第1篇：便利店用工制度范文
[关键词] 日本;便利店;厂商协同;商品开发;7-11;动因与体制研究
[中图分类号] F830 [文献标识码] B
一、日本便利店与厂商协同开发商品的动因
（一）便利店方面的动因
在日本，超市是便利店的主要竞争业态，超市可通过大量采购来降低零售价格，而便利店在这方面处于劣势。便利店若经营与超市相同的商品，顾客会流向价格更便宜的超市。因此，便利店必须以只有在便利店才能买到的差异化商品来抗衡超市。一般地，便利店开发差异化商品要与厂商协同进行。厂商是否愿意协作，首先取决于便利店的连锁规模。因为门店过少，意味着协作生产的差异化商品达不到经济生产批量，厂商将无利可图或获利微薄。
（二）厂商方面的动因
以前，厂商是以尽可能通过多样化的渠道大量销售本公司品牌产品为目标，但近年来，出现了与特定便利店企业协作开发商品、通过其连锁店铺网进行销售试验的趋势。其背景是：便利店连锁门店数的增加，使得某些厂商在一些单品的销售上借助压制其他业态的便利店一举成为最大的厂商;便利店连锁企业导入了通过总部可迅速收集、计算、分析大量高精度店面情报的系统;而厂商响应便利店的商品开发请求可获得以下好处：新品导入时可优先确保在便利店店面铺货、可进行以自身未发现的消费者需求为目标的商品企划、可利用连锁企业各门店进行市场营销试验。营销试验大致分两类：一类是以事先限制商品销售时间和数量的形式。事先限制销售时间和数量，可使生产、原材料与包装材料的采购、剩余库存等发生的损失最小化。其优点是，试验成功后，厂商可根据其结果应用到后续的面向整个通道的商品开发。另一类是以充分利用伙伴连锁企业优势进行的商品企划的形式，即充分利用协作便利店企业比其竞争者更擅长的领域，例如“麒麟啤酒”利用“7-11”独有的低温物流技术与其协作开发了“醇和酵母”啤酒。当然，协作时厂商也面临一些风险，如减少向其他连锁企业的销售机会，停止订货造成的开发费用与库存费用的无法回收，对品牌评价的负面影响等，但是，厂商在成熟市场中面临严峻的竞争关系，不能无视作为销路的便利店规模的增加;部分加工食品在便利店的销售额没有增长，铺货面积趋于萎缩，厂商为提高在便利店卖场的铺货率，不得不配合便利店开发商品。
二、日本便利店与厂商协同开发商品的事例
日本现代零售业态的多样化引发了厂商商品开发概念的巨大变革，其表现是：厂商意识到面向全部渠道的商品开发变得困难，开始有意识地根据不同业态的要求开发新商品;厂商意识到自身拥有的技术力、消费者调查能力与零售店拥有的把握实际需求与店面支援机能的互补作用及其带来的相乘效果。7-11与“日清食品”的协作就是一例。2000年4月，7-11与日清食品协同开发了用杯面再现著名拉面店的食品“名店采购系列”，它仅在7-11销售，上市一年半就售出3000万份。开发该商品时，7-11通过店铺内杂志的销售情况，确立了消费者对杯面的关心从特定地域口味向特定店口味转移的假说，并以商品化为目标。不过，用杯面再现名店口味需要相当的技术。于是，7-11打算让商品力极强的日清食品来开发。当时，日清食品以从不做共同开发的企业而闻名。为了劝说日清，7-11甚至借助POS数据，向日清提供其鸡蛋杯面受再现特定地域风味的当地系列杯面的影响销售额下滑的情报，同时还约定，如果协作开发，7-11将优先腾出店面资源销售所开发的商品。最终，在对双方都有利的情形下，协同开发商品才得以顺利进行。“全家”与“calbee”的协作也是一例。全家自2003年开始运营DCM（需求链管理）系统，许多加工食品厂商和饮料厂商也利用这一系统。全家使用DCM系统向厂商明示店铺数据，加强与厂商的相互联系，但在此前，对明示作为企业交易秘密的销售数据的顾虑很大。从2003年起，calbee指名全家作为其新品的试销店。全家认为，如果能被指定为试销店，不仅可备有其他店没有的货品，还能发挥最早销售的优势，甚至有可能在全国销售后也能优先从厂家进货。calbee之所以选择全家，是因为全家决定用DCM系统每天向其提供新品销售数据。以前，获得销售数据存在较长时滞，对商品展开的判断很迟缓，而借助全家的DCM系统，在翌日早晨即可确认前一日销售数据，不仅明示销售数据和配送中心库存数，还明示商品的店铺导入率（实际导入该商品的店铺在所有全家店铺中所占比例）。如果某商品的导入率低于目标，厂商可快速做出反应，而在以往，厂商是无法弄到准确数值的。
三、日本便利店与厂商协同开发商品的体制：以7-11为例
（一）鲜食商品开发体制：工场专用化与厂商专用化
日本便利店历来重视鲜食商品的开发。因为鲜食适合买后即消费的便利店概念;在鲜食领域不存在NB（national brand，厂商品牌或制造商品牌）厂商，为便利店留有发挥商品差异性的余地。但鲜食具有保质期非常短、鲜度左右口味等特点，被生产出来后，尽快出场、交货至关重要。如果生产鲜食的工场不专用化，面向其他便利店企业的鲜食商品生产计划被优先时，商品会在离交货时间最近的时刻生产、出场，而面向本连锁企业的鲜食商品会提早生产出来存放，到配送时间再出场，当商品到达店面时，其鲜度自然比竞争者差。为此，7-11对鲜食工场进行了专用化，使之只面对本企业，可在最合适的时段生产、配送商品，保证商品的高鲜度。而厂商之所以愿意与7-11协作，是因为7-11创业以来一直奉行比其他连锁企业更彻底的密集开店战略。统计显示，2007年度7-11的都道府县平均开店数是350家，而罗森和全家分为182家和138家。在密集开店条件下，即使鲜食厂商将工场面向7-11专用，工场单体仍可盈利。最终，7-11实现了100%的鲜食工场专用化。
7-11不仅实现了工场专用化，还实现了鲜食厂商的专用化，即向7-11供给鲜食的厂商完全不与其他便利店连锁企业交易，全部加入“日本鲜食商品协同组合”（NDF）。NDF于1979年10月成立，是由向7-11供应便当、调理面包的24家业者设立的，截至2007年2月，共有米饭、调理面包、家常菜、调理面、腌菜等约90家公司、214家工场加入。NDF主要进行以下活动：在厂商间共享品质管理方面的信息，谋求品质的标准化与提高;从工场到店铺的商品配送，利用共同配送系统;通过集中采购谋求采购成本的削减;进行共同商品开发。全部厂商的专用化有两点好处：一是全部厂商为7-11专用，易于防止技术外泄;二是易于在厂商横向层面和渠道纵向层面开发、共享、积累技术诀窍。具体说，就是在厂商横向层面和渠道纵向层面可持续进行品质的标准化和商品开发活动。例如，以7-11为中心的厂商横向商品企划团队，与有高级技术诀窍的料理专家签约，为吸收料理专家在厨房的技术诀窍，定期召开研修会，以积累的技术诀窍为基础，进行企划、生产和销售量产型商品。不仅如此，还将料理器具厂商纳入开发小组，甚至开发了为新商品导入所需的独特器具，目前已独立开发了饭团成型器、红饭蒸煮器、炒饭料理器等烹调器具。
当然，在其他便利店连锁企业中也存在具有与NDF类似机能的协同组合组织，但其加入的厂商没有像7-11那样被完全专用化。这是因为，这些大型便利店连锁企业在创业时，与7-11的密集开店战略相比，更重视开店数本身。而迅速控制有潜质的店址和优先考虑与加盟店契约的容易程度的结果是，该连锁企业无法为鲜食厂商提供希望作为该企业专用厂商进行活动那样的优惠条件，即无法在全部的开店地域产生使各工场划算的交易量。总之，其他便利店连锁企业因创业之初忽视密集开店战略，致使后期无法谋求厂商的专用化。另外，随着便利店鲜食市场需求的扩大，鲜食厂商的规模也在扩大，其中，还出现了以多家便利店连锁企业为对象的大规模厂商，这直接加大了7-11以外的连锁企业谋求100%厂商专用化的难度。
（二）NB商品开发体制：充分发挥情报系统和商品企划员的作用
7-11对鲜食等PB（Private Brand，自有品牌）商品进行工场专用化和厂商专用化的同时，还在NB商品上积极请求厂商开发新商品，提出自己创意的商品概念，使之市场化。7-11的NB商品开发是以充分发挥情报系统和商品企划员（MD）的作用来实现的。
7-11于1982年在业界率先导入POS，1992年又完善了总部情报系统。其新商品开发提案就是建立在此基础上的。由于7-11不仅在门店层面，而且在总部层面也彻底实施了单品管理，所以，其MD能就市场需求与商品结构做出分析后，将高质量的分析结果反馈给厂商;不仅如此，还能做到以品种、品牌等属性层面把握商品销售情况，同时依据这些情报，分析与购买客层、购买时间，乃至与气候、气温、传统节日这些店铺外情报的关系。因此，各NB厂商一致认为，7-11的MD给厂商的提示说服力最强、质量最高。
