第1篇：财务共享的优势范文
关键词：财务共享；优势；问题；策略
一、共享服务中心的优势
财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：
1.提高财务工作效率和质量
财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。
2.降低成本，提高经济效益
成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。
3.增强企业竞争力
有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。
二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题
1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥
首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。
2.组织架构和业务流程不合理
财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。
3.财务共享服务人员管理和培养不力
财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。
三、企业构建财务共享服务中心的策略
1.领导积极参与，营造共享服务文化
财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。
2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力
在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。
3.规范制度流程，建立组织保障体系
财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。
4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平
财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将F有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。
四、结束语
财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。
参考文献：
第2篇：财务共享的优势范文
关键词:财务共享;SSC;优势;风险
共享服务(SSC)起源于20世纪80年代的西方发达国家,经历的20多年的快速发展,而财务服务共享是共享服务最主要的内容之一。在西方企业中,尤其是跨国公司,这一模式已得以广泛应用。福特公司是世界公认的第一个建立共享服务中心的公司。近年来,共享服务的管理思想迅速传入我国,并在理论和应用取得的一定的进展。同时信息化的飞速发展,更是有力地推动了财务共享服务在我国的发展。国内众多的企业在积极尝试开展财务共享服务的管理模式,并取得了大量的应用实践经验。
一、共享服务中心的含义
共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略,这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样,设有专门的管理机构,目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。作为一种管理创新,共享服务管理模式被广泛用于现代企业的不同领域。共享服务管理模式不同于传统的集中式或分散式的管理模式,在共享服务的管理模式下,企业将各个职能部门或各个分支机构中能够共享的服务部分独立出来,作为一个专门的运营机构来向企业提供共享服务。这种架构创造了地区级的或是更大范围内的服务体系来满足企业集团集中管理的需要。
二、财务共享服务的优势
实施财务共享后,各子单位大量重复性的财务核算业务上移至共享中心,子公司只保留少量的财务人员。共享中心对各子公司的核算进行标准化管理。统一会计政策、统筹资源调度。较传统分散式财务管理,其优势主要体现在以下几方面:
(一)运作成本降低,工作效率提高
通过建立财务共享服务中心,对业务流程进行标准化管理,消除了多余的协调和重复性作业,每项业务的工作时长降低,有效地提高了工作效率,间接地降低了成本。同时,在企业整体业务量保持不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量,降低了企业的人工成本。
(二)提升管理水平,实现对标管理
通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批权限。这样既可以实时地对各子公司进行数据整合,出具相关财务报表。同时又可以在更高的角度实现相互间对标管理,更便捷地为彼此挖掘成本潜力提供工具平台。
(三)提升核心竞争力,降低运营风险
由于子公司的财务信息统一由财务共享服务中心处理,可以使企业的管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来,将使其更集中精力在公司的核心业务上,从而更好的为公司创造价值。同时共享中心提供专业化的财税政策支持可以为各子公司降低或避免企业运营过程中的政策风险。
(四)提升集团财务管控力
在分散式财务管理模式下,各子公司财务管理政策“本地化”现象严重,集团的财务决策在执行过程难于有效贯彻执行。而在实施财务共享后,所有子公司的业务处理对集团彻底透明,任何一笔业务均可以通过财务共享服务中心进行查阅。同时共享服务中心以其高度的执行力和标准的财务流程有效地提升了集团财务管控力度,推动了集团整体战略的落实。
三、国华电力公司简介
神华国华电力有限责任公司成立于1999年,为神华集团的全资子公司,业务发展主要分布在华北、东北、西北、珠三角、长三角等区域,资产总额1178亿元,运营装机容量为2587万千瓦,在建机组190万千瓦。规划到2015年,公司控股装机容量在4500万千瓦以上。
国华系统在成立之初,就采用国内外较为先进管理手段对下属子公司进行管理。BFS++、ERP、SCM等管理软件全系统联网运行,系统内实现统一调度、统一管理。相较于五大发电集团公司,国华系统信息化程度较高,其先天的企业信息化优势为实施财务共享提供了优良的基础平台。
