第1篇：财源建设考核范文
（一）政策支持力度不够
高校财务人力资源开发倘若没有被纳入高校人才队伍建设规划，无疑会影响高校财务人力资源的开发。一方面，不利于引进专业的财务管理人员。从编制管理的视角来看，一些高校招收财务人员以“人事”的形式进行招聘，且要求具备博士学位，这样的条件比较苛刻，不利于引进专业财务管理人员。另一方面，不利于财务人员职业生涯规划。在现实生活中，个人的努力需要一定的条件，当得不到外界的支持时，那么，多数人会选择放弃。对高校财务管理人员而言，职称的评审条件太高会制约财务人员的发展，太低又会影响财务人员的整体素质。这就需要在政策上给予支持。
（二）制度不健全，尚待完善
高校财务人力资源开发工作之所以做的不够好与制度建设的好坏不无关系。近年来，虽然我国有很多高校在财务人力资源开发方面进行了大胆且卓有成效的改革和探索，如全员全岗竞聘、职后培训、分配制度改革、绩效工资制度、优质优酬制度等。但仍有一些高校在财务人力资源开发方面，还滞留在传统的管理模式上，缺乏财务人力资源开发的规划，只是满足于维持现状，更无从谈及对相关运行机制和管理方式的研究。从而导致在制度层面还存在一些问题，如有些岗位设置和人员结构不匹配，人力资源配置不合理，不能很好地体现能级对应原则，造成一定程度上的人力资源浪费，等等。
（三）配置机制缺乏活力
高校财务人力资源配置机制缺乏活力具体表现在如下几个方面：第一，高校财务人才短缺，后续人才乏力。由于高校财务人力资源引进工作的自主权受限，加之没有合理的员工培育选拔机制，会使高校财务人力资源闲置，造成高校财务人力资源的浪费。第二，队伍松散，人浮于事。由于高校财务人力资源配置机制不活，就会导致有能力的高校财务教师的潜力无法发挥，做一天和尚撞一天钟的现象就会时有发生。高校财务人力队伍就会变得松散，高校财务管理工作也就无法完成。第三，计划配置滞后于结构的改变。随着高校大学生的增长，高校财务工作量相对增加，一些高校通过大量引进高校财务人员来解决和分担新任务问题，从而导致高校财务人力资源分布上的结构性过剩或结构性短缺现象屡屡发生。
二、高校财务人力资源开发的有效路径
（一）完善选人、用人机制，优化高校财务教师资源配置
选人、用人是高校财务人力资源开发的重要内容。要搞好高校财务人力资源开发工作，应从战略发展的高度，根据高校财务改革的需要，全面考察高校财务人力资源的总体水平，仔细考虑高校财务人力资源的使用、培育、流动及淘汰等方面的因素，建立完善的选人、用人机制，确保人尽其才。此外，还应注意开辟高校财务人力资源的多元化渠道，从纵向来源为主逐步转向为横向来源为主，打破以往用人以本校毕业生为主的传统，改善高校财务人力资源的学缘结构，优化高校财务人力资源配置。
（二）建立科学、合理的高校财务人力资源绩效管理制度
高校财务人力资源绩效管理制度是指对高校体育管理者所期望产生的并与组织目标一致的、且纳入考评的财务人力资源的工作行为、表现及其结果进行管理的活动。高校财务人力资源绩效管理制度的建立有利于促进高校财务管理工作的科学化和规范化。
高校财务人力资源绩效管理制度的建立应重点考虑如下几个方面：第一，在考评方法上，应根据财务学科类别与学科层次、岗位类别与财务管理之间的具体情况，采用定性与定量相结合的，重点考核与全面考核相结合，并注意考核的时间和频次；第二，在考核指标的确立上，确立考核指标既要考虑专业技能，又要考核师德责任，既要考核科研能力，又要考核职业能力，既要严格要求自己，又要体现对教师的人文关怀；第三，在考核的结果上，将考核的结果应纳入高校财务人力资源的职称评定、住房、薪酬、奖金、评优评先等工作之中，使考核结果切实能够发挥激励和监督作用。
第2篇：财源建设考核范文
关键词：国有投融资建设集团 财务管理 问题与措施
一、国有投融资建设集团财务管理
基于城市发展的需要，地方政府出资成立了以城市基础设施开发建设为主的投融资单位。这些国有独资企业一方面是独立的企业法人实体，按照《公司法》经营运作，自主经营、自负盈亏；另一方面作为政府对城市基础设施建设的总承包单位，承担着大量融资建设任务。
因建设任务重，业务涉及面广，为加强项目的前期和后续管理，规范经营活动，更好地做大做强企业，这类国有建设单位将各业务板块归类成立了一系列专业对口的分子公司，如投融资管理公司，基础设施建设分公司，项目管理公司、土地开发公司、资产经营公司，拆迁安置公司、房地产置业公司、建材生产销售公司等等，形成了企业集团，这种集团化分布的国有投融资建设模式给企业经营和财务管理带来了新的课题。
集团财务管理是一项综合性很强的工作，与集团各业务部门以及具体经营各业务板块的分子公司都具有广泛的联系，是各部门、分子公司协调连接的纽带。为迅速及时反映集团建设及经营情况，紧紧围绕集团方针目标，如何克服现阶段集团财务管理存在的问题，有效参与经营决策，加强和规范国有投融资建设单位的集团化财务管理，是本文将要探讨的问题。
二、目前国有投融资建设集团财务管理中存在的问题
与一般基本建设单位财务管理相比，投融资建设集团除了要把城市主要建设项目的财务管理工作做好，保证国有资金的安全，控制好建设成本，减少资金损失和浪费，提高基本建设投资效益，还要针对其拥有的众多业务板块分子公司制定统筹的财务管理模式，合理调配资金，使资源得到最大利用，将集团绩效指标分解给各经营单位，确保国有投资利益最大化。本文对现阶段财务管理存在的问题谈谈自己一些浅显的见解，做一些力所能及的探索。笔者认为，当前存在的主要问题有以下几点：
（一）资金管理不规范，工程成本计量不准确
首先，多元化融资模式给资金管理和资金成本归集带来了复杂性。当前国有投融资建设单位资金来源主要体现为：财政资金、信托资金、债券资金、置换资金、BT资金以及拆借资金等等。这些资金或用于专项投资，或调剂用于急建项目，其占用次数繁多，偿还期限不确定，使得目前建设单位在核算上存在资金交叉使用，资金成本在使用项目上归集计算模糊不清等问题。另外，集团公司资金余缺不匀，未能在各分子公司间调剂使用，加大了分子公司的另行融资成本，集团整体资金使用效率低下。
其次，因项目投资控制概算审查不严，自筹资金到位不及时，工程款提前预付，会计科目设置不规范，挂账重复等原因，不能科学准确地计量工程成本。
（二）财务管理与业务管理脱节
实际工作中，集团财务管理的作用往往没有得到充分的发挥，集团财务部门的主要工作还是会计核算、税务处理、资金管理、预算管理等基础性工作。普遍存在财务管理与业务管理脱节，对业务战略不明晰，财务部门参与公司经营过程、计划、考核、决策等活动非常有限，财务报表信息对集团管理决策支持力度不大，对财务和经营风险的分析、监控与控制不够全面和系统等问题。
（三）年度绩效指标分解缺乏财务计算依据
如何将政府对集团的年度绩效考核指标在集团本部与分子公司间进行分解，集团公司缺乏财务计算依据。政府为加强对国有企业的考核控制，与企业负责人签订目标责任制考核，这往往是对一个集团整体的总考核目标，具体包括产值、营业收入、利润、净资产收益率、债务偿还率、融资额、固定资产投资额、国有资产保值增值率等财务指标，如何将这些指标科学合理的划分给经营各业务板块的分子公司往往缺乏科学的财务计算依据，使得资源未能合理配置，激励效果不明显，国有投资也没能充分发挥出最好效益。
（四）对财务管理重视程度不够，缺乏高素质财务管理人员
人才一直以来是企业发展壮大取得良好效益的关键，但我国国有企业的现状是人才来源渠道有限，普遍存在人员专业技能不够、素质不高、不熟悉建设单位财务专业知识等问题，财务人员整体素质与集团发展的客观要求存在较大差距。同时，集团领导层重视力度不够，缺乏一支有一定业务知识高素质的投融资建设集团财务管理人员队伍。
三、加强国有投融资建设集团财务管理的措施
（一）加强资金监管，准确核算归集项目成本
大型国有投融资建设集团应设置资金管理中心，专人负责，专业从事资金的筹措、归集、使用、偿还等一条龙管理。分门别类将资金按来源方式、贷款合同、使用项目等设置核算科目。定期负责核算资金的还本付息，科学合理安排资金的使用调配，提高资金使用效益。按照受益原则将融资费用及利息等资金成本按期摊销计入各工程项目及受益单位。同时，应完善投融资管理机制，制定本集团投融资制度，避免浪费和损失，提高债务管理能力，降低债务偿还风险。