依靠POS和总部情报系统，7-11不仅追求老商品的高订货精度，而且还针对因排除滞销商品而空出的卖场进一步开发、投放预计有较大市场需求的新商品，使销售机会损失最小化。咖喱的开发就是一例。7-11和“好侍食品”（house foods）在1997年6月9日至8月24日夏季限定期间成功地销售了使用香辛料的强辣袋装咖喱。当时，7-11在整个袋装咖喱市场的销售很不景气，咖喱市场的领导厂商好侍食品的销售额也出现了严重滑坡。而当7-11负责袋装咖喱的MD分析该公司的销售情报后发现：洋酒厂商“三得利”通过“鸡尾酒吧”这一主题营销方式在洋酒市场获得成功;夏季限定期间的辣30倍的咖喱很畅销。同时，还了解到，“在专业咖喱西餐馆，不是使用牛犊肉汤的欧式咖喱好卖，而是加香辛料的印度式咖喱畅销”。以这些情报和分析为基础，7-11的MD建立了“在夏季开设加香辛料的咖喱卖场，并设立主题，销售额将会上升”的假说，于是，与“好侍食品”共同开发印度式袋装即食咖喱，限期销售。结果销售额增长了，假说应验。这一事例说明，7-11意欲通过彻底的单品管理，将其成果运用在店面订货和商品企划上，以扩大日销售额，而其他连锁企业无法实现基于这种店面起点的要素分解式单品管理的企划系统。
7-11的MD并不单单停留在对是否订购厂商建议的商品做选择上，而且还积极参与商品企划。正如许多NB厂商的负责人所说，“其他连锁企业负责商品筹措的人员是采购员，而只有7-11称负责商品筹措的人员为‘商品企划员’”。7-11总部的商品企划人员甚至将商品的采购、加工、配送等都纳入进自己的工作范围。实际上，近年来，7-11已经开始与NB厂商共同进行将该公司的系统本身反映到产品品质上的商品开发。例如，7-11与麒麟啤酒公司开发了“醇和酵母”啤酒，该商品虽不是7-11专用商品，但在销售时，采取一定期间内只在7-11先行销售的形式。麒麟啤酒利用7-11的低温物流开发的从工厂到店铺低温配送、以鲜度感为诉求的“醇和酵母”啤酒，是用“表面发酵法”技术制造，酵母发挥作用后，可生成独特的风味，但要保持风味不能依靠传统的常温物流，只有使用7-11在业界率先开发的冷藏物流。通过利用冷藏物流，可从制造到销售一贯用低温管理，防止品质弱化，以低成本保持鲜度。为此，麒麟啤酒给这种商品起名叫“冷藏啤酒”。“醇和酵母”啤酒在导入期大获成功后，现在也通过其他渠道进行销售，并且麒麟啤酒还进行了同一品类的商品群开发，使之系列化。
像“醇和酵母”这样的冷藏啤酒，其保质期只有60天，大大短于一般啤酒的4个月保质期。另外，啤酒商品还有一个特点：越是刚生产出来的啤酒，消费者越易于感受到其好喝。这意味着，库存管理能力强的零售店可提供鲜度高的美味啤酒，废弃损失也少;反之，缺乏库存管理能力的零售店将不断地在店面中陈列出厂时间较长的啤酒，废弃损失也多。于是，在冷藏啤酒上，物流与库存管理能力的差异形成了商品力上的差异，从而影响店铺经营业绩。对于这样的商品品种，即使其他连锁企业也经营，7-11凭借卓越的物流与库存管理能力，仍然可以发挥竞争优势。因此，7-11认为，厂商多为自己开发这样的商品将提高本企业的竞争优势。实际上，自“醇和酵母”啤酒后，厂商面向7-11开发和在其店面销售了更多具有同样意图的商品。
四、结论
综上可以看出，在鲜食商品开发体制上，不仅门店数量，而且门店展开方式这一质的层面也起着非常重要的作用。7-11的NB商品不仅有用传统方法开发的，也有与厂商共同企划、贴上厂商品牌开发的;既投放厂商未发现、预计某一期间有需求的新商品，又进行只在7-11销售（至少有一定的先行销售期）的独特商品的企划。在7-11的NB商品企划活动中，有一点值得注意，就是7-11通过以上方式进行的商品开发，不是厂商品牌商品的随后追赶型，而是先于厂商开发，其开发创意成为厂商未来商品开发的参照。
[参 考 文 献]
[1]金哲.コンビニエンス？ストアIB革新[M].东京：有斐w，2001
[2]国友隆一.一目でわかるコンビニI界[M].东京：日本gI出版社，2000
第2篇：便利店用工制度范文
一、便利店的潜力及趋势
近年来，由于大型卖场的数量不断增加，中小型卖场由于在商品品种以及经营项目、经营理念的落后，加上经营成本居高不下，导致生存空间越来越小，从而引发了业态的变革，从而产生了居于超市和小型杂货铺另外一种业态——便利店。
便利店主要是为方便周围的居民或是人群而开设的一种小型超市，是生存于大型综合卖场及购物中心的商圈市场边缘的零售业态。以经营项目齐全及经营日用快速消费品为主的一种零售业态，主要开设于各社区及流动人口教多且以快速消费商品的地方，或学校附近。商圈范围一般只覆盖周围200M的范围。便利店的经营应紧紧抓住大型卖场的市场空白点，以方便消费者为前提，为消费者提供一个方便、快捷的购物环境，以此来赢得消费者。主要经营快速消费食品，日用品，书报，收费业务代办，面点，果蔬等商品。因为他具有超市的经营特点，杂货铺的经营成本价格优势及便利优势，迅速赢得了消费者的青睐，因而得以快速发展，并形成了连锁化经营。未来随着生活节奏的不断加快，一是综合的大型卖场，一是方便快捷的便利店经营应是零售行业发展趋势。国内由于经济收入水平比较低下，起步较晚，所以在便利店业态目前尚没有很突出的企业，大家都在边做边摸索，导致业态的发展缓慢。
二、选址
（一）商圈理念
便利店的商圈一般是位于店铺的直线距离0---200米内，超过200米的效果就比较差了，经营面积一般在60---200平方。
（二）经营选址今年三月，十届全国人大三次会议在京举行，大会新闻发言人姜恩柱表示，今年全国人大将重点监督“三农”，水资源，拖欠工资，安全生产和公正司法等五方面问题。众所周知，浙江地处沿海，四季分明，雨量充沛，江河密如蛛网，历来有“江南水乡”的美称。然而，由于水资源的紧缺及地表水的被污染，出现如此“水乡闹水荒”的境况，其背后的还有太多的值得反思之处
一般都在社区（拥有自己的商圈）及路边的人气比较旺的地方，或是大卖场旁边（借助人家的商圈），以此来达到自己的经营赢利。
三、投资计划
（一）CI设计
1、企业标识
要明显的体现出便利店的经营信息，要符合便利店的经营特点，并且要能有效的结合现有的资源来设计企业的CI。
既要体现出阳光超市的经营特点来设计连锁经营的便利店的企业标识。
2、企业理念
为大众提供便利购物条件
为消费者提供优质的服务
为消费者提供适合的商品
（二）投资计划
1、固定设施
天花——便利店的装修不必讲究奢华，只要符合自己的经营特点，且能达到给顾客留下清洁，舒适的环境即可，一般只需要使用白色天花顶或者其他暖色的天花顶即可，但是在布局装饰时比较讲究搭配，比较常见的有白色腻子顶，或者是石膏板。
地面——便利店由于营业的时间比较长，加上其基本都是以销售日常食品为主(食品的销售占50-60%)，要求店堂的色彩要比较淡雅明快清新，地面由于灯光的反射效果，一般要求店面地板以素色，浅色为主，一般使用乳白色或是米黄色的地板。
招牌——便利店的招牌一般等同于店面的临街宽度，制作时不用考虑豪华，只需符合自己特点，能有效的契合企业的经营特点，且能符合便利店本身的特征，必要时为节约成本还可以考虑由企业赞助制作。
店前的地面——只要平整，容易搞好卫生，不至于使灰尘太多即可，一般会用素色地板或是直接使用水泥地面。
墙面――为保证店堂的光度，便利店一般使用白色仿瓷作为墙面的装饰色调，还可以以突出商业气氛为目的，使用广告图来装饰，使用广告图时一般要求使用反光度较高的灯箱片。
照明――白色或暖色的色彩为主，比较多的都是使用白色的日光灯管，正常情况下，需要保持10－15平方一根灯管即可使光度符合经营需要。
音响――为保证顾客的舒适的购物心理情绪，便利店一般都配备有小功率的音响，并且主要以开放舒缓的背景音乐。
2、经营设备
电脑――一般每店配备收银机一台，其功能兼具前后台，无需另行配备专门的后台操作系统。
软件――与总部实行连网，各店统一使用软件系统，以方便总部对其进行管理监控，并且总部能根据系统来进行库存管理。
收银台――收银台兼管理人员工作台。
货架――以平方数计，每4－4.5平方需要一组货架，货架只需使用一般的货架即可。