四、国华电力实施财务共享的必要性
国华电力公司自成立以来迅速成长。在短短的十多年间,机组装机容量已突破2500万千瓦,到2015年,机组装机要达到4500万千瓦的容量。企业规模的迅速扩张使国华电力财务管理面临诸多挑战,实施财务共享则成为国华电力财务管理的必然需求。主要体现在以下几方面:
(一)“成本领先”战略的需求
国华电力一贯坚持的“成本领先”战略,需要提高企业各环节的运作效率。然而随着企业规模的快速扩张,需要在分散且较为偏远的地区开设电厂。除主要业务运营的需要外,也需要配置一定数量具有相当业务水平的财务管理人员。由于环境偏远,各公司都面临财务管理人员招聘及留用方面的困难。同时因小而全的财管人员的分散配置,产生低效率和高成本的压力。这使得财务共享成为贯彻“成本领先”战略的有效途径。
(二)集团管控力提升的需求
随着国华着手建立特大型区域公司工作的展开,进一步提升集团整体的管控力和领导力,加强财务集中统筹管理运作尤为重要。然而对各下属电厂财务人员而言,当地的政策环境和人际关系会对其造成潜移默化的影响。财务政策“本地化”现象相当突出。当集团财务政策与下属电厂财务政策发生冲突时,财务人员更倾向于向本地政策妥协。这种情况下,集团的财务政策在具体执行环节大打折扣。从而导致集团对下属电厂财务管理、财务监控能力的下降或丧失。而实施财务共享则可有效地提升集团财务管控力。
(三)降低企业运营风险的需求
由于历史原因,国华电力各子公司的管理水平、股权结构差异较大,管理标准不统一。不同公司财务管理水平的差距可能造成某些企业财务政策失误或面临严峻的财务困境。而财务共享所专长的专业化的财税政策服务、统一的会计政策支持则会有效地降低或避免各种运营风险。
(四)创建“国际一流”企业的需求
对于一个高速发展的企业,采取创新性的举措,可以令企业更快成长和增值。尤其在国华电力提出创建“国际一流”企业的决策之际,更要求其在企业运营管理上要进行本质创新和革命性的改进。而财务共享正契合了国华电力的增加企业价值创造力和可持续发展力为核心的战略需求。
综上所述,财务共享理念与国华电力的战略决策高度契合,成为国华电力推进企业管理上台阶的必然选择。
五、实施财务共享的风险
虽然财务共享成为国华电力成长过程的必然选择,但是由于国华电力其自身固有的特点,在实施财务过程中其风险仍不容回避。结合已实施财务共享单位的经验,笔者认为,其实施风险主要有以下几方面:
(一)组织机构再造的风险
财务共享打破了传统的分散式财务管理结构,财务管理组织架构、职能及权限进行重新分配和划分。对子公司的财务管理自由度有了一定力度的限制和管控,这必然会在一定程度上引起子公司反弹和消极抵制。这是实施财务共享首先要面对的阻力和风险,如何有效的化解这些障碍,应在实施过程中采用灵活的策略。
(二)人员转型的风险
实施财务共享后,本地的财务核算全部集中到财务共享服务中心处理。本地财务人员要重新竞聘上岗。冗余人员的转型以及重新安置问题难以回避。根据某公司的介绍,其实施财务共享过程中财务人员流失一度达到50%左右,其改革过程的阵痛至今难以忘却。然而不同于其他企业类型,作为国有特大型企业的国华电力而言,不可能大面积裁减人员。保持企业人员相对稳定是大型国企义不容辞的社会责任。因此人员转型风险是一个非常需要关注的问题。
(三)业务流程再造的风险
实施财务共享要对现有的财务流程进行重新梳理和改造,在区域范围内实现统一标准的流程化管理。这与各子公司原有流程之间必然有一个过渡过程。如何在新旧流程衔接过程中,既保证正常业务不中断,又保证新流程顺利实施,不形成业务真空,也是财务共享实施过程中面临的又一个风险。
(四)信息系统改造的风险
财务共享的实现是基于完备的信息系统平台来实现的,除了要安装新的影像传输系统外,更要对现有的ERP、FMIS等财务管理系统软件进行较大幅度的改造和优化。既要保持现有信息系统正常运行,同时又实现软硬件系统的升级改造过程的无缝联接并非易事。所以信息系统改造过程也存在着相当的风险。
六、实施财务共享的建议
(一)坚持循序渐进、稳步推进的原则
财务共享对传统的分散式财务管理方式具有颠覆性的革新理念。其先进的管理思维和固有优势使其在日后应用中必然具有很强的生命力。然而,与重起炉灶不同,对子公司传统的财务管理方式的改造却要困难得多。其涉及到财务管理权限重新界定划分、人员转型调整、业务流程再造等多项风险。尤其是人员理念的更新和思维方式的转变更绝非朝夕之功。另外,财务共享在电力企业的应用实施毕竟是第一家,其他类型企业的实施经验是否适合于国华电力也有待实践检验。因此,虽然在财务共享实施过程中,领导层坚持“持续推进”的信念是必不可少的组织保障。但在具体操作中,则应灵活地采取“循序渐进”的实施策略,操之过急容易适得其反。在实施步骤上,首先从最基础的核算业务做起,有效试点,积累经验,待时机成熟时,再适时进行全面推广。对于财务管理权限,在实施之初,以不影响财务共享实施为原则,尽量保持原有权限设置格局。以免引起子公司的反弹和消极应对,使实施进程受阻。待时机成熟时,再逐步提升共享中心的权限,以提高集团财务的管控力。
(二)要与电力企业财务特点有机结合
除具有一般企业的财务特点外,电力企业财务也有其鲜明的自身特点:资产资金密集;频繁的大额投融资活动;有经常而巨额的资本性支出等等。财务共享的业务流程再造必须紧密结合这些特点,既体现出财务共享的优势所在,同时又能有效地将其精华移植于电力企业。
(三)持续进行业务培训和理念灌输
财务共享不仅是一个有效地工具,它更是一种新的理念。对于习惯于传统财务管理思维的各级人员,逐步接受财力共享的观念也是一个循序渐近的过程。因此,对于从领导到业务人员的各级人员持续的共享观念的灌输是财务共享最终实施成功不可或缺的一个重要环节。同时,财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟练也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并能熟练操作,才能显示出财务共享标准化、流程化管理所具有的成本效率优势。
随着企业规模不断发展壮大,国华电力适时提出创建“国际一流”电力企业的决策。这势必要求国华电力创新管理,在企业运营各个环节上提高管理水平。而财务共享服务以其先进科学的管理理念,势必成为国华电力降低成本,提高效率的有力工具。在这里笔者根据自已的理解对电力企业财务共享的实施提出一些个人的见解,希望对于电力企业实施财务共享有所借益。
参考文献:
[1]张瑞君.财务共享服务模式研究与实践[J].理案例研究与评论,2008,(6).
