部时机选择风险和内部时机选择风险，因此要高度重视并购的时机选择。(1)外部时机选择。经济不景气时，中小企业易倒闭和破产，大企业可以依仗势力强大资金雄厚寻找并购机会。此外，企业并购活动与扩大再生产周期在同一个轨迹上运行，这就是说并购活动有极强的时间性。因此，企业并购要把握时机，注意当时宏观经济发展水平。(2)内部时机选择。企业产品存在着周期性：开创期、成长期、成熟期、衰退期。开创期新开发的产品技术在不断完善中，具有高度技术垄断、产品成本高、市场需求有限等特点。如果企业处在开创期，切忌盲目出击。产品进入成长期以后，生产技术逐步提高，生产规模日益扩大，管理水平日臻提高，市场渠道不断拓宽，产品产量和企业利润都有了迅速增长。这是企业进行并购的一个好时机。成熟期市场极易趋于饱和，产品销售量开始下滑，企业利润开始减少。企业的技术垄断开始削弱。一般来讲，一个企业在这个阶段并购其他企业，比较容易实现。衰退期产品已进入老化阶段，企业销售额与利润呈下降趋势，企业实力受到很大的削弱，企业需要考虑并购那种产品还处于开创期的企业。
在企业并购的过程中，财务风险主要表现为融资风险和支付风险，融资风险和支付风险都是由不合理的定价引起的。因此，我们将并购中财务风险分为三类：定价风险、融资风险和支付风险。
定价风险。定价风险主要是指目标企业的价值风险。即由于收购方对目标企业的资产价值和获利能力估计过高，以至出价过高而超过了自身的承受能力，尽管目标企业运作很好，过高的买价也无法使收购方获得满意的回报。定价风险主要来自两个方面:(1)信息不对称所引起的风险。信息不对称对财务风险的影响是深远的。当目标企业是缺乏信息披露机制的非上市公司时，并购方往往对其负债多少、会计报表是否真实、资产抵押担保等情况估计不足，无法准确地判断目标企业的资产价值和盈利能力，从而导致定价风险。即使并购目标是上市公司，也会因对其资产可利用价值、产品市场占有率等情况了解不充分，导致并购后的整合难度很大，甚至整合失败。(2)目标企业的会计报表风险。其产生的主要原因是在并购过程中，对企业会计报表的过分倚重和事前调查的疏忽。在并购过程中，并购双方首先要确定目标企业的并购价格，主要依据便是目标企业的年度报告、会计报表等。对会计报表固有缺陷的认识不足，会直接影响到并购价格的合理性，直接导致并购方的损失或并购失败。 融资风险。企业并购需要大量资金，企业并购的融资风险主要是指能否按时足额地筹集到资金，以保证并购能顺利进行。并购决策往往会对企业资金规模和资本结构产生重大影响。如何利用内部和外部的资金渠道在短期内筹集到并购所需要的资金是并购活动能否成功的关键。企业并购筹集资金主要有四种渠道：留存收益、银行借款、发行债券、发行股票。
基于校企合作的高职人才培养方案研究
近年来，高职院校的高速发展得到越来愈多的政府支持。一批具有不同办学特色和经营理念的高职院校纷纷涌现，校企结合、工学结合的模式成为高职教育改革的主要方向。但简单的口号并不能改变目前国内高职教育存在的问题。如何结合国内社会的现实，实施切实可行的校企合作、工学结合，是一个无法躲避的挑战。下面跟着我来看看下面这篇文章吧。
基于校企合作的高职人才培养方案研究
一、国内外校企合作人才培养模式研究现状
1.国外校企合作人才培养研究。由于在经济、教育水平上的差异，各国的校企合作有各自的特点，并有不同的侧重点和作用，从而使校企合作教育呈现出大致不同的模式。如：德国的双元制模式，它坚持以企业培训为主、学校教学为辅的原则，企业在具体的职业培训中发挥着更为重要的作用，学校要从企业际需要出发，开设为本企业所需的专业技能和学习课程;美国的合作教育计划，坚持突出以学校计划组织为基础的特征，以劳动和教学相结合、工读交替为原则;加拿大CBE模式，它以职业综合能力为基础，以胜任岗位要求为出发点的教学体系;以及英国的工读交替式培训，日本的产学合作，新加坡教学工厂，等等。我国的校企合作，很大程度上是学习了德国的双元制模式的经验。但德国的双元制具有深厚的社会背景，一方面是政府对于参与校企合作的企业有着实质性的鼓励政策，另一方面德国社会贫富差距较小，社会分工没有很大的高低层次之分，即使是技术工人也能够有较高的收入和体面的生活。这两个方面的特点，我国目前都还不具备。国外的这些培养模式，主要还是以培养技术工人为目的，而国内高职毕业生愿意进入技术工人岗位的十分少见，一般都从事于生产第一线的管理工作或技术员工作。因此，国外的经验不能照搬，要有原则性吸收。
2.国内校企合作模式研究。我国的高职教育起步较晚。自20世纪90年代以来，随着教育与实践相结合的理论和实践研究及其他相关职业教育观念和方法的引进，我国职业教育培养模式的探索逐渐从产学研合作、产教结合深入到校企合作、工学结合。目前，我国校企合作模式，总体上来说还属于以学校为主的校企合作教育模式，主要有：
(1) 订单式人才培养模式。企业主动参与到人才培养的过程中来，与校方共同制定人才培养计划，共同组织教学。学生毕业后优先到企业就业。订单式模式强调学校为企业量身打造所需人才，满足企业的个性化需求，同时意味着一旦学生成为订单培养的对象，毕业后即可优先成为企业的员工。
(2)2+1模式。学生前两年在校内学习与生产实习，后一年到企业完成顶岗实习和岗位综合实训。通过两个阶段的学习使学生具有较高的素质和职业技能，实现与就业岗位零距离接轨。2+1教育模式由于客观条件所限，学校与企业往往难以紧密合作，造成相互之间意见和信息交换不够及时与通畅，容易导致两个阶段脱节，难以达到理想的教育效果。
(3)学工交替模式。即学校与企业共同制定人才培养方案，学生在企业的生产实践与在校学习交替进行，学做结合。这种校企合作形式简单，但实施起来比价困难，适用于劳动密集型专业。
二、校企合作的必要性分析校企合作是一种与我国目前经济发展相适应，与高职教育改革相协调的一种新型办学模式。要做好校企合作，首先应明确校企合作高职教育改革的必要性是什么。
1.市场的需求。近几年，我国劳动力成本上升较快。随着西部大开发的不断深入，大量外来劳动力人口从东部回迁中西部。另一方面，我国人口老龄化趋势不断明显，每年的劳动力增量在下降。因此，建筑行业对于各行各业对人才的需求尤其是高素质技能型人才的需求极为迫切。联合国工业发展组织统计数据表明：我国的劳动技能指数仅居世界第59位。我国技师和高级技师只占技术工人的，其中高级工只占，中级工占35%，初级工占到了60%。新的人才需求对高职院校的人才培养模式提出了新的要求。高职院校只有加强与行业企业的沟通合作，改革课程教学内容和教学方式，形成校企共同参与人才培养全过程的合作教学模式，才能使学生具备满足企业要求的具有较高综合素质、较强实践动手能力和较好职业道德的综合职业素质。
2.人才培养的要求。高职院校人才培养目标是面向生产、经营、管理和服务第一线的。因此，高职教育课程体系有明显的职业性特征，理论够用，实践为主的理念已经得到了公认。高职院校通过与企业合作，能够更好地确定教学与实践内容，为学生提供真实的实践环境。因此，校企合作对于高职教育有着十分重要的现实意义，更是我国职业教育发展的方向。
3.整合教学内容，明确专业定位的需要。我国高职教育发展至今，仍有一些院校存在专业设置不够合理、教学内容与企业人才需求不配套甚至人才定位不准确等问题，这些都与校企之间缺少紧密的联系和沟通有关。通过校企合作，使高职院校能够根据市场需求和企业的设置岗位来制定人才培养目标，调整教学计划、专业设置与课程内容，培养适合企业需要的人才。