冰柜――因便利店是方便于就近的居民，故便利店一般都备有2个冰柜，一个是饮料啤酒柜，另一个作为冰激凌专用冰柜。
其他设备――如书报柜，糕点柜，根据经营的项目需要来进行设备的增加。
3、商品
便利店的商品结构中，食品占比50％，日用化妆品20％，日用百货20％，其他10％,约需单品数2000至3000种。
（三）经营理念
1、符合目标消费者需求――便利店因为都是经营的快速消费品，一般选择在店铺范围内比较常销的商品作为其经营商品，主要讲究库存小，周转要快
2、为消费者提供方便――就近的购买条件，可适当考虑送货上门，经营项目要根据周围居民的需求来进行商品配置超级秘书网
四、管理运营
1、制度管理
在连锁便利店的经营过程中，管理与效益是密切相关的，因此，制度化的管理在运营过程中是相当重要的。
2、商品管理
为维护企业的形象，保证顾客在店内能买到合乎自己要求的，新鲜的商品，相关的制度有：
3、库存管理
4、系统管理
系统化，信息化，数字化的管理能有效的减少商品的损耗，加强店与店之间的沟通频率，能快速的实现商品的流转，从而使资金的流转更加有效，促进企业的良性发展，因此连锁店必须将其电脑系统进行连网统一管理，以提高工作准确率和工作效率，相关的制度有：
操作员的管理规定
操作员的权限
操作员的保密规定
营业额与员工工资的关系制定
a)损耗管理
制定有效的防损制度，提高员工的防损意识，发挥员工的防损积极性，有效的防损降耗措施，相关的制度有：
员工内盗的处理意见
损耗的管理规定
损耗的奖惩制度
耗材管理
关于盗损的管理规定
b)促销管理
实行统一的促销政策，有利于增强企业的形象，促进商品的销售，有利于整合促销资源，实现资源利用的合理化，充分化．相关的制度有：
促销管理规定
促销的申请
促销的执行考核
五、风险规避
由于行业风险的不确定性，因此，建议在开业之后3个月，可以通过核算将店面执行承包经营，具体方式待定，前提是统一采购，统一品牌，统一经营，可通过下述方式来执行降耗从而实现降低风险的目的，且能提高员工的工作积极性。
A方案；员工入股
B方案；前期投资算做风险投资，由员工进行担保抵押经营，自负盈亏
C方案；以委托经营的模式交给员工经营，多劳多得，上交费用
D方案；缴纳承包金的形式进行承包经营
六、投资解析
1.前期投资
固定设施及营业设施,可以利用部分现有的设备，以降低其投入
第3篇：便利店用工制度范文
对于饭店业来说， 人力资源在企业中有着举足轻重的地位。在激烈的人才竞争时代， 饭店要想吸引和留住优秀人才， 就必须将员工第一的理念深入贯彻到人力资源管理工作中，这也是提高服务质量的一项重要保证。
没有满意的员工， 就没有满意的顾客。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的工作情绪、态度、言谈举止会直接影响服务质量的高低。饭店要想为顾客提供优质服务， 就必须将员工放在第一位， 充分了解员工的想法，考虑员工的需要。那么，饭店在人力资源管理之中应如何贯彻员工第一的理念，我认为可以从以下几个方面着手：
一、员工的招聘和录用
大多数饭店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中， 通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息， 从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意， 是否能胜任其职。就像有的学生想到就点去做实习生，应聘的时候信心满满，工作了一段以后却表示自己对所从事的工作毫无兴趣。大量研究表明， 如果在招聘本文由论文联盟收集整理工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容， 自己在饭店将来可能的发展状况及所将会面临的困难， 将会有助于饭店选择到更为优秀的员工， 也有助于坚定其在饭店长期工作和奋斗的信心， 增强企业的凝聚力。因此， 饭店应在员工招聘中向求职者全面客观地介绍饭店情况，员工工作的内容、要求， 饭店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在饭店工作。
二、根据员工自身特点帮助其制定职业生涯计划
饭店应从员工一入店就开始指导员工确定自身的职业目标， 帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失， 提高员工的满意感。
三、关心员工生活，增强员工对酒店的信任
关爱员工，公平地对待每一位员工，为员工营造一个关心、信任和尊重的氛围关心员工的工作和生活，视员工为酒店最有价值的资产，为员工提供培训和发展的机会。相信每个员工都想有所作为，酒店应该创造一个鼓励员工积极进取、恪尽职责的良好环境。
一些大型酒店创设了客房"免检员"，即是体现酒店对员工信任的一个范例。客房"免检员"不仅获得业内一种崇高的荣誉，而且获得酒店给予的一定奖励，体现了酒店对优秀员工的充分信任，对于广大员工也具有榜样作用和激励作用。相对于其他行业来说， 饭店的员工一般工作压力较大， 可自由支配的时间较少。管理者应从生活上多关心员工， 为员工提供各种方便， 解除员工的后顾之忧。
四、建立合理有效的薪酬体系与激励机制
为了有效地对员工进行激励， 饭店必须要从员工的需要出发， 建立一套完善的报酬体系。它应该包括直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬3 个方面内容。
1.直接报酬
直接报酬主要指饭店为员工提供的基本工资、加班费、津贴、奖金等。为了提高服务人员的待遇， 饭店应推行以岗位工资为主的岗职工资制度。岗职工资制是从总经理到员工按决策层、领导层、督导层、服务层分成许多级别， 各级别有因技术工种的不同有所不同的工资制度。这样便可以避免单纯按行政级别来划分工资高低， 工作多年的服务人员的工资还比不上初出茅庐的管理人员的工资的不合理的现象。饭店还应采用年功序列奖励制度， 根据工作年限、贡献大小来给予奖励。此外， 饭店还可实施利益共享计划， 设立职工股， 让员工成为企业的股东，分享企业成功的利益。马里奥特公司创始人marriot 便是第一个倡导利润共享计划的人。在90 年代马里奥特饭店每年要拨出约2000 多万美元的利润来发给员工。
2.间接报酬
间接报酬主要指员工的福利。现在， 饭店大多采用统一的方式， 为员工提供医疗保险、养老金、带薪假期等福利。事实上， 由于员工个性的不同， 对各种福利的价值的主观评价是不同的。为了使激励的绩效达到最大， 饭店应考虑员工的个人需要， 给予员工充分自， 为员工提供自助餐式的福利， 由员工自行选择。比较切实可行的做法便是： 饭店为每一个员工建立一个灵活的、规定具体的金额的福利消费帐目， 并为每种福利标明价格。员工可以自行选择福利项目， 直到他们帐户中的金额用完为止。
3.非金钱性报酬
第4篇：便利店用工制度范文
由此看来，行业协会出面做“好事”并非想象的那么容易，如何让各路诸候信服应该从长计议。
《公约》背后的利益纷争
该《选址公约》的内容包括便利店选址的区域要求、距离要求、管理措施等方面。就目前《公约》的推进程度而言，在公约上签字的都是些老牌便利店，据21世纪便利公司方面的人士对记者说：“公约是保护他们的，而对便利新军来说，公约意味着更多的制约，意味着他们不能更好地‘抢点’”。
有关人士指出，《公约》只是不得己而为之的选择，公约并非法律，而在公约的实施过程中又必然要涉及到各大便利公司的利益分配。
诸如联华便利这样的便利巨头却不能忍无可忍：便利新军们把店开在自己的身边，从自己的碗里抢肉吃。
有关人士认为：《选址公约》属于行业内的自律条律，实力较强的便利公司希望运用此公约限制一定空间内便利店的数量，避免恶性竞争。可是这样的公约只会对大公司起作用，由于涉及到利益的分配，一些小公司必然会拒绝加入。
上海便利店市场亟需规范，这是上海各大便利店公司的共同心声。《选址公约》的推出，对业内来说是一件好事，各便利店公司并不否认。如何平衡各公司在竞争中的利益却是一个矛盾的焦点。
上海市连锁协会的一位工作人员讲，制定《选址公约》是迟早的事情。虽然目前各方意见不统一，但是我们有决心把这项有意义的工作继续推进。
选址的误区