第3篇：财务共享的优势范文
摘要 本文通过对企业财务发展的趋势背景和专业背景的分析，提出财务共享服务中心是财务管理体系的必然趋势。同时就财务共享服务中心的建立提出了规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段共五个详细步骤
关键词 财务共享服务中心 趋势 实施步骤
随着中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行……摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了共享服务中心（Share Service Center，简称SSC）。有预测显示，到2010年，欧美等发达国家和地区将有90%的公司建立共享服务中心。
财务共享服务中心的必然趋势
趋势背景：全球财务管理发展趋势与财务转型
从财务面临的业务环境来看，企业的运营模式也在不断发生着变化，不仅规模化带来网点的快速扩张，同时也在逐步增强客户的体验。从企业内部需求来看，财务职能正在从事务处理向决策支持转型，会计信息质量和财务风险管控能力也在日益提升。
专业背景：财务共享中心建设对于财务管理系统的重要意义
财务会计与管理会计的分离，是现代市场经济条件下企业财务管理的必然趋势。从职能上看，财务会计工作主要是账务处理，对它的要求是真实客观地反映企业经营状况，并符合各项规章制度的要求；管理会计主要涉及企业理财，即为资金的筹措和运用提供决策依据。在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。更多财务人员的精力会集中在财务价值的创造，财务在公司管控、战略计划、决策制定的各个层次强有力的影响。
规划并推进财务共享服务中心建设作为财务转型的重要组成部分，将为企业实现决策支持型财务奠定坚实基础。
财务共享服务中心的实施步骤
财务共享服务中心的成功实施需要通过对财务组织、流程和信息系统及数据等各层面进行严格的分析和梳理来实现，根据推进的时间进程来看，大致可以分为五个步骤：规划阶段、设计阶段、实施/迁移阶段、过度阶段和运营阶段
规划阶段
与公司整体转型战略的举措相协调，根据各项举措的优先级，来制定FSSC未来3-5年的规划和实现的路径，并取得公司最高层的认同和审批，然后结合企业自身特点、最佳实践来制定目标模式和过度模式。
地址的选择是实现财务贡献服务中心的关键环节。在选址问题上，可结合企业自身的情况。人力、物业成本一定是应该优先考虑的因素，管理和交通费用等也需要重点考量。若企业总部不在北京、上海、广州、深圳等一线城市，通常优先考虑设在总部，毕竟在人力和物业成本不高的前提下，管理更加方便。反之，则可考虑在某个交通方便、有政策优惠、人力资源丰富、便于自身业务拓展的地方。如西部的成都、中部的武汉等，甚至可以是附近的三线小城市。项目组成员需要将几个备选地点分别就人力、物业、交通管理费用等独立核算项目成本。对不可量化的管理影响与项目推进影响等可考虑设置适度的系数进行加权计算，最终交决策层确定最终地址。
设计阶段
设计阶段需要考虑共享服务中心的管控和运营，建立共享服务中心的治理、服务管理框架、服务水平、绩效考核及内部管理制度。
主要从流程、系统及信息技术、组织和人员三个方面加以规划。
流程：明确集中的流程范围和推进路径；定义集中后的财务作业流程如何在账务处理中心、集团财务和业务单元财务之间进行互动；手工单据处理和流转方式的改变。
系统及信息技术：包括业务与财务信息系统的集成；扫描管理软件的选择与应用；数据定义的统一和标准化。
组织和人员：明确账务处理中心与业务单元及其他财务组织的职责分工界面；设计账务处理中心自身的组织架构；组织账务中心人员定岗定编、招募与分流以及培训。
实施/迁移阶段
制定迁移策略和计划，并与高层充分沟通和确认，对纳入迁移范围的流程和地点，从计划上安排模拟测试时间；制定迁移成熟度的评估标准，并根据迁移成熟度实施迁移计划。
过渡期内
过渡期间的处理对于财务共享服务中心今后的运行有很大的影响，主要还是对人员的安抚和安排上要做好充分的准备。在过渡期之前和期间要对员工进行有效的咨询和辅导，制定针对员工重新分配和职位介绍的正式流程，设计有效的挽留人员政策和奖励措施。
运营阶段
第4篇：财务共享的优势范文
关键词：财务共享服务；风险；应对措施
随着全球经济及大数据、云计算等互联网技术的迅猛发展和企业竞争的日益加剧，现代化大型企业集团已由单一的价值链的竞争转变为价值网络的竞争。这种价值网络的构建使企业可以在更大的范围内综合考虑业务的成本效益原则。财务共享服务作为一种新型的管理模式和创新技术的融合体，顺应了价值网络建设的财务转型的趋势，为企业管理服务提供了最大范围最佳配置的可能。
一、财务共享服务实施的存在的主要风险
（一）组织和人员风险
企业实施财务共享服务后势必将对原有财务部门及人员进行调整，涉及人员、管理权限、利益划分的问题。原本财务独立核算的单位，调整后财务资源将会被划分到总部，使得原单位财务工作账务处理空间变小，限制各分部的资金使用调配的自由度，会造成分部的抵触和不配合，将会影响财务共享服务推行的进度和运行。
财务共享服务对人员的综合能力要求更为全面。作为一个多学科融合的组织，而原核算体系下各部门所需的人员的素质和能力有明显的差异，各核算主体间工作量和业务量之间也有明显的不同，因此财务共享服务意味着相关人员需要树立综合型、学习型人才的发展目标，以适应企业财务共享服务的发展。
（二）系统构建和整合风险
在财务共享服务实施前，很多企业和分部已经搭建应用了很多系统技术，并各自发挥了重要的作用，但各项技术与系统缺乏统筹实施和整合。因此，财务共享服务除各分部之间财务系统的端口对接和集成外，还需要考虑整合协同其他系统如协同办公系统，资源管理系统等，因此需要系统多端口、多模块、跨地区的集成与兼容，降低因推行财务共享服务后各系统间独立运行，系统不断切换，彼此兼容性不强的风险。
（三）业务流程的风险
由于流程管理的复杂性，各独立核算单位在开展同一业务时会因为不同的管理方式和处理流程存在一定的差异性。如果构建财务共享服务不注重业务流程的设计与优化，将对系统整体运行效率产生严重的制约和影响。
二、财务共享服务实施主要风险的应对措施
（一）健全组织架构，加强人才培养
在构建财务共享服务体系时，需明确财务共享服务系统在集团整体架构中的具置，即需要定位财务共享服务系统与总部财务、分部财务之间的隶属或平行关系。根据不同的职能定位，在内部组织形式、分工和人员管理上作出差异性决策。集团总部需对管控的广度与深度作出明确的定位与分析，要求各分部能够明确知悉各自职能与义务，对各分部的财务权限进行划分，形成健全的组织架构和行之有效的内部控制制度。
