第1篇：财务运营管理制度范文
关键词：高速公路；运营；财务管理
中图分类号：F540.58 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
高速公路作为国家基础设施对推动国家经济的发展有着极为重要的作用，目前已经逐步取代铁路运输，成为我国客运和货运的最重要的组成形式。高速公路在建设过程中存在资金投入大、回收期长、资产非流动性等特点，迫切地要求对高速公路进行科学有效的财务管理，以合理地运用资金，实现可持续发展。然而，我国高速公路运营财务管理起步较晚，各地高速公路的管理目标、管理水平、管理体制、核算办法、收费模式和标准等情况也不尽相同，对高速公路运营财务管理还未形成统一认识，运营财务管理也没有完全发挥其财务运用、分析、决策等职能作用。因此，分析我国高速公路运营期财务管理的现状及存在问题，对于促进我国高速公路运营财务管理有着极为重要的意义。
一、我国高速公路运营财务管理存在的主要问题
1.管理法制和体系不健全。高速公路在我国发展二十多年以来，越来越显示出其对我国经济发展的巨大推动力。然而，虽然我国高速公路的通车里程迅猛增长，但高速公路“重建设、轻管理”的思想并没有完全转变，运营财务管理并没有相应地得到提升，造成管理滞后。目前我国还没有一套完整全面的高速公路管理法律法规，只有一些部门的或地方性的规范性条例，导致高速公路的运营管理没有权威法律法规的指引，缺乏统一标准，给运营企业的财务管理和效益评价带来了诸多不便。很多高速公路运营企业并没有完善的财务管理体系，难以进行科学合理的运营财务管理。
2.高速公路预算管理工作难以开展。受国际金融环境等客观因素以及管理部门考核预算总指标等主观因素的影响，高速公路在编制年度综合预算时，一般都比较保守，造成预算控制的具体指标难以落实，影响了财务预算工作的深入开展。由于各部门对预算管理的重视程度不同，以及各部门之间的信息交流不对称等问题，导致预算的科学化和精细化水体仍有待提高。
3.资金管理的规范性有待提高。高速公路的资金管理缺乏监督机制，很多高速公路建设资金一年才进行一次全面检查，专项检查虽然频繁，但一般只注重于某个或某些方面，缺乏系统性，且大多倾向于合规性检查，在高速公路集中核算程序和制度设计中，由于没有总账控制，往往过于侧重效率目标，没有对资金安全目标进行强调。在如何规范资金管理方面，没有相应的风险防控措施和严格的制度约束。
4.整体经济效益不高。高速公路作为一项资金投入高、运营成本大、回收周期长的基础建设工程，其投入运营后的成本非常高昂，通常占同期收入的百分之三十左右，运营企业一般存在负债率高、还贷压力大、利息负担重、养护和管理支出大等问题。高速公路投入运营后，由于私人轿车通行量未形成规模，导致实际通行量达不到设计要求，通行费收益与交通量预测值相差大的现象时有出现，造成高速公路整体经济效益不高。
5.运营财务管理人员素质有待加强。高速公路作为一项投资极大的系统工程，其财务人员的专业素质将会直接影响财务会计工作的质量及水平。因此，在进行高速公路运营财务管理时，对财务管理人员的职业素质和专业水平要求较高，要求其不仅能够运用专业知识、高科技手段和现代管理方法，还能协调好各种关系，做出正确的投资决策。然而目前我国高速公路财务人员整体素质较低，其工作主要集中在资金收支和会计报表编制等基础性会计工作上，对盈亏分析和成本核算等高级财务管理涉及较少，导致财务管理的基础不扎实，财务管理的职能难以得到充分发挥。
二、完善高速公路运营财务管理的对策
1.健全管理体系。转变高速公路“重建设、轻管理”的思想，将运营财务管理放到企业管理的战略高度。积极争取政府部门在政策上的支持，争取有关部门尽快出台全面的高速公路管理法律法规，为高速公路运营企业和财务管理建立统一的法律法规指引。高速公路运营企业内部则应当完善财务管理体系，从而更好地进行运营财务管理。高速公路运营财务管理不仅仅是财务预算编制、财务执行、会计核算、审计和监督等具体的工作，还应形成一套科学全面、符合实际的精细化的制度体系。
2.完善运营成本核算体系。将会计电算化管理运用到运营成本核算中，并建立相应的考核指标。设立统一规范的会计核算制度，设置会计科目并导入成本核算报表。在进行预算管理时，采取自上而下和自下而上相结合的方法，首先由上级财务部门根据总体战略目标和以往的经营情况制定企业成本核算目标，下属企业和财务部门根据上极下达的预算目标和实际情况进行下一年度的成本费用预算，上级财务部门在汇总数据后，再综合企业经营情况、历史数据和外部环境等因素制定一套综合的预算方案。使用全额收支预算，将高速公路运营的各下属企业、收费站点等的收支全部分门别类纳入统一预算管理，实现资金的统一调度，减少资金沉淀。另外，预算方案还应根据公司的年度经营计划和经营情况进行动态调整，使整个预算方案更加科学合理。
3.规范资金管理体系。对于资金管理的各个环节进行规范，制定成本核算制度、固定资产管理办法、物资管理办法、资金使用规定、账务收支办法、费用节余或超支处理规定、工程价款结算办法等制度和办法，完善高速公路基础信息数据库，健全综合计划定额体系，及时更新财务信息管理软件，及时上报相关数据，使高速公路运营中的各项资金使用更加规范和有效。
4.加强征费管理和成本管理。车辆通行费是高速公路运营企业的主营业务收入，因此，在日常运营中要做到合法合规收费，做好详细的年度收入预测，做好现金管理，在保证高速公路运营企业日常生产经营活动和按期还贷的基础上，尽量节约成本，提高现金使用效率，做好票据管理，保证现金和票据的对等性。在日常管理费用方面做好有效控制，在定岗定编的基础上尽量精简机构和人员，做好重点项目和临时项目、大额支出和特殊支出的管理，完善审批手续，做好费用统计，厉行节约。及时进行财务成本核算，正确计算出各项工程的实际成本，从而确保成本管理更加及时、有效。
5.提高财会人员素质。加强财务部门的人员管理，严格会计人员持证上岗制度，确保从事财务工作的人员都具有相应的资质。做好财务会计人员的培训工作，举办培训班，使财务会计人员能够加强学习、互相交流，提高专业水平和业务能力。除了专门的财务会计知识培训外，还应加强的财会人员的法制培训和职业道德观念培训，从而使会计人员在知法、懂法和守法的前提下更好地开展财务工作。
参考文献：
第2篇：财务运营管理制度范文
一、公司企业的财务管理和风险控制特性分析
1.公司企业的财务管理和风险控制具有个人主观能动局限性
如果以公司企业财务经济管理学为标准，财务管理和风险控制措施具有不稳定性和变化特质，是经济市场环境和因素不断变化、公司决策和经营具有相对滞后主观能动的矛盾造成的，因为经济市场环境和因素的复杂多变、公司企业经营运作的局限性，导致了公司财务管理和风险控制的成效也是具有局限性的。有学者曾经指出，因为受到人类主观能动的限制，一个在相同情况的合理第三人能够做出的决定和思考是有范围限制的，因此财务管理与财务风险控制中的资料统计、信息收集、数据分析都存在着局限性。有关财务工作人员和公司经验决策者的分析和决定也同样具有局限性，受到知识水平、专业能力的限制。