上海市场孕育的商机促使上海市各大商业集团纷纷进入便利店这一新兴业态。便利店的遍地开花也使得便利公司之间“抢点大战”日趋白热化，很多繁华路段几乎是10米一店甚至店与店之间仅一墙之隔。
其实，商家在便利店选址方面进入了许多误区，首先，便利店的选址不强求一定要开在人流多的地方，即便开设在居民区也需要一定流量的流动性顾客群支持。便利店单体规模小，可采取灵活的选址策略，除居民区、居民商业区外，办公区、文教区、医院以及车站、码头等都适合便利店而不适合超市进行选址开店。
其次，便利店的营运能力所能覆盖的区域即所谓商圈比较小。有调查显示：便利店的商圈为250米，这就使便利店较为准确地把握这一范围内消费者的特征及需求成为可能。
就现阶段而言，诸如联华便利、华联罗森便利、可的便利等老牌便利店公司较早地进入了便利店市场，抢先占据了好的商业市口，为后来的便利店新军选点造成了较大的难度。
众所周知，选址是零售商们扩展网点时最大的难题，一方面受政府规划的制约，另一方面受自身经验的限制，短时间内很难寻找到合适的“点”，在业内有一句有名的选址格言，假如你实在不知道该怎样选址，那就学你对手的做法，它到哪儿，你就到哪儿。于是选址战中的“扎堆”效应产生了。
发展便利店属于长期投资，回收期较长，同时便利店做为一种新兴业态，必须发展到一定规模才能有效益，这也许是上海各大便利店公司急于“圈地”的苦衷，但店铺之间没有了距离，大家的日子更加难过了，这时候政府急了，行业协会急了！正是这种尴尬的局面促成了《选址公约》的诞生。
“”式发展
便利店的发展与商业业态中的超级市场关系最为紧密，所以早期便利店的定义是：运用超级市场的经营管理技术和销售方式的食品杂货店。作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与郊区化后，给购物带来了在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利，使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此，促成了便利店的出现。
1997年11月28日，联华8家便利店同时开张，拉开了上海便利店发展浪潮的序幕；1999年以来，平均每2至3天就有一家便利店开张；2001年新开张的便利店甚至比数年来累计的便利店总增长50%。截至目前，据上海连锁协会统计上海便利店数量已经超过2000家，这一数据还不包括上海市政府决定将原有的1万余家夫妻店改为便利店的数量。有关业内人士分析，2002年底这个数字将超过3000家。
据记者了解，虽然上海便利店数量众多，但营业状况参差不齐，目前在上海的10余家便利店公司中，能赢利的只有2-3家，这种局面的出现有多方面原因。其中有政府规划的原因也有便利店过度发展的因素。著名连锁商业专家顾国建认为，便利店的发展与社会经济发展水平、消费者的收入水准、消费者的购买习惯、目标顾客群的规模发展量、相关商业业态的发展阶段等因素密切相关。脱离了这些发展因素盲目地发展便利店是十分要不得的，商家太超前式发展必将付出昂贵的代价。
依照国际贯例，当国民生产总值达到人均300美元时，是便利店导入的时机，上海2000年底人均GDP已达4180美元，这一经济信号表明，上海已进入便利店的高速发展期，但这并不意味着就可以大力发展便利店，还要看当地商业发展情况。
上海超市和便利店的卖场面积一般分别在200~500米和50至200米。这意味着顾客在超市和便利店中购物所花的时间并不会相差太多。
另一方面，大多数便利店和超市采取“深入消费腹地”的策略，在选址上集中于商业区和居民区。在上海，对于同处一地的两种业态，便利店在距离上吸引顾客的优势并不明显。
现阶段便利店的服务，更多地体现在为顾客免费加工方便食品，而具有集客力的代收公用事业费、票务销售以及存取款等服务项目无法实施。相反，这些服务项目已成为超市吸引客源的手段之一。
顾国建认为，超级市场只有发展到大卖场阶段，才能有效地催生现代的便利店的发展。就上海市目前状况而言，便利店未显示出“便利性”的业态特征，并且面临着与超市互为竞争对手的尴尬境地。
行业协会能否唱主角
由行业协会来制定行规是国际上通行的惯例。据上海市连锁协会胡先生的话讲：“这是与国际接轨的。”上海市商委零售业处的一位官员也认为“政府在管理经济方面应有所创新，行业协会通过制定行规来规范行业内企业的行为是一种管理模式上的积极探索，上海市商委会全力支持。”
行业协会作为行业成员的利益代表者，利用协会这个平台来作为沟通政府与企业的桥梁，有很现实的意义。虽然公约并非法律，缺乏法律的强制性，操作起来具有一定的自由度，但是在立法不成熟的情况下，政府发挥行业协会了解企业需求的优势，通过制定行业行规来规范市场，不失为一种策略。
可以肯定，在商业网点设置规划方面的理论及管理工作，我们是相当欠缺的，这也是我国流通无序、低水平竞争、投资者权益受到损害的原因之一。加入WTO，为我国在法制轨道上全面系统推动商业网点规划工作，构筑统一开放、竞争有序的城市商业网点体系带来了机遇。欧美和日本等发达国家都有限制大型店、保护小型店以及保护竞争和就业的法律，对商业网点的有序发展进行调控，如日本国会专门通过的《大规模零售店选址法》、法国制定的《鲁瓦耶法》都是将保障就业、保护居住环境、保留多种业态放在较重要的位置，通过规划指导下的依法审批来达到调节不同地区商业活力平衡发展的目的，非常值得我们研究借鉴。
背景资料
《便利店选址公约》
为推进本市便利店健康发展，有序竞争，在网点布局上，既方便市民，又分布事理，使新开设的网点减少相互碰撞，取得效益，现制订本公约。
一、区域要求：
1、在总分区域，目前便利店已相对较密集，在新设网点时，应认真调查拟设点周围的商圈情况，避免在贴近或隔邻开店。
2、在交通要道、医院、学校、居住区中心开设新区，应做到合理布局，防止过分密集。
3、在部分新居住区、郊区集镇、新村，对居民入住较多、商业网点较少的，通过周密调查，可考设点。
二、距离要求：
1、新设便利店（包括加盟店），在一般路段的同一路侧，店店之间的距离，要求不低于一百米。
2、道路相对两侧，店店之间的距离，原则上不低于一百米。
3、交通要道、主要道路的交叉路口或转角，不低于半径50米。
4、坚决做到不隔墙、相邻开店。
三、管理措施：
1、新开设门店应事先进行调查研究，了解周围商圈情况。
2、自有网点改为便利店，在与房主签约或与加盟者签约前向协会咨询，防止过分密集。
3、新设门店在协议签订后五天内向协会申报备案。为协会提供咨询作依据。
4、如发现违反本公约情况，可向协会投诉。
5、对被投诉单位，协会调查属实后，记录存档，并在业内通报。
6、加强与行政主管部门及新闻媒体等方面的联系，争取各方支持，通力合作共同促进本“公约”的落实。
四、附则：
第5篇：便利店用工制度范文
一、青岛颐中皇冠假日酒店员工流失现状
通过自己在酒店的实习，得知在酒店中较为稳定的岗位一般是二线的岗位，例如：人力资源部、财务部、工程部及各部门秘书和文员等，而酒店的核心部门像前厅部、餐饮部、客房部这种一线部门，员工的流失率较高。酒店的一线部门大部分为各大高校的实习生，中专、大专、本科生都有，由于实习合同和学校限制，在实习合同期间，这部分学生的流失并不是很大，但是一旦合同到期，会再继续签订合同的学生很少，尤其本科生，基本都选择离职，并且有的萌生了再也不想做酒店这个行业。无论是正式工的流失还是实习生的流失，这对酒店的经营发展和管理来说，无疑是一个巨大的威胁。
二、青岛颐中皇冠假日酒店员工流失带来的影响
（一）服务质量下降
在青岛颐中皇冠假日工作期间发现，大部分员工递交离职报告之后，对待自己本职工作的态度就失去了之前的那份认真负责。他们大多处于松懈的状态，仅仅是在耗时间，甚至有些员工之前对酒店不满，很多工作本身可以很好的完成，但是递交了离职报告之后，也没有之前的那份认真了，这便会使青岛颐中皇冠假日酒店的服务质量出现下降的状况，从而导致了人力资源不必要的浪费。并且，酒店需要一定的时间来寻找新员工，在新员工到岗之前，其他员工不得不多承担一些工作任务，由于新员工不熟悉环境、流程等，需要老员工的指导和监控，因而降低了老员工的工作效率，使得服务效率低下，进而也会影响到酒店的服务质量。
（二）成本的增加和消耗