4.高职院校、企业发展的需求。在校企合作中，高职院校可利用师资力量为提供企业员工进行培训、技术咨询以及科研项目联合开发等各种服务，不仅为企业准备了大量应用型、技术型人才，还增强了企业内部的研究能力，企业获益很多。在人才培养过程中，学校可通过校企教师的'双向流动，即企业定期选派有实践经验丰富的技术人员为学生授课，学校教师可定期参加企业举办的培训，或到企业挂职锻炼。这不仅可以提高年轻教师的实践经验，更主要的是通过让教师深入到生产第一线，了解新工艺、新技术、新材料和新设备在工程中的应用，促使教师的更新专业知识，更好地将理论与实践相结合，从而提高人才培养的质量。
三、我院建筑设备专业校企合作成功案例
上述国内外校企合作分析中，中国知网论文可以看出学校与企业的合作过程中存在着一些问题和不足。如何培养符合生产、建设、管理、服务第一线需要的高素质技能型专门人才;如何改革，提出符合我国国情的，具有中国特色的校企结合是当今职业教育急需解决的问题。解决的具体的方法可以通过各种渠道，建立各种校企合作、工学结合的平台，而不是简单的订单班或2+1等独立模式，真正将教、学、做融为一体。因此要求高职院校应在专业建设、课程设置、实训基地建设和就业等方面实行校企全方位结合，培养适销对路的高素质高技能人才。以下以我院建筑设备工程技术专业校企合作为例进行说明。建筑设备工程技术专业是建筑类中的小专业，近几年，随着社会经济的发展，人们对于建筑在安全、舒适、高效、便利性等方面提出了更高的要求，包括作为国家新的发展战略而大力推广的绿色建筑、节能建筑，都离不开建筑设备专业的支撑。对于建筑设备人才的需求越来越大，这也对建筑设备专业的人才培养提出了新的要求。
1.校企联盟，共育企业特色人才。我院在校企合作过程中，充分发挥了学校、企业的各自优势和积极性，相互补充，走出了独具特色、富有成效的共同培养之路。根据企业用人需求，我院建筑设备工程技术专业以特色订单形式组建企业冠名班实施教育和培训。目前已与甬港现代工程有限公司和浙江五洲工程项目管理有限公司合作成立了甬港安装特色订单班和五洲安装特色订单班。所谓特色订单班，是以合作企业人才需求为特色，以行业人才需求为基础，将企业个性人才需求与行业共性人才需求合理结合，形成了以综合素质+职业能力+特色岗位技能为特色的人才培养方案。在与企业合作过程中，教师与企业技术人员密切合作，根据企业岗位对知识和能力的需求、行业社会普遍性需求等诸多因素确定培养目标、教学计划、教学标准，共同选择专业教学内容、共同编写教材。这样设置的课程即符合企业的需要，也能够适应本专业社会的普遍人才要求;根据企业工程特点，开发出具有企业特色的实训课程。企业奖学金是校企双方深入合作办学的标志项目之一。中国期刊特色订单班均由企业出资奖励那些各方面表现突出的学生和资助品学兼优的学生完成学业。对企业来说，这部分资金既能够在学生中营造对企业实力的一种信任，产生归属感，有利优秀学生留在企业工作，同时也能够通过合作办学冠名奖学金的形式扩大企业知名度。总之，建筑设备工程技术专业特色订单班人才培养方案的特色有三点：①专业方向特色。订单班对学生的主要培养方向做了修正，强化了建筑设备施工管理和造价方向，削弱了原专业中的设计方向。②地域经济特色。针对企业性质，订单班对学生的课程体系做了改革，强化了建筑给排水安装、建筑电气安装，通风工程安装、削弱了供暖工程和集中式空调工程安装。③企业文化特色。订单班对学生的企业实践环节做了改革，将实习环节设计成生产实习+综合实训+顶岗实习三阶段。从企业的管理出发，要求学生从基层做起，认识企业、了解专业，然后进入技术管理。高校毕业生与企业都有着双向选择的权利，订单班并不意味着全部学生都在合作企业就业，因此我们这种特色订单班，避免了普通订单班仅面向合作企业、就业面偏窄的问题，在企业利益和学生利益之间找到了最大公约数，也最大限度地保护了企业和学生的利益。
2.校企携手，共建校内实训。根据技能型人才培养目标、岗位需求、前后课程的衔接，课程实训必须坚持以岗位要求和工作过程的分析为基础，内容必须强调工学结合，突出技能培养，能体现技术领域或职业岗位群的任职要求，这就要求应当参照相关的企业用人标准和技能型人才培养方案选取实训内容;这些工学结合的教学内容，不仅仅是在教室、校外实训基地，而更多的是在实验室、实训室等真实或仿真的实践性教学场所完成。因此，校内实训基地建设是高职院校专业建设中极为重要的一个环节，多元投资、引企入校、校企共建实训基地是高职院校实训基地建设的新途径，也是校企合作培养人才的另一模式。例如2005年我院与上海吉博力房屋卫生设备有限公司(以下简称吉博力)共同建设的给排水实训室，由吉博力成本价提供设备，并培训学院教师。此实训室至今已为我院培训相关专业学生上千名。又如我院正与浙江伟星新型建材股份有限公司合作即将要建的辐射地板供热实训室和地源热泵系统展示台，由我院提供适合需求的相关场地及空间、水电等基础条件，伟星集团负责对展示装置的技术设计、材料配置及安装工作。本实训室将展示给排水、暖通、管道安装等专业领域新技术、新工艺、新材料，不仅针对在校生培训，更针对企业员工、社会人员培训，真正发挥我院服务社会、服务经济、服务行业的积极作用。
3.校企结合，促进专业改革。在与企业的合作过程中，我们充分认识到原建筑设备工程技术专业的不足，中国知网论文检测在合作企业的带动下，分析当前建筑设备专业形式，分析常规企业对建筑设备人才的需求，分析学生应具有的职业素质、职业能力、职业技能，培养能够零距离上岗、满足生产一线需求的高素质技能型设备人才，我们对原建筑设备工程技术专业进行了大刀阔斧的改革，使其课程体系、课程教学、实践环节更具区域特色，保证人才培养质量。我们对课程的知识点按照企业工作内容进行整合，对不同课程内容按照实际工作需要进行整合。我们不仅强调水、暖、电等相近专业内容有效合理的相互渗透，而且注意到跨学科(如安装、土建、装饰的互相配合)的交叉渗透。在教师培养方面，我们通过组织教师经常性地到相关企业参观调研，及时了解企业的最新技术和企业人才需求，促使教师改革教学方法内容，在教学过程中更有针对性地对学生进行技能培训和从业意识的培养。在学生成绩评价体系方面，考虑到企业在关注学生成绩同时，更注重学生的职业素养、劳动态度等综合能力。教师不再简单地以学习成绩的高低来评价学生的学习质量，而重新制作评价体系，不仅考核学生的学业成绩，还考核其学习态度、自主学习能力、实践能力、团队合作等;不仅重视学生的学习结果，更关注学生在学习过程中的表现。
总结
我院建筑设备专业校企结合的工作经验，我们认为，这种特色订单式人才培养模式实现了企业、学院、专业学生三者的共赢局面。职业教育的进步离不开企业的参与、支持和推动。校企合作是高职教育发展的明确方向，但如何进行有效的校企合作，使企业真正参与到高职院校的人才培训中区，将是高职院校共同面临的一个艰巨任务。
每个人都知道,合作的力量是很大的。古语中有说:“一个巴掌拍不响,万人鼓掌声震天。”下面是我为大家带来的以合作为话题 议论文 800字5篇。
懂得合作800字1
合作是人一生中最宝贵得东西，只有懂得合作，才能快乐，才能真正变得无忧。懂得合作，一根小小的火柴，可以照亮一片夜空，懂得合作，一片小小的滤液，可以倾倒一个季节;懂得合作，一朵小小的浪花，可以飞溅起整个海洋。
有些人懂得如何合作，能让自己过得更快乐，更无忧，更成功。好莱坞明星葛丽亚嘉逊曾说过：“如果你想做成一件事，有三点很重要：合作，尝试和机遇，合作是最基本的，是否去尝试取决于你自己，至于机遇，根据我所知道它一直都在那里。”这一席话道出了一位明星之所以成功的根本是￣￣合作。善于与别人合作，是通往成功的桥梁。