2.公司企业的财务管理和风险控制具有投机性
公司企业财务经济管理学的学科理论指出，公司企业的财务管理和风险控制具有投机性。首先，由于公司的经营决策和管理运行方案是由具有主观能动的人管理的，因此难以避免个人认识和思考的片面性和局限性，并且有部分公司企业的经营者为了贪图、获取眼前利益，而违反诚信原则和公司正常的经营管理制度，违规操作追求利润最大化，而公司项目合同、协议中的纠纷和矛盾也日渐增多。
3.公司企业的财务管理和风险控制的必要交易费用
公司企业之间在贸易往来和相互合作之间，为了实现各自财务管理和风险控制，普遍需要进行经济环境分析、市场数据调研，与合作伙伴进行协商、合同谈判并签订书面契约和文件资料，因此雇佣律师和专业鉴定评估人员、财务管理人员的费用，成为公司企业必须程度的交易费用组成部分之一，而这些费用支出为公司企业的财务管理和风险控制起到积极作用，能够从一定程度上有效防止纠纷的产生，或者在问题纠纷产生的过程中，及时提供有效补救和解决措施。
二、公司企业的财务管理和风险控制的优化策略
1.财务管理和风险控制的科学管理体质构建
市场贸易交流国际化的进一步深入，为公司企业的财务管理和风险控制提供了发展机遇和生存挑战，作为公司企业想要与国际化制度接轨，想要在激烈的国内、国际市场上发挥特长与优势，吸引资金投入或者增加科研项目，提供科学技术水平，就需要不断调整自身的经营管理策略，而财务管理和风险控制将为公司企业设置风险预警，为公司企业的平稳发展提供保证。财务管理和风险控制的风险预警指标分析如下：如果公司企业的负债总额与资产总额的比例关系低于百分之十五，说明公司企业的运营情况良好；如果公司企业的负债总额与资产总额的比例关系高于百分之十五，但是低于百分之三十，说明公司企业的运营情况存在轻微问题，需要进行调整；如果公司企业的负债总额与资产总额的比例关系高于百分之三十，但是低于百分之五十，公司企业的运营情况存在很多问题，需要及时改进；如果公司企业的负债总额与资产总额的比例关系高于百分之五十，说明公司企业的运营情况非常危险。公司企业的财务管理和风险控制还可以根据风险产生的原因，划分为公司企业财务风险市场外因和公司企业财务风险经营内因，根据财务风险产生的原因不同，需要分别制定不同的财务管理策略进行改善和调整。
2.财务管理和风险控制的管理策略分析
当公司企业面临财务管理与风险困境，只有具备优秀的决策、运营管理策略，公司企业才能够及时调整自身的弊端和缺陷，将财务风险压制到最低水平，帮助公司企业平安度过财务危机。于此同时，公司企业的决策、运营管理策略，也将帮助公司企业在最短时间内筹集资金，增强企业的偿还欠款能力。公司企业的决策、运营管理策略，可以划分为财务风险控制策略、财务风险回避策略、财务风险分散策略等等，而财务风险控制策略又可以再次划分为风险预防管理策略和风险降低控制策略，其中风险预防管理策略能够有效帮助企业分析运营管理过程中可能出现的问题和弊端，避免公司企业走入经营管理的困境；而风险降低控制策略，则通过分析公司企业财务管理现状，为管理经营者提供财务调整的策略和方案，避免公司财务情况和运营情况进一步恶化，将公司企业所遭受的经济损失减小到最低。
3.财务管理和风险控制的风险阶段划分
公司企业如果发生财务管理和控制中的危机情况，公司的财务管理将会首先收到讯号和警号。我们可以将公司企业的财务风险按照发展阶段、严重程度的不同，划分为三个阶段，分别是风险前期和风险中后期。
一是财务管理风险前期，在该阶段中，公司企业的财务管理运行系统将会发生轻度警告，通过财务管理和控制评估数据可以观察发现。
二是财务管理风险中后期，在该阶段中，财务风险评估数据超出警报线，说明公司企业的运营情况急剧恶化，该阶段中，公司企业的运营情况主要存在以下问题：企业经营过度依赖短期借款。这类企业极易出现筹资受阻，进而周转不灵，难以偿还到期债务或生产经营难以为继的局面；累计经营性亏损数额巨大，巨额亏损会日益侵蚀企业的净资产，最终导致资不抵债，财务危机发作的局面。经营活动现金净流量出现负数。这是财务风险“发作期”的主要征兆之一，表现企业获利能力的原动力已出现故障。存在大额的逾期未付利润。这是偿付能力出现问题，财务危机出现的重要警兆。人力资源短缺，表明企业经营业务不景气，人才大量流失。已失去主要市场、特许权或主要供应商等。当有关财务管理人员发现公司企业出现上述情况之后，应及时提醒公司决策管理负责人，并做出财务管理和改善调整措施，例如公司企业缩减财务支出、节省掉不必要的支出费用、一定程度上减小生产运营的规模、取消或者暂缓实行部分开发、投资项目、合作项目等等。
第3篇：财务运营管理制度范文
关键词:财务风险;内控体系;融合
一、企业财务风险防控与内控体系的关系
首先，内部控制的目标是加强公司财务风险管理。完善的内部控制系统是公司稳定运营的重要因素，各种舞弊行为造成的财务欺诈可能导致公司运营失败。经过深入分析，都是由于企业内部管理不善造成的，大多数风险都可以避免，除去经济发展和市场变化等其他无法控制的因素。在这种情况下，公司的内部控制管理必须贯穿所有环节，并完全发挥内部控制管理的作用，从而规避风险，控制财务风险的关键环节就是内部控制。构建完整内部控制体系，可以保证业务运作的可靠性，财务安全性，并提高业务运作水平，达到预防和控制公司财务风险的主要目的。作为财务风险防控成功的核心点，内部控制也会受到财务风险防控和管理水平的影响。相反，如果公司不能正确地进行内部控制，则会诱导舞弊行为发生，从而使公司陷入危机。众所周知，导致国内企业失败的诱因为失败的内部控制。所以防范财务风险的重要基础便是构建完善的内部控制系统。
二、企业财务风险防控与内控体系融合的意义
(一)为企业健康发展提供有力保障企业的运营发展是我国的社会经济高速发展的助推器，那么资产的运营管理便是保障企业业务高效运营和有条不紊运作的关键环节。在运营企业资产时，必须确保资产的安全性，尽可能的不出现舞弊行为，舞弊行为必将导致资产出现大规模消耗。要让企业资产运营变的合理化和规范化。故借助加大公司财务风险防控力度，进一步优化内部控制制度，提高公司资产管理的时效性，确保公司资产的使用安全性，带动企业的长远发展。
(二)规避财务风险通过加强财务风险防控，建立内部控制制度，促进这两个制度的全面整合，及时发现业务经营管理流程中的各种风险，开展内部控制，有效提高企业财务管理水平。通过分析，评估和识别来研判公司出现的风险过程，制定完整的风险预防和控制措施来降低公司财务风险发生的概率。
(三)确保财务数据真实可靠财务数据的真实性有助于企业的运营发展，发挥重要作用。一般来说，公司制定参考标准时需要以财务数据为依托，决策的有效性和准确性直接影响业务发展。通过加强对金融风险的防范和控制，完善内部控制制度，实现岗位分离，建立长期科学的财务监督体系，及时传递财务信息。
三、企业财务风险防控与内控发展现状