员工流失会给青岛颐中皇冠假日酒店造成成本的增加和消耗。离职员工之前的招聘、培训及管理，青岛颐中皇冠假日酒店都进行了成本投资，而这些成本会因为员工的离职流出酒店，从而造成了成本的消耗。员工的离职使得青岛颐中皇冠假日酒店需要进行新的招聘、培训及管理，造成酒店成本的增加和工作上的重复。
三、青岛颐中皇冠假日酒店员工流失的原因
（一）员工对工作的倦怠
酒店作为服务业，虽然工作没有太大的挑战，但是每天的工作基本都是一样的。特别是酒店的餐饮部和客房部，这两个部门的基层员工每天都在重复着领位、点餐、上菜、铺床、打扫卫生这种枯燥而繁重的工作，甚至有时还会受到客人无理取闹的投诉。然而对于前厅部的基层员工来说，工作时间不规律，工作需要三班倒，每个星期至少上一个夜班，工作于其他部门相比更灵活，接受与处理的投诉也较多，碰到不讲道理的客人还会被侮辱。长期以往，尤其是工作时间较长的员工，便会对工作产生倦怠和厌烦，从而选择离职。
（二）薪酬低，福利待遇不完善
青岛颐中皇冠假日酒店现实行的薪酬制度是：基本工资+固定奖金+浮动奖金。工资是按照等级来的，像礼宾部的门童和行李员的工资级别是10级，在涨过工资之后是1400元/月，前台接待的级别是9级，工资也只有1700/月，而现在，其他企业一个普通工人的工资也至少两千，并且工作的时间更合理些，这使得很多有能力的员工选择其他领域发展。青岛颐中皇冠假日酒店的浮动奖金的考核单位是部门，根据整个部门当月节能减排、绩效完成等来确定奖金，并没有考核到个人。通过自己的实践发现，从事同一岗位同一级别的工作的工资是一致的，没有学历奖励和岗位技能奖励，并且福利待遇与一般企业相比也没有优势。
（三）过度重视经验，用人机制不完善
酒店业的门槛低是众所周知的，中专及以上文凭，能够通过面试的，都可以顺利进入酒店工作。而酒店中的工作，要亲身实践，才能掌握和应用，这使得从事酒店业的中专生、大专生、本科生都从同一个起点开始。从青岛颐中皇冠假日酒店的本科实习生访谈中了解到，大部分的本科生很难从心理上或年龄上接受酒店这种从底层培养的观念，即便有的本科生能够接受从底层做起，但是工作一段时间之后，由于受经验的限制，得不到提升，导致这部分员工心理产生不平衡感，从而选择
离职。
（四）内部缺乏沟通
沟通对于任何一个企业来说都非常重要，尤其在酒店管理过程中。通过在青岛颐中皇冠假日酒店上班期间的观察，得知酒店一线岗位的工作都很辛苦，旺季的时候，餐饮部和客房部的员工通常要加班，其实与身体劳累相比，让员工更感疲惫的是一些客人的刻意刁难。然而当这些事情发生时，青岛颐中皇冠假日酒店的管理者大多数维护者客人的权益，并没有真心的去关心员工，长期下去，如果管理者没有及时的与员工沟通交流，便会积累员工心中的委屈和不满，阻塞了沟通渠道，这使得本酒店管理者之后的决策不会良好的贯彻。
（五）传统观念和社会环境的影响
酒店业作为服务业，很多人由于受中国社会环境和传统观念的影响，认为酒店业是服务于他人的工作。很多员工受周围人的影响，觉得做酒店缺乏被尊重的感觉，所以当有合适的工作机会出现时，这部分员工就会选择离职，从而跳槽到其他行业。这部分员工离职的原因并不是因为自身因素，而是迫于传统观念和社会环境的影响。
四、青岛颐中皇冠假日酒店针对员工流失应采取的管理对策
（一）进行有效的激励
青岛颐中皇冠假日酒店的管理者应合理运用激励方法以便有效改善员工的倦怠，从而激发员工的工作热情。激励包括物质激励和精神激励。如果酒店管理者想要尽快调动起员工工作的热情，可以采取物质激励，来满足员工的物质需要。例如：青岛颐中皇冠假日酒店须加强薪酬管理，完善福利待遇等。然而精神激励需要与员工的高级需要联系在一起，如果恰当的运用了精神激励，可以起到事半功倍的效果，相反则失去其作用。所以酒店要充分尊重员工，尤其在受到客人的投诉时，管理者要及时安慰和理解员工，认可员工对酒店业绩的贡献。青岛颐中皇冠假日酒店可对各个部门进行优秀员工和忠诚员工的评选，使员工感到工作的意义和自我价值的实现。
（二）完善薪酬福利待遇
酒店应该建立一套合理的薪酬制度，才能充分发挥薪酬的积极作用。青岛颐中皇冠假日酒店可以完善现行的薪酬制度，将浮动奖金的考核目标设定为个人，这样可以充分调动员工工作的积极性，既公平又起到了激励的作用。实行岗位技能工资制，给予有酒店管理师等专业证书的员工奖励，并且青岛颐中皇冠假日酒店的外国客人很多，应当给予有语言专业证书的员工奖励，如有大学英语六级证书的每月奖励200元、日语三级证书的每月奖励200元，这样的话，一方面有利于招聘到外语优秀的员工，一方面也可以更好地服务客人。
（三）做好招聘工作，加强酒店培训管理
招聘是酒店人力资源管理中非常重要的一个步骤，这便对青岛颐中皇冠假日酒店人力资源部的招聘人员有较高的要求，将真正想为酒店发展做贡献，想要在酒店业发展的员工招聘进来，而对于那些将酒店工作作为跳板的员工不予录用，以此减少员工流失对酒店造成的损失。在符合基本招聘条件下，酒店应该重视对道德水平的测试，招聘德才兼备的员工。在招聘时，青岛颐中皇冠假日酒店不能为了留住人才，只将工作光鲜的一面让应聘者了解，更重要的是，要让应聘者看到酒店的不足及工作中的困难，这样可以使应聘者理智做出选择，日后更不会因此而离职，只有愿意与酒店共患难的员工才可以与酒店的发展同在，才会成为忠诚的员工。
酒店的培训工作比较复杂，因为各个部门的工作大不相同，基层员工与管理者的工作也不相同，所以，青岛颐中皇冠假日酒店应对不同部门的不同员工进行针对性培训。对于刚入职的新员工，酒店应做好岗前培训，使新员工对酒店有一个快速了解，也可以使新员工尽快融入到工作环境；平时，部门内要做好员工的普及培训工作，帮助员工提高工作技能；对于有换岗工作要求的员工，在人员安排合适的情况下，尽快采取交叉培训的方法，帮助员工选择更加适合自己的职位；对于酒店各个部门的管理者，可以请高校的老师做重点授课，来提高管理者的管理水平。在青岛颐中皇冠假日酒店工作期间，对酒店的同事进行访谈，了解到接受过培训的员工会觉得酒店是在重视自己，关心员工自身的发展，使得员工更加信任酒店的管理。但是所有形式的培训都要把握一个量，因为培训都需要占用员工的休息时间，过量的培训不但起不到积极作用，还会适得其反。
（四）加强内部双向沟通，坚持以员工为核心的管理理念
青岛颐中皇冠假日酒店应注重双向沟通的重要性，保持沟通渠道畅通，如果双向沟通可以顺利进行，酒店管理者不仅可以了解到员工的建议，以便及时采取相应的策略解决问题，而且可以使管理者的决策在员工中良好的贯彻。青岛颐中皇冠假日酒店的管理者在进行决策时，应充分做到以员工为核心的管理理念，把员工的利益放在首位，为员工创造良好的工作环境和氛围，从而提高员工的满意度。为了体现酒店管理层对员工的信任，应该对员工进行授权，以此来体现员工的主人翁地位。
（五）为员工进行职业生涯规划
青岛颐中皇冠假日酒店人力资源部应帮助员工制定一份职业生涯规划书，尤其是新员工入职时，合理的职业生涯规划书的制定，可以帮助员工确立一个明确的目标，从而使员工有计划地对待不同阶段的工作。许多员工是因为没有给自己制定一个切实的目标而看不到自己在酒店未来的发展，从而选择离职。帮助员工制定一份适合自己的职业生涯规划书无疑是有效抑制员工流失的重要策略，并且可以使员工觉得自己受到酒店的重视，从而愿意留在酒店工作。
（六）做好员工离职管理
做好员工离职管理可以有效抑制员工的流失。在员工办理离职之前，酒店人力资源部的管理者通常会与离职员工进行面谈，这是酒店向员工了解离职原因的最直接方法。如果发现是酒店自身管理的问题而导致员工离职，酒店便可以清晰地认识到自身存在的问题，从而有利于酒店尽快解决问题，不断完善管理制度，将对在职员工的影响降到最低。在与离职员工做完面谈后，人力资源部应及时整合本次面谈的内容，对本次面谈进行总结，为今后的管理工作做好贮备。
五、结束语
青岛颐中皇冠假日酒店的管理者应重视员工流失的问题，特别是酒店专业型人才的流失。酒店在进行人力资源管理时，应制定合理的制度和策略，并且都应坚持“以人为本”的核心思想。在提高酒店经济效益的同时更加关注员工的利益，使员工的自我价值的实现伴随着酒店的发展，甘愿与酒店共进退。有了优秀且稳定的员工，酒店才可以长期良好的发展。
参考文献：
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[5]袁继荣.饭店人力资源管理[M].北京大学出版社，2005：72-76.