（二）加强与业务的沟通衔接，实现全面管理
国有投融资建设集团公司对集团内部资源要合理配置使用，不仅要对本部的业务提供支持，还要对分、子公司的经营行为进行约束性管理。
集团财务部门不仅要和本部业务部门密切沟通，还要与经营各业务的分子公司加强联系，其目的是将先进的财务管理理论、财务控制工具与整个集团最新管理实践相结合，并落实到各项具体业务实践当中。
充分认识项目的成本费用管理和控制“要从源头抓起”，要明确财务管理不仅仅是一个阶段性的工作，它应该贯穿于项目建设的前、中、后，财务人员应全程参与项目建设数据搜集与管理，应追踪项目建设的每一个环节的落实与变更。
财务管理要加强财务与业务部门的沟通对接，高度融合，确保集团资源运用与各项经营战略保持一致，以实现成本费用的降低和真正意义的全面管理。
（三）科学分解集团年度考核指标，确保资源合理利用
国有投融资建设集团一方面承担着大量建设任务，一方面作为经营实体以取得经济效益为目标，担负着国有资产保值增值责任。集团公司将集团资源在本部与各分子公司间合理配置后，为使资源充分利用发挥最好效益，集团公司应将集团年度任务和考核目标科学合理地分解到各分子公司。
分解时需考虑各分子公司所具体从事的业务性质特点、社会效应、实际能力、以及历年经营状况，将与分子公司具体经营有关联的考核指标挂钩，剔除无关联的考核指标。操作时可以参考各分子公司近三年业务数据，与各分子公司经理层沟通，在综合评估未来发展基础上确定分解指标值，并与各业务经营具体负责人签订年度目标责任书。以确保整个集团的资源得到充分运用，取得良好经济效益。
（四）充分认识加强财务管理的重要性，培养高素质财务管理人员
集团领导者和管理层应树立高度重视集团财务管理意识，只有领导者与管理层将财务管理工作重视起来，才能在日常工作中加大对财务管理工作的支持力度，才能落实各项制度、措施的执行。财务管理工作是单位各项管理工作的核心，只有将财务管理精细化的理念落实于行动，才能将管理作用发挥出来，也只有加强财务管理工作才能带动其他管理工作的有序进行。
人才的需求是企业发展必不可少的重要一环。一方面加强现有财务人员的制度法规学习、实践操作训练；另一方面应面向社会招聘引进高职称高学历专业素质财会人员。定期轮岗，加强职业道德教育，培养责任心，增加基建财务方面的专业培训，参与建设及经营业务管理全过程。定期组织财务人员深入业务现场，了解业务环节，更好地为推进经营管理服务。探索和寻求提高本单位财务管理工作水平的有效途径。培养和造就高素质的财务管理人员队伍，跟上集团发展的需要。
参考文献：
[1]余坤和.集团公司财务管理应与业务管理相融合[J].财务与会计，2012（08）
第3篇：财源建设考核范文
强化和改革会计核算，降低消耗
会计核算是会计工作的基础。在我国，会计核算必须遵守《中华人民共和国会计法》和有关财务制度的规定，符合有关会计准则和会计制度的要求，力求会计资料真实、正确、完整，保证会计信息的质量。《中华人民共和国会计法》明确规定，下列事项必须办理会计手续，进行会计核算：款项和有价证券的收付；财物的收发、增减和使用；债权债务的发生和结算；基金的增减和经费的收支；收入、费用、成本的计算；财务成果的计算和处理；其他需要办理会计手续、进行会计核算的事项。现代会计的核算职能不仅仅是对经济活动进行事后反映，还包括事项前核算与事中核算。事前核算的主要形式是进行预算，参与决策；事中核算的主要形式是进行预测，参与决策；事中核算的主要形式是在计划或预算的执行过程中，随时反映计划或预算的执行情况，以便对经济活动进行控制，使其按计划或预期的目标进行。企业要建立健全与会计核算相配套的一系列管理制度,如定额制度、计量制度、内部价格制度、预算制度、经济考核制度等,以保证会计核算的及时有效性。同时通过定额管理、预算制度、经济考核制度，强化对单位资源消耗量的管理，建立有效的降低单位能耗奖惩制度，并通过单位能耗指标的经济责任考核评价，对单位能耗达标的部门和个人予以奖励，树立“降低单位消耗，我有责任”的降低能耗意识，从而促进全社会人人树立这种意识，加快节约型社会的建设进程。
同时，还应当改革、改进会计制度。采用国际上新的会计制度，就是实行全面的成本核算，生产成本必须把真实的资源消耗算进去，特别是带有公共占有性的资源，比如大气、水源等，要使这些资源的真实价格得到体现。如果说资源的真实价格一时没有办法确定，可以考虑先设立一些参照性的影子价格，过渡一下，这样，政府官员的真实政绩也就会自然显现出来，并将政府官员的真实政绩与降低消耗，促进资源节约型社会建设挂钩，建立降低单位能耗综合指标考核制度，对未达到最低指标的单位负责人采取黄牌警告，甚至予以免职。总之，只有采取各种措施，不断加大力度，才能在优化结构、提高效益和降低消耗的基础上，实现2010年人均国内生产总值比2000年翻一番；资源利用效率显著提高，单位国内生产总值能源消耗比“十五”期末降低20%左右。
提高会计监督水平，防止资源浪费
为了有效的防止贪污和浪费，就必须加强监督，企业内部会计监督制度是企业会计监督体系的基础。我国《会计法》明确规定：“各单位应当建立、健全本单位内部会计监督制度。”单位内部会计监督制度是一个单位为了保护其资产的安全和完整，保证其经营活动符合国家法律法规和内部规章的要求，提高经营管理效率，防止舞弊，控制风险等目的，而在单位内部采取的一系列相互联系、相互制约的制度和方法。因此，应从以下几个方面加强会计监督：
要明确会计事项相关人员的职责权限。职务分离是内部控制的重要手段之一，可以有效防止因权限集中、职务重叠而造成的贪污、舞弊和失误；在明确记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限时，不仅要考虑职务分离的要求，还要考虑上述职务岗位的人员之间能相互制约，将失误、舞弊等问题控制到最低限度。
建立会计机构内部稽核制度和内部牵制制度。按照财政部的《会计基础工作规范》的规定，凡是涉及款项和财物收付、结算及登记的任何一项工作，必须由两人或两人以上分工办理，以防止贪污、舞弊和失误等行为的发生。
明确重大经济业务事项的决策和执行程序。即重大对外投资、资产处置、资金调度等经济业务事项的决策和执行的程序应当明确，做到制度化、规范化；并在决策和执行程序中应当使决策人员与执行人员之间能够相互监督、相互制约，既要防止权限过于集中，也要防止政出多头、各行其是，避免决策失误，造成直接经济损失。
要进行财产清查。通过财产清查，不仅可以改善经营管理，保护财产的安全与完整，也能够确定各项财产的实存数，以便查明实存数与账面数是否相符，保证会计资料真实、完整。从而可以减少因管理不善而造成的浪费现象。
对会计资料进行内部审计。内部审计既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定的政策和程序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及单位的目标是否达到。促使企业管理当局不断改善经营管理，提高劳动生产率，促进资源节约型社会建设。
提高会计人员素质
第4篇：财源建设考核范文
关键词：HRP系统；财务管理；医院财务及运营
一、医院财务管理的现状
近年来随着医改的不断推进，对医院管理提出更高的要求，医院需在医疗及运营、患者满意度、财务管理、人员及发展等发面加强管理；同时医院运营在收入、成本、资产和物流这些重点领域都存在问题，例如，系统之间，尤其是业务系统（HIS等）与财务系统之间形成信息孤岛，导致数据质量亟待提升；财务系统功能过于简单，无法满足核算复杂的业务要求；业务数据与财务数据准备性与完整性有待研究，可能无法真实公允的反映医院的财务状况与经营成果，难以支撑不断要求精益化的医院管理经营决策；医疗服务投入产出不明确，难以衡量医院整体经营效率，直接影响到医院的绩效考核与精益化医院管理。当今财务变革的总体趋势是实现核算财务到管理财务的转变，医院财务会计应从传统的经济业务核算转变为医院的价值管控；从常规的会计价值反映走向临床一线并关注业务流程，财务部门应参与医院的战略管理，同时加强医院价值文化，财务核算，业绩管理，资本管理和风险管理这五个方面的管理，实现财务内控管理，核算管理，成本管理，资产管理，项目管理，预算管理，进而实现财务部门对医院的综合分析能力。一套契合科学的HRP系统的建设对医院业务管理和财务管理提供有力的支撑。