被称为“杂交水稻之父”得袁隆平，也是懂得合作才成就他别样的人生。袁隆平杂交水稻的培育成功，离不开其助手李必湖和冯克珊的帮助，正是因为他们在海南发明了一株突破“三系”配套关键雄性不育野生稻￣￣野败：正是因为他懂得与 其它 人的合作，才能取得如此辉煌的人生。机遇只留给善于合作与尝试的人。
唐代诗人杜牧所著，《房宫赋》也明了地指出不懂得合作之害，“灭六国者，六国也，非秦也。”“使六国各爱其人，则足以拒秦。”由此可知，六个大国，居然被地处西北的秦国各个击破，这一历史事实。其实，有一个基本事实就是，六国虽然强大，但、并不懂得合作，甚至彼此隔岸观火，勾心斗角，这就不是六比一的对垒，而是一比一，甚至零点几比一的对垒了。这种貌似强大而其实一盘散沙的现象，正是不懂得合作的表现。不懂得合作，有时不仅使自己的人生变得劳累，而且有可能影响集体的成功。更有甚者，回影响国家的统一与成功。
有些人永远都不去学会合作，总是生活在虚幻中，认为世界是他一个人的。在与朋友相处中，不懂得合作，导致友情断裂，在集体中不懂得合作，祸害整个集体的成功与名利。
因此，学会合作，懂得合作，是人生中必需的一课。
我国在2001年加入了世贸组织，我们既要懂得竞争与拼搏，又要学会交流与合作。因此，我们必须做到在合作中竞争，在竞争中合作。
合作是成功的基本，善于合作，等于踏上了走向成功的道路。懂得合作是人生中必不可少的一项任务。成功往往留给善于合作的人
合作的力量800字2
天时不如地利，地利不如人和。——题记
什么是合作?顺手拿过来一本《现代汉语词典》，上面写道：“合作，就是同心协力做某事。”言简意赅，明白之至。
合作需要分工。一枚针看起来虽小，但制针的过程却很复杂。可以分解为若干道工序：一个人抽丝，另一个人拉直，第三个人切断，第四个人削头，第五个人磨光顶端以便安装针头……将针装进纸盒中也是一道工序，这样，制针被分为大约18道工序。有一家小型企业，只雇了10个工人，每个工人负责其中的两三道工序，却能在一天内制造出4。8万枚中等大小的针，平均每人每天制针4800枚。如果由一个人独自承担全部工序，或许一天也制造不出一枚针。
合作源于诚信。在现金诸多的国际组织与团体中，其实都是以合作为基础的，而这样的合作正是建立在各国间相互信任的基础上的。合作是需要不同的个体共同完成的，而且是需要默契的。如果个体间缺乏充分的信任，就不会有默契，合作也就不可能成功。譬如世界贸易组织中关于定期汇报签约国财政状况的规则，倘若签约一方为了保留实力而虚报少报相关数据，那么，这种不信任的行为必然会导致合作的失败。因此，不难看出，缺少诚意和信任的合作毫无存在的价值。
合作产生力量。在美国贝尔实验室，布拉顿是一个出色的研究表面现象的实验物理学家;巴丁是一个固态物理学家，他善于用理论结构解释和协调实验数据及其现象;肖克莱善于用几何图像说明物理现象。1945年，肖克莱设计了晶体管和有关电路，布拉顿进行相关实验，却未发现预期的电流调制作用。1946年，巴丁提出了表面效应理论，克服了这个困难。1947年，巴丁和布拉顿合作发明了第一个晶体管——点接触晶体管。由于三位科学家在晶体管的发明过程中发挥了不同的作用，1956年他们共同获得了诺贝尔物理学奖。
合作的确需要分工，它源于诚信，且会产生力量，更重要的是这种力量是难以估量的
论合作800字3
合作是一种积极的态度，是一门彰显自己价值的艺术。释迦穆尼曾问过他的们这样一个问题：“若要让一滴水不干涸，该怎样做?”他的答案似乎特别简单：“把它放入大海中去。”
佛祖如是说，水汇入大海，则始终不灭，人融入集体，便有无穷的力量。
“人心齐，泰山移”，合作的力量不可忽略，“众人拾柴火焰高”。合作能迸发出巨大的潜力。合作，是强者的力量的象征。早在三国时期，这种合作就有着十分典型的运用。魏军南下，气势汹汹。曹操的如意算盘十分美妙，南下先攻取蜀中腹地，再一举向东吞吴。两军势力悬殊极大，这时，蜀国与吴国达成了协议，互结联军。蜀、吴本是两个弱小的集团，但这样一合作起来，威力变得不可估量。他们一起顽强地抵抗住了魏军的进攻，并在赤壁大战中大败魏军，取得了意想不到的收益。假若当时蜀国与吴国各自为战，不愿相互合作，那么结果十分明了——先是蜀军被灭，稍强的吴国由于没有西边的支援，也将被包围于东海之滨，最终难逃覆灭的下场。正是这种合作的力量，才让双方共同激发出超越两军实力的潜力。
假设把合作双方的各自力量比作“1”，那么经估算，合作的力量会有“3”左右，大于“1”加“1”。若两方实力相当，那么各方平均下来的力量会有“”，即每方都获得了“”收益，这就是所谓双赢。
合作带来的双赢收益是巨大的，它远远大于双方竞争而产生的总价值。在20世纪末，电脑产业刚刚兴起，各企业都在互相竞争，致力于创造出不同于其它品牌的电脑。在深圳，有两家不出名的电脑厂家在不停地竞争。然而，他们发现自己的产品总是有缺陷，显卡不够，内存条也达不到完美……终于有一天，甲公司提出同乙公司合作。刚开始乙公司特别不情愿，生怕甲公司偷走了自己的技术。令人惊奇的是，两个月后，通过两个厂家互相促进的研究开发，各部件都臻于完美。他们甚至实现了高度的自主创新，产品走向了海外……由此观之，两队合作的收益远远大于他们固步自封的盲目竞争，正是合作使他们实现了双赢。
当然，我们提倡的合作应该是正义、积极的，倘若与那些恶人们“合作”，那就变成了“狼狈为奸”，甚至可以说是“犯罪”。如二战中希特勒与墨索里尼的合作，这种合作给人类带来了毁灭性的灾难，使全世界经历了一场浩劫，他们也背下了千古罪名。由此可见，正义的合作是前提，合作是伸张正义，是合作各方实现正当目标的保障。
“团结就是力量。”合作也许会有些不公平，也许会让你的私密公开，但合作的目的只有一个，就是“赢”。去与身边的人合作吧，用你们共同的力量聚成一条光明的大道，直往成功的殿堂!
论合作800字4
星期天我和姥姥、姥爷合作，做了一台简易的投影仪。
我们准备了鞋盒、放大镜、泡沫板、大头针……先在鞋盒上挖一个和放大镜一样大小的圆洞，然后把放大镜固定在圆洞上，再用泡沫板做一个能前后活动的支架，盖上盖儿，投影仪就做好了。
我期盼着太阳快点下山，天快点黑下来。吃饭的时候，天终于黑下来了，我顾不上吃饭，抱着投影仪进了小屋，拉上窗帘，关上门，顿时小屋黑的伸手不见五指，这时姥爷帮我把手机里的照片调成幻灯模式，并把图像倒置的手机放到支架上，调整前后位置，直到图像清晰，白白的墙上立刻呈现出一张张照片。
奇怪，明明看见姥爷把图像倒置后的手机固定在支架上，为什么墙上的图像却是正的?姥爷告诉我，这是凸透镜成像原理，你会在物理课中学到。我多盼望快点长大，解开这个谜。
论合作800字5
世界上有许多事需要合作，只有合作才能成功。让我们听一篇小 故事 。
枪和子弹是一对好朋友，他们在一起打过许多胜仗。
一次，战争又开始了。他们的主人杰克用枪把子弹射出去，成功的把子弹射进了敌人将领的胸膛。这一仗，他们又胜利了。
打完仗，枪和子弹聊起天来。子弹说:“这一仗，我的功劳最大，如果不是我射进了敌人将领的胸膛，咱们早打败仗了!”枪生气地说：“要我说，还是我的功劳最大，如果不是我把你射出去，你能进敌人的胸膛还是个问题。”“嘁，我的功劳应该比你大!”子弹生气地说。他们吵了起来，谁也不理谁。
战争又开始了，子弹想射出去，但没有枪，浑身动弹不了。枪使劲打，但射出去的只是空气。这一仗马上就要失败了，主人生气地把他们扔到了地上。
一个年轻的战士把他们捡起来，把子弹安进枪膛里。射出了子弹，把它射进了敌人的胸膛。这时，他们才明白了一个道理：只有合作才能成功!