在财务共享服务发展的目标前提下，根据企业的战略规划与业务发展的需要，对人员的数量、素质要求进行统筹规划，制定相应的人才策略，保证业务正常有序运作。通过财务共享服务为员工设计完备的职业发展通道，为员工提供一个广阔的发展平台，建立员工对岗位的热爱和对职业发展希望。在人员培训上，财务共享服务系统构建的不同阶段，对人员培训的方式、对象做出差异化的方案，对不同背景和层次的员工也应打造针对性的培训体系，形成科学的人才梯队。同时加强宣传，让员工多参与财务共享服务模式的构建与实施过程中，体验其协同优势，逐步消除员工对新事物的抵触情绪。
（二）搭建统一平台，整合系统资源
良好的财务共享信息化平台是财务共享服务体系架构得以实现的技术条件和关键环节。随互联网技术的发展，票据电子化、银企直联成为现实，并逐渐为大型企业集团财务集中管控提供了有利的技术支持。因此，财务共享服务作为一种管理方式，同时也是创新技术的融合体，应当直接将目标定位于系统平台的建设，对实施前企业经营相对独立的系统进行全面整合，统筹规划，创建战略管理、业务管理、财务管理的有机结合模式，真正实现财务共享服务平台间的互通互联，充分发挥各系统在财务共享服务架构下的系统效应。同时，系统平台的搭建应当具有前瞻性，预留系统模块和端口空间，以满足未来企业业务与规模的发展以及系统的升级与二次开发的需要。
（三）优化流程管理，完善绩效评价
财务共享服务流程管理是针对共享服务这一全新组织形式搭建的流程管理体系架构。在实施的过程中，应梳理企业总部和分部现有的业务和流程的特点，根据企业集团整体发展战略，优化设计更为高效畅通的流程体系。企业可以根据对流程的分析与评估，找到薄弱环节进行优化，使得信息传递更为扁平化，高效化。
对财务共享服务遇到的问题与风险，通过公正客观的绩效考核，可以有效完善财务共享服务的健康运行。企业通过建立一支高素质的内部审计和监督团队，评估与测试财务共享服务运行体系，多参与、多督导，可以有效评价财务共享服务系统的绩效水平，同时也有利于提高财务共享服务人员的整体业务水平。
三、结束语
财务共享服务的施需要经过严谨的调研评价并科学的规划项目的整体实施方案。企业在实施过程中只有正确了解评估风险，并形成风险的应对措施，建立科学高效的财务共享服务体系。
参考文献：
第5篇：财务共享的优势范文
[关键词] 财务共享服务；管理会计信息化；应用研究
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026
[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03
在“互联网 +”时代，财务共享服务的应用成为备受关注的热点话题，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”等相关扶持政策。
1 管理会计信息化与财务共享服务
在我国经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。
财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。
管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。
2 我国企业财务共享服务应用状况
由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。
当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。
2.1 应用范围
跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。
2.2 应用程度
根据2015年安永咨询（Ernst & Young Global Limited）财务共享服务调查报告显示，技术变革推动共享升级，近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心，同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。
以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。
3 我国企业财务共享服务应用面临的问题
3.1 前期投入及启用成本较高，投资回收期长
企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。
3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低
管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人事变动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。
3.3 财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱
财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。
3.4 人才队伍建设缓慢，员工离职率较高
财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。
3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题
财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对我国多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。
4 我国企业财务共享服务应用的关键因素
4.1 管理层的支持
管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。
4.2 流程的标准化和优化
为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。
4.3 统一高效学习型组织的建立
借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势
4.4 管理信息系统的建设
强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。
4.5 员工认同感与配合度
建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。
主要参考文献
[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.
[2]熊磊. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J]. 会计之友， 2015（8）：7-9.
第6篇：财务共享的优势范文