二、HRP系统的定义
HRP（Hospital Resource Planning医院资源计划）是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。
HRP可能给医院带来的变革，HRP能帮助医院建立面向合理流程的扁平化管理模式；有效提升系统HIS的管理功能，使医院全面实现管理的可视化；使预算管理，成本管理，绩效管理科学化；建立起事前预算、事中控制、事后分析的闭环管理模式；实现零库存管理、顺价作价、多方融资、多方支付以及供应链全流程管理；实现固定资产的全生命周期管理；实现大型设备的绩效考核分析等。
三、医院如何实现HRP的管理：
（一）建立全面预算管理体系
全面预算管理包含三个子系统，（1）预算编制（也就是，“事先计划”），按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行；（2）预算控制（也就是“事中控制”），在HRP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法，对预先设定的预算项目进行控制，并提供相应的预算控制报告；（3）预算分析与考核（也就是，“事后分析”）考核各责任中心预算完成情况、责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励和处罚。
（二）建立面向核算体系的财务管理平台
财务管理系统连接着医院内部一切与财务有关的业务系统，只有保证各业务系统发生的原始数据是准确的，才能保证财务系统的准确性；所有财务业务都在统一平台上运行，业务流程清晰，做到可视化流程，最终实现账务相符、账账相符、账实相符。
（三）建立面向物流供应的医院物资管理平台
物资管理系统：从采购、验收、入出库、库房盘点、价格调整加强低值和高值消耗品的管理；低值和高值消耗品的实际消耗，应该从HIS系统中实时提取，经过转结账处理之后自动计入财务系统，并计入成本；对于非医用物品，应按照医用物资的类似方法处理，计入财务系统，计入成本，所有的物资支出受到预算控制。
（四）建立面向核算单元的固定资产管理平台，实现资产的精细化管理
固定资产管理系统从采购入库到报废处理的全生命周期管理；与医院的预算管理相连，设备的采购将受预算控制；与财务系统紧密相连，它们的购入费用和使用消耗对应的费用都将计入医院的财务系统；保证了账账相符、账实相符，而且为成本核算提供了准确数据。
（五）建立面向绩效评价的人力资源管理平台
绩效考评要与实际业务数量挂钩，与服务对象的满意度挂钩；必须与医院的HIS系统互联，与财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密连接；所有个人业绩都要参与基层单位和全院的绩效考评。
（六）建立面向质量监管的整体运营分析平台，
成本核算系统，根据管理要求，从最小核算单元开始完成成本核算；根据成本的各种组成元素、来源、成本对象等，从不同角度进行深度的成本分析，为精益管理及绩效考核提供数据支持；绩效考评系统，能够按照最小核算单位、科室部门、医技全院的不同级别进行考评，使考评结果无论对哪一级管理都有价值；医院职工部门的主管监督和检查本部门的业务执行情况能够进行财务监督。
四、如何成功建设HRP系统：
（一）管理者须站在全局立场，进行全局规划，重新规划人财物的管理内同，全面规划业务流程，重新制定业务操作流程和管理制度，重新规范基础数据，对岗位设置职责分工做出相应的调整。
（二）打通供应链管理壁垒，实现全线贯通，所有环节的管理信息随着物资的流转而流转，同时自动产生相应的会计科目信息，进而实现物流、信息流、财务流合一。
（三）通过HRP平台的搭建，实现HIS数据与HRP数据的集成，以达到HIS系统与HRP系统的无缝对接。
基于财务业务一体化的医院HRP系统的建设不仅可以改善医院目前的管理现状，同时也能真实反映资产价值、合理确定医疗成本、健全成本核算体系、加强预算和报表管理、实现绩效考评，满足医院新财务会计制度的要求， 同时引进内控建设与全面风险管理系统，为提升医院的财务及运营创造基础平台，为提高医院管理水平提供有力支撑。
参考文献：
[1] 程薇. 医院成本管理. 经济科学出版社， 2012， 31-76
[2] 周魁宏，马福家. 医院成本核算与成本控制的应用与分析[J]. 医院管理杂志， 2007， 8
[3] 邓炽南. 医院推行成本控制与成本核算探析[J]. 经济师， 2010， 10
[4] 张学军，姜贵婵. 加强医院成本控制的思考与实践[J]. 现代医院管理， 2009， 2
第5篇：财源建设考核范文
关键词：科学事业单位；财务制度；改革；作用
近年来，随着我国财政管理改革和科技体制改革的不断深入，科学事业单位运行的内外部环境已发生深刻变化，而现行的《科学事业单位财务制度》自1997年颁布以来，已实施十五年，在此期间，我国的财政和科技事业管理体系发生了巨大的变化，公共财政框架体系初步建立，科技体制改革取得了重大的突破，现行财务制度已难以适应新形势和新任务的要求。为了考虑科学事业单位管理和决策需要，真实准确地反映资产价值，进一步加强成本管理，明确成本分摊的原则、内容和范围，提高科学事业单位预算管理水平，促进单位持续健康发展提供财务制度保障。据此财政部、科技部于2011年3月正式启动了《科学事业单位财务制度》修订工作，对原《科学事业单位财务制度》的诸多内容进行修订和完善。通过对《科学事业单位财务制度》修订版的研读，感受到国家对于科学事业单位的规范化管理提出了更高的要求。对于其中的修订内容有几点思考如下。
一、关于增设第二章财务机构及其职能的思考
1.科学事业单位实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。具备一定规模的科学事业单位应当设置独立于业务部门的财务机构。在事业单位工作过的同志都知道，许多科学事业单位对财务部门的重视不足。有的单位负责人与财务部门离得十万八千里，极少沟通；有的单位的财务部门干脆就设在行政办公室内部，毫无独立性可言。财务部门如果丧失了独立性，可以不夸张的说：“轻者被掣肘；重者被挟持”。而这次《科学事业单位财务制度》修订内容增设了“统一领导、集中管理”的财务管理体制，它所强调的就是单位的财务活动应该在单位负责人的领导下，由财务部门集中管理。明确了财务机构的管理体制是在单位负责人领导下的集中管理，而不能归属于其他任何部门或是任何人。设置上强调的独立性更是对管理体制的一种维护，一种加强，从体制上对科学事业单位财务机构的设置做出了规范性的指导。
2.科学事业单位财务部门的主要职能是：参与事业单位发展计划的制定和重大经济活动的决策；组织预算编制和执行，统筹单位的资金配置；负责会计核算，对单位的经济活动进行监督，真实、完整编制财务报告；落实单位财务管理的其他任务。按照以往的惯例，事业单位财务部门的主要作用就是会计核算。把上级拨付的款项分门别类的入账，按照预算规定支付；将各类业务登记入账，年终做好决算报表；按财政要求设置好基本账户、专用账户、零余额账户，及时对账，做到账实相符等等诸如此类的工作。随着我国事业单位分离改革的深入推进，随着科研单位事业的发展壮大，单位财务管理的重点已发生了显著的变化，财务管理的作用应该不仅限于记账及核算，而是要加强对单位资金的统筹能力，不仅要参与单位事业发展计划的制定和重大经济活动的决策，还要参与科研项目预决算的编制和科研项目经费支出的审核监管。这些要求强化了财务部门的职能和作用，有利于发挥财务部门财务管理的作用。其实财务部门的工作可繁可简，作用也是可大可小，就看领导怎么应用。在实际工作中，如果财务部门将上述职能落实到位，通过为决策层提供真实可靠的分析数据；发挥财务管理的辅助决策职能，积极采取措施，降低风险。就会大大促进单位资金运营能力、监管能力、协调能力，成为领导真正的高参，将财务部门由一个普通的职能部门上升到决策管理部门的高度。