我们人不也应该这样吗?在生活中，我们需要解决许多事，也许一个人的力量不够，但两个人、三个人、许多人……的力量将不容小觑。正如一句话所说：众人拾柴火焰高。
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校企联合培养模式(又称之为校企合作、工学结合、产学结合等)是指高校与企业联合各自优势资源，采取课堂教学与企业实践相结合的方式，共同培养适应不同需求、素质全面高素质人才的开放式教育模式。校企联合培养的思想最早诞生于美国（19世纪前半叶），20世纪中叶开始在欧美等发达国家盛行，发展至今，校企联合培养模式主要有美国的合作教育、英国的“三明治”教育、日本的‘‘产学合作”模式、德国的“双元制”模式、澳大利亚的“TAFE”模式以及法国的“学徒培训中心”培养模式和新加坡的“教学工厂”音养模式。
校企联合培养依托行业发展，以培养应用能力为主线，通过构建适应现代经济发展、以市场为导向的“零距离”实践教学体系、与市场“零距离”接轨的教材体系和基于就业需求的“零距离”素质拓展培养体系，培养接地气的高素质行业人才。问世以来，不仅对各国经济发展起了积极的促进作用，而且大大提升了学生就业的适应性。通过借鉴国外成功模式，我国高校与企业积极探索和发展了多种校企联合培养模式，例如：大学科技园、校办企业、国家产学研工程、“产学研”联合培养基地和校企联合培养基地等，联合培养本科人才、工程硕士、硕士研究生和博士生。
在湖南省教育厅的支持下，国防科学技术大学航天科学与工程学院(简称国防科大)与株洲时代新材料科技股份有限公司（简称时代新材)合作建立了湖南省复合材料研究生培养创新基地，探索联合培养材料科学与工程领域全日制硕士和博士研究生(课程学习在高校，课题研究在企业）、合办工程硕士研究生班、合作培养博士后研究人员的模式和方法。笔者正是该创新基地培养的博士研究生，现作为教员，对校企联合培养博士研究生的探索和实践，有些微体会。
一、产学研深度融合是校企联合培养共赢的基础
校企联合培养追求“高校一企业一学生”共赢的目标。理论上，共赢目标的愿景无限美好，但实际上国内外不断实践和探索的结果却不尽如人意，原因在于、共赢”必须以产学研深度融合为基础。深度融合，则“共赢”枝繁叶茂;不然，则空空如也。
根据邢素丽等人的论述，产学研深度融合应包括:
（1)需融学科和产业、学问和技术、基础研究与工程应用内涵于一体；
（2)需融高校科研、企业课题、国家和省课题内涵于一体;
（3)需融高校学科优势、企业需求内涵于一体;
（4)需融新技术、新需求、新理论、新应用内涵于一体。在产学研深度融合的基础上，以研究生培养创新基地为平台，发挥校企各自优势，促进不同领域、不同范畴、不同层次等之间的融合，为研究生营造创新环境、激活创新动力、提升创新水平、增强创新能力。
国防科大与时代新材料，以共同研发兆瓦级复合材料叶片为契机，深度合作，联合培养博士研究生，实现共赢。兆瓦级复合材料叶片研发需要解决四大关键技术:气动布局、结构、制备和全尺寸测试。气动布局直接关系叶片捕捉风能的效率和风能的利用率;合理的结构设计是确保叶片安全运行20年的保证;叶片效能的最终实现，关键在于如何制备出质量稳定的兆瓦级复合材料风电叶片，难点包括模具设计与制备、工艺设计与实现、制备控制与效率等，稍有不慎，整个叶片制备失败或质量差下，动辄就是百万级别的经济损失；制备完成后，在国际认证机构(例如船级社）的监视下，完成全尺寸静力测试和疲劳测试考核，才能获得市场准人资格。
国防科大充分利用自己气动设计、结构设计、大尺寸复合材料整体成型制备和大型构件全尺寸测试等方面的学科优势，结合时代新材资金、场地和人力，共同研发了、低风速型、超长型、海上超大型等多款兆瓦级复合材料风电叶片并实现产业化，目前相关产品巳在国内外50多个风场装机运行，为国家新能源战略计划做出了重大贡献。该项目校企联合培养的博士研究生(笔者)全程参与了兆瓦级复合材料风电叶片气动设计、结构设计、成型制备和全尺寸测试的.所有工作，涉及空气动力学、结构力学、复合材料力学、流体力学、复合材料学、流变学、热力学、化学等多学科知识，理论知识在工程实践中得到了很好的应用，同时以超大型碳纤维复合材料风电叶片为研究背景，针对结构设计和成型制备过程中的物理、化学变化机制，发表10余篇(其中SCI源刊8篇，EI源刊6篇），申请国家发明10余项，获湖南省科技进步一等奖1项，顺利完成博士毕业论文研究，相关研究成果支撑了2项科技鉴定成果。高校一企业一学生三方共赢，其根本原因就是校企合一，深度融合！
校企联合培养博士研究生通常是两段式，即课程学习阶段在高校进行，完成基础理论课程学习；学位论文培养阶段在企业进行，参与企业科研项目，完成学位论文。学位论文阶段，如果没有产学研深度融合，博士生难以顺利完成学位论文研究。困难主要是人、财、物三方面的保障问题，此问题对于材料科学与工程专业尤为突出。博士生在企业进行课题研究，往往是单枪匹马，企业的性质决定了难以给博士生配备助手，而很多论文的实验研究是必须有帮手才能完成。比如，我们采用光学测试系统监测大型风电叶片极限载荷下的变形，需要十几个助手才能完成，在企业往往一个助手都没有，如果不是深度合作，此类实验就无法完成。此外，材料学科开展研究通常需要购买大量的原材料，购买原材料的资金谁出，如果没有明确，学生就不知所然，如果高校出，学生只能通过高校购买平台进行购买，来回奔波，疲于奔命，浪费大量的精力和时间;假设企业出资，如果需要层层审批和控制，以学生一己之力，难以协调。因此，校企联合培养，深度合作，解决博士生资金和资金使用问题，是保证其论文课题顺利开展的前提。
二、双导师制是校企联合培养成功的保障
校企联合培养，采取双导师制培养方式，即由校方导师与企方导师组成导师组共同指导研究生。校方导师为主导师，企方导师为副导师。校企联合培养课题论文阶段在企业完成，这种双导师制，很好地解决了导师随时指导、监督和协调的难题，可以确保校企联合培养研究生(包括硕士生和博士生)顺利完成论文研究。
开展综合性基础医学实验 提高中医药专业研究生专业学位研究生“政产学研”合作培养模式的创浅议发挥开放性实验室在医学研究生实验教学中浅谈研究生科技论文英语写作能力培养的方法浅谈打造自主探究式研究生思想政治教育工程试论我国公共管理硕士研究生教育质量研究研究生统计学专业英语课程教学实践与思考探析研究生文献阅读研讨课教学评价体系浅谈以发展的视角看研究生教材出版研究生英文文献导读课程教学探析
题目及培养人才的需要，负责研究生培养计划的制定、学术指导、论文审阅与组织论文答辩等工作。校企双方导师及时交流，共同解决在创新基地研究生的科研和生活中出现的问题。学生每月按时向校企双方导师汇报工作学习情况，双方导师填写《指导情况记录表》，及时指导学生。这样，既保证了研究生培养要求，又充分发挥企业优势，加强科研实际训练，提高研究生的理论与实践能力。
以亲身经历而言，两导师的分工，笔者有不同的看法。企方导师的精力首先是以企业为主，负责企业的各种任务，目前令人尴尬的情况是:企方导师根本无暇顾及指导，更别谈负责工作安排、现场学术指导和学位论文的初审。因此，笔者认为，校方导师不仅要负责研究生培养计划的制定、学术指导、论文审阅与组织论文答辩等工作，还要负责工作安排。这肯定有人会问，如果这样是不是就不需要企方导师了？答案是当然需要，而且非常必要，只是角色定位应该是负责人、财、物的协调，保证学生论文的顺利开展。人、财、物的协调对于学生开展论文工作至关重要，而且对于企方导师来说，往往易如反掌。研究生，特别是博士研究生，通常都具有高度的自觉性，每周或每月定期向校方导师汇报论文进展情况，完全可以做到积极主动，这样校方导师综合研究的学术和应用价值，与学生一起讨论制定研究方案、工作安排也是水到渠成的事，而且高效可行。
双导师制是一种很好的校企联合培养模式，但必须结合实际情况，合理分工，才能保障校企联合培养的成功，否则，就是纸上谈兵，空谈误人。
三、完备的创新平台是校企联合培养可行的前提条件
有了产学研深度融合的基础、双导师制度的保障，校企联合培养博士研究生是否可行，还取决于一个重要条件一一完备的创新平台。
国防科大与时代新材校企联合培养博士研究生，之所以行之有效，一个重要的前提条件就是时代新材拥有一个新材料检测中心，该中心具有材料科学与工程专业实验研究所需的多数检测设备和系统，即便是需要搭建平台，该中心也能快速完成。笔者博士论文涉及的实验和检测，几乎都是在该中心完成。假设时代新材没有该检测中心，即使是简单的力学性能测试都需要在高校完成，那么学生必然疲于奔波，留给论文研究和项目开发的时间还会剩多少？因此，一个开展论文课题研究所需的创新平台，对于校企联合培养博士研究生，实在是太必要了！如果没有，笔者建议不要轻易提校企联合培养，高校和导师要慎之又慎，以免误人子弟！
四、结语
综上所述，校企联合培养博士研究生只有建立在产学研深度融合的基础之上，结合实际情况，通过双导师制给予保障，企业拥有开展论文课题研究的创新平台，才能实现高校一企业一研究生的共赢。