关键词：矿业行业；财务共享服务中心；要点
随着我国市场经济进入了新常态，有色金属、贵金属高价格的行情预计很长时间不会再现，国际经济竞争趋势比较严峻，矿山行业传统的企业经营管理理念已经远远不能够满足企业持续发展的需要，财务共享服务中心是企业集中型管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。所以进行财务共享服务中心建设，能使矿山行业的企业拥有强大的竞争力，保证其在激烈的竞争中健康稳定的发展。
一、 项目建设的基本思路
（一） 选择合适的时机进行项目建设
进行财务共享服务中心的建设的主要目的是为了提高企业的工作效率并且最大程度的降低企业的成本，所以在进行共享服务中心建设的时候应该进行全面的评估，首先应该考虑的是项目建设的时机，这也是进行该项目评估问题最为基本的内容。笔者认为矿山行业应在具备下列条件时开始实施财务共享服务中心项目：
1、公司规模：为了体现财务共享的优势，矿山行业实施财务共享服务在公司达到相当规模（企业集团成员单位较多且成员单位所处地域分散）时进行实施。
2、制度基础：在财务制度建设方面，矿山企业应不断完善财务制度体系建设，统一会计核算和财务管理要求。笔者认为矿山行业应在本集团出台《公司会计制度》、《公司财务管理制度》以及各项财务核算或操作指引，统一全集团会计核算和财务管理；制定《公司资金管理制度》、《公司对外融资管理制度》等资金管理制度，明确资金审批流程，保证资金管理和运行的各环节有章可循。
3、信息化基础：在信息化方面，矿山企业应以财务信息化工作转型升级为目标，不断提升财务信息化管理水平。矿山企业应借助ERP系统，为企业会计核算搭建统一的平台，统一会计核算基础和业务流程，推进财务业务一体化进程，规范资金使用，强化预算控制，加强财务集中管控，为建立集中财务管理信息化系统奠定基础。
4、人才基础：在财务人员建设方面，矿山企业应不断强化人才队伍建设，为财务人员制定《财务人员职业发展体系》，从职业发展路径、任职要求、业务管理等方面为财务人员职业发展指明方向；应制定《集团各成员单位财务负责人工作绩效考评管理办法》，加强对各单位财务负责人的管理。
（二） 科学制定项目实施计划和确定项目实施内容
财务共享服务中心建设项目所涉及到的内容很多而且涉及的范围也比较广。主要包括企业内部变革，权利和权益将进行重新分配。矿山企业实施财务共享服务中心项目首先应制定详细的实施计划，确定每期实施的任务和目标。在项目实施过程中，坚持稳步进行的原则，不能够急于求成。采取先试点后推广的方式，选择在企业的业务、内容和范围上更具有代表性的单位作为试点。实施内容上可以先选重复性高、事务性强的业务，然后再扩展到集团管理战略上的共享。
（三）建设与项目建设相符的人力资源系统
人力资源的管理在整个企业财务服务共享项目建设过程中有着十分重要的作用，所以，应该在筹建阶段就应该重视人才的聘用以及薪酬的设置。同时还应该考虑到与人力资源相符合的人事政策以及绩效考核体系的建设。矿山行业大部分处于偏远落后地区，招聘矿山的财务人员非常困难，成立财务共享服务中心后，服务中心一般选在城市区域，这为共享服务中心招聘优秀财务人员提供了有利条件。在进行人员招募的过程中，应该选择有能力胜任此工作的综合型人才。对重要岗位应选择财务专业能力强，具备良好的沟通协调能力，了解熟悉信息化技术的人才。从人才储备的角度上，应该坚持以内部优先的原则，从而可以有效的避免办公地点的变动给公司带来工作人员不稳定的风险。
在财务共享服务项目的建设过程中应该定期对员工进行培训、考试以及考核。对于不同层次的员工要进行不同程度的培训，比如对于管理类和业务操作人员的培训应该重视新的业务路程的讲解，培训的内容重点放在专业既定的提升以及管理能力的提高上。从而使企业所有的员工都能够具备较强的综合素质，同时保证财务共享服务建设项目的顺利进行。
二、 企业财务共享服务中心建设中的要点
（一） 管理人员和工作人员应重视和大力支持财务共享服务中心建设
矿山行业实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，因为它的实质是公司进行一次内在的变革和企业文化的创新，将一些与业务单元存在对立关系的业务去除，然后进行统一化的运作。因此实施财务共享服务中心必须取得管理人员的支持，特别是企业高层的重视和支出。财务共享服务中心的建设势必打破传统的组织体系，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。这样有可能导致企业员工会从心理上产生抵触心理，影响财务共享服务中心建设项目的顺利进行，这就要求企业管理者对员工进行正确引导，将财务共享服务中心的理念传达至全体员工，激发全体员工积极参与项目建设，以保证项目的顺利实施。
（二） 遵守相关的财政、税收等法律法规，充分利用先进技术。
在进行企业财务共享服务中心的建设过程中，应积极探讨财务共享服务业务所涉及的财政、税收等法律法规，在法律法规允许的范围内进行业务运作。如果没有充分考虑政策法规，可能会造成企业财务共享服务中心项目建设中很多流程无法进行正常的操作或是减弱共享的优势。另外要充分利用现代先进技术（如文档处理技术）处理共享服务业务，这样才能极大地挖掘内部潜力，提升企业管理能力。
结语：
随着全球化以及多元化经济发展速度的加快，中国经济进入了新常态，我国矿山企业面临着很大的竞争和挑战，财务共享服务模式在国内外已经有了广泛的应用，所以我国矿山行业的企业集团应该着手研究财务共享服务中心项目的建设，使企业能够长期的稳定生存和发展。（作者单位：紫金矿业集团股份有限公司）
参考文献：
第7篇：财务共享的优势范文
［关键词］管理会计；财务共享中心；企业管理
最早应用于美国企业集团的财务共享中心，是为了解决企业不断扩张发展而随之带来的各种问题。随着企业规模的不断扩大，业务不断深入和增多，企业的管理能力面临着新的要求和挑战，集团的财务管理也面临着效率低下、成本高昂、财务信息不透明等问题。在新的经济形势下，借助于信息技术的发展，财务共享中心能发挥其效能，打破企业财务管理的瓶颈，充分发挥管理会计的职能，使企业资源适材适所。
1依托“三大基础”，构建“四大平台”