(一)未树立风险意识针对企业内部财务风险管理与内部控制，企业管理人员还不是特别了解，所以造成了他们的风险防控意识差的问题出现，也就无法满足财务管理的需要去构建企业财务风险管控机制。在此阶段中，企业需要直面大量风险，财务管理的安全性受此影响较大。此外，一些公司即便设置了内部风险管理部门，部门尚未认真扮演管理角色使内部管理成为空谈。此外，一些公司很少关注外部审计的问题，而相应的对策并未得到实际执行，外部管理没能在企业财务风险管控中发挥应有作用。
(二)内控体系不完善一些公司没有科学的内部控制系统，只是考虑提高公司的整体效率为主要目标，未能完全了解公司发展运营过程中可能出现的各种风险，不能科学合理的评价财务风险等级。公司的员工也没有将注意力集中到建立内部控制系统中去，对财务风险管控和内部控制系统有机结合的重大意义一知半解。结果并不理想，并且为金融风险的出现提供了条件。内部控制系统缺乏可操作性，因此，在这些因素下，财务风险发生的概率变大，阻碍了公司的发展。
(三)财务监管力度小当前大多数公司制定的规章制度偏向形式化。同时，在实施过程中，众多因素妨碍了系统实施。企业没有制定严苛的规章制度，这也会大大增加风险发生的概率。此外，没有完整的监督系统，无法跟踪和监督内部控制的运作，它没有发挥应有的作用，不能体现出财务监督的作用。
(四)内部信息沟通滞后内部控制管理涵盖了企业运营管理所有环节，建立信息共享系统显得尤为重要。目前，一些公司在其财务运作中仍使用传统的人工记账方式，信息水平偏低。企业内部的各部门和员工之间的信息交流次数少，信息不流通从而致使内部控制部门没有好的方法去洞悉企业财务运营的各种财务风险，内部控制水平受此影响偏低。
四、企业财务风险防控与内控体系融合的途径
(一)树立财务风险防控意识企业财务风险防控与内控体系融合的关键为增强思想意识。一是企业的领导层应适时变更当前管理方法，将财务风险防控在企业业务发展起到的作用明确告知员工，增强财务风险防控意识。公司各级高度重视防范和控制财务风险。二是公司管理层把财务风险防控要求考虑在内，构建财务风险预警机制，认真按照公司会计制度和内部控制管理要求，建立风险管理岗位，落实职责。此外，财务管理部门要将公司内部框架，企业价值文化与运营具体要求诸多因素考虑在内，细致分析公司的运营管理环境，找到业务运营过程中隐藏的风险，进一步完善财务风险识别与防范系统。提升企业财务风险识别水平，为企业财务风险预防和内部控制系统集成的顺利实施提供支持。
第4篇：财务运营管理制度范文
摘要:建立现代企业制度是我国国有企业改革的方向。在向现代企业制度转变中,企业如何从战略管理的高度重新确立财务管理在现代企业管理中的地位,培育和完善与现代企业制度相适应的财务管理机制,是深化国有企业改革的一个重要课题。
1确立财务管理在现代企业管理中的中心地位是市场经济发展的必然。
财力资源是生产的一大要素,财务管理的本质是理财。何谓理财,简言之就是应用财务机制,实施财务资源的开发和应用,做到开源导流,搞活经济。在我国社会主义经济建设的历程中我们曾历经过计划经济时代,如果用现代市场经济的眼光来审视过去,可以这样说,在传统的计划经济体制下,企业真正意义上的财务管理是不存在的。在当时的历史条件下,企业作为政府的附属物依附政府的行政职能而生存,企业的生产经营几乎完全由国家确定,用钱的多少由国家财政部门核定拨给,一切赔赚由国家财政担当,企业的任务就是按国家的指令安排生产经营,无论谁经营好坏都有饭吃,在这样的经济体制下,企业无财可理,唯一的财务观念就是,按国家财政的指令性要求使用自有资金。
随着计划经济向市场经济的转轨,企业的理财观念和理财职能也将向高层次和科学化转变。
——现代企业制度的建立,企业已经被完全置于市场经济的大环境中,企业的所有权和经营权将彻底分离,政府职能从企业脱出,企业职能将完全回归。在国家“保大放小”宏观调控格局之下,为数众多的企业都将面临自择生存之路的严峻考验,不可谓不触及企业的灵魂。
——现代企业制度的建立,企业内部营运资金的界限完全淡化。资本金制度在企业的建立,形成企业资金来源渠道,资本结构多元化。企业资金筹措、收进、付出,不再定格于国家财政规定的极限之内,而完全根据市场的变化进行调控。这对于企业内部理财的“内功”无疑将是最大的考验。
——市场经济是竞争的经济。客观经济环境的不确定性,影响着企业的经营活动不再是一帆风顺,企业往往遭遇不测的概率增大,诸如资产的总量失衡、营运效率低下、经济效益滑坡,有的甚至走入资不抵债的绝境等等。能者生存,败者亡将是我们这个时代的客观产物。严峻的现实迫使企业应该考虑如何去面向市场的变化,盘活存量资产,确保资本有效流动,实现资产保值增值。不言而喻,经济环境越是复杂纷纭,企业理财活动越是备受关注的重心,财务管理在企业管理中的中心地位将日趋突出。
——现代企业制度的建立,企业完全走上了自主经营,自我发展的道路,长期形成的单一的商品生产和商品经营的方式已经不再适应,必须转向商品经营与资产经营同时并重的经营方式上来。由此,企业内部管理的重心必须转移到以营运资本为核心,投资决策为重点上来,重新构建企业的成本、质量、效益、利益分配等方面的新机制。这将延伸财务管理的活动环境,大大丰富现代财务管理的内容,为财务管理机制注入新的活力。
——现代企业制度下的企业,特别是那些经过兼并,改组后的企业集团,规模日趋庞大,内部机构复杂,经营活动形式多种多样。这就要求企业内部既要各司其职,但又要始终保持协调一致,才能保证统一目标的实现。为此,企业必须建立健全以资本为纽带的现代管理机制,而这一纽带作用正是通过企业的理财活动来实现的。总之,定位财务管理在企业管理中的中心地位,是市场经济运行的必然结果,也是总结长期财务管理实践而形成的理性认识。市场经济发展迫使国有企业“移髓换血”
——建立现代化企业制度。在现代企业制度下,企业的经营思想,经营策略、经营方式都将在深度和广度上发生变化,发挥财务管理的职能作用,当好企业经营拓展的先行官和坚强后盾,已成为客观要求。为此,有必要重新认识财务管理在现代经济中的性质和作用,转变观念,树立企业的财务管理意识和经济核算思想,完善财务管理运作的手段,使企业真正按照“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”的总体要求健康发展。
2现代企业财务管理的核心是投资决策
在市场经济体制下,具有了独立法人地位的企业,其生产经营的目标只能是追求利润的最大化置和资本的有效运用,将成为企业管理的新课题。近几年一些国有企业在国家产业政策的指导下,都进行了多种方式的资产重组与资本经营的大胆尝试,有成功的经验,也有失败的教训。失败者,究其原因往往在于投资决策的盲目性,资金投向“主配角”关系错位,至少是决策障碍,形成事与愿违,出多入少或有去无回。现实就是如此,现代企业制度下企业的经营已呈多元化格局,单一的经济活动的方式难以适应市场经济的瞬息万变,企业要在竞争中活得下去,或比别人活得更好,管理者们的眼光就必须随时觅寻和盯住新的经济增长点,适时调整投资方向,把企业有限的资金投向能为自己带来丰厚回报的优势产业(产品)开发方面。显然,投资决策成为企业理财的核心问题。