基于多年经验发现互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。伯特咨询经过多年的实践分析及总结，认为，目前企业培训部门主要面临以下五大痛点：其一：普通培训基本不触碰组织战略和变革很多企业的培训工作不触碰企业的战略和变碰闹粗革。主要做的还是基础性的培训，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质的要求。一般不涉及企业战略和变革落地的立足未来的发展性培训，这类培训的目的是用培训的方式促进企业战略落地和解决实际业务问题其二：培训没有碰触企业实际问题。培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰弯雀触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。其三：业务领导基本不抓培训包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。其四：课堂依旧是说教模式几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。其五：培训不能沉淀出组织智慧“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？” 他回答说这些能力都带到各级员工身上了。试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。企业内训一定要把笑镇经验萃取和形成自己的方法论作为工作的重点来抓。GE的企业大学克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”
基于多年经验发现互联网正在用全新的方式颠覆性地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可挡。伯特咨询经过多年的实践分析及总结，认为，目前企业培训部门主要面临以下五大痛点：其一：普通培训基本不触碰组织战略和变革很多企业的培训工作不触碰企业的战略和变革。主要做的还是基础性的培训，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质的要求。一般不涉及企业战略和变革落地的立足未来的发展性培训，这类培训的目的是用培训的方式促进企业战略落地和解决实际业务问题其二：培训没有碰触企业实际问题。培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而更多地因为外部有热门的课程和老师。热点的课程很难碰触企业自身的实际问题，而企业内部的专业实力又不足以开发出跟企业自身业务紧密相关的内训课程。其三：业务领导基本不抓培训包括公司CEO在内，几乎所有的业务部门主管在年度工作计划中，都会用相当大的篇幅描述能力提升计划。然而，在实际业务开展中，业务领导鲜有把培训当成开展业务的手段，把培训当成一种工作方式的。事实上，人才培养才是业务领导者最重要的工作和责任。领导者对下属成长的影响极大，而这一点却只有很好的领导者才能意识到，能做到的领导者更是凤毛麟角。其四：课堂依旧是说教模式几乎所有人都能观察到一个现象：传统培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里？主要问题出在“教”和“学”的脱节上。传统的课堂是以知识输入为主，讲师准备大量素材，在课堂上侃侃而谈，学员被动地接受，没有机会练习。其五：培训不能沉淀出组织智慧“你每年花了组织那么多钱，请问沉淀下来了什么无形资产？” 他回答说这些能力都带到各级员工身上了。试想，员工稳定吗？每年花了组织那么多预算，沉淀了些什么？任何组织，创造价值都是最基本的使命，没有价值或者价值不大，处境就很危险了。企业内训一定要把经验萃取和形成自己的方法论作为工作的重点来抓。GE的企业大学克劳顿维尔的教授谈到方法论时曾经说：“在通用电气，尽管我们不知道明天会遇到什么挑战，但是无论遇到什么挑战，我们都有应对它的方法。”
一．本土广告公司面临的外部影响首先，是国家宏观调控的影响将会延续，对有关行业的管理政策将会对部分行业产生影响。表现为部分行业的发展势头可能会受到不同程度的制约，广告投放的市场信心指数会有所下降。而且，受通货膨胀的影响，尽管通货膨胀的系数不大，但部分行业的成本将会加大，消费者需求将会受到影响，广告经费预算可能会出现缩水现象。其次，是国际4A公司对本土公司的压力。广告市场资源总量的增加，为本土广告公司带来新的商机，但同时，外国大型广告公司和广告集团也相继进入我国市场，按照WTO有关规定，2005年11月11日以前允许设立外资独资广告公司，这些外资广告公司带来了强大的资金、先进的企业管理制度和成熟完备的文化理念，挤压相对弱小的本土广告公司，抢占我国广告市场的主导权，本土广告公司面临严峻的挑战。第三．本土企业对本土广告公司持候补心态。综观广告全球发展史，欧美的广告公司进行全球扩展的时候，也是本国企业全球发展的时期，广告公司随着服务的企业在不断壮大。而我国企业，即使在本土，只要有条件也会首先选择外资广告公司，对本土广告公司持候补心态。认为本土广告公司就应该物美价廉，只有在广告预算不足的时候选择本土广告公司。没有自己人给予扶植，本土广告公司怎么可能有空间快速成长、积累经验并超越对手？二．本土广告公司存在的内在问题市场给了广告行业很多发展的机遇，本土广告公司如何把握这些机遇呢？上述谈到了影响本土广告公司发展的外部因素，我认为更重要的是应该知道自己本身存在的问题。1．本土广告公司的零散化运作，使其在与广告主和媒体的博弈中处于相对弱势地位中国本土广告公司普遍存在零散化运作的问题，在跨国广告公司和传媒巨鳄的冲击下，面临巨大的生存压力。这种局面的出现，原因主要有两点，一是中国广告从业人员缺乏如日本韩国那样的注重民族和群体生存价值的文化心理，却有强烈的个体创业意愿，受这种小生产模式影响，特别是本土中小广告公司表现出强烈的短视心理，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范。二是本土广告公司缺乏经营管理方面的人才。现在的本土广告公司老总多数是策划或创意出身，鲜见管理或经济类学科背景的。在策划创意的专业领域他们具有丰富的实战经验，而对于经营管理却并非很在行，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。由于本土国广告公司小、多、散的特点，缺乏规模效应以及地区发展的严重不平衡，致使在与广告主和媒体的博弈中，本土广告公司总是显得底气不足。2．本土广告公司一直忽视自身形象的塑造，使得竞争力不强广告公司通过策划创意、媒介推广以及整合营销传播等，塑造具有鲜明个性的品牌形象，为客户创造价值，最终为企业带来经济效益和社会效益。而自身的形象同样需要规划和设计，即广告公司如何树立在广告主心目中的形象，如何给自身定位。目前，广告服务的同质化现象愈演愈烈，无论是大型的还是中小型广告公司，在服务内容、服务方式和服务水准上走向趋同。由于服务趋同，找不到核心专长，广告公司之间往往压价抢单，造成广告公司的利润空间狭小，无力投入公司的升级运作，无法积累更多的经验，而这一状况又使得核心竞争力的打造更加困难。服务趋同，缺乏个性，是限制本土广告公司成长的有一瓶颈。3．本土广告公司的优势在逐渐消解，面临着更大的竞争压力与跨国广告公司相比，本土广告公司拥有得天独厚的优势，如对中国消费者心理和传统文化的把握、拥有更丰富的社会资源、运营成本低等。然而，这些优势随着中国市场的日益规范正在逐渐消解。经过多年的发展，我们看到跨国广告公司基本实现了本土化，他们的中高层管理者大都从本地人中产生，公司集中了本土广告界的大批精英人士，对中国传统文化有着深刻的体认，也知道如何与本土企业也和媒体打交道，成为了本土广告公司的强大竞争对手。再加上跨国广告公司先进的经营理念和管理模式，以及国际资本运作的经验等，使得本土中小型广告公司生存困难。三．本土广告公司积聚的发展优势很多企业认为用跨国广告公司更安全，我觉得这个问题需要冷静客观的去思考。跨国广告公司在管理上、在作业系统上是更先进，但在对市场了解的深度上、在对企业的责任感上未必比本土广告公司强。面对挑战与存在的问题，我们不能自卑自弃，要充分的认识到本土广告公司也有自己的优势：（1）本土广告公司熟悉国情，在为企业提供贴身服务时，比较占优势；（2）本土广告公司本身也是在中国经济发展的现状下发展起来的，比较了解一些中小企业广告主的心理要求，能够以最小的广告投入达到最大的广告效果。（3）本土广告公司有更多接触中国企业广告主的机会，基于其自身的经验，可以吸引更多4A公司的专业人才加盟进来，通过两到三年的培育，就会形成初具规模的本土广告服务势力。（4）本土广告公司通过长期与政府、强势媒体等资源的整合，已经形成有效的政府与强势媒体等有限资源的垄断经营地位，尤其是与地方资源形成了稳定的资源链接框架；（5）本土广告公司在模仿国际4A经营理念与程序的过程中，也形成了较鲜明的创意导向并具有较强的创意能力。而在收费上有具备相当的竞争力。（6）本土广告市场正日趋成熟，已经逐渐走上规范化和法制化的轨道，那些原来依靠投机或不正当竞争的广告公司正在被淘汰出局，公平竞争、合法竞争、诚信竞争的生存环境基本形成。四．本土广告公司发展的应对策略发展才是硬道理?一个广告公司取得基本的生存权之后，就应该更多的去考虑今后的发展之路。