二、关于不再单独列示自筹资本建设支出的思考
“结转自筹基建”科目是核算事业单位经批准用财政补助收入以外的资金安排自筹基本建设的资金。该科目设置最大的弊端就是会计信息的真实性和全面性不够。“结转自筹基建”只能反映自筹资金安排基本建设的规模，预算内拨款安排的基本建设支出要在基建账簿中才能得到反映，无法列作单位的资金支出，从而导致预算单位的会计信息不能全面的反映基本建设的收支。另外独立管理基建的财务实施效果不佳。在工程项目建设中会发生一些相关的债权债务，往往需要很长时间才能结算完毕，这就会造成资金管理和财务结算上的混乱。
鉴于多方面的考虑，《修订稿》在支出及成本费用管理章节中不再单独列示自筹资本建设支出。一是将基建财务纳入单位财务总账以后，与基建相关的收入与支出，无论其经费来源，均在单位总账中体现，自筹资本建设支出已无单独存在的必要；二是即使需要核算自筹基建支出，也可以在“事业支出”的“项目支出”中下设“基建项目――自筹资本建设支出”，而无需在“事业支出”、“上缴上级支出”、“对附属单位补助支出”和“其他支出”之外，单独设置“自筹资本建设支出”。这样既可以完整地披露基本建设经济活动的绩效目标、效果、管理等方面的会计信息，又能避免造成建设项目投入管理目标不明、责任不清、效率不高、浪费严重的后果。
三、关于明确了成本费用管理的有关要求的思考
由于科学事业单位财务制度一直采用收付实现制，常常不能如实反映单位的资产和负债。另外还经常存在每个会计年度内收支项目不配比的情况。如在对固定资产进行大修理的年度，根据收付实现制将修理费直接计入支出，造成当年支出增大，结余减少；事业单位对非经营性业务采用收付实现制，不进行成本核算，难以对非经营性业务进行正确的资金使用绩效评价与考核。这不仅不利于事业单位的内部管理和国家预算资金的有效使用，而且容易造成国有资产的流失。另外，虽然经营性业务要进行成本核算，但由于两种业务通常混杂在一起，费用难以合理分摊，成本的核算极不准确，这既不利于加强事业单位的内部管理，也不能使预算内资金得到合理有效的使用。
鉴于旧制度的种种弊端，《科学事业单位财务制度》修订版理顺了支出管理与成本费用管理的关系并作出了明确的阐述：首先支出管理的有关规定是在收付实现制下以财政预算管理为主线做出的；成本费用管理的有关规定是在权责发生制下以财务管理为主线作出的。其次支出是资金的耗费和损失，不包括固定资产折旧费用和无形资产摊销等非资金形态的耗费和损失；成本费用是资产的耗费和损失，包含固定资产折旧费用和无形资产摊销。最后，支出管理是必须实施的，成本费用管理是可以选择的。单位须在进行支出管理、满足财政预算管理的基础和前提下，辅以进行成本费用管理。对于成本费用核算的具体考虑，一是明确了成本核算对象，二是将成本费用分为直接成本、间接成本和期间费用，三是明确了推进成本核算的方式。在当前形势和要求下，成本费用核算仅作为单位内部成本费用管理之用，既不影响财政预算管理，也不影响科研项目专项经费收支管理。既突出了成本费用管理的导向性，也更加清晰地体现了财政管理与财务管理的不同要求。
四、关于明确了固定资产折旧和无形资产管理要求的思考
（一）固定资产折旧
现行科学事业单位会计制度规定的固定资产核算方法具有以下特点：一是以固定资产和固定基金同时反映固定资产的“价值”。它的弊端就是随着使用时间的延长，账面价值与现时净值会逐渐背离，造成虚增净资产；二是固定资产在使用过程中不提取折旧，而是提取修购基金，且除少数具备条件的单位比照固定资产折旧办法提取修购基金外，大都依收入的一定比例计提。以收入为依据计提修购基金并不反映固定资产的折损价值。这种核算方式由于固定资产不提折旧，业务活动成本相应也不包括折旧费用，导致成本核算不完整。
而《修订稿》明确了固定资产计提折旧的范围和方法。单位所有固定资产标本、文物、陈列品、图书和动植物除外，无论其购置经费来源均进行资产折旧，以反映权责发生制的要求，真实反映固定资产的实际价值。计提的折旧冲减固定基金，实行成本费用核算的，还应当同时将折旧计入成本费用。条件成熟时，可以通过成本费用核算对折旧进行补偿。这样做的结果就是既能真实的反映固定资产的价值又能真实的反映成本费用的情况，符合权责发生制的原则。
（二）无形资产管理和计价
目前科学事业单位自行研发的无形资产的核算方法不完备，缺乏严密的无形资产核算体系。导致大量该类无形资产没有入账，有少数单位即使人账，但在科学事业单位会计制度中，对成本管理不重视，其核算方法、核算程序等严重弱化，难以适应无形资产较为复杂的确认、计量、核算等要求。另外许多科学事业单位的无形资产转化利用率低，有些科技成果研制出来后，既不积极转化为生产力，又不向社会推销，浪费了社会的有限资源。
《修订稿》针对这一问题，规定“自行研究开发所形成的无形资产按照名义价值计价并单独反映”，既能较为准确地统计和反映此类无形资产的数量，也能够为有关部门开展科研经费支出业绩评价提供支撑。
五、关于新增科学项目经费管理的有关内容的思考
科学事业单位的核心业务是科研，其主要收入来源也是科研项目经费。由于国家对于科学研究给予的重视和支持力度在不断加大，因此科学研究单位承担了绝大多数的科研项目，每年以课题和项目的形式下拨的科研经费也在逐年递增，部分科学事业单位的经费来源已从过去的单一渠道转化为多渠道、多方位的筹资，而课题经费管理和监督的重要性就日益突显出来。事实上，不少科学事业单位对争取国家财政资金投入表现积极，在加强财务管理提高资金使用效益方面做得相对不足，与之配套的法律规范、权力监督机制却不能及时有效跟进，造成资金使用管理薄弱，导致资源缺乏有效的控制和监督。
为了解决这些问题，《修订稿》强调除规范单位的财务管理外，还应重点加强科学事业单位作为责任主体对科研项目经费进行管理和使用的约束机制。从科研项目经费预算管理、科研项目经费支出管理、科研项目经费年度报告和决算、科研项目经费监督与检查四个方面明确了单位的管理责任，提高了科研项目管理的地位和重要性。
六、结束语
总地来说，这次《科学事业单位财务制度》的修订以放眼未来的战略眼光，从理论上起到了高屋建瓴的指导作用；在内容上本着从实践中来到大众中去的科学发展观，诠释出实事求是、服务于民的宗旨。它适应了公共财政管理各项改革的要求；适应了《事业单位财务规则》修订的总体要求；适应了科技体制改革对科学事业单位财务管理的新要求；适应了科学事业单位管理决策和统筹财务资源的需要。必将对规范和推动科学事业单位的发展产生深远的影响。
参考文献：
1.财政部，国家科委.科学事业单位财务制度[R].2012.
第6篇：财源建设考核范文
一、建立与校院两级管理体制及运行机制相配套的财务运行机制
实行校院两级管理后，学校对学院将从过程管理转变为目标管理，机关职能部门的职责也将转变为为学院铺路搭桥、排忧解难，对学院工作进行指导、监督和协调。与此相对应，校级财务部门也应改变传统的对资金统管过紧、学院自小等传统管理模式，而实行与校院两级管理体制相配套的财务运行机制。
《高等学校财务制度》规定：高校应该实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制；规模较大的学校实行“统一领导、分级管理”的财务管理体制。
“统一领导、集中管理”模式的特点是：要求高校内部只设一级财务部门，统一领导学校的财务事务，集中管理学校的所有经费，在一级财务部门之外不设同级财务机构，学校所有财务收支都必须通过一级财务部门，校内各院系没有任何财权，也没有制定院系内部财务规章制度及实施办法的权力。其优点是：将财权高度集中于校财务，有利于集中统一管理，保证学校总体办学思路的有效实施。缺点是学院无财权，不利于调动学院的办学主动性、积极性。
“统一领导、分级管理”的财务管理模式的特点是：学校也只设财务处作为一级财务部门，但赋予了各院系一定的财权，也会在规模较大的院系设立二级财务机构，院系自行管理其创收经费的财务收支，对学校分配给其分管的经费自行安排使用。其优点是：学院有一定的财权，有利于调动学院的创收积极性，促使学院重视财务管理。缺点是不利于发挥一级财务机构的宏观调控与管理职能，容易促使校内各单位各自为政，只重视部门的经济利益而忽视学校的整体利益。