剥去商品、资产的外壳,任何一个企业的经济活动,无不表现为资金的投入、营运、回收等保值增值的价值运动过程。企业管理不仅关注商品生产和商品的营销,更注重资本的流动和周转,资产的合理配置和有效运用,资本化运动的质的含量更显得重要。资金运动表现出其不间断性的特征,并存在于企业经营活动的各个环节和时间段上,有其不同的经济内容。但企业任何一个时空阶段的资金存量(从物质载体上表现为资产存量)总是有个合理的度,并保持着相互之间的最佳比例,这个比例必须与市场的需求变化相适应,才能盘活资金(资产)达到保值增值,这是财务投资决策的理论依据。投资决策是关乎企业目标实现的最高战略决策,其作业点应摆在以下几个方面。
一是与国家产业政策,与深化企业改革转换经营机制和推行现代企业制度的要求相衔接。
二是进行经营项目的科学论证。充分估算投资项目的总成本,资本回收期限,目标效益等,以确定资金需求量和筹资渠道,并提出可行性方案。
三是资本投资运行的风险分析。市场变化对企业经营的拉动,单个企业资本营运又表现出一定的社会性,这些都是制约企业投资目标最终能否实现的客观因素。这就要求企业的理财部门必须跳出闭门算帐的土围子,面向市场调查研究,为投资决策提供充分依据。
四是制定投资规划。投资规划是企业投资行为的指导纲领,投资规划包括企业的投资目标、投资总量、投资成本、投资效益、配套措施等。企业投资规划的作用就在于指导、调控投资行为按正确的轨道运作,确保投资目标实现。
总之,按照现代企业制度的要求,企业将作为彻底独立的经济主体自主筹资、自主投资、自主经营、自主管理,企业的投资行为不再是计划经济体制下,按上级意图安排资金的被动行为,企业投资也成为决定企业在未来市场中占有份额的重大问题。从某种意义上讲,企业占有市场的份额越大,企业从社会平均利润中获取的利润额就越多,企业就越有活力。因此,它具有长远的战略意义。可以这样说,投资行为导向着企业的命运,现代企业的一切活动都是在为投资目标而奋斗。注重科学投资行为内在的巨大能量,摒弃以投机取巧,甚至钻国家产业政策的空子来谋求一时之利的心态,是一个成熟的现代企业财务管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代财务管理的核心。
3建立现代企业内部财务管理机制是实现企业目标的保证
现代企业制度下企业内部管理的最基本的职能是对资本投入决策与资本营运的管理。这是现代企业管理与传统计划经济体制下企业内部管理的显著区别之一。资本投入决策与资本营运管理的内涵是以市场为背景,以资本投入决策为中心,以企业利润最大化为目标,以财务调控为手段,对企业资本经营和资产经营活动实施价值管理。显然,随着现代企业内部管理转轨变形,必须建立和完善企业内部财务管理新型机制。构建现代企业制度下企业内部财务管理机制应以价值数据信息为网络,连接财务决策,财务控制,财务考核各个内部管理分系统,发挥既服务又监督两重职能作用,推动企业内部各部门按照各自不同的分工,但又相互有机联系地运转,实现企业的总体目标。从这一基本要求出发,现代企业财务管理机制应包括收集企业内部资本运行及资产存量信息;组织资金效益分析;制定存量、成本、效益分析模型;进行财务决策方案论证;内部财务反馈等。
首先,企业财务管理部门应根据企业总目标及构成项目,收集归类各种财务信息为财务决策和分层管理做好基础工作。其次,对各类资料进行分析,筛选和组合,通过可行性论证,制定财务决策预选方案。再次,制定与决策方案相配套的管理调控措施。调控措施要体现层次性和相对独立性,又要符合统一和协调的要求。财务决策包括企业筹资、融资、投资决策和股利政策等,其关乎企业的生存和发展。须经企业最高管理层审定后付诸实施。
第5篇：财务运营管理制度范文
关键词：集团内部会计委派 后续管理
2013年广州地铁运营总部为配合未来大线网运营，提升线网运作效率，提高运营能力和服务品质，实行了大线网组织架构变革，成立了运营一、二、三、四及基地维修中心、线网管控中心等二级单位，为适应总部组织变革的需要，进一步加强集团内部财务管理，运营财务部在运营一、二、三、四及基地维修中心分别成立了派驻财务室并委派了会计人员。
派驻财务人员的行政关系隶属于运营财务部，派驻财务室相当于运营财务部的派出机构，被委派会计人员的行政关系、人事档案、工资福利等由运营财务部进行统一管理。主要职能是参与中心预算的执行与反馈，参与中心的合同会签、合同谈判，为中心进行成本核算、日常报销、合同支付、财务咨询等，实质上是会计委派制集团内部委派的一种形式。
一、实施集团内部派驻财务后取得的成效
（一）统一规范会计核算，会计信息质量显著提高
为了适应中心的发展，根据运营总部的财务制度，结合中心的实际情况，派驻财务制订了中心内部财务开支管理细则、合同支付管理细则和资金管理细则，确保会计核算的规范性和一致性。同时，为有效提升中心对于制度的认识和理解，进行了专题宣传培训，切实保障制度的贯彻落实。
（二）预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。以中心为单位对中心的收入、成本与期间费用按会计科目表的明细进行预算下达；二是提高预算透明度。预算方案根据中心反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各中心，使各中心对预算有一个全面的了解；三是增加预算的刚性。派驻财务对在预算执行中存在的问题，及时地与运营财务预算管理部进行反馈，对于超预算或申请调整的事项按规定的程序审批后再进行支付。一年以来，预算的总体执行情况良好，中心的预算观念也较以前有大大的提高和增强。
（三）强化资金的使用和管理，提高资金的使用效率
通过派驻财务每月及时上报资金计划并于次月完成中心资金计划执行情况反馈表，及时反映中心业务实际开展的进程、质量和效率，并对资金计划上报与执行存在的差异进行跟踪，有效提高了总部资金计划的及时性和准确性。也有利于对资金进行全过程的监督和管理。真实、准确地了解资金需求，提高了资金的使用效率。
（四）加强中心成本管理，为中心领导提供财务支持
每月编制中心预算执行情况表，并报送中心领导，有效加强中心成本管控。同时积极参与中心经营决策的数据论证，为中心的经营管理提供财务支持，更好地发挥了财务职能。
二、实行集团内部派驻财务后需加强后续管理
实行集团内部派驻财务后，派驻财务对中心出现的问题及时解决，成为中心与运营财务沟通的桥梁。驻派财务人员在提升核算精细度、及对中心财务支持中发挥了积极的作用。为保证派驻财务预期目标的实现，必须加强对派驻财务人员的后续管理工作，建立相应的配套制度。
（一）对派驻财务人员的要求
包括各中心派驻财务岗位设置，各岗位财务人员的任职要求（学历、职称及品德方面），人员选拔范围、选拔方式等。
（二）派驻财务人员的权利及义务