而发展的应对策略，是建立在对市场的判断、自身的实力、公司经营理念、客户的需求变化等综合性因素基础之上的。1．处理好客户服务过程中的“婚姻关系”本土广告需要建立的服务模式，我认为，最好是一种夫与妻的“婚姻”关系。中国本土广告公司在客户服务过程中经历了“爷孙”关系、“兄弟”关系，广告公司也从一味的服从，到讲哥们义气，一直到今天的相濡以沫，共同肩负成就事业的责任。如何获取一份美好的婚姻，确保婚姻的稳定与和谐，是每个广告公司追求的目标，满足广告主的需求并尽可能做到最好是广告公司的义务。广告主与广告公司的婚姻中，广告公司如何担负对品牌成长的责任，主要来源于有效的利用自身专业，确保客户业务的上升趋势。广告公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的，是把潜在问题消灭在萌芽状态的重要手段。2．集团化运作，客户服务的高层次要求中国本土广告的发展趋势，正在召唤广告的集团化运作，本土广告公司已经在积极地向集团化挺进，有实力的都在进行资本扩张。集团化运营，就意味着本土广告要摆脱家庭作坊式的“小农”经营模式，实现集约化、集团化、规模化、综合性的“航母级”企业集团，适应中国广告环境的变化，符合广告主的广告需要，稳固并强化自有客户资源。伴随着世纪之交的报业集团化和广电产业集团化，中国的广告业发展至今也迫切需要实行集团化经营。3．本土广告公司要有明确的定位和鲜明的理念在这个信息爆炸的时代，企业每天会接触到很多的信息，他们更想做的不是记录信息而是筛选信息，作为广告公司的目标客户，如果企业不知道广告公司的信息，合作的可能性就大大降低。而要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化，要有明确的定位和符合本土广告公司追求与内涵的特色鲜明的理念。在明确定位和提出理念时要注意两点：一是理念不能太流于技术和技巧层面。营销传播的流派和术语太多，很少有名词被大家全面接受的，特别是一些自创的技术提法，更难被我们的目标客户记住和认可。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。4．用心扶植成功几个客户真正要体现本土广告公司存在的价值，还是要扎扎实实的做成几个成功的客户，让客户产品的销售额和品牌都有看得见的提升。我国已经没有竞争不激烈的行业，要想再竞争激烈的市场扶植成功一个客户，必须对该行业市场、消费者乃至社会心理有正确的认识和深刻的判断，这样才可能提出解决问题的市场策略。而且，要想真正扶持一个客户取得成功，往往需要比较系统的解决方案，而不仅仅只是为了解决某个点。这就需要方方面面的人才，这对于相当多的本土广告公司而言，是一个艰难的门槛，一旦跨越这道门槛，我国的本土广告公司将产生一次质的飞跃。5．注重文化创新，突出广告公司学习型组织的特点广告公司是典型的学习型组织，学习型的组织意味着组织对外部环境的变化具有快速的应变能力，这种组织的竞争力不是靠过去的经验，而是依靠学习。广告公司的核心竞争力与核心素质密切相关，而核心素质就是创新。不论是管理者还是员工都要学会去学习，只有不断的学习才会有创新，才能使本土广告公司具备和外资广告公司抗衡的资本。6．通过多种途径，提升本土广告公司形象本土广告公司应该有长远的战略眼光，通过各种渠道提升自己的社会形象。有了这种社会形象，公司自然能够凝聚优秀的人才，吸引优质的客户。本土广告公司的形象，应该体现在以下几个方面：有明确的定位和成功的历史积累；有高效率、高效益的管理和清晰的业务结构与服务内容；有忠实的客户和业务规模；有一群忠实的员工，有良好的品牌资产和企业文化。本土广告公司只有这样，才能走向强大。
企业管理的痛点一：表面缺人才，实际缺机制员工该如何保持良好的心态？跟他们谈理想谈抱负，还不如沿海城市工厂报销员工回家路费来得实际，我们在抱怨员工不好找、留不住的同时，企业有没有想过给员工一个未来？哪怕只是一个小小的学习机会？好的人才激励机制能把普通的员工培养成主管、销售精英、公司骨干、企业将帅。企业管理的痛点二：表面缺客户，实际缺管理老板要考虑的问题是如何管理你的企业，如何提升服务，如何创造价值才是真理，而不是天天都抱怨人少、客户都不买。企业管理的痛点三：表面缺生意，实际缺思路同样是一个顾客，别人就能立马成单，为什么自己却只能干看着顾客离去？顾客很挑？产品不够好？员工不给力？都不是的，你需要的是改变产品格局、打破传统销售模式、创造更多销售空间。企业管理的痛点四：表面缺促销，实际缺营销把一辆奔驰S级新车10万元卖掉谁都会卖，别动不动就是挥泪大甩卖、最后三天促销折扣，真正需要促销的产品要么热销机，要么都已经快淘汰，我们需要的是能持续获得顾客认同的整体解决方案，并能落实。企业管理的痛点五：表面上毛利空间，实际缺盈利产品相信很多企业什么都缺，就是产品不缺。旧时的产品早已更新换代，或者被市场淘汰了，我们要做的是守住应得的利润，获得客户口碑的同时并将之持续下去。
毕业论文，泛指专科毕业论文、本科毕业论文（学士学位毕业论文）、硕士研究生毕业论文（硕士学位论文）、博士研究生毕业论文（博士学位论文）等，即需要在学业完成前写作并提交的论文，是教学或科研活动的重要组成部分之一。其主要目的是培养学生综合运用所学知识和技能，理论联系实际，独立分析，解决实际问题的能力，使学生得到从事本专业工作和进行相关的基本训练。其主要目的是培养学生综合运用所学知识和技能，理论联系实际，独立分析，解决实际问题的能力，使学生得到从事本专业工作和进行相关的基本训练。毕业论文应反映出作者能够准确地掌握所学的专业基础知识，基本学会综合运用所学知识进行科学研究的方法，对所研究的题目有一定的心得体会，论文题目的范围不宜过宽，一般选择本学科某一重要问题的一个侧面。 毕业论文的基本教学要求是：1、培养学生综合运用、巩固与扩展所学的基础理论和专业知识，培养学生独立分析、解决实际问题能力、培养学生处理数据和信息的能力；2、培养学生正确的理论联系实际的工作作风，严肃认真的科学态度；3、培养学生进行社会调查研究；文献资料收集、阅读和整理、使用；提出论点、综合论证、总结写作等基本技能。毕业论文是毕业生总结性的独立作业，是学生运用在校学习的基本知识和基础理论，去分析、解决一两个实际问题的实践锻炼过程，也是学生在校学习期间学习成果的综合性总结，是整个教学活动中不可缺少的重要环节。撰写毕业论文对于培养学生初步的科学研究能力，提高其综合运用所学知识分析问题、解决问题能力有着重要意义。 毕业论文在进行编写的过程中，需要经过开题报告、论文编写、论文上交评定、论文答辩以及论文评分五个过程，其中开题报告是论文进行的最重要的一个过程，也是论文能否进行的一个重要指标。
浅析股权转让限制制度
现代公司法遵循股权自由转让原则，但是考虑到有限责任公司人合性的特点，不受限制的股权转让导致公司股东成员发生变化，公司的人合性不能得到保障。以下是我搜集整理的浅析股权转让限制制度论文，欢迎阅读借鉴。
摘要： 随着市场经济体制建立，公司这种商业组织形式因其具备分散风险和募集资本的双重属性得到了极大的发展。股权转让是公司运作过程中经常出现的活动。一般来说，股权转让主要通过合同的方式来实现。在实践中，股权转让协议效力时常发生争议。股权转让协议的效力既要遵循合同法的契约自由要义，又要结合公司法精神综合判断，才能让相关各方利益得到平衡。
关键词 ： 有限公司;股权转让;合同
1993 年制定的《公司法》将公司分为有限公司和股份公司两大类，从而确立了现代公司制度。在市场环境瞬息万变的商业时代，股权转让是公司运作过程中经常出现的活动，它可以为企业更换血液、重新配置资源、促进产权流动。股权转让在完善公司治理中具有不可替代的作用。在现实中，股权转让合同纠纷层出不穷，法律关系相当复杂。股权转让直接指向有限公司和股份公司。股份公司的设立门槛较高，管理复杂，信息披露标准高。与股份公司相比，有限公司设立难度小，管理方便灵活，股东人数有限，信息披露标准低，更受广大中小投资者的青睐。有限公司已成为公司市场主体的主要组成部分。在探究股权转让合同纠纷的过程中，从有限公司的视角进行分析更具有普遍性和代表性。
一、有限公司股权转让合同的性质
股权是一种民事权利。公民个人基于自己的意思自治有权对其合法股权予以处分。通过协议方式转让股权的行为能否发生实际的法律效果需要结合股权转让合同的性质及效力来判断。有限责任公司股权转让合同的法律性质包含了三个层次：股权转让合同是民事法律行为;股权转让合同是双方要式行为;股权转让合同形成债权债务关系。
股权转让合同属于民事法律行为的一种。民事法律行为是公民或法人以设立、变更、终止民事权利和民事义务为目的的具有法律约束力的合法民事行为。转让人有转让股权的意思表示。股权转让合同目的在于实现股权的转移。股权转让合同要遵循法律、行政法规的规定。
股权转让合同是双方要式行为。股权转让合同是两个民事主体一致的意思表示。受让人和转让人双方都参与转让股权的行为。对于股权转让合同是否需要履行一定形式，公司法和相关立法都没有明确的规定。合同法对于合同形式的规定以不要式为原则，以要式为例外。笔者认为，采用书面形式最为稳妥。这样可以固定证据，维护交易安全，顺利实现股权转让，更好地保护各方当事人利益。