第6篇：便利店用工制度范文
1网络社区便利店的商品价格
在经营商品质量有保障的情况下，对于商品价格，要与消费者心理预期价格相当，定价若高于期望值，就给用户一种价格偏高、没有给自身带来物超所值的的感觉，不会完成购买行为；产品定价若低于心理期望值，用户将会对产品的品质产生怀疑。所以价格需要根据用户的心理动机来制定。而且还应该采取数量折扣策略、现金折扣策略展开促销活动。
2社区网络便利店营销存在的问题
随着O2O电子商务的发展，许多社区网络便利店也渐渐生长出萌芽，慢慢地出现在人们的生活之中，它们的存在给人们日常生活带来了许多便捷之处，而且也在一定程度上减少了许多不必要的麻烦。但是有利也有弊，它有着一定的问题。社区网络便利店存在适用人群有限制、利润收入不高且送货成本低、信任度不高以及宣传范围受限制的问题。因此，社区网络便利店营销也体现出下列几个方面的问题。（1）网络社区便利店的用户局限性会阻碍其发展，为了迎合更广大的用户群体，应该作出改变。（2）在起步阶段，还需要广泛的广告推广，推行促销活动吸引用户进行消费。（3）对商品质量的要求高，在商品定价方面要展现出自身的优势。
3社区网络便利店营销对策
第7篇：便利店用工制度范文
在哈尔滨，有不少人认为，便利店就是传统的粮油店、杂货店；有的人认为，遍布城乡街区的仓买（实际就是小卖部、小食品店）就是便利店；还有人认为，实行24小时营业，全年无休的小超市就是便利店。其实这些都不是真正意义上的便利店，充其量就是商品品类减少、集中于食品与日用品的“小超市”、“小卖部”。
真正意义上的便利店，如7-11、可的、快客等，不但具有距离近、营业时间长的特点，还有多种便利服务项目。便利店是一种运用自选式销售方式和管理技术，以食品、饮料和服务产品为经营内容，用以满足顾客应急性、便利性需求的小型商店。便利店除了销售商品之外，一个重要的特色就是提供便利服务。概括起来，便利店主要有代收服务、代售服务和自助服务三大类。
代收服务项目主要有：代收水费、电费、煤气费、保险费、学杂费、有线广播电视费，快递费、电信费、停车费、信用卡费、各种违规罚单。
代售服务项目主要有：代售各类报纸杂志、邮政品、各类票务、充值卡、电话卡、游戏卡、早点、快餐便当、预定牛奶、照片冲印、服装洗涤、福利、非处方药。
自助服务项目主要有：热水服务、微波加热、雨伞租借、小件寄存、打气、复印、传真收发、ATM取款、邮政电话号码查询、投币电话、手机充电、收发邮件、音乐（图片）下载等。
在哈尔滨，便利店业态还处于培育市场的发展阶段，尽管由于哈尔滨遍布大街小巷的“仓买”店大量存在，给当地规模的便利店经营与发展客观上造成了巨大的市场阻力，但像中央红小月亮便利店、联强公司乐买便利店、多的便利店还是取得了一定的发展，并具有部分便利服务项目，如代收公共事业费，代售充值卡、各类票务，公用电话等。
在哈尔滨遍布大街小巷的仓买店是便利店竞争对手，他们以灵活的价格、热情的服务和对目标消费者的熟悉赢得了相当大的市场份额。数据显示：在哈尔滨大大小小的仓买店大约60000家，其中在工商局登记的大约35000家，由于税收、人员成本低，致使商品价格低于便利店，成为便利店的强劲竞争对手。但仓买由于缺少规范，危害消费者利益的事也时有发生。
二、 便利店发展中应关注的几大因素
1、认清便利店生存的土壤：便利店产生及发展的客观条件
我国便利店的发展目前在上海、北京、广州、深圳等一线城市已具备一定得规模，在石家庄、太原、广东东莞、浙江温州等二线城市经过多年的市场培育和经营努力也出现了经营规范、发展喜人的便利店业态。这与便利店产生的经济及社会条件密切相关。
从便利店产生及发展历史来看，便利店的产生要具备以下四个条件。
第一个条件：年人均GDP达到3000美元 。当人均GDP达到3000美元时，便利店进入起步发展阶段，消费者开始接受便利店的概念；当人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合；当人均GDP达到1万美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合；当人均GDP达到2万美元时进入成熟期，品牌进一步集中，出现主导品牌寡头垄断的市场格局。
第二个条件：年家庭人均收入达到1000美元。当人均家庭收入达到1000美元时，消费倾向开始向个性化和便利化方向发展，人们对消费的便利性要求开始超过了对价格实惠的追求，才愿意为便利服务支付费用。
第三个条件：大型商业企业得到较充分的发展。便利店的兴起缘于超市的大型化与郊外化，当城市大型超市、仓储式商场和购物中心发展较充分之后，便利店就有了发展的空间。这是因为，大型零售企业至少会给消费者购物带来四个方面的不便利，即距离太远不便利，进店寄包不便利，卖场太大选择商品不便利，排队付款不便利。于是人们需要一种能够满足应急和便利性的商店来填补空白。
第四个条件：家庭小型化。当妇女就业比例大幅增加，大部分家庭主妇就业，两口之家的比重不断提高，双份收入的家庭比例上升；单身家庭增多，在家做饭将大幅减少，人们更多地选择预煮食品、即饮即食的快速食品，家务外包将成为趋势，这时对便利店的服务需求将明显增强，人口老龄化进程将加速这一趋势的提前到来。
各种购物行为的消费特征
项目 价格
（低1－高5） 便利
（低1－高5） 品质
（低1－高5） 时尚
（弱1－强5） 包装
（小1－大5）
家庭生活 2 2 4 1 4
工作学习 3 4 3 3 1
休闲娱乐 5 5 3 5 1
重大事件 5 5 3 3 1
2、明确便利店的服务对象：不便利的人
便利店作为提供“一托式”服务的商业网点，它服务的主要对象就是那些不便利的人，主要有：
时间上不便利的人：上班族、学生，主要是城市中的年轻人，特别是大中专学生和已经进入工作岗位的年轻人。
行动上不便利的人：老年人、孕妇、病人和残疾人；
信息上不便利的人：流动人口，更多地是外来人员，由于对新到城市的陌生、信息上的闭塞，他们更多倾向于在就近的便利店消费。
3、做好便利店的定位：品质保证，便利诚信。
便利店的基本经营宗旨是为消费者创造并提供便利。除了时间上、地点上和即时消费的便利外，也包括经营商品和服务的便利。便利店的主要目标顾客是年轻人，在商品定位好，应以主要经营即食、即饮、即用商品为主，如方便碗面、饮料、非处方药、娱乐杂志等。便利店的商品构成一般为：食品占80％，杂志、日用品占20％，经营品种超过2000种，比较畅销的主力商品占50％。每月可轮流推出几十个新品种，并根据季节变化对商品进行淘汰。在服务项目上，要针对每个便利店具体所处商圈内顾客的特点，进行差异化设计，注重对时尚元素的组合。因为便利店的顾客多是回头客，保证服务品质，诚实守信经营，消费者才能把自己的需要放心“托付”给便利店，这对于取得消费者的信任极为重要。
4、把好开店前的选址关：立地商圈八要素。
投资便利店，店址的选择极为重要，直接关系到店面经营的成败。而衡量店铺位置是否恰当，要从立地条件和商圈两个方面进行考察。
立地条件主要从以下几个因素来衡量：
（1）交通的便利性。紧靠车站或在生活区的生活道路交叉路口，顾客与车辆进出方便。店门前的台阶不能高过1.5米，避免在斜坡下、地下或二层及以上楼层开店。
（2）店面的易见性。店铺紧临马路，或者站在马路上能够轻易的发现，店面形状规则，正门所在的宽度不能小于4米，店外能够方便地设置招牌和灯箱，店内能轻松地划分商品与服务分区，方便商品及设备陈列。
(3)店铺的舒适性。所选店铺本身应在朝向、风向、房型等方面没有缺陷。如朝向不好，东西晒情况严重，门前有不可拆移的障碍物；处于风口处；房型不规则，如楼层的高度不够，无法吊顶，横梁及管道外露。楼内柱子太多，商品及设备摆放困难，有效使用面积太少；店内发霉或店面附近环境污染严重，气味难闻，声音吵杂。这些都会影响顾客进店消费及在店内停留时间的长短。
（4）店铺的经济性。便利店的营业时间长，经营成本的大小直接影响着店面的盈利能力，而租金占到了经营成本的很大部分。为了维持经营的低成本，店铺的月租金应在日平均营业额以下，水电及通讯设备方便接入，车辆出入便利。
对商圈的考察，主要集中在以下几个方面：
（1）大型零售设施比较集中。如前所述，便利店是继超级市场和购物中心之后兴起的一种零售业态，是在超市与购物中心步入大型化和郊区化之后产生的。要开设便利店，就要选择大型零售设施发展比较集中的区域。
（2）客流量比较集中。如靠近车站、政府机构、办公大楼、单身公寓、医院、学校、旅游景点等，这些地方能够较好地聚集人气。
（3）有足量的居住人口。客流量比较集中的地方，并不都是客流量比较平稳的地方。如车站、办公大楼，学校等附近的客流量受节假日的影响比较大，为了保证店面的稳定经营，便利店附近应有一定数量的常住人口，以保证在节假日或天气影响下，能有稳定的顾客群提供可以维持日常经营开支的保本营业额。按照哈尔滨目前的商业环境，便利店在市区的商圈半径在250-300米，在步行5-7分钟的范围内应保证有3000人的常住人口。
（4）公共服务设施配套。便利店的营业时间通常都在16小时以上，员工多采取双班或三班制，经营款的存交，夜间经营的安全性不得不考虑，因此，就应选择靠银行、派出所等公共服务机构比较近的地方开店。
5、合理设计便利店的经营方式：这个地盘我做主