对派驻财务人员的工作职责、权限在制度中加以明确，如参与拟定中心预决算方案、对中心进行会计核算、审核中心资金使用、编制财务报告等。派驻财务主管的授权额度经审批确定后，需在日常使用的费控系统、资金系统、合同系统中进行相应设置，对于授权内的业务简化审批流程，以提高财务管理效率。派驻财务人员的管理原则，如各中心对派驻财务的考勤管理、运营财务部对派驻财务的业务管理等。
（三）日常培训
1、加强专业知识及操作技能的培训
由于派驻财务人员面向基层，除了保证会计政策及规章制度等知识及时更新外，财务专业知识及操作技能也必须非常熟练，因此需加强培训，有利于在工作中做好导向工作。
2、必须进行沟通技能的培训
由于派驻财务人员在日常管理上是双向管理，除了与运营财务进行沟通外，还需要面对中心各层人员，需要对中心领导进行汇报，对中心经办人员也需在业务上对他们进行指导，因此沟通技巧与能力非常重要。
3、运营其他各专业知识的学习
在日常工作中对除财务知识外，对运营其他专业的学习也非常重要，包括车务、车辆、维修等专业知识以及各维修车间、车站的管理等。有利于加强对维保、维修等专业合同的认知度、了解各项费用的开支合理性，拓宽视野。
（四）绩效考核及奖惩
对派驻财务人员的考核可分为业务考核和中心评议两部分，业绩考核包括个人业务素质、协调能力、财务管理能力、会计规范化管理工作、遵纪守法情况等；中心评议的内容包括是否服从中心领导，日常工作态度、工作效率等。考核结果作为年终绩效评优评先的依据。
（五）定期或不定期岗位轮换
对于派驻到各中心的财务人员，在考虑工作平稳衔接的基础上，必须定期或不定期进行轮岗。派驻财务人员须服从工作安排，并办理好交接手续。对派驻财务人员进行轮岗，一是避免出现行为，二是给予运营财务部其他财务人员充分学习与锻炼的机会，提高工作积极性，三是有利于运营财务部人才储备。
三、结束语
实行中心派驻财务，是运营财务部根据运营总部改革需要，在强化总部财务管控的同时，推动业务下沉，实现财务业务转型，加强各中心财务管理、服务基层而作的一种尝试，从目前来看，尚有一些不成熟的地方，但在中心内部派驻财务，是加强财务控制和监督的有效途径和方式，因此加强制度完善后，派驻财务必将在实际工作中发挥更大的作用。
参考文献：
[1]卢继飞.企业会计人员委派现状及对策研究[J].会计师・2010年第9期
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[3]王录.企业集团内部实行财务总监委派制几个问题之我见[J].财务与会计・2001年第1期
第6篇：财务运营管理制度范文
【关键词】 财务管理 财务战略规划 多元化管理
5月22日，为期两天的铁道部沈阳多元化经营工作会议结束。会议总结了去年以来全路多元化经营工作的成绩，交流学习了沈阳铁路局经验，对深入推进全路多元化经营工作作出部署。部党组书记、部长盛光祖要求全路深入贯彻中央领导考察铁路时所作的重要指示，认真落实部党组关于实施多元化经营的战略部署，解放思想，开拓创新，推动多元化经营向一体化、网络化、规范化、高度融合的方向发展，全面提升铁路发展质量和效益，更好地服务经济社会发展和人民群众。深入领会会议精神和学习沈阳局“多元化经营”的示范典型，要求我们财务部门在新的战略体系中以科学发展的眼光确立财务战略规划，结合经营实际需求，加强财务管理，有效防范和控制财务风险，完善适合非运输企业发展战略的财务管理体系，更好地推动我局非运输企业的发展。
1. 深入学习领会沈阳“多元化经营”工作会议新体会
1.1转变观念，解放思想，全体深入学习多元化经营资料。当前全局非运输企业财务系统各层面对多元化经营的新发展战略，从思想认识到贯彻落实都存在一定差异，部分干部职工的思想观念、经营理念、管理方法等还不能适应多元化经营的要求。因此，必须把非运输企业财会队伍职工思想建设放在首位，思想大解放了，观念才会大转变。组织全体人员，细化措施，深入学习多元化经营系列文件精神。特别是学习全路多元化经营工作沈阳会议精神与沈阳局系列经验，学习去年以来铁道部有关多元化经营的38个配套文件、盛部长一系列重要讲话、批示、调研，以及路局发展多元化经营系列文件。
1.2深刻领会，认真梳理，提高“多元化经营”认识。深刻领会盛部长一系列重要讲话、批示、调研，深刻领会路局发展多元化经营系列文件精神，认真梳理，提高“多元化经营”认识，深刻领会多元化经营工作沈阳会议精神，深刻领会去年以来铁道部有关多元化经营的38个配套文件，特别是梳理《关于印发〈铁路局领导班子决策“三重一大”事项的暂行规定〉的通知》（铁党发【2011】16号）、《关于印发〈铁路运输设备大修管理办法〉的通知》（铁财【2011】198号）、《关于公布国家铁路财务管理的通知》（铁财【2011】199号）、《关于公布加强和规范铁路运输企业物资采购管理若干问题的通知》（铁财【2011】203号）、《关于印发〈铁路运输企业经营业绩审计暂行规定〉的通知》（铁审计【2011】186号）、《关于印发〈铁路建设项目审计暂行规定〉的通知》等与铁路财会相关的文件。在学习借鉴沈阳局经验的基础上，深入思考调研，并结合铁道部“三化一融合”的总体要求和非运输企业自身特点，正视困难，迎接挑战，加快多元化经营财务战略发展步伐。
1.3优化管理，规范核算，扎实做好财务管理。一是建立长效机制。健全完善路局非运输企业多元化经营财会管理配套制度办法，以适应多元化经营发展形势的需求，包括应收款项精细化管理机制建立完善、国有资本监管新系统测试运行、联劳协作量化考核体系指标完成目标与实际工作推进督导等。二是加强督导监察。包括各公司制度化建设监察、审计问题整改监察、任务完成情况监察等。三是平推检查，对全部一级公司及其1-2家所属公司进行每年一次的检查，对查出问题，严肃整改，理清思路，加大力度，推进财会基础规范化管理。
2. 新的财务战略规划
财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后指出为达到目标应当采取的措施和行动。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础，在企业财务管理中具有十分重要的作用。
2012年，时间过半，非运输企业财务管理将继续按照路局提出的“四三三三”工作要求和“规范化年”活动的要求，进一步规范会计日常核算，优化资产管理，强化资金动态监管，认真做好各种报表的编报，严格执行大额资金集体决策、使用联签、动态报告和过程监控等制度，结合“多元化经营，一体化管理、全口径核算”内容，以国铁集团公司增量增项增效为核心，继续从以下八方面深入开展工作：
2.1继续提升价值管理水平，努力实现增收创效
根据未来发展可能出现的不同情形，转变传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，对比“产出”看“投入”，合理确定有利于提高企业效益的成本预算，在最差情形、一般情形和最好情形下，对企业财务发展态势做出估计和假设，从而做出相应的财务规划，以利于提高企业的应变能力和防范风险的能力。达到节支降耗、增收提效的目标；加强对闲置资产的动态管理，最大限度地盘活闲置资产，依法规范处置资产，核实资产价值，提高资产使用效率；优化建设方案，加快重点工程建设，节约建设成本，尽快投入运营，创造效益。