股权转让合同形成债权债务关系。股权转让合同建立起了转让人和受让人双方的债权债务关系。受让方负有支付对价的义务，转让方负有担保被转让股权无瑕疵和协助办理转让手续的义务。在股权转让合同中，原本属于转让方的股权是否最终转移给被转让人应当以股东名册和办理工商登记手续为准。但是基于债权债务关系，无论股权是否过渡到受让方，股权转让合同都可以很好地保护双方的可期待利益。
二、限制有限公司股权转让的分析
股权转让以自由为原则。现代公司法遵循股权自由转让原则，但是考虑到有限责任公司人合性的特点，不受限制的股权转让导致公司股东成员发生变化，公司的人合性不能得到保障。在公司法律制度比较发达的西方资本主义国家，除了保障股权自由转让外，都对股权转让设置了限制条件。
(一)限制有限公司股权转让的理论基础
1.维护人合性
从公司信用基础的角度，有限公司是带有很强人合性的公司。维护人合性是有限公司转让限制的根本原因。有限责任公司的股权转让限制有多方面的作用：其一，保持原有的权力结构。股权外部转让可以破坏既定的权力结构。股权内部转让不会破坏公司的人合性，但是直接导致内部持股比例的变化，同时导致权力分配结构的变动。其二，阻止不可信赖的人加入公司。公司的人合性要求公司股东成员之间维持一种信赖利益关系，彼此信任。在有限公司中，股东广泛参与公司的治理。公司利益的实现对股东的诚信意识提出了很强的要求。股东的人品、行为习惯都与公司利益紧密相连。维护人合性需要对股权转让提出限制。
2.保护期待利益
期待利益又称交易利益，是指当事人在订立合同时期望从此交易中获得各种利益和好处。就股东而言，股东购买了股份，他有权要求其作为公司股东的身份得以延续。有限公司股东的信赖利益保护包括两个方面：未经有限公司股东同意，不得改变原有的经营方式;未经股东同意，不得改变公司的股权结构和股东对公司的控制力。有限公司股权转让会改变公司的权力结构，影响股东对公司的控制力，可能使股东好像是面对一个新的公司，会侵害到股东的期待利益。
3.平衡转让股权的股东和剩余股东的利益
有限公司转让股权的限制也是以公平正义为价值目标。通过适当限制有限公司股权转让来平衡转让股权股东和剩余股东的利益，可以解决可能在转让股权过程中出现的显示公平问题。股权转让是股东的应有权利。股东投资公司，取得股权，不得抽逃出资。然而当公司经营出现特殊情况或股东预期目标不能实现时，公司的人合性受到动摇，此时应当允许有退出意愿的股东退出公司。有限公司股权外部转让遭到否决时，剩余股东负有强制购买义务。有限公司剩余股东只有在与第三人同等条件下才可以行使优先购买权。有限公司股权转让限制既对股权转让合理限制，维护股东权益，又杜绝不合理妨碍股权转让的情况，维护法律的公平正义。
(二)我国公司法关于股权转让的限制制度
我国公司法设专章对有限责任公司的股权转让作出了规定：
1.外部转让限制
我国公司法股权外部转让的限制主要通过知情权、同意权、优先购买权、授权公司章程限制来实现。我国公司法对外部转让限制的规定，主要体现在《公司法》第71 条第2款、第3款中。根据以上条款，我国公司法对股权外部转让限制主要是通过知情权、同意权和优先购买权以及授权公司章程限制来实现的。就同意权而言，它是一种表决权，其中自然也包含否决权[1]。我国《公司法》规定其行使具有一定的强制性，即其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。我国《公司法》规定股东应就其转让事项书面通知其他股东并征求意见，对于通知的内容没有规定。若没有通知对股权转让合同效力是否会产生影响，不得而知。在当前立法条件下，异议股东有购买义务，但并不是强制性的。若异议股东不履行购买义务，股权转让合同的效力又如何。而且法律也未规定异议股东履行购买义务的期限。笔者认为，应该明确规定异议股东负有强制购买义务，同时明确强制购买义务的履行期限。
2.内部转让控制
对于内部转让，我国公司法采取相对自由转让原则。公司法第71条规定，有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。内部转让时，没有新成员加入，公司的人合性不受影响。对于内部转让可能导致的股东权力结构变化的问题，可以通过公司章程规定来限制。公司法第71条3款规定，公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。这里的另有规定是指公司法未规定而公司章程规定了的事项，以及公司章程规定的严于或松于公司法的事项。但公司立法没有对公司章程限制的条件、范围和程度进行限制，是其不足之处。根据公司法上的契约自由精神，公司章程宜规定关于股权转让的相关实质性事项，同时应遵守法律的相关规定。
三、有限公司股权转让协议的效力分析
(一)有限公司股权转让协议效力的一般规则
股权转让合同是合同的一种，可以根据合同法的'基本原理来判断股权转让合同的效力。合同法对于合同的效力规定了无效、有效、效力待定、可撤销等多个层次。尽管司法实践中，股权转让合同具有特殊性，但是考虑合同法的一般原则是判定合同效力的前提。
1.股权转让协议的主体适格
一般来说，合同的主体必须有缔约能力。合同的主体是民事主体，包括自然人、法人和其他组织。自然人应该具有完全民事行为能力，即年满十八周岁或年满十六周岁并以自己的劳动收入为主要生活来源。不能控制和辨认自己行为能力精神病人除外。法人和其他组织只要依法成立，都具备订约能力。在股权转让合同中，合同主体必须是股东，同时其股东资格在签约时仍然延续。
2.股权转让协议的双方意思表示真实
意思表示真实是指行为人表示其追求的某种民事后果是其内心真正希望出现的后果。合同是双方的意思表示，是双方民事法律行为。意思表示真实是合同的生效要件而非成立条件。意思表示不真实包括意思表示不一致和意思表示不自由。意思表示不一致不是由于外力作用造成的，如真意保留、虚伪表示，这种情况签订的股权转让协议是无效或可撤销合同。意思不自由是指行为人的意思表示行为与效果意思虽然一致，但是受到他人不正当干涉，如欺诈、胁迫等情形。如果签订的合同损害国家利益和集体利益则属于无效合同。一般情况下，股权转让协议只涉及合同当事人或第三人，不损害国家利益应认定为可变更或可撤销合同，如果涉及国有资产，一般应当认定为有效合同。
3.股权转让协议的生效时间
合同法规定，依法成立合同，自成立时生效。法律规定应当办理批准手续的，依照其规定。多数合同采取的是成立生效主义原则。有限公司股权转让合同的效力也应该采取生效主义原则。一般来说，股权转让合同只要双方意思表示真实，不违反法律规定，从签订时生效。对于特殊性质股权的转让，法律有特别要求的，需要办理相关审批手续，股权转让合同才能生效。
(二)有限公司股权转让效力认定的几种特殊情形
1.股东瑕疵出资时股权转让协议的效力问题
出资瑕疵是实践中经常出现的问题。在实践中形成出资瑕疵的主要形式有：未足额出资、公司章程规定股东以货币之外的实物出资、作为出资的实物或其他非货币财产的价格明显不足等。瑕疵出资股东与他人签订的股权转让合同是否有效在实践中一直存在争议。其焦点是出资瑕疵的主体是否具有股东资格。有学者认为出资人只有在履行完出资义务以后才能称其为股东。倘若出资瑕疵，则股权转让合同就因主体不合格而归于无效[2]。笔者认为，股东出资有瑕疵并不当然导致其转让股权合同无效。一般而言，股东资格的认定以工商登记文件记载为准。公司章程和股东名册对外具有宣示意义。第三人往往通过查询股东名册或公司章程来确认转让人是否具有股东资格。对于瑕疵出资的情形，我国的公司法律已经规定了相应的违约责任。在认定此类合同的效力时应根据第三人是否明知转让人存在瑕疵出资来判断。若在转让过程中，转让人告知了受让人其出资不足额或出资有其他瑕疵的真实情况，受让人明知或应知，仍然与转让人签订合同，则该股权转让协议有效，受让人和转让人对产生的民事责任承担连带责任[3]。如果在转让合同签订时，受让人不知道转让人存在瑕疵出资的情况，则该转让协议是可撤销、可变更合同。如果受让人放弃这种撤销权，则该股权转让协议仍然是有效的。
2.股权转让导致股东人数不满足法定人数时转让协议的效力问题
股权转让可能导致公司股权归于一人或股东人数超过50人。我国公司法第二十四条规定，有限责任公司由五十个以下股东出资设立。当股权转让导致股东人数超过50人，违背了法律规定，合同效力如何认定?由于公司法突破了公司的社团性特征，取消了公司法不允许一人设立公司的规定，所以即使股权转让导致股权归于一人，股权转让合同当然有效。对于股权转让导致股东人数超过50人的情况，由于股权转让通常只涉及当事人的利益，不危害国家和社会公共利益，若不违背强行法的规定，应该认定为有效合同[4]。但毕竟股东人数超过50人不符合公司法规定，可以在一定时间内允许其存在，并采取灵活变通的手段使其合法化，如通过转换责任形式的方式，将有限公司变为股份公司或者将股权进行重新分配让多余股东退出公司。
3.未经股东过半数同意时股权转让协议的效力问题