便利店看上去与小型超市差不多，可便利店因为服务功能的增加，更多地带有社区服务功能。每一项服务内容的增加，都不是一件简单的事情。不但要求有网络优势，还必须采取先进的信息设备和技术，才能实现服务功能的综合化。从国内便利店的发展来看，主要有直营连锁与特许加盟连锁两种经营方式。
采取以直营连锁经营为主的便利店，大多成立时间较早，在发展的初期进行摸索经营。如光明乳业旗下的可的便利店、农工商的好德、联华快客等，有的属于大型连锁超市企业（如好德、快客、），或者背靠实力雄厚的企业（如可的）。当直营店形成一定规模之后，在几十家、上百家直营店的运作过程中，总部的管理中心和配送中心营运就较为成熟，经营模式比较完善之后，就可以进行特许加盟连锁经营，哈尔滨中央红小月亮就是先进行直营而后发展委托和特许加盟的便利店。
从便利店的内部经营机制上说，经营者必须要对店里的成本和营业额，员工服务都要特别“上心”，不管采用多先进的管理工具，也难以对分布广泛的店面进行实时监督管理。只要收银员不打收银小票，再先进的信息系统也管不了收银员对顾客放流或在货款上弄虚作假。上百家的门店，如想都要安装远程监视器也是成本高昂的投入。
因此，要使经营者对便利店真正关心，就必须把经营者推向业主的地位，通过销售超额返利、毛利保底和费用分担的方式，使经营者积极主动的“做主”，让经营者不管这个店面是不是他的地盘，都要让他做主。只有这样，小型便利店才能真正经营得好，管理起来就方便得多。
三、哈尔滨市便利店市场样本分析
我们对哈尔滨中央红小月亮便利店、多的便利店、乐买便利店、微利仓买以及遍布哈尔滨街头的仓买店进行调查分析，并抽取了其中的4家店做样本分析。
A、中央红小月亮通江店
商圈：1、位于住宅区，社区居民老年人较多且层次高。
2、250米内集中了10多家仓买店。
中央红小月亮通江店概况
人员 销售额（元）天 品项 面积（㎡）
在编9人 13000 3000多 100
通江店特色：
1、 推出社区厨房服务，极大地带动了其他商品的销售。
2、 提供各种生活服务，从针头线脑到缝缝补补。
3、酒水、调料是主销商品。
B、多的23号便利店
商圈：地处商业区，离哈尔滨中央大街很近，周围酒店、饭店多。商圈内流动人口多。整条街上集中了多家仓买店。
多的23号便利店概况
人员 销售额（元）天 品项 面积（㎡）
在编4人 4000 1000多 70
C、乐买16号便利店
商圈：位于住宅区，隔壁就是一家仓买店。该店选址不够理想，店面前的马路被地下通路的桥栏杆隔开，对面社区的居民来此购物极不方便。
乐买16号便利店概况
人员 销售额（元）天 品项 面积（㎡）
在编4人 1000 1000多 60
样本便利店存在的问题：1、选址失误。这可能和哈尔滨政府缺乏整体商业规划和仓买店已占据很多好的店铺位置资源有关。
2、多数便利店并非24小时营业，这可能和哈尔滨的气候有关。
3、生鲜加工处理技术还处于最原始的阶段，比如其生鲜区的熟食现基本均是外包联营合作，无自已的生鲜技术力量，很多便利店没有生鲜和熟食加工。
4、货架陈列空间利用不足降低了商品的丰满度、鲜度。商品陈列技术普遍不高。
5、便利商店在仅60至100 平方米卖场中，为满足顾客便利的需求，往往陈列品项须达2000至3000 项。多的23号店和乐买16号店品项仅1000左右，这反映出采购部商品采购品种不足以及配送中心配送不及时。
D、微利仓买
消费环境：位于住宅区，以社区居民为主。
微利仓买
人员 销售额（元）天 单品 面积（㎡）
在编14人 20000 5500多 360
分析：该仓买店是哈尔滨较有规模的仓买店，以微利为品牌开展连锁经营，该企业已经意识到仓买这种经营业态随着时代的发展逐渐会被具有规模优势的品牌便利店所代替，因此，该企业已经推出以微利为品牌的超市及社区便利店。（见图）仓买在哈尔滨会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。
总结
1、增加社区主食厨房和部分生鲜服务功能，并带动关联商品销售（如中央红通江店），这应该是一个发展方向。
2、多增加便民服务项目，在这点上中央红小月亮做得比较好（见下图）。这也是品牌便利店相对仓买店的优势。
评估
评估对便利店的成败关系很大。一般而言，评估是开店前必要的工作，评估过程中，数据化、定量化评价数据，是非常重要的，可将人为干扰的因素减至最低。
下面我们将讨论一下评估作业的方法。
在地点位置详细图中，可了解周围250 米内交通、道路、住宅及公共场所的位置关系，进而判断该点的位置是否理想。
方法如下：中心点为欲开的便利店的位置，而3 条圆虚线由内而外各代表50 米、150 米、250 米的范围，可将250 米内的道路、住宅及公共场所标注在国内，再进行分析与判断。
将车辆动线标示清楚，这时设立地点附近的相关位置，清清楚楚，可以很清楚地判断哪一点比较有利，其车辆的动线是在哪里汇集，广告效果哪一个比较理想，哪里停车较方便等。
最后再把距离内的商圈标注清楚，就可以很清楚地判断该点是否可以设店了。
正是出于这样的分析，我们得出乐买16号点选址有误。
便利店成功的另一个关键因素是客流量大小，客流包括现有客流和潜在客流，商店选择开设地点总是力图处在潜在客流最多，最集中的地点；以使多数人就近购买商品，但客流规模大，并不总是带来相应的优势，具体问题还需具体分析。
(1)分析客流类型。一般商店客流分为三种类型。
①自身客流。指那些专门为购买某商品的来店顾客所形成的客流这是商店客流的基础，是商店销售收入的主要来源，因此，新设商店在选址时，应着眼评估自身客流的大小及发展规模。
②分享客流。指一家商店从邻近商店形成的客流中获得的客流，这种分享客流往往产生于经营相互补充商品种类的商店之间，或大商店与小商店之间。如经营某类商品的补充商品的商店，在顾客购买了这类主商品后，就会附带到邻近补充商品商店去购买，供日后进一步消费的补充商品；又如邻近大型商店的小商店，会吸引一部分专程到大商店购物的顾客顺便到毗邻的小店来。不少小商店傍大店而设，就是利用这种分享刻流。
③派生客流。指那些顺路进店的顾客所形成的客流，这些顾客并非专门来店购物。在一些旅游点、交通枢纽、公共场所附近设立的商店要利用的就是派生客流。多的23号店是一个典型。
(2)分析客流目的、速度和滞留时间。不同地区客流规模虽可能相同，但其目的、速度、滞留时间各不相同，要做具体分析，再作最佳地址选择。如在一些公共场所附近，车辆通行干道，客流规模很大，虽然也顺便或临时购买一些商品，但客流目的不是为了购物，同时客流速度快，滞留时间较短。
(3)分析街道两侧的客流规模。同样一条街道，两侧的客流规模在很多情况下，由于光照条件、公共场所、交通条件设施等影响，而有所差异。另外，人们骑车、步行或驾驶汽车都是靠右行，往往习惯光顾行驶方向右侧的商店。鉴于此，开设地点应尽可能选择在客流较多的街道一侧。
(4) 分析街道特点。选择商店开设地点还要分析街道特点与客流规模的关系。交叉路口客流集中，能见度高，是最佳开设地点；有些街道由于两端的交通条件不同或通向地区不同，客流主要来自街道一端，表现为一端客流集中，纵深处逐渐减少的特征，这时候店址宜设在客流集中的一端，还有些街道，中间地段客流规模大于两端，相应地，店址放置中间地段就更能招揽潜在顾客。
四、 影响哈尔滨市便利店发展的主要问题
哈尔滨作为省会城市，为什么便利店业态还处于起步阶段状态呢？经过市场摸底发现，影响哈尔滨便利店业态发展的主要原因，是哈尔滨的商业环境还没有形成有利于便利店发展的土壤。
一个城市的商业业态的多样性和发展态势，在很大程度上反映了这个城市发展所处的阶段。
综合超市提供的是“一站式”服务，消费者得有“站”的时间，如果时间来不及，没有几个消费者有耐心在大超市里，围着仓储式货架转悠上个把个小时，还买不全自己想买的商品；没有大把的时间，也就没有耐心在收款台前排长队。
购物中心提供的是“一门式”服务，私家车的拥有量是衡量一个地区能否开设购物中心，开多大体量购物中心的一个重要衡量指标。消费者想享受这“一门式”的服务，就得先进“门”，如公交线路不能方便到达，又没有私家车，要享受购物中心“一门式”的服务，拎着大包小包挤公交车就不是件轻松的事情。
与综合超市和购物中心相比，便利店就像一个全能的社区保姆，提供的则是“一托式”或者称作“全托式”服务。日常生活中的“吃、穿、住、用、行”各方面的需求，都可以在便利店里得到满足，即使消费者的需求店面当下不能解决，消费者也可以委托便利店来帮助解决。如店内没有的商品，通过产品预购、送货上门和宅配等服务，便利店就能把顾客需要的商品，在顾客需要的时间内送到顾客手中。
对于哈尔滨商业而言，中小超市已趋于饱和，面临整合。综合超市处于发展阶段，而购物中心还处于起步阶段。在这样的商业环境下，大型购物设施给顾客带来的不便还没有集中显现出来，人们对便利店服务的需求并不明显，再加上遍布大街小巷的仓买店，让哈尔滨便利店的发展步伐变慢。
太原、石家庄、哈尔滨便利店发展状况比较
人口
(万人) 便利店数 人均GDP
(2009年)
城市GDP
(2009年)
哈尔滨 998.34 200多家 32635 3258.1亿元
太原 350.18 1500多家 44127 1545.24亿元
石家庄 939.5 500多家 32609 3063.62亿元
目前看来制约哈尔滨便利店发展的因素主要有：
1、气候因素。哈尔滨地处我国东北地区，由于气候寒冷，夜生活人群少，成为制约便利店发展的一个重要因素。