2.2进一步完善全面预算管理、全面加强内部控制
结合路局市场主体的确立、国铁集团公司生产经营总体规划与各一级公司的年度经营目标，在各单位上半年年经营生产的基础上，严格落实经营增效措施，抓住难得发展机遇，加大新增长点的项目投资和开发力度，协调业务、人事、办公室、物资等部门，扎实做好预算基础核算资料。
以价值管理为理念，坚持内部控制五项原则，完善激励与约束机制相结合的考核制度。利用预算管理控制系统，通过财务包保方式，对各单位实际发生的成本费用与预算目标成本费用进行对比分析，找出差异原因。强化分析机制，进行节奖超罚。定期对目标执行情况进行汇总、分析、反馈，对采集信息及时深加工，判断企业的国有资本保值增值能力、企业成长性能力与收益质量高低，向决策层提供及时、准确财务管理信息，合理控制经营风险，督导各项指标的良性递增。
2.3加强债权管理，指导企业构建债权管理体系
针对意外事件的出现应当采取的举措和对策做出规划，从而尽可能避免企业财务业绩的大起大落，有利于促进企业长期可持续平稳发展。随着非运输企业近年来经营体量的递增，形成了大量经营性质的应收账款、预付账款、结算票据等债权，为了规范非运输企业经营行为和应收款项管理，保证企业资金的良性循环，加快资金周转，提高资金使用效率，充分发挥和强化财务监督管理职能，预防呆、坏账的发生，严格监管，特别是对三年以上长期债权的管理，一是按照谨慎原则计提坏账准备；二是积极核实资产，规范处理坏账损失；三是通过诉讼途径争取权利；四是采取债务重组、实物抵债等方式清收。加强源头治理，建立资信评估系统，规范应收款项发生，坚决避免发生新增不良债权。
2.4区分对待，确定资金集中管理办法，提高资金使用效率
企业在不同的时期运用不同的财务战略，采用不同的筹资方案，以控制企业的总体风险。根据各一级公司的发展阶段，有分别地确定资金集中管理方式，提高资金使用效率。目前，国铁集团公司具有资产规模大、子公司分散广、层级多、个数多、银行账户多，但现金量有差异等特点，资金总量沉淀闲置较多。为了加强集团总体资金的宏观调控，盘活存量，调剂余缺，加速周转，提高使用效率，降低总体财务费用，促进资源的优化配置，实现集团资金安全、高效运转，下发试行内部资金归集管理办法，在试行的过程中，发现问题和矛盾，及时拨付资金、增加投资。
2.5加强合资公司财务管理，保证国有资产完整安全
财务战略规划应遵循目标导向、因地制宜、随机应变的原则，对不同企业因其规模、产业分布、产品类别、营销模式、区域化程度等的不同而应有所不同，从而确保财务战略规划的长期性、综合性和针对性。近年来，筹资、投资和经营及分配活动中，合资经营的股份制企业逐渐增多，为确保财务战略规划与财务管理活动高效运行，结合合资公司生产经营特点和集团公司管理要求，参与制定合资公司财务管理办法，通过预算管理控制和财务分析控制，及时反映合资公司的经营风险，做好营业额（销售额）预测、试算报表、资产需要量、筹资需要量、追加变量、经济指标假设基础工作，为新项目投资开发的顺利开展，为增量增效的全面实施保驾护航。
2.6积极实施财务战略，推进会计负责人委派制度
财务战略的实施涉及到企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。为建立适应非运输企业改革发展要求下的会计监督约束机制，进一步完善集团公司会计负责人委派管理办法，推进会计负责人委派制度，充分实现会计的监督管理职能。对各一级公司经考核实施会计负责人委派，保证会计人员履行岗位职责；同时，按照现代企业制度下加强所有权监督的需要，对较大规模的一级公司委派财务总监，最大限度地发挥财务管理中心职能，确保非运输企业国有资产保值增值，实现企业健康可持续发展。
2.7规范核算，扎实做好多元化经营财会管理工作
在2011年“会计基础工作规范化年”活动基础上，根据2012 年在非运输企业开展“规范管理年”活动安排，继续深入开展会计规范化管理工作，提高会计核算管理水平，防范和化解操作风险。从会计基本规定、核算质量、会计账簿、财务报告质量、财会信息化、财务制度管理、会计监督和会计档案管理等八个方面进一步规范，防范和化解财务风险、经营风险，进一步提高非运输企业的财务基础化水平以及管理能力。
2.8监督检查，动态监察财务战略的实施
根据财务战略规划分解编制的年度全面预算与计划的要求，将财务战略分解、落实到各一级公司。做好宣传、教育、培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，使其明确产销水平、资产负债规模、收入利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等规定，确保财务战略的有效实施。
在财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门监察人员需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，确需对财务战略做出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。
结论
第7篇：财务运营管理制度范文
【关键词】内部控制 财务风险 风险控制 经营风险
内部控制，是指企业经营者以维护企业资产完整，保证会计信息正确和财务活动合法以及促进企业经营目标实现为主要目的，在对生产经营活动进行管理的过程中逐步形成一个自我调整、检查和约束系统。企业财务风险是企业经营过程中由于企业经营管理活动中不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离，从而使企业蒙受经济损失的机会和可能。企业内部产生财务风险很大程度上是由于企业内部管理不善导致的，企业能够通过提高经营管理水平来控制内部财务风险，防止或降低财务风险可能给企业带来的损失。财政部的《内部会计控制规范》，对防范财务风险，保护财产的安全、完整，提出了更高的要求。
一、企业经营风险与内部财务风险的关系
企业经营可分为资本经营、商品经营和货币经营三种方式。企业的三种经营方式各有自身不同的经营风险，其财务风险也不同。商品经营的风险来自市场供求关系所引起的市场需求和价格不稳定对经营收益的影响，与商品经营相关的财务风险主要是企业筹资成本变动、投资收益不确定以及存货和应收账款变现困难等原因造成的。相对于商品经营来说，货币经营具有较高的风险，其风险不仅来自于商品市场，而且来自于货币市场。
企业经营风险与内部财务风险的关系体现在内部财务风险主要来源于经营风险，财务风险是经营风险的货币体现，经营风险是财务风险的诱因。