校院两级管理在财务上主要表现为财权的划分与管理。即如何在校方、职能部门与学院之间合理划分财力资源，既利于学校整体办学实力与活力的大幅上升，又能最大限度地调动学院的办学积极性。综上所述，结合当前高校经费来源多元化的特点，笔者认为，在校院两级管理体制下，高校财务运行宜采用“统一领导、分级管理、分别核算”的财务管理模式。
该模式的特点是：统一领导是指学校设置一级财务部门，统一领导学校的财务事务，统一财务规章制度，统一财务收支计划。对于规模较大的学院设立报账点，人员由一级财务部门派出。学校所有财务收支都必须通过一级财务部门核算。分级管理是指学校将可供分配的高校教育事业拨款（不含专项拨款）按校院两级管理文件中有关财权的划分相关规定向学院下达预算指标。学院根据一级财务部门下达的预算指标结合本院的创收收入，编制本院的年度经费预算上报一级财务部门。其经费使用权属于学院，学院可在不违背学校财务规章制度的前提下，根据本院实际制定相应的经费使用实施细则及相关内控制度。分别核算是指一级财务部门根据经批准的年度经费预算，分学院设账管理，进行经费核算，按学院经费管理需要提供相应的经费报表。
这种核算模式的优点是：校院两级之间职责分明，学院对属于本院的经费有充分的经费使用自，有利于最大限度地调动学院的办学、创收积极性。同时，由于实行分级管理，分别核算，一级财务部门根据相关财务制度及学校的财经政策统一进行会计核算，一方面可保证会计核算的规范性，保证财务制度的贯彻落实；另一方面可促使学院在不违背学校财务制度的前提下，逐步建立本院的经费使用管理办法，党政领导自觉加大自我约束的责任，进而实现民主理财。其财务管理模式具体如下：
其一，机构设置。学校只设置财务处作为一级财务部门，业务上分两大类，事业类会计和校办产业类会计。事业类会计业务，统一由校财务处设账管理，但对规模较大的学院设置报账点，人员由财务处派出，派出人员直接接受财务处领导。对基建处、后勤集团设立二级财务机构，由财务处委派财务人员负责账务处理及日常财务管理，出具相应的会计报表。校办产业类会计业务，具有法人资格的校办产业类，校财务处应将其财务人员全部纳入校财务处进行统管。其编制属于校财务处，业务上接受校办产业、校财务处双重领导。
其二，财权的划分。财权的构成要素分为所有权、分配权、使用权和监督权。财权的划分应以校内资源的合理配置为前提。采用“统一领导、分级管理、分别核算”的财务管理模式后，所有到校经费及隶属于学校的资产，学校拥有其所有权、分配权、监督权；学院对分配到本院的经费拥有分配权、使用权。
学校的财力来源除财政拨款外，还包括学生交纳的学费以及杂费；社会团体、企业、海内外人士的捐赠经费；学校为社会提供的各种服务收取的各种费用；学校开展科研活动等取得的相关经费等多种来源渠道。主要包括：一是财政拨款、学费及杂费的分配。在经费分配上，实行包干制。即学校对学院实行经费包干制（离退休人员经费由学校统管）。学校先提留一小部分经费用于：维持学校机关职能部门运行的经费；涉及到公共资源以及基本建设等不宜下放或确实无法下放的经费；根据本校的财务管理模式设置的一定额度的校长基金及根据学院目标完成情况用于奖惩的宏观调控。分配到学院的经费由校财务处根据预计的财政拨款、学校的各项事业性收入等扣除学校提留部分外，会同人事处、教务处分工科、理工、文科等专业测算出教工、学生人均基数，上报校长办公会批准后，由校财务处按核定的基数打包下达各学院及后勤集团作为当年的预算总数。财政专项拨款按指定用途专款专用，不作二次分配。二是捐赠经费。成立校基金会，制定基金管理条例，专门负责捐赠经费的管理。捐赠经费有指定受益部门、指定用途的，按捐赠方意愿执行。无特别指定的按基金管理条例执行。三是服务性收费，开展科研活动取得的收入。执行由国资处、科技处、财务处等制定的固定资产出租、出借、科研管理费提成等相关管理办法，按规定提取一定比例上交学校后，由创收单位留成使用。
其三，预算管理。各学院及后勤集团根据预算总数结合本单位的工作计划编制预算支出经本单位教代会审议，院长办公会同意后上报校财务处。校财务处根据年度预算表的要求对各学院、部门上报的预算进行审核，并按会计科目进行细化后，编制年度预算表、预算报告上报校长办公会。校办产业类会计业务，严格执行学校校办产业上缴经费管理办法等相关文件。
其四，经济政策和内部控制。在遵循学校总的财务管理制度的前提下，为规范管理，实施民主理财，提高资金使用效率，学院可结合本单位实际制定一系列经费使用管理规定和内控措施，如制定收入分配管理办法，年度考核办法等相关财务管理规定；规定涉及教职工切身利益的收入分配政策，应当接受院教代会的审议；如学院的年度预算，应规定若涉及学科建设等纯业务方面的资金投向应当接受院教授会审议；每年应向教职工代表大会通报院年度经费使用情况；年度预算必须经院教代会审议通过后方可上报校财务等内控措施。
二、实施目标管理，建立科学的考评机制
实行校院两级管理体制后，学校应加大考核力度，实施目标管理，建立科学的考评机制。在财务运行上，具体管理如下：校财务处应分学院以项目化管理的方式设置簿，对各学院根据其年度工作计划实施目标管理，如通过其实际发生的财务数据，对各学院的预算执行情况、总收入及各类收入增长情况，收入构成情况、人均收入情况等进行分析，以评价学院的财务运行能力。
通过对学院学生学宿费收缴情况、支出增长情况、支出结构变化情况、支出用途、生均培养成本、收支比等进行分析，结合学院的内部财务制度、内控制度以评价学院的财务管理能力，考核学院支出管理的有效性。通过对学院年度总收入增长情况及组织自筹收入、科研经费拨款情况等进行考核，评价学院资金筹集能力。通过对论文版面费、专利申请费、专著出版费及教学、科研、参加社会各类比赛获奖奖励费等的统计、分析，以评价学院的办学效益、产出情况。
校财务处应重视并加大对财务数据的分析、运用，充分利用电算化、网络等现代信息手段，结合本校的财务管理实际逐步摸索出一套科学的财务评价数据，结合目标管理进而建立一套科学的财务考核评价体系，以便于为学校对学院实施目标管理提供财务评价资料。
三、将绩效考评纳入学院处级干部的履职考核范畴
校院两级管理涉及的问题十分复杂，必须要具有良好的改革环境，有效的评价与监督机制才能保证校院两级管理模式的有效实施。高校财务机构应将对学院的经费使用绩效评价纳入议事日程，建立系统的考核评价指标并日臻完善，坚持绩效考评结果网上公开制度，同时，将考评结果主动上报组织部及分管校领导，用财务语言促使学校将绩效考评纳入学院处级干部的履职考核范畴，促使各院部处领导自觉遵守国家财务制度，严格执行预算，在制定学院的发展规划与远景目标时，注重眼前利益与长远利益的统一，避免短期行为、重复建设；促使学院在学科建设、专业发展上充分发挥以教授为主体的院学术委员会、学位委员会、专业与课程委员会等学术权力组织的作用，在学院的办学方向、发展规划、财务预算、影响职工切身利益的政策以及学院的重大决策时，充分发挥教代会的作用。从而达到民主理财的目的。
四、提高财务人员素质，强化服务职能
其一，强化窗口服务意识，注重窗口服务质量。首先从主观上，财务处应高度重视核算科的前台报销工作，这是财务处面向广大教职工，提供对外服务的窗口，直接反映财务处的核算水平、管理能力、服务水平。应选派业务能力强，服务态度好、综合素质高的会计人员担任核算科前台的报账工作。前台核算水平的高低将直接影响整个财务处的核算水平、管理水平。
其二，利用专业优势，为学校、学院筹资献计献策。高校财务机构应积极利用自身专业优势，为学院筹资献计献策。如积极举办专项申报培训，帮助各院部处、广大教职工申报专项，在如何填写申报书、如何编制专项经费预算等方面提供尽可能多的信息，提高专项申报命中率，以帮助本校获得尽可能多的专项经费、竞争性拨款以补助正常经费的不足。举办筹资专项讲座，拓展院部处领导筹资思路，大胆尝试面向社会吸纳资金办学方式，加大募捐力度等。
第7篇：财源建设考核范文
关键词：装备制造企业；精益财务；管理体系
一、精益财务概述