基于共享服务中心的理念和IT技术的推动，围绕业务、核算与战略规划，融合技术创新，建立起基于“三大基础”、“四大平台”的财务共享中心，有助于优化财务流程，提升财务服务的效率，带动企业流程、业务进程和公司价值的提升。企业应建立基于数据基础、管理基础与组织基础的财务共享中心，为其财务转型固本强基。首先，通过数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息的整合构建起云计算大数据的共享中心，为财务共享中心建立数据基础。其次，标准化业务流程，规范化制度体系，实现并控制内嵌流程，从而为财务共享中心建立起管理基础。最后，通过重新组合交易处理团队、管理控制团队以及决策支持团队，实现财务职能岗位的分离，为财务共享中心建立起组织基础。所谓财务共享服务的四大平台，包括报账平台、业务操作平台、运营支撑平台、运营管理平台。报账平台负责处理个人费用与单位费用；业务操作平台进行业务审核、业务审批、影像系统和实物档案管理；营运支撑平台负责共享中心定义和作业规则定义；而营运管理平台则分为绩效看板和绩效管理，前者主要指作业管理和质量管理，后者侧重员工信用和问题协作。运营支撑平台和运营管理平台通过主数据管理的相互协调与配合，共同支撑起人力资本管理系统。基于“三大基础”、“四大平台”建立的财务共享中心，为企业集团优化内部资源配置、利用规模经济优势提供了可能性。企业将那些具有重复性的职能岗位进行再分配，整合到服务共享中心，促进了企业管理方式及流程的进一步升级。
2降本增效，共享之优
对于企业而言，进行制度性的变革无非是降低成本来提高效率，亦或降低风险等，进而提升企业价值。财务共享中心的建立，最明显的就是降低了企业运行过程中的营运成本和财务人力成本。一方面，在分散式的财务核算及管理模式下，随着企业的规模的不断扩大，企业集团下的每个子公司都需要按照配套的财务体系设置财务人员及相关岗位，耗费了大量的人力物力财力。而建立起财务共享中心后，对这一问题的解决便会带来立竿见影的效果。将各地区的财务部门整合到共享中心后，财务人员的数量便大为减少，并且在区域的选择上，企业不仅可以降低财务整合成本，还可以转移财务共享中心到租金成本较低的地区，进一步降低营运成本。另一方面，由于财务工作的相似性，在进行整合的过程中，将相关业务进行流程化、标准化处理，使得财务人员处理业务的熟练程度大大提高，工作效率和质量进一步提升。此外，财务活动的集中处理使得信息能够充分的共享，克服了信息孤岛效应，不仅使得各个业务单元能够更专注于自己的核心业务，也使得管理会计对业务的支持力和战略的推进力得以真正实现。
3结语
财务共享中心是对企业以往管理模式的巨大冲击，要真正建立起以共享中心为核心的财务管理模式，管理层和财务部门务必要树立起“协同商务、集中管理”的管理理念。财务共享中心的建立不仅改变了财务工作者和业务人员的工作方式，也对原有相关部门利益带来冲击，这不仅仅是财务部门的事，也需要各个部门的配合。因此，相关人员的充分理解与认同和出现问题时的及时调节是保障财务共享中心成功运行的重要因素。
主要参考文献
［1］隋玉明．大数据时代集团财务共享问题探讨［J］．财会月刊，2014（9）．
［2］张瑞君，陈虎，张永冀．企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究———基于中兴通讯集团管理实践［J］．会计研究，2010（7）．
［3］潘飞，陈世敏，文东华，等．中国企业管理会计研究框架［J］．会计研究，2010（10）．
［4］陈虎，董皓．共享之路如何走———财务共享服务的流程管理［J］．财务与会计，2008（8）．
［5］王竹泉，逄咏梅，孙建强．国内外营运资金管理研究的回顾与展望［J］．会计研究，2007（2）．
第8篇：财务共享的优势范文
关键词：财务共享；管理会计；信息化建设；对策
随着社会经济的不断快速发展，新时代背景下的大数据技术、人工智能技术、云计算等各种现代信息技术进一步相互融合，对人们的日常生活产生巨大影响，同时也将带来新的产业发展革命。面对当前信息时代的背景环境，企业积极建设财务共享服务中心，也将成为企业财务管理改革转型的重要趋势，财务共享基础上的财务管理工作将以更加高效快捷的方式开展，并且为更多的企业所接受以及运用。时代的快速发展变迁下，财务工作逐步转型为管理会计也是当前备受关注的重要话题。而促进财务共享与管理会计信息化建设的有效融合，不仅可以深入完善优化管理会计，同时也可以进一步促进会计领域深入实现数字化发展以及信息化发展。所以，深入分析研究财务共享和管理会计信息化之间有效融合的策略，有助于推动管理会计信息化建设的深入发展和完善。
一、当前管理会计信息化建设中存在的问题
（一）现有基础薄弱，老旧工具仍为主流
在我国，管理会计信息化发展起步比较迟，同时部分企业一直缺乏充分的技术认知，在相关人员的储备方面不到位，因此不具备有效融合先进技术与企业现有业务的相应实力，主要表现为企业虽然也购置了相应的新技术设备以及工具，然而在具体工作实践中并未充分进行利用，也有很多应用流于形式，并未真正转化为实际的投产效能。管理会计信息化建设发展的步伐更加迟缓，尽管是金融管理方面非常有效的一种新兴工具，然而仅仅应用于部分具有一定规模的企业管理之中，并未充分发挥出应有的资源合理调配作用，因此也没有收获相应的财会管理实效，所以在企业自身缺乏客观正确的认知的情况下，管理会计信息化建设可以说是形同虚设[1]。
（二）会计信息化应用模块缺乏整合应用
传统的会计信息化具有非常多的单一化管理应用模块，这种模块具有拓扑结构的特点，即有基础性的工作作为开端，然后进一步补充并完善。然而管理会计工作的开展是基于完整的企业生产经营管理过程，因此信息化建设也要就整体系统的工作程序来开展，必须要对所有的应用管理模块加以科学合理的整合以及衔接，促进高效应用，所以基础模块相对要求较低，方便应用即可。然而因为管理会计信息化建设与会计工作本身的一贯性以及连续性并没有充分实现有效融合，所以虽然某些层级达到了信息化，但却难以实现平面空间，缺乏完整系统性，因此不能有效配合企业生产运营。所以处于初级应用环境下时，也无法充分发挥其应有的规模效应，因此也很难为企业带来预期的效益提升。
（三）专业人才匮乏对于管理会计化建设的制约
专业会计信息化人才储备不足，使得管理会计信息化的建设发展受到严重束缚。现阶段我国的会计工作人员依然主要沿用传统的会计工作模式，很多人并不具备新兴的管理会计信息化理论知识。然而时代不断快速发展，当前在企业管理会计信息化建设成为主流趋势的背景下，对于大数据技术、计算机技术、云计算等各种各样的信息技术应用越来越广泛，也对现代会计从业人员的知识能力水平提出新的标准和要求，必须要具备多元学科、多元视角以及多元领域的知识基础。但是现实中很多会计从业者自身的知识基础薄弱、专业技能单一，所以面对管理会计信息化建设工作，也难以有效运用财务数据高效分析，也在很大程度上限制了管理会计信息化建设的进程。
（四）我国企业内部控制机制不健全
管理会计信息化发展过程中，会计工作的具体形式以及内容也发生一定的变化，自动化以及智能化技术应用下，会计工作开展直接打破了传统的会计工作形式，然而新形式应用的周期相对较短，具体在相关工作模式制度规范方面还未建立健全，特别是内控管理机制不够完善，这就导致企业长远稳定发展受到影响和限制。一些企业尽管也已经制定了相关内控管理制度，以加强预算管理与成本管控，然而在管理会计数据分析处理以及评估方面依然没有完善的制度保障。所以，并未有效发挥出管理会计应有的效果，也在一定程度上影响到企业战略发展决策。而且，会计工作者在管理会计信息化转型过程中也迎来了新的挑战与压力，不免会在适应过程中发生问题，因此也使得管理会计信息化建设落实不到位，不利于企业的长远稳定发展。