财务风险是经营风险的一种形式，它不同于一般的经营风险，特指企业的生产经营中的资金运动，包括筹资、投资、资金营运和资金分配活动中所面临的各种风险。相对生产经营的实物运动，企业的资金运动具有特殊性和相对独立性，随着企业资金运动的日趋复杂，财务活动已具有其自身经营对象，企业可以从事期货、证券等投资活动并从中获利。在现代市场环境中，企业经营不能仅局限于传统意义上的商品经营，货币、金融工具都可以是企业经营对象，财务活动不是游离于企业经营以外的另一种方式，而是对企业整体经营活动的反映和控制手段。
二、财务管理与其他专业管理的关系
企业财务部门管理的是企业财务风险，其他专业部门管理的是企业经营风险，企业财务风险与经营风险密切相关，财务管理与其他专业管理能否协调运作对企业财务风险和经营风险的防范有着重要意义。
（1）财务管理受企业财务管理环境的制约。与其他任何事物一样，企业财务管理职能和作用的发挥都是在特定的环境中进行的，企业财务管理可分为外部环境和内部环境两部分。外部环境是企业财务管理所处的宏观经济环境，外部宏观经济环境由市场经济体系相关的制度、政策组成，市场经济体系的内在规律是企业财务管理的基本规则，相关的制度、政策又对企业财务管理做出了一定的限制。内部环境指企业自身的经营条件和制度约束。企业财务管理外部环境与内部环境的关系是外部环境决定内部环境，内部环境应始终适应外部环境。
（2）财务活动是企业价值增值的条件而不是其本身。财富的增加来源于物质和精神财富的生产，生产过程形成产品和价值，会计工作只是对生产过程进行反映和控制，就其本身而言，并不能形成产品价值。财务活动与会计工作者有着同样的性质，也不具有生产力的性质，更准确地说，其不仅不是一个增值过程.反而是一个消耗过程。财务管理在企业价值增值中的作用体现在其为企业价值增值提惧了实现的手段，为企业的生产经营提供了资金保障，为实现商品价值的最终跳跃提供了技术保障。因此，研究企业利润实现、财务风险等问题必须结合企业的生产经营。
（3）财务管理在企业中的地位—对财务管理中心论的看法。
在传统经济体制下，生产管理是企业管理的中心，财务管理居于从属地位。随着市场经济体制逐步确定，企业在激烈的市场竞争中逐渐认识到财务管理的重要性，财务工作的地位也不断提高，同时一些理论工作音提出了财务管理中心论，认为企业管理应以财务管理为中心、财务管理应在观念上统帅其它专业管理，在制度上制约其它专业管理，在利益上奖惩其它专业管理。
我认为，对财务管理中心论应有一个正确的看法。在现代经济社会中财务管理的作用不言而喻，企业存在以企业价值最大化为目标，以盈利为前提，这些都最终表现为企业财务成果，然而我们也应该认清财务管理与企业生产经营的关系，不能将重视财务管理演化为财务工作中心论、财务管理万能论，而应将其理解为财务管理的有关理念如财务观念应被各专业管理部门接受并在企业经营中得到运用。
三、加强财务风险管理，健全风险控制机制
财务风险是企业经营的集中体现，企业要进行生产经营活动就一定会有经济风险。因此，正确认识和评价风险、树立风险意识，在充分认识所面临的财务风险的基础上，对风险进行控制和处理，采用一定的管理方法、管理措施，预防和控制财务风险。
（1）建立风险约束机制。在企业内部要建立健全一套严密而科学的内部决策机制，对风险较大的经营决策和财务活动，要在企业内部各职能部门中进行严格的审查、评估、论证，充分发挥企业内部各个层面的作用，尽量避免决策失误而造成的风险。
（2）建立风险预防制度。可以按稳健性原则，建立风险基金，如坏账准备等。加强对客户信用的调整和甄别，对信誉不良的客户，应采取定期或不定期调查措施，当客户由于经营不善而导致资不抵债时应及早收回货款，并停止供货，形成一套适合本企业的风险预防制度，把财务风险降至最低，以减少损失。
（3）建立风险分散制度。企业对根据自身的生产经营情况，建立风险分散措施。如可以通过多方位、多元化经营来分散市场竞争的风险。在瞬息万变的市场竞争中，单一产品经营战略有较大的风险性，要分散经营风险，提高经营稳定程度，可采取多路出击的多元化经营战略。
（4）建立风险转嫁制度。在国家政策和法律许可的范围内，企业通过一定的途径和手段把风险转嫁给其他单位承担。如通过签订远期合同，将风险在一定时期内转嫁给对方，通过承包经营将风险转嫁给对方，通过保险将风险转嫁给保险公司等。
参考文献：
[1]孙桂华，孙鹏.企业财务管理理念的变化及创新[J].经济与管理，2012，（10）.
第8篇：财务运营管理制度范文
关键词：财务分析；制造业企业；财务管理；应用
从当前情况来说，财务管理作为企业运营管理中不可或缺的一部分，受到了诸多领域的关注。针对制造业企业而言，在财务分析方式的作用下，能够让制造业企业快速的掌握在某一段时间内的财务数据情况，并通过设定运营方向，或者对发展战略进行修整，实现制造业企业的健康发展。基于财务分析在制造业企业财务管理中发挥着的作用，要求制造业企业管理工作人员给予财务分析高度重视，并结合企业实际情况，优化应用方式，在全面落实财务分析工作的基础上，实现制造业企业财务管理水平的提升，以此给制造业企业的稳定发展提供条件。
一、财务分析在制造业企业经营管理中起到的作用
(一)给企业决策人员提供精准数据
在财务分析模式的作用下，能够对制造业企业近段时间内资产应用情况进行采集和整合，并把采集的数据利用财务报表的方式传递给企业运营管理层级，让企业管理层级能够对企业实际运营情况有所掌握。企业管理层级人员可以通过财务数据，及时找出企业运营过程中存在的各项问题和漏洞，并给管理决策的设定和修改提供依据，确保制造企业的安全运营。
(二)防止各项运营风险的出现
制造业企业在运营发展中，常常会受到外部因素的影响，导致运营风险的出现。例如，资金周转水平相对偏低、大量资金积压，现金链断裂、资金应用效率不高等，都会使得企业盈利水平逐渐减少，进而无法更好的迎合市场发展需求。财务风险作为制造业企业运营风险中的核心内容，同时也是企业各项风险的最终体现形式[1]。通过全面落实财务分析工作，能够有利于企业领导层级及时掌握企业运营情况，在领导层级理性分析的情况下，实现各项风险的防范和规避。
(三)促进企业运营的合理化
现阶段中，制造业企业在运营发展过程中，运营质量不单单会给运营者和国家带来影响，同时也决定企业职工的自身权益。企业财务数据的透明性已经得到诸多人员的重视，这也是实现企业健康发展的主要方式。从另一个角度来说，企业财务数据的公开性，也是国家税务部门的基本需求，所以，在财务分析模式的作用下，能够让制造业企业运营活动更加合理和规范。
二、财务分析应用存在的问题
(一)思想意识方面
当前，我国制造业企业在开展财务管理工作时，没有给予财务分析工作高度重视，并且也没有将其运用到财务管理工作中。即便部分企业把财务分析运用到财务管理工作中，但是缺少对财务分析作用的了解，依旧把工作重心放置在财务管理和核算方式中，没有实现财务分析自身价值的全面激发，使得企业财务管理水平相对偏低。同时，部分制造业企业财务工作人员没有将会计核算和财务分析两项内容加以科学划分，过于注重新型财务知识的学习和应用，忽略财务分析，使得制造业企业不能在财务分析模式的作用下，给企业决策设定提供帮助。