精益财务是企业精益管理的重要组成部分。精益管理是美国麻省理工学院针对日本丰田即时生产（Just In Time）所总结的管理方法，其特征是培育对市场变化的快速反应能力，在适当的时间生产必要数量的产品，不投入多余的生产要素，做到所有经营活动都要有经济效益。精益管理思想风靡全球一百多年。而精益财务就是在筹资、投资、运营管理、成本管理等管理过程中，消除或减少无价值活动，充分挖掘或利用现有资源，消除不必要的浪费，以最小的成本取得最大的价值。建设精益财务重在重在价值管理，重在资源优化配置。
二、推行精益财务的背景和必要性
DB公司隶属于DQ公司，是我国研究、设计、制造大型发电设备的高新技术国有企业，是大型船舰用动力主、辅机定点生产企业，也是全国机械工业100强企业和我国三大汽轮机制造基地之一。公司的使命是：以发展中国能源动力装备产业为己任，积极拓展国内国际市场，塑造世界知名品牌，提高持续盈利能力，实现企业价值最大化，打造国内领先、国际一流的能源动力装备制造企业航母。 公司以成为国内领先、国际一流的绿色能源动力装备系统提供商为愿景。公司的“十二五”规划，将企业定位为：专注于关系国家经济命脉和国计民生的重大装备领域，以大型电力装备为主业的制造服务型国际化大公司，并且以“秉承绿色动力、造福人类为宗旨，坚持走可持续发展战略和领先一步发展方针，以市场需求为导向，做优火电、做强核电、做精气电、做好风电，拓展新能源，把公司建设成为多电发展、核心业务突出的国内领先、国际一流的能源动力装备制造和服务提供商。”为发展战略。
因为装备制造企业自身的特点，公司逐渐暴露了一些管理上的问题，最重要的就是：重生产，轻财务。公司因为长期的产品生产意识，形成了将绝大部分的精力放在产品设计、生产等过程中，同时资源等也为产品生产做出很大倾斜的局面。对于公司的财务，在管理者眼里，更多的是记账、出纳职能。在公司对各部门职能定位时，对财务工作的定位也并不积极，财务更多时候成为支持配合的角色，而不是积极的参与到整个产品价值形成过程中。虽然公司是国内三大汽轮机制造企业之一，所处的市场并非完全竞争状态，但是从售后服务等各环节反馈的信息来看，公司客户的要求日益变得复杂和多样化，市场竞争变得更加激烈，订单的获得变得越来越难，即使是在这样一个接近寡头垄断的市场中，也不例外。
因此，在面向市场、面向客户的今天，装备制造企业只关注产品是肯定不行的，必须将企业财务等其他职能全盘考虑，以精益制造为基础，走精益财务之路，在产品价值形成的整个过程中，系统中每一份子都积极创造和贡献价值。
三、精益财务管理体系
精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，集中资金管理，整合企业的财务和其他业务，深入挖掘财务管理活动的内在价值，让每项业务都产生实实在在的价值和效益。
1、建立全面预算管理体系，实时监控生产经营业务。
根据装备制造企业自身特点和经营实际情况，编制预算管理手册，统一规范预算报表格式，设计参考指标体系，建立预算评价体系。同时，从固定预算逐步过渡到滚动预算，并再分解到季度预算和月度预算，倡导全员预算，从而建立起一套科学合理的预算管理体系。通过对预算编制和执行情况的反馈分析，实现对企业生产经营活动的实时监控。装备制造企业预算重点是成本费用预算，因此财务人员要不断拓宽预算内涵，形成全过程的预算体系。
2、集中资金管理，合理统一调度。
对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用和审批程序。
3、推行目标成本管理，实施精益成本费用控制 。
精益成本费用控制要从细微入手，对每个岗位和每项业务，都建立起相应的流程和规范，在公司的任何生产经营领域拒绝财务管理的真空。具体来讲，就是要结合各部门、各分厂、各子公司特点，将所有的成本费用，特别是可控的成本费用，逐层细化直至最末端并将各项考核指标落实到具体的人和物上。
4、建立以企业价值为中心的管理考评体系 。
构建精益财务管理，须将各项生产经营活动分解，去除不必要的、不产生价值的环节和工序，建立以价值为中心的企业管理考评体系，量化各项经营活动。在考核体系的建立方面，应按业务性质不同，分别对各类人员建立相应的、可量化的考核指标体系。考核指标应该是具体的、可量化的、可达到的，并且有明确的时间要求，也与工作和业务必须是相关的。各项考核指标的权重占比也应该是合理的，权重的确定要至上而下和至下而上相结合，要反复沟通讨论，不能流于形式。科学合理的考核，将对每个单位、每个员工的职责界定更加清晰，对每个人的工作努力导向更明确，而项目的价值、产品的价值、企业的价值，都能从细分的各项有效益的活动中找到并量化，从而逐步形成以企业价值为中心的管理考核体系。
5、加快财务信息化建设进程 。
精益财务管理，就是要企业财务管理人员要将精力更多用在数据分析上，在预算管理、成本管理等方面做更多准确、及时、完整、科学的分析。因此，企业应加大财务信息化软硬件平台建设力度，加强相关的培训，让每个人都熟悉软件模块操作，并且管理人员都应了解模块设计背后的理念支持，逐步按模块完成整个企业的财务信息化进程。
四、如何构建精益财务管理体系
精益财务管理体系构建是循序渐进的过程，需要各部门的密切配合和全员参与，大致可分为以下几个步骤：
1、诊断分析。
各部门结合自身实际，认真分析工作现状，包括流程、人员安排、工作负荷、达到的标准和要求等等。通过诊断分析，查找出存在的问题，制定具有针对性、可操作性的改进措施。
2、整改实施。
一旦制定了整改方案，就应该认真执行实施。可以先在部分业务范围内进行试点，然后逐步推广。重新审视组织结构，有必要时应适时调整；对流程进行优化，包括流程再造；优化岗位职务说明书，对各岗位人员的职责权限进行优化调整；保证执行的力度，建立考核体系进行有效的考核。
3、整合提炼。
及时反馈执行过程中出现的问题，分析原因，认真评估，完善修正，逐步提高管理水平。通过整合提炼，形成一套完整的精益财务管理体系。
4、持续改进。
精益财务要坚持持续改进，没有一蹴而就的管理体系和方案。运用PDCA循环方法，不断检查和发现管理中的新问题，采取针对性的措施积极解决问题，对已有的精益财务管理体系进行补充和修正，持续改进，不断创新。
五、关于如何推行精益财务
1、探索建立效益提升的责任传导机制，充分激发企业创造效益的活力。
通过划小核算单元，把责任传递下去，让每一个单元、每一个岗位的贡献与企业的效益挂钩，并把他们的贡献进行量化，从而形成责任传递机制。在机制设计时，一定要紧密结合企业实际，以责任充分传递为标准，制定科学合理的传递机制，达到责任传导的目标，让每个人都能为企业的发展做贡献，且贡献可量化、可评价、可考核，真正通过每个人贡献的增加来带动企业整体效益的提高。
2、依托全面预算体系平台，促进资源高效配置。
预算的目的就是要实现资源高效配置。精益财务管理，就要在预算配置资源过程中消除没有价值的活动和低效的活动，减少多余的要素投入。同时，通过设定预算标杆和优化定额等资源配置标准，引领资源向高效益业务倾斜，从而减少无价值或低价值的活动。
3、深化资金、成本和投资三大业务的精益管理。
资金管理是财务的基本业务，通过资金的筹集、使用来减少资源向低效、无效活动的投入。探索制定资金使用标准与规则，管理资金流向，要在重大资本性开支方面掌握科学用钱的话语权，不断提升资金使用效率，这是实现企业持续健康发展的基本保障。精益成本管理是当前拓展企业盈利空间的重要方面，不论形势多么严峻，只要成本费用控制水平能保持业内最优，就有竞争力。要积极推动对标管理，通过对标分析找到降本节支的科学方法、途径和措施。投资也对企业的财务状况有很大影响。财务部门应该和企业其他相关部门一起，编制一套针对行业特点、公司具体情况的投资手册，计算和控制项目的投资节奏投、投资周期、资金筹集、资源调配、投资回报等，从而较好的控制建造成本，达到他投资项目预期效益水平。
六、结论
在装备制造企业实施精益财务管理，需要将财务工作的职能重新定位并提升到经营管理层次上，改变和完善财务工作在企业中的作用和职能，加强实时控制。每项工作，都应该有相应的工作流程和业务规范。通过实施精益财务管理，不断挖掘财务管理在企业生产经营活动中的价值和意义，不断深化财务管理的管理方式和手段，为企业成本控制、盈利能力提升、企业竞争力增强提供坚强保证。
参考文献：
[1]苏宏伟.ERP在财务精细化管理实务中的运用[J].管理观察，2009（11）.