2、消费观念。便利店在南方城市发展的相对比较快和好，原因之一是南方城市很少有马路市场，早夜市也是规定时间和路段，但是在北方，随处都有摆摊的。而且遍布大街小巷的仓买店也在分食着便利店的市场份额。有不少人感觉便利店真难做，贵点没人来，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。
3、选址难。商业网点规划不合理，各种小店随处乱开，正规企业便民社区店找不到合适店址。
4、人力成本。现行劳动法只适用正规企业，企业要给员工上保险缴费，尤其零售企业是劳动密集型企业，而多数仓买店则不交。
5、外省市发展便利店政府有扶持政策，鼓励个人加盟连锁体系、如青岛的维客，黑龙江和哈市几乎没有扶持政策。在税收上，个体仓买店是定税，或者根本没有税，正规企业是纳增值税。延伸到供应链上，供应商采取双套体系运作，再加上正规企业手续齐全，费用多。
五、 便利店在哈尔滨市的发展趋势
1．哈尔滨经济条件具备导入便利店的条件。
2、仓买会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。（分析详见第二部分）
3、特许加盟连锁经营将成为主要经营方式。
哈尔滨虽为特大城市，经济发展与东部沿海城市还有一定的差距。便利店本身的投资回收期较长，没有规模就很难产生经济效益。因此，摆脱直营连锁经营的限制，通过加盟方式利用特许商在广告、信息、市场推广、统一配送、经营管理模式等方面的支持，不但可以降低流通费用和进货成本，而且可以通过加盟经营，学到比较先进完善的管理技能。中央红小月亮目前就以加盟为主。
4、社区便利店将会成为哈尔滨便利店的主流。（分析详见第二部分）
第8篇：便利店用工制度范文
时间过的好快，似乎在一个不经意间给人许多考验，许多宝贵的经验，我已从事财务工作两个多月的时间了。以下是针对我所在酒店的基本介绍和2019年酒店财务工作计划的具体情况：
酒店简介：
××大酒店是一家文化型酒店，在经营上打造一流文化型酒店。
在餐饮形式上讲究：
地方特色或民族性风味特色，所以在餐饮产品品种数量上，相应比较多。这样就决定了酒店在食品原料上的成本投入，相应的增多。所以在餐饮成本控管方面，必须注意到食品原料市场供应情况及厨房在加工情况。以便于更好的对产品价格跟踪管理，随时对产品的毛利进行控制。做出毛利预警机制，以保证酒店的利益。
刚到财务，一切都从零开始。作为成本控管，本岗位的工作责任就是：发现问题，然后用具体的数字或文字说明问题。解决关于成本方面的问题，不定时地对酒店的菜品价格进行核算。是否销售价格过低，或成本过高等问题。以便于及时发现问题，如有发现及时记录下来。并且用书面形式表达出来，以作书面性汇报。好及时的反应情况，保证酒店利益不受损失，将酒店的2019年财务工作计划如下：
1、了解厨房所使用原材料的涨发率及净料率，同时了解原材料在厨房的使用情况。做好购进原料的质量验收与督促工作，保证食品原料的质量。
2、不定时的，对厨房食品原料使用情况进行调查。并抽查干货原材料的净料率或涨发率，做到算得出，管得住。以防由于厨房人员技术不同而造成食品原的出品率过低，影响酒店的利益。
3、做好日常酒店菜品价格巡查工作，发现菜品价格问题及时做出书面汇报，并计算出毛利率!以保证餐饮产品的毛利率不低于50%
在 ××酒店财务，工作的这段时间里。刚开始工作比较上进，并且能快速的发现问题并反应问题，同时做出书面性的工作汇报。并且也解决了一些实际问题。但是到最近半个月来，由于年终盘点，年货问题，而没分清主次，同时没有做好时间安排。造成成本控管工作不及时，反应不到位。书面性汇报也没有做，同时做了好多无用功，造成大量工作时间的浪费。
在保密工作当中，由于自己的刚刚踏入财务，对工作数据的保密意识不强，所以后我将三思而后行。在工作认真考虑后再去做，把工作时间安排好，以免做太多的无用功。在工作当中应做到，工作效率的最大化以防止效率过低!工作问题主要存在：没有分清工作重点，没有理顺工作环节。而造成以上问题的发生，为防止以上问题从复发生，做出下一步工作计划如下：
迎新年，2019年工作计划如下：
1、安排好工作时间，做好日常工作。根据每天的工作情制定工作计划，以防为找事情做而找事的事情发生。
2、一周一书面汇报，做到不漏报不瞒报。并且对汇报内容就行详细数据分析，以便于更好的为下一步工作打好基础。同时留底以便于备忘，为以后的工作开展作好准备。
第9篇：便利店用工制度范文
在我们时间紧凑且高度流动的社会里，便利商店毫无疑问地凭借其体积小、交通繁忙的地理优势成为快速简易解决三餐的地方。如果便利商店要成功地在餐饮业中竞争成长，当务之急是满足消费者对方便和质量的要求，而这两项都需要包装的配合。
提高后店效率
(Back-of-House Efficiencies）
对包装的考虑起初并不是为了零售展示，而是后店运作效率，通过提高后店运作效率，扩大产能并获取竞争优势。在方便餐饮（convenience foodservice）市场上，主要的竞争者是具备能够提供快速供 餐设计的厨房的快餐餐饮者，而大多的便利商店没有完整的厨房设备，甚至在后店没有足够的空间。因为没有完整的厨房，便利商店通常不能用火烹煮，必须利用不需要抽风抽油烟机设备的家电，如微波炉和烤箱（convection ovens），在这样的操作模式下，食品的配方和包装必须特别设计，以确保 能兼容这些烹煮方式。
举例说明，除了包装材料要在加热（reheat）食品时能承受一定的温度之外，便利商店的产品包装必须有安全和方便的特性，如自动排气包装膜（self-venting film）和不烫手手柄（stay-cool handles），以减少备制餐点的步骤和烫伤消费者的危险。同时，当食品在包装内加热，包装的形状、材料、设计都会是影响食品是否能均匀加热的重要因素。
便利商店因为没有足够的空间做食品备制和干货储存，所以便利商店的运营人员在进行餐饮操作时会面临更大的挑战。因此通过有效率地配合食品利用不同的包装尺寸和形状，操作人员能充分利用仅有的空间。例如，很多食材原本是装在 10 号铁罐运到便利商店，改成可以堆栈的包装袋后，减少了在货架上所占的空间和包装废弃物。除此以外，预先处理分配的包装产品可节省餐饮备制的时间和人力，避免打断干扰其它正常的销售工作。
根据美国便利与燃油零售协会（NACS：The Association for Convenience & Fuel Retailing）的研究报告，便利商店是销售预制食品（经过洗、切或其它预处理，可直接进行烹饪的食品）和饮料的主要零售通路，研究同时表明，便利商店拥有零售畅货中心（retail outlets）54%的餐饮消费。
更方便更容易
(Making Convenience Convenient)
当涉及到餐饮业的操作时，包装能通过很多方法让餐饮操作更精简。例如，提供打开后能重新盖紧的（reclosable）和可微波的包装设计，以减少食物备制时需要的工具。美国劳工统计局（The Bureau of Labor Statistics）的数据显示餐饮机构每年会发生 14,000 起割伤和刺伤，配合不需刀具的易开包装设计，餐饮业者可以减少操作人员使用尖锐工具和受伤的可能性。
此外，不能分开成一次性使用的餐点包装，可以利用开封后重新盖紧的包装技术来避免重新包装，节省时间和人力。如上述，包装技术的发展也使微波加热应用成为可能，帮助餐饮业运作，减少在餐点备制和翻热步骤对技术及人力的需求。
方便包装的产品应不仅限于便利商店的餐点操作，根据 NACS 的调查，消费者在便利商店买的商 品有 80%会在第一个小时内使用，60%会被马上使用， 因为便利商店的消费者对这些食品的要求是能够快速取用，所以如何能让消费者简易地开封、重新盖紧、或是翻热就成为最重要的关键。
质量是关键因素（Quality Is Key）
最后，同样重要的是，便利商店的餐点业务必须满足消费者对质量日益增长的要求。包装藉由真空和除氧技术，减缓随保存时间拉长而产生的食品氧化和分解变质，从而延长食品的货架保存期限，提高食品质量。包装中使用吸氧膜也能让生产厂商减少使用防腐剂和其它添加剂，以成就更天然的产品。想要增进消费者对便利商店餐点在新鲜和质量的认知还有很长的路要走。
灭菌（retort）和无菌（aseptic）常温保存包装技术是增进餐点质量的另一种方式，相较于传统罐头包装，这些技术能生产具有更高质量的常温保存食品，更可延伸应用到调味品、乳制品、汤料、甚至极易氧化的水果和蔬菜产品，藉由这种技术就能减少为设置冷藏和冷冻柜而增加的固定资产成本，又能达到多样化高质量餐点菜单的目的。
未来的包装
(Packaging for the Future）
随着便利商店餐饮业务的成长和发展，包装将会在扩张的过程中扮演一个关键的角色，我们将会越来越多的看到便利商店自有品牌的产品，而这些产品的增长有赖于包装设计和创新的包装技术，同时随着食品标示法的与日俱增，包装在营养标示上的重要性也会继续增加。
那些现在开始注重包装技术和利用包装增加营运效果的便利商店业者将会发现他们自己赢在起跑点，同时他们也会很快的在效率、产品质量、客户满意度和竞争优势上获得益处。
当效率、便利、质量成为便利商店餐饮业务成长的关键，处理废弃食物和可持续发展的问题也是 同等重要，根据国际包装协会（IPI: International Packaging Institute）的研究分析，在美国大约有 25%的食物被丢弃，通常会成为企业的重大经济损失。