公司法第71条规定，股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。在未经其他股东过半数同意的情况下，转让人与受让人签订股权转让协议的效力问题在实践当中存在不同意见。笔者认为出于保护善意第三人利益的需要，未经股东过半数同意时股权转让协议是效力待定合同。如果所有不同意的股东均不愿意购买，按照法律规定则都视为同意转让，那转让方与受让人签订的股权转让协议就自然生效。如果其他过半数股东反对向第三人转让股权，或者股东愿意行使优先购买权，该合同不能生效[5]。在未得到其他过半数股东追认、且其他股东明确放弃其优先购买权之前，该合同不生效。受让人的合同目的不能实现，可以要求转让人赔偿损失。转让方坚持将股权转让给受让人，其他股东在享有优先购买权时可以申请撤销合同，行使撤销权的期限从其他股东知道或应当知道股权转让协议存在时开始计算[6]。
4.未办理股权变更手续时股权转让协议的效力问题
公司法第32条规定，记载于股东名册的股东，可以依股东名册主张行使股东权利。公司应当将股东的姓名或者名称向公司登记机关登记;登记事项发生变更的，应当办理变更登记。未经登记或者变更登记的，不得对抗第三人。有限公司股东转让股权需要办理工商登记。在司法实践中，如果没有办理股权转让登记，股权转让协议的效力很难认定。股权变动的效力和协议的效力应当分开来看，股权转让合同的生效属于债权债务关系的理论范畴。股权登记类似于物权变动的性质。在股权转让合同签订后，办理股权变更手续之前，不发生股权变动的法律效果。只要不违反法律、行政法规的强制性规定，股权转让协议仍然是有效的，对合同的双方当事人具有法律约束力。如果存在合同履行纠纷，违约一方有权诉诸法律程序来救济。
5.公司章程条款对股权转让协议效力的影响
基于公司自治精神，有限公司章程可以对股权转让进行限制规定。公司法赋予公司章程对于股权转让规定的极大自由。公司章程可以规定股权内部转让和外部转让程序，不必拘束于公司法第71条前三款的规定。71条第4款规定：“公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”对于“从其规定”的理解存在很大的争议。结合立法本意，笔者认为这个条款是对前三款规定的程序的“另有规定”，不涉及处分股权的实体性权力。所以章程中关于实体权利的规定不会对股权转让合同的效力产生影响。公司章程对于股权转让限制不得违背法律的强制性规定，如章程规定股东不得退出公司，彻底阻断了股东转让股权的通道，明显违背公司法律精神，不能成为判断股权转让协议效力的依据。
参考文献：
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我可以给你两份写好的。 在毕业论文的写作过程中，指导教师一般都要求学生编写提纲。从写作程序上讲，它是作者动笔行文前的必要准备;从提纲本身来讲，它是作者构思谋篇的具体体现。所谓构思谋篇，就是组织设计毕业论文的篇章结构。因为毕业论文的写作不像写一首短诗、一篇散文、一段札记那样随感而发，信手拈来，用一则材料、几段短语就表达一种思想、一种感情;而是要用大量的资料，较多的层次，严密的推理来展开论述，从各个方面来阐述理由、论证自己的观点。因此，构思谋篇就显得非常重要，于是必须编制写作提纲，以便有条理地安排材料、展开论证。有了一个好的提纲，就能纲举目张，提纲挚领，掌握全篇论文的基本骨架，使论文的结构完整统一;就能分清层次，明确重点，周密地谋篇布局，使总论点和分论点有机地统一起来;也就能够按照各部分的要求安排、组织、利用资料，决定取舍，最大限度地发挥资料的作用。有些学生不大愿意写提纲，喜欢直接写初稿。如果不是在头脑中已把全文的提纲想好，如果心中对于全文的论点、论据和论证步骤还是混乱的，那么编写一个提纲是十分必要的，是大有好处的，其好处至少有如下三个方面：第一，可以体现作者的总体思路。提纲是由序码和文字组成的一种逻辑图表，是帮助作者考虑文章全篇逻辑构成的写作设计图。其优点在于，使作者易于掌握论文结构的全局，层次清楚，重点明确，简明扼要，一目了然。第二，有利于论文前后呼应。有一个提纲，可以帮助我们树立全局观念，从整体出发，在检验每一个部分所占的地位、所起的作用，相互间是否有逻辑联系，每部分所占的篇幅与其在全局中的地位和作用是否相称，各个部分之间的比例是否恰当和谐，每一字、每一句、每一段、每一部分是否都为全局所需要，是否都丝丝入扣、相互配合，成为整体的有机组成部分，都能为展开论题服务。经过这样的考虑和编写，论文的结构才能统一而完整，很好地为表达论文的内容服务。第三，有利于及时调整，避免大返工。在毕业论文的研究和写作过程中，作者的思维活动是非常活跃的，一些不起眼的材料，从表面看来不相关的材料，经过熟悉和深思，常常会产生新的联想或新的观点，如果不认真编写提纲，动起笔来就会被这种现象所干扰，不得不停下笔来重新思考，甚至推翻已写的从头来过;这样，不仅增加了工作量，也会极大地影响写作情绪。毕业论文提纲犹如工程的蓝图，只要动笔前把提纲考虑得周到严谨，多花点时间和力气，搞得扎实一些，就能形成一个层次清楚、逻辑严密的论文框架，从而避免许多不必要的返工。另外，初写论文的学生，如果把自己的思路先写成提纲，再去请教他人，人家一看能懂，较易提出一些修改补充的意见，便于自己得到有效的指导。
股权激励论文开题报告范文
研究意义
从实践方面讲，本文首先对个案进行剖析，初步揭示了在股权激励授权阶段，上市公司管理层的信息披露行为特征。然后对颁布股权激励计划公司在授权阶段的市场反应进行深入探究，充分揭示管理层策略性信息披露行为对股价造成的影响，间接衡量管理层的信息披露行为。最后，通过对在草案公告日前后的信息披露公告分布进行分析，揭示该行为的普遍规律。通过本文的研宄，可以让企业利益相关者建立对管理层在股权激励计划授权阶段的信息披露行为的深刻理解。
从理论方面讲，本文的研究意义在于可以丰富上市公司信息披露行为和股权激励计划的研究内容。在过去的研究中，很多学者对如增发、股票回购等情形下的信息披露行为进行研究。但对股权激励下的管理层信息披露行为的研究还很少，因此本文的研宄可以对该方面进行补充。同时，目前对股权激励的研究内容主要集中于股权激励的激励效应宄，对股权激励计划下的信息披露行为进行研究的还比较少。因此，本文对股权激励授权阶段的管理层信息披露行为进行探讨，可以丰富股权激励计划的研宄内容。
研究内容与框图
研究内容本文主要通过案例分析和利用市场反应及信息公告分布的实证分析来研究股权激励授权阶段管理层信息披露行为。
第一章为导论。
本章主要介绍了本文的研宄背景，研究意义和研究方法。现阶段，管理层利用策略性信息披露方式进行自利，特别是在股权激励计划实施的时候，但是不论是监管机构还是学术界，对这种策略性的信息披露行为都还没有予以足够的重视。在这样的背景下，利用股权激励计划事件研究我国上市公司管理层的信息披露行为可以丰富学术界对于股权激励和信息披露的研究，也可以为监管机构立法立规提供一定的参考。同时，本文釆用的主要研究方法包括案例分析和实证研究。
第二章为股权激励计划实施与其信息披露行为相关理论。
主要介绍了与股权激励，信息披露和策略性信息披露相关的理论，并对信息披露衡量方法进行总结。
通过对股权激励实施的基础理论、股权激励的类型、实施动机和效果的讨论，为本文讨论股权激励授权阶段的管理层信息披露行为做出铺垫。然后通过阐述信息披露相关的基础理论，基本概念和内容，对信息披露进行基本了解。然后归纳信息披露行为衡量方法中基于指数体系和市场反应的衡量方法，为所采取的研究方法提供理论依据。最后，本章总结管理层策略性信息披露的概念、基础理论、动机和经济后果，为本文整体的研宄奠定理论基础。
第三章为股权激励计划授权阶段管理层信息披露机理及案例分析。
主要介绍了我国与股权激励相关的制度，和影响信息披露行为的因素，并选取典型公司进行案例分析，为后续的研究奠定基础。我国与股权激励相关的法规很多，这些法规在一定程度上限定或影响管理层的信息披露行为。同时，前后的研宄也表明控制权特征和两职是否合一等因素会影响管理层的信息披露行为。因此，在我国特殊的制度基础上，研宄不同特征企业信息披露行为的差异是具有实际意义。最后，本章选取了典型公司一一金发科技，进行案例分析，揭露其策略性信息披露行为。
第四章为基与管理层信息披露市场反应的实证研究。
本章主要对草案公告日前后的市场反应进行分析。通过讨论信息披露行为的市场反应，间接对信息披露行为进行衡量。在对总体样本的市场反应进行研宄的基础，本文并讨论了在不同控制特征，不同管理层获授权比例，及两职是否合一情形下，草案公告日前后的市场反应的差异，以衡量不同特征企业的信息行为是否存在差异。
第五章为基于管理层信息披露公告分布的实证研究。
本章主要对在草案公告日前后信息披露公告的分布进行研究。通过讨论信息披露公告的分布，直接研究管理层的信息披露行为的特点。并通过建立模型，检验在不同的控制权特征，在管理层获授权比例，和两职是否合一下，在草案公告日前后信息披露公告分布是否存在差异。
第六章为研究结论及建议。主要对本文得到的研宄结论进行总结，并根据研宄所得的结论提出建议，并分析在整个研究过程中存在的不足。
研究方法
本文主要采用案例研宄及实证分析的研究方法。通过案例研宄，本文对典型上市公司在股权激励计划授权阶段信息披露的具体操作行为进行剖析，为后续研究提供思路和奠定基础。接着，本文通过实证分析研宄上市公司在股权激励计划授权阶段的市场反应和信息披露公告分布情况。并通过建立模型，利用SPSS专业分析软件分析在不同控制权特征、不同管理层获授权比例及两职是否合一下企业在股权激励授权阶段的信息披露行为差异。