第8篇：财源建设考核范文
【关键词】地勘单位；财务集中；风险监督体系；全面预算管理；信息平台；结算中心
一、地勘单位财务集中核算的必要性
1.分散的财务核算不适应地勘单位经营特点
事业管理体制下的地勘单位，主要完成国家下达的地质工作任务，其他的业务都是为地质勘查主业服务的辅助产业，由单位财务部门负责所有会计核算业务。随着地勘单位企业化改革的逐步推进，地勘事业经费逐年减少，地勘单位开始紧抓市场，搞活经济，积极进行企业化经营的探索，围绕地质勘查主业不断拓展新的产业，辅助产业开始直接面对市场，形成了多个隶属于地勘单位的经营单位，每个经营单位都成为了一个独立的核算主体，独自面对市场并且都有各自的核算机构，单位的财务部门仅仅是对各经营单位的财务数据进行汇总。随着产业的不断发展，这种分散的财务核算模式已经显露出很多弊端，一方面由于各经营单位业务的局限性，财务人员的业务水平、职业道德等良莠不齐，财务核算没有统一标准，不利于地勘单位从整体上加强财务管理和监督；另一方面，分散的财务管理缺乏统一协调性，下属经营单位盲目追求自身经济利益，财务人员仅仅按照本单位领导意图办事，不能很好的履行核算和监督的职能，内部控制不能有效发挥作用。此外，现代企业的竞争是综合实力的竞争，分散的财务核算削弱了地勘单位的整体优势，经营单位各自为战，资金分散在各经营单位，使地勘单位有限的经济资源不能得到充分利用，最终必然影响到地勘单位的可持续发展。
2.财务集中核算是地勘单位发展的需要
财务集中核算就是在不干涉下属单位正常经营权的前提下，以会计核算制度的统一化、规范化为原则，由地勘单位集中行使财务管理权，对财务资产、会计核算及税费征纳等进行统一管理，但不打破原分散核算的具体核算方法，即保持集中下的独立性。随着地勘单位产业的扩张，从事的业务或者跨行业，或者跨区域，各经营单位经营实力、市场竞争力发展不平衡，资金来源渠道呈多元化，分散的核算模式使地勘单位存在着资金管理失控、内部监督手段缺乏，最终导致资金利用率低等问题。从地勘单位的层面来看，分散的财务核算缺乏全局观念，造成了地勘单位与下属经营单位的信息不对称。实行财务集中核算与管理，加强了地勘单位财务人员的沟通与协作，提高了单位整体财务工作水平，同时压缩了单位核算的层级，提高了会计核算的质量，进一步加强了地勘单位的内部控制和财务监督，从根本上保证了会计核算资料的真实与完整，可以有效地防范经营风险和财务风险。
二、地勘单位财务集中核算模式实现的途径
1.实行财务集中核算，建立统一会计核算系统
实行财务集中核算模式，从形式来说，一方面是财务人员的集中。另一方面是会计核算业务的集中。地勘单位将财务核算与管理职能集中于核算中心，建立统一的会计核算系统，全面负责地勘单位的会计账务处理工作，地勘单位下属各经营单位的生产经营与会计核算彻底分离，由地勘单位统一管理，可以实现财务人员的独立，有利于财务人员坚持原则，秉公办事，地勘单位根据经营单位业务的不同，为经营单位设置专门的会计人员，建立独立的账务系统，实现会计核算系统和财务系统的有机统一。
2.成立内部结算中心，实现资金集中管理
财务集中核算模式下，地勘单位实行统一管理、分级核算的核算体系，各经营单位清理在外部商业银行的账户，资金由地勘单位设立的资金结算中心（或内部银行）统一管理，各二级经营单位在结算中心开设账户，模拟商业银行进行运作，实行谁的款进谁的账户，由谁支配，存款计息，流动资金不足的可以按商业银行贷款利率申请内部贷款。目前，地勘单位的自身资源还很有限，经营能力不足，资金集中管理可以有效减少货币资金在二级单位沉淀，对部分闲置资金可以在单位内部统筹规划，使资金使用、调度和配置达到最佳状况，也能够全方位、全过程掌握和监督每笔资金的流向，提高单位资金的使用效率，地勘单位可以利用有限的资金集中力量办大事，投资和运作大项目。
3.建立信息平台，运用信息技术加强集中核算
随着计算机信息技术的发展，采取信息化管理各项业务已是大势所趋，财务管理工作当然更不例外，信息技术提供了便捷的信息沟通与共享，为地勘单位的财务集中核算与管理创造了条件。实行会计电算化，建立财务专用网络信息平台，将下属经营单位的财务信息及时反馈到核算中心，可以节省时间，提高效率，最大程度的保证会计信息的准确和安全。地勘单位财务集中核算以后成立结算中心，传统的资金结算方式保证了资金的安全性，但资金的使用效率难以提高，网上银行可以提供安全的、高效的、便捷的、个性化的金融服务，使得地勘单位资金结算中心通过网络化、信息化来实现资金的集中管理成为现实，“银企互联”有机联接了地勘单位财务系统和银行业务处理系统，整合了双方的系统资源，解决了长期困扰地勘单位的银企财务信息沟通不及时问题，使得地勘单位的资金集中管理和控制更加有效。
4.建立全面预算管理制度，实现全过程管控
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。地勘单位应在最高决策层成立预算管理机构，负责根据发展战略和经营目标编制、审定和组织实施全面预算，将各项经营指标和目标任务分解到下属经营单位。在预算执行过程中，预算管理机构根据实际情况随时进行调整，纠正偏差，以保证预算如期完成。全面预算管理强调目标管理、强化责任，以绩效管理为依据，实行事前、事中、事后相结合的全程监控，贯穿于地勘单位经营管理活动的各个环节，是提高地勘单位管理水平、强化内部控制、加强内部信息沟通、促进资源配置、提高资源利用的有效手段。
5.健全财务风险监督体系，增强抵抗风险能力
健全系统的财务风险监管体系，以地勘单位为主体进行财务风险评估、监督，并在下属经济单位建立相应监督体系，有效地防范财务风险，确保单位资产的安全性、收益性和流动性。财务集中核算通过统一授权审批流程，提升财务管理规范化水平，建立全面风险管理考评指标体系，组织开展风险识别和评估，明确风险管理目标，落实风险管理责任。搭建财务风险预警平台，持续完善风险管理与内部评价体系，实现对经营管理风险的实时监控。以财务日常检查为重点，完善内部控制制度，加强审计工作，对重点领域、薄弱环节和特殊开支项目进行专项审计监督，加强环节控制，强化业绩考核，建立健全自我约束机制。
三、地勘单位实施财务集中核算的保障
1.将财务集中核算纳入企业法人治理框架
由于生产经营及闯市场的需要，地勘单位下属的经营单位大都是根据《公司法》成立的独立法人，我国《会计法》明确规定，单位负责人要按照“权责对等”的管理原则，对本单位的会计工作和会计人员全权负责并承担相应的全面责任，显然，由地勘单位统管下属经营单位会计人员及会计核算，不符合《会计法》的要求，实行财务集中核算制度缺乏有力的法律依据。因此，应将财务集中核算制纳入公司章程，使财务集中核算做到有章可循。有些地勘单位将下属经营单位注册为分公司，使其成为本单位下属的非法人主体，从某些方面说是加强了管理，但是，独立法人企业是以全部财产对自己的债务承担责任，而非独立法人必须由其出资人承担责任，即地勘单位要以其全部财产承担下属单位的经营及债务风险，同时也使地勘单位的长远发展受到限制。
2.明确地勘单位与下属经营单位的权利与义务
不可否认的是，地勘单位实行财务集中核算与管理，对地勘单位以财务转型促管理转型、支撑经营转型，发挥了积极的作用。地勘单位下属经营单位作为独立的经营主体，必须享有独立承担民事责任的权利和义务。实施财务集中核算以后，经营单位独立民事主体的地位不能变，在地勘单位的预算额度内对自身资源享有支配权，并对经济业务的真实性、合规性、合法性负责。地勘单位的管理思路不变，对下属经营单位继续履行资源配置、过程指导及监督、评价与考核的职责。地勘单位一方面要发挥集权的优势，提高资源整体使用效率，完成预定财务目标；另一方面，下属经营单位对自有资产享有独立支配权，确保其市场反应速度，保障其经营目标的实现，促进经济效益和质量的提升。
3.加强财务人员队伍建设，发挥服务与监督的作用
就目前来说，地勘单位的财务人员存在业务素质不强、知识结构单一、对现代企业财务管理知识欠缺等缺点，集中核算以后财务业务一体化优势未得到充分发挥。所以，要不断加强财务人员队伍建设，全面提升财务人员的综合素质，培养适应信息化、集中化会计需求的复合型人才，塑造学习型财务组织，建立多层次财务人才体系，建立财务决策支撑模式，提高财务集中管理运作能力。财务集中核算以后，负责经营单位核算业务的会计人员还要充分发挥服务与监督的作用，经常深入经营单位，随时掌握经营动态，将财务核算情况与生产经营相结合，既要敢于坚持原则，实事求是地反映单位的财务状况，又能提出有利于经营者的建议，帮助经营单位解决实际问题。
4.以财务集中核算为基础，实现财务经营一体化
地勘单位实行财务集中核算后，应在遵守国家相关会计法律法规的前提下，实行统一的内部会计核算制度，为建立统一的会计核算系统打好基础。其次，以建设高效率的现代企业为目标，通过信息系统和网络建设高效的资金管控和会计核算体系，并将财务管理信息化系统与地勘单位信息化建设有机融合，实现信息共享、即时传输，满足生产经营、分析、决策的需要。此外，地勘单位还应充分发挥核算中心在经营和决策中的重要作用，从整体的视角评价财务数据，加强财务指标和财务风险预警系统的管理评价，保证财务核算和管理工作的合法性、合规性。
参考文献：
[1]熊玉红.财务集中管理模式下会计集中核算探讨[J].财会通讯，2014，（4）：105-106.