二、财务共享中心对促进管理会计信息化建设的作用
（一）简化财务工作内容和流程，促进工作职能转型
财务共享服务中心的建设，具有财务核算集中化的典型特点，即对于单一重复、规范化、程序化的各项会计业务通过分类整合，集中于统一的系统管理平台之中，这样有助于会计工作人员更好地解放双手，缩减各种重复性工作，有效提升财务会计工作者的工作有效性，让他们可以有更充足的时间和精力集中于企业预算、方案制定、费用管控、战略决策支持以及业务项目支持等具备更高技术要求以及价值的财务管理工作中，从而将会计核算岗位与管理岗位加以明确区分，推动传统会计进一步转变为管理会计。
（二）优化岗位职能，促进培养专门人才
企业发展过程中，人才是核心竞争力，因此为了促进管理会计信息化的有效建设与发展，必须要进一步重视会计信息化专业人才的高效培育。建立财务共享服务中心，促进会计岗位分工更加具体细致，财务会计工作人员也逐渐向专门领域发展，同时也更注重财务会计人员的综合能力素养培育。企业必须要加强专业高素质的会计信息化人才队伍建设与培养，不断提升会计工作人员的薪酬福利待遇，保障专业会计人才队伍的稳定性，为企业育人留人。财务共享服务平台的搭建与应用，能够有效保障管理会计工作和传统会计工作的合理区分，相互之间合理分工，清晰划分职责，财务会计人员主要负责账务处理，管理会计人员则专管业务项目测评以及审核工作，这样能够保障人才优势的充分发挥，同时也可以有效提升财务会计人员的工作主动性，有助于提升企业财务会计人员队伍的综合能力素养，保障管理会计工作更加专业更加规范地开展落实。[2]
（三）整合会计信息化模块，促进业务链衔接
财务共享服务中心子系统涵盖会计系统、财务管理系统、电子报销系统、票据影像系统、银行联网系统、档案管理系统以及合并报表系统等。要促进财务共享服务平台的合理健全发展，必须要对子系统进行全面系统性的整合。针对上述子系统，它们都是财务共享服务平台的重要核心功能，一方面要积极发挥业务衔接以及延长业务链的重要作用，推动财务工作与业务开展的深度融合，推动部门与部门间的有效沟通与交流。另一方面应当有效开拓业务项目范围，全面覆盖管理会计的所有职能，最终能够全面为企业日常管理决策提供全面可靠精准的数据依据。以此来优化传统会计应用模块单一分离的弊端，进一步形成统一高效的整合体系。
（四）利用信息化平善企业内控制度
管理会计信息化建设，并非是对传统财务工作成效的否定。事实上，在传统财务会计工作逐步转型过渡为管理会计信息化发展的过程中，其成果将会为信息化平台建设奠定坚实的数据基础。财务共享服务中心的建立与完善，使得管理会计信息化发展建设具备更加完整、直接且精准的财务会计数据资料，这样可以保障企业整体的会计业务以及财务核算工作等充分实现一体化，快速高效地集中企业内部不同部门的财务数据信息，无论是分公司或者子公司，抑或是驻外办事处等，其相关财务会计资料都能够快速直接地实现集中共享，有利于部门之间的信息互通，防止乱账假账现象丛生，还可以有效控制管理会计工作成本，保障信息数据的时效性以及准确性。通过健全完善的制度化规范化管理，财务共享服务中心可以保障所有财务会计信息录入的规范性和统一性，这样能够有效提升数据处理分析的工作效率。
三、将财务共享服务与管理会计信息化进行有机结合的措施
（一）充分利用云计算、大数据和互联网金融等信息技术
随着全球互联网技术日新月异的变革发展，大数据等新兴信息技术的发展应用和普及，都呈现出互联网生态的典型特点，即孕育发展时间不长，可信性验证高效快捷，技术路线优化调整迅速，应用效果非常直观具体且高效。当前时代背景下，利用互联网系统平台，结合大数据技术以及云计算技术等信息技术优势下的算力革命也已逐步深入，同一个项目通过非分包于全球不同的技术企业加以开发，运用网络技术以及共享合作理念，促进跨区域协同的全面实现。而这样的技术应用发展趋势也直接影响到财务共享平台的发展，企业财务共享服务中心的建设与完善，能够充分发挥大数据系统的优势作用获得更加多元的发展机会，在内部建立更加系统完善的信息共享平台，促进计算能力以及人力资源等实现高度共享，同时也能够进一步推动二级平台的高效建立与完善，有助于专业人才综合素养的有效培育和提升。[3]
（二）会计信息安全防护屏的再完善与再升级
当前互联网财务共享服务平台所具有的原生安全性风险隐患，应当如何保障平台能够快捷有效地传递各种数据信息，同时保障传递过程和操作技术的安全性，这也是共享平台能够实现稳定可持续发展的重要前提。基于大数据以及互联网平台而建立的财务共享服务中心，为企业财务工作业务开展提供专业保障和支持，平台自身的各种技术优势以及有利条件的充分发挥，不仅有效保障企业提速增量目标的实现，同时也很容易被利用，或者容易被突破，因此而成为一项弊端，所以必须要充分全面地重视对会计信息安全的综合全面考量，不断完善和提升安全防护措施。[4]
（三）鼓励员工积极参与，增强管理会计信息化意识
新工具以及新平台的有效利用，能够有效提升管理工作的效率，促进效益的有效增长，同时也会应用操作人员提出新的标准和要求。基于云计算平台，其基础信息数据录入以及操作等工作权限直接归由下属部门的员工来负责，所以基层部门的职员也应当熟悉并掌握相关平台技术操作以及数据分析处理的会计工作能力，提升会计信息化的思想意识[5]。企业管理者也要以长远发展的眼光看待问题，遵循现代人资管理理念，通过调整优化薪酬激励机制，主动向有关岗位以及专业人才方面倾斜，以保障财务共享平台长远有效发展过程中以及管理会计信息化建设过程中能够拥有充分的人力资源储备保障。目前，很多大型互联网企业充分推行核心KPI和企业财务会计技能考核相互融合的管理机制，并且收获了相应的实践效果，这也为企业内部人资绩效考评以及人资合理优化配置提供有利条件，真正促使管理会计信息化建设收获事半功倍的效果。
四、结语
总而言之，当前信息时代快速发展变革，财务管理工作的开展也迎来了新的发展机遇以及全新的挑战，信息技术的快速发展普及，使得传统会计工作模式和传统企业经营管理模式都受到很大的影响，管理会计信息化建设工作也逐步发展成为财务会计改革创新的主流趋势，同时也是有效衡量企业现代化管理水平的重要标准，企业只要能够充分有效地运用各种信息技术以及互联网平台，就可以充分促进管理会计信息化的高效发展，为企业管理效率质量优化提供可靠高效的财务支持。
参考文献：
[1]杨转玲.基于财务共享服务的管理会计信息化建设[J].天津商务职业学院学报，2019，7(3):46-49.
[2]高景.以云计算平台为核心的管理会计信息化建设分析[J].财会学习，2019(22):115-116.
[3]杨田.关于企业管理会计信息化建设的研究[J].商场现代化，2020(23):161-163.
[4]李雪，郭薇.财务共享服务模式下的管理会计信息化建设[J].商业文化，2021(1):78-80.
第9篇：财务共享的优势范文
[关键词]管理模式；财务共享服务中心；选址决策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.29.107
近年来，发达国家财务共享中心已处于稳定的成熟期，我国的财务共享服务中心正处在初期的起步阶段。目前我国这方面的相关研究还很少，企业应该根据自身的特点从以下几个因素来考虑财务共享中心的选址问题。
1 财务共享服务中心选址时需要考虑的相关因素
1.1 投入成本因素
一是人力方面的支出。依赖人力来提供服务产品是财务共享服务中心的主要特点，其成本组成中较为重要的因素是人力成本。评价该国家或地区的雇用人员的薪资报酬水平情况。二是在财务共享服务中心选址的时候需要考虑的，并需要收集相关资料进行比较，以便在这方面的成本占据优势。三是会直接影响到建设财务共享服务中心的成本还有当地政府对财务共享服务企业是否采取了扶持性的措施等。四是新雇用人员的搬迁安家费、相关财务共享知识培训费用等也将会影响到财务共享服务中心的成本。五是财务共享服务中心的办公场所购买成本或租金支出。一个国家或地区的房地产价格或者房租高低将影响到财务共享服务中心的选址。一旦过高的购买价格或者租金价格高得难以接受，决策者将会另辟蹊径。
1.2 技术因素
由于财务共享服务中心需要依赖先进的技术支撑。因此，拥有雄厚技术基础的云基地和畅通的主干网络的国家或地区是企业选址时考虑的非常紧要的因素。同时企业的财务通常涉及企业的发展战略规划、商业机密等信息，其安全是企业考虑建设财务共享服务中心的重要方面。所以这些风险因素应优先考虑，要在选址决策之前，就进行提早规划好，以免会使企业遭受损失。
1.3 环境因素
首先需要考虑的是该国家或地区的政治环境如何，政治稳定是一个国家或地区的经济发展的基本保障。如果不能确保该国或地区的政治稳定，将给财务共享中心的工作带来不利因素，可能会使该地的业务无法正常进行，甚至所有投入化为虚有。其次是文化环境。如果选址的国家或者地区，和母公司位于的国家有非常大的文化冲突，将会对财务共享服务的运行产生不利影响，从而影响到财务共享服务中心的稳定性。当文化冲突不断继续上升，将会出现很多问题，例如人员流失和人员管理成本上升等问题。所以，一般选址时，文化风格与母公司相近或者该国家或地区的文化相对温和适合作为财务共享服务中心的选址。
1.4 税收和法律制度
主要是指税收制度会非直接的影响到财务共享服务中心的运作成本，在财务共享服务中心方面有一定的优惠的税收政策也是值得考虑的；一些国家或者地区对相关票据、数据安全的控制将影响财务共享服务中心的进行，这是基于国家监管的安全，在这些国家或者地区实施的财务共享服务中心的供应链将受到制约，出现信息无法传递的问题；财务共享服务中心通常都是在大型跨国公司之间进行的，资金投入以及资金回流一定程度上都会受到所在国家或地区外汇管制的影响，影响程度大小也是不同的。
1.5 人力资源因素
首先是劳动力资源和技能水平。这将涉及是否在短时间内找到符合标准的员工。一般情况下，客户对将服务于他们业务的人员的关注程度较高，而不是仅仅关注成本等因素。所以，提高劳动力的技能水平是获取订单、提升客户满意度的非常重要的因素。其次是语言方面的技能。在进行跨国服务时，需要服务于不同国家和语言地区的客户。所以在选择财务共享服务中心建设地址的时候，要重视到该地区的语言的融合程度。最后是由于财务共享服务中心主要是面对各类的客户提供应付账款、应收账款、固定资产、总账等财务服务，所以选址时该地区的人员素质是否可以很快地与多实体、多币种环境对相关知识的需求相适应也是需要考虑的。
2 典型企业财务共享服务中心选址因素
下表为企业财务共享服务中心选址因素对比情况。
3 结 论
集团企业在进行财务共享服务中心选址时，应该重点考虑上述的几点因素。随着各国或地区相关鼓励政策的不断调整和市场需求的不断变化，企业应该结合相关优惠政策和自身优势，对共享中心的选址问题做出新的规划，充分从上述几方面进行考虑，慎重地选择适合企业自身的财务共享服务中心地址，使得财务共享服务中心顺利实施，为企业的财务管理和业务发展发挥重要作用。
企业财务共享服务中心选址因素对比情况表
因素代表公司选址所在地成本技术支持环境政策人力资源
中兴通讯陕西西安人力、土地房屋、运营成本，低于一线和东部城市位于网络骨干道，自身通信技术好政治环境稳定，西安人民朴实善良，文化氛围好，容易融入对国内外有影响的企业给予相关政策优惠 西安交大等多所高校林立，资源较为丰富，西安翻译学院解决语种问题
四川长虹四川绵阳人力、土地房屋、运营成本，低于一线和东部城市通信技术好政治环境稳定，当地文化环境温和和当地政府、银行沟通畅达紧邻成都 ，人才辐射，当地院校满足需求，绵阳师范学院外国语学院解决外语需求
阳光保险北京通州郊区人力、房屋等成本低于市中心首都信息技术力量雄厚，云计算通信发达首都治安稳定，文化氛围浓厚，容易沟通交流位于首都，政府联合办公灵活高效，融资便利北京 各大高校云集，各类资源丰富 ，人才储备丰富
马士基四川成都人力、土地房屋、运营成本，低于一线和东部城市成都市软件及服务外包产业等方面有一定的比较优势 ，中国第四大3G通信研发中心政治环境稳定，当地文化环境温和，易于融合政府积极推进软件及服务外包和产业政策、战略规划研究四川大学等多所高校聚集，资源较为丰富，成都大学外国语学院等大学满足外语需求
辉瑞制药辽宁大连人力、土地房屋、运营成本，低于一线大连信息技术力量雄厚，有电子信息等优势主导产业集群政治环境稳定，滨海城市，当地文化环境温和，易于融合以功能园区为依托，着力打造生物医药、新能源、旅游业等产业东北财经大学等高校聚集，资源较为丰富，大连外国语学院等高校人才解决外语需求
施耐德上海和北京人力、土地房屋、运营成本高于其他城市电子信息技术力量雄厚，是全国最大的软件产业基地之一，集成电路产业占据中国半壁江山政治环境稳定，治安好，国际化大都市，文化环境多样性，易于融合许多政策先行先试，取得了诸多成效，并被推广应用或上升到法律规范上海财经大学、复旦大学，同济大学等高校密集，资源丰富。上海外国语大学和众多高校的外语人才储备丰富
参考文献：
[1]袁跃.财务共享中心选址攻略[J].首席财务官，2012（6）：30-35.
[2]吕丹.财务共享进行时[J].首席财务官，2010（10）：36-46.
[3]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010（7）：57-64.
[4]丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资，2010（9）：78-79.
[5]彭嘉.财务共享中心的流程构建[J].对外经贸，2015（5）：155-157.
[6]陈虎，赵旖旎，党梅梅.中兴通讯全球财务共享的信息化实践[J].财务与会计，2015（8）：24-26.