第9篇：财源建设考核范文
关键词：民办高校；财务预算；绩效管理
中图分类号：F606.6 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）29-0144-02
一、民办高校财务预算绩效管理的意义
民办高校加强财务预算绩效管理，是完善高校绩效管理制度和加强财务预算管理工作的重要内容，对于提高部门精细化管理水平、强化部门责任意识、优化资源配置、提升资金使用效率等方面都具有重要作用。2015年1月1日正式实施的《中华人民共和国预算法》也明确提出“预算绩效”管理要求。
1.民办高校财务预算绩效管理是学校内部控制活动的重要组成部分，对于完善民办高校制度建设，保障学校资金、财产等安全运行，保障高校持续健康发展具有迫切的现实意义。
2.民k高校财务预算绩效管理建设能够使预算体系内相关人员树立成本意识、团队意识，增强效益观念，强化落实责任，提高精细化管理水平
3.建设与民办高校治理结构相适应的财务预算绩效管理机制，有利于增强决策透明度，促进授权审批控制、财产保护控制、风险控制等制度的有效落实，保证民办高校财务运行健康稳定。
4.加强财务预算绩效管理，是民办高校发展到一定阶段的必然选择。加强预算绩效管理，促进各责任中心的负责人从 “重支出”往 “重绩效”方向转变，是当前竞争环境下民办高校内涵式发展的必然要求。
二、民办高校财务预算绩效管理的现状
1.领导层财务预算绩效管理意识不强，考核指标笼统模糊。大多数民办高校领导者习惯于“财权一支笔”的集权式审批思维，对财务预算编制、监管、考核缺乏重视，预算管理从编制、执行到监督 均交给财务部门来完成。而民办高校由于机构精简，财务部门精力有限，往往导致财务预算绩效考核流于形式，即便落实了有关规定，也不能做到预算指标科学、公正。加之财务预算绩效指标粗放，没有细化量化指标，也造成了绩效评价效果打折扣。
2.财务预算绩效考核指标单一，缺乏关键指标考核。个别推行预算绩效考核管理的学校，只是建立了单一的预决算是否超标的考核制度，没有兼顾非财务指标考核；或者是关键考核指标考核不突出，没有针对各个职能部门具体特点设置考核指标和权重指标，无法全面考核预算执行情况。
3.财务预算与绩效管理脱节。一些民办高校也能够重视财务预算编制，但是预算编制最终由财务部门下达，权威性不高，一经下达便被各院（部）置之不理，也缺乏合理的配套执行措施、监督管理措施，更没有绩效考核措施。没有绩效考核的财务预算使预算编制没有真正对学校的财务目标和成本控制起到应有的作用。
4.财务预算松弛，预算严肃性不足。大多民办高校采取增量预算的方法，加之财务预算监管部门的信息不对称，没有精力对相关预算项目进行详尽调查，造成责任单位预算松弛，预算成本逐年攀升。甚至有些责任单位谋求部门利益，在财年末期通过人情关系，随意调整预算，突击花钱。这些刚性不足的预算管理不仅影响了校风建设，而且还推动预算规模不断增大，造成资源浪费。
5.缺乏财务预算绩效考核评价制度。由于预算考核机制是一个系统的工程，涉及很多部门的通力协作，也由于领导重视不够，预算水平较低，因此很多民办高校没有建立财务预算绩效考核机制，缺乏激励和约束措施，无法给财务预算提供制度保障和管理支撑。
三、民办高校财务预算绩效管理机制建设
1.建立多层次的预算组织管理体系，推行绩效目标管理机制。确立校预算管理委员会为评价主体，建立由董事长领导下的由校财务总监、校人力资源部门负责人、各院（部）及主要职能部门负责人组成的预算管理委员会，负责拟定年度预算目标及绩效考核等政策。
建立由财务总监直接负责的预算管理小组，负责日常管理工作。成员由财务、人力资源、审计、监察部门组成，具体负责宣传董事会授权的校财务预算政策方针、预算编订程序、绩效管理措施；遵循收支平衡、讲求绩效的基本原则，针对不同的部门采取零基预算、增量预算、项目预算的综合预算方法，编制清晰具体、可量化、便于考核的绩效指标。
作为评价客体的各院（部）及职能部门，其第一负责人对本单位预算承担首要责任。依据统筹兼顾、勤俭节约、收支平衡的原则编制本部门预算草案；监督本部门预算的执行情况，并根据内部和外部环境变化及时反馈、调整。及时准确地向校预算管理小组提供编制预算的基础数据。
2.健全财务预算执行的跟踪监控机制。跟踪监控机制是顺利实施财务预算方案的重要保障，否则预算方案就成了一纸空文，更谈不上及时优化和改进。因此，各院（部）、职能部门加强自我监控，依据预算目标和项目进度定期进行预算执行情况工作总结，并反馈给财务预算管理小组。财务相关责任人同时要深入各责任单位落实进度，追踪问效，避免财务部门只关心如何拨钱、不关心钱花于何处的尴尬现象。
各院（部）、职能部门要建立健全预算支出责任制度，提高预算支出执行的及时性、准确性和有 效性。必须通过编制部门预算执行台账以及预算执行责任书等措施，加强本部门日常监管。财务预算管理小组要加强过程执行管理，健全预 算执行动态监控机制，把提高资金使用效益作为加快预算执行进度的落脚点，确保财务资金安全规范运行。
在硬件建设上，以财务部门为中心构建财务预算绩效管理信息网络，促进各预算单位与财务部门、审计部门之间信息沟通顺畅、相互关系协调，及时发现问题并纠正。
3.完善财务预算支出绩效评价机制。预算执行结束后，各部门（预算执行单位）要及时组织本部门及所属单位对财务资金的预算、结果进行绩效自评，对本部门和所属单位自评工作和自评报告进行严格审核，并在规定时间内将绩效自评报告上报校财务预算管理小组。校预算管理小组根据评价规则指导、监督并检查各部门的绩效评价工作，或根据年度工作重点对部门自评项目进行一定数量的自评抽查，自评与考评相结合，以加强评价管理，提高部门自评质量。校财务管理委员会每年要选取一定数量的重大项目，实施重点评价。校财务预算管理小组要积极探索引入第三方参与绩效管理工作，设立准入标准，规范准入程序，采用“花钱买服务”的方式，组织、指导中介评价机构⒂爰ㄐ评价，建立第三方评价的质量控制机制，尤其是实验室立项、基建立项、大宗设备购置、图书资料采购等大宗项目，应实行有监察、财务和专家参与的集中招标制度和预算审计制度，让评价结果更客 观公正。
4.建立财务预算绩效评价结果反馈机制。绩效评价有利于健全激励和约束机制，改进教学管理和服务水平，提高经营业绩，增强学校的市场竞争力。因此，校财务预算管理小组要善于利用预、决算数据，对考评客体的实际绩效进行科学评价，客观公正地评价责任单位绩效目标的实现程度，提高预算绩效评价的准确性和有效性。将绩效评价结果分出层次，例如可将标准划分为优秀、良好、合格、不合格等几个水平。对于绩效考核层级低的，校预算管理小组要及时反馈信息给评价客体，提出质询，交流沟通，达成共识，以便尽快改进业绩。当然，评价客体如有意见也可以通过申诉等方式，提出理由和事实。校财务预算管理小组要将绩效评价结果及时反馈给评价客体，要求其根据绩效评价结果，完善本部门预算绩效管理制度，认真落实收入支出责任制。并把绩效评价的结果作为安排以后年度预算重要参考依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果优良的部门，相应减少绩效评价结果差的部门的项目和资金安排，直至取消无绩效的项目。
5.建立预算绩效考核结果公开机制。各院（部）及职能部门要定期向校预算管理小组提交预算绩效管理工作总结，说明预算绩效管理工作情况、支出绩效状况、存在问题、纠正措施和下一步工作重点。校预算管理委员会每年要向董事会报告预算绩效管理综合情况和重点项目绩效评价结果，为董事会决策提供参考。按照学校财务信息公开的有关要求，逐步提高预算绩效管理工作的透明度，将绩效评价结果尤其是影响力大的重点项目支出绩效情况，在一定范围内公开，接受教职工的监督。
民办高校财务预算绩效管理机制建设是高校内部控制的重要组成部分，既是高校科学化精细化管理的具体要求，也是各院（部）及职能部门提高管理水平的客观需要。加强财务预算绩效管理机制的建设可以有效优化财务资源配置，增强院（部）及各职能部门支出责任意识，改善服务质量。民办高校利用自身的体制优势率先开展财务预算绩效全过程管理工作，使得资金流向更加科学合理，为民办高校早日建设成当地名牌院校奠定坚实的物质基础，
参考文献：