(二)应用方式方面
注重流程或者注重结果，都不是实现事务处理的主要依据。当前，制造业企业在进行财务分析时，通常把企业运营效益情况当作财务分析的核心内容，并且一些制造业企业普遍认为，只要企业处于盈利状态，就可以预示出企业运营成果较为理想，而没有充分注重财务管理综合作用[2]。在财务管理过程中，资金链管理以及现金流量管理在运营成本管理中，对提升制造业企业资产投放比例和资本运营水平方面有着显著的效果，但是单一的实现盈利并非为一件容易的事。
(三)结果应用方面
从实际角度来说，财务分析应该从三个方面入手进行落实，也就是事前、事中和事后。换句话说，在会计最初环节中，应该对企业财务数据状况加以采集和分析，并对可能会出现的财务事项进行评估，在财务事件出现之前，利用财务分析方式能够引导对财务事件的科学管理，以此获取理想的效果，促进运营管理目标的顺利实现。事后财务分析则可以引导企业对各项财务事物进行综合评估和考核，并及时找出存在的不足和漏洞，提出对应的处理意见。从目前情况来说，大部分制造业企业在落实财务管理工作时，没有注重对财务分析结果的应用，并且采用的分析方式主要以事后分析为主，也就是在会计周期完成之后对已经出现的会计事物进行财务分析，在这种方式下，将会给制造企业财务风险把控带来不良影响。
三、财务分析在制造业企业财务管理中的应用对策
(一)树立良好的思想意识
为了将财务分析自身作用充分发挥，制造业企业在开展财务管理工作的过程中，应该充分注重财务分析工作，让企业所有职工都能意识到财务分析在企业运营发展中发挥着的作用，并自主参与到财务分析工作中，提升企业财务管理质量和效果。同时，要求企业职工对财务分析的实质有全面的了解，结合企业实际情况，把财务分析工作充分的应用到财务管理工作中，在财务分析结果的作用下，实现企业现有管理体系的完善，实现企业整体水平的提升[3]。另外，制造业企业还要结合实际状况，科学设定财务分析部门，配备对应的人员，定期举办财务分析内容的学习和培训工作，增强企业职工专业水平和素养。
(二)建立财务分析的指标评价体系
1.财务状况分析
针对制造业企业来说，资产、负债、所有者权益都可以从各个角度将企业运营规模进行体现。以资金周转为例，主要是从企业流动资金的角度入手，实现对企业现有资金应用情况的探究和分析，以此将影响企业资产流通的各项因素进行体现。通常来说，当该项指标越高时，则表示企业资金周转效率越高，应用效率越大。在较快的周转效率下，流动资金呈现出节省的状况，也就是流动资产投放量将不断提升，在某种程度上增强了制造业企业盈利实力。反之，当该项指标越低时，则表示企业资金周转效率越低，应用效率越小，造成资金的大量浪费，影响企业盈利水平的提升。
2.获利能力分析
获利能力作为制造企业资金运作的主要依据，企业管理人员给予其高度重视。通常来说，普遍应用的指标主要有主营业务利润率、营业利润率、销售毛利率等。当获利能力指标相对较高时，则预示着企业盈利能力相对较强。
3.现金流量分析
通过对现金流量的分析，能够及时掌握制造企业运营发展中各项资金的投放情况。近几年来，制造企业逐渐注重现金流量给企业带来的影响，并且也意识到现金流量可以更加精准的将企业运营情况进行体现，并且把现金流量分析当作财务分析的核心内容。现金流量已经成为了当前制造企业评估自身运营情况的主要指标。在现金销售比例、销售现金流量率等因素的作用下，可以精准的掌握企业运营状况，给企业领导层级制定决策提供条件，实现制造企业的健康发展。
(三)保障财务分析信息的高效性
首先，全面落实新会计准则，并将财务报表披露范畴进行扩充，从财务报表角度入手，对制造企业运营环节中财务数据进行披露，保证财务数据的真实性和精准性。其次，人在整个运营环节中发挥着重要的作用，对制造企业稳定发展起到了一定作用，所以，在进行财务分析时，也可以把人力资源状况进行披露[4]。最后，随着科学技术的快速发展，信息时效性已经成为核心内容，通过把现代化技术运用到财务管理工作中，加强信息披露，实现信息披露时效性和全面性的提升。
第9篇：财务运营管理制度范文
若发生这种现象，就会失去“两权分离”的本身含义，即没有达到所有权与经营权互相制约、互相促进的目的，造成我国国有企业竞争力差，经济效益不理想，不良资产比重大，财务收支混乱、会计信息大量失真、国有资流失严重等问题。为了解决这一系列的问题，我国对于国资委下的大型企业集团采取了财务总监制。财务总监制度是指在企业财产所有权与经营权相分离的情况下，由企业所有者委派并独立于被监督单位的机构人员。对企业的经营管理和财务收支及其有关的经济活动的真实性、合法性和效益性进行检查的一种经济监督制度。目前我运营公司预备试行的财务主管委派制(直接委派制)，作为公司内控制度的重要一环。虽然从主体、客体、影响上看都与财务总监制有较大的区别，但我觉得从手段和目标上来说。两者是类似的，即通过对于下属实体财务工作主管人员的委派，对其财务工作的各方面进行规范和监督，加强外部监督力度，进而增强财务信息的真实性和可靠性，为公司管理决策提供全面准确的依据。作为运营公司财务制度上的一次重要变革，由此带来的影响应该是多方面的，下面就下属分公司、本部计划财务部、财务主管自身三方面谈一点想法。
一、财务主管委派对于运营公司下属分公司的影响
我运营公司下属公司绝大部分都是非独立核算的分公司，由此决定下属分公司财务工作的重点为资金和成本两方面，即资金流量能够满足日常费用、成本的及时列支和将成本费用的发生控制在公司下达的范围之内。可以说，财务主管考虑问题的出发点和目标是保证分公司的正常运作，按期完成预算任务。财务主管人员的工作职能偏重于“服务”。由此产生的问题可能是财务控制滞后、资金管理保守等等。实行财务主管委派制后、财务主管人员直接对运营公司负责，其工作职能也更加偏重于“监督”。对各项成本列支项目的主要职责由核算和帐务处理变为了核准和分析。财务主管通过对于数据的分析．一方面，保证分公司帐务处理的正确合理；一方面，以专业的角度向下属分公司的管理者提供真实有效的分析报告。以分析结果反映各部门或各专业的工作进度和工作效率。目前我运营公司下属各分公司的主要运营任务各有不同，这也要求财务主管们的财务分析需要不同的侧重点。除了不可缺少的基本要素外，财务主管需要在分析对象和手段上突出下属分公司的业务特点。比如说．客运公司可以将分析重点放在人工成本和车站维护上，把分析项目细化到车站：总调度所和后勤公司则可以把分析单位定在单个控制中心和基地上，以标准化的人员设备配置和常规保障项目得出正常情况下的运作成本，这样可以为以后新增的控制中心或后勤基地以及突况下的成本估算提供依据；对于车辆、通号、供电等专业公司来说，线路和专业(项目、修程)相结合的分析可以为如何控制维修成本、如何进行更科学的备件采购等运营活动的重中之重提供明确的研究方向。
我运营公司下属分公司虽然各有不同的工作重点，但也有很多共同或者相似之处，例如人工成本的核算、固定资产的管理、专项费用的收支等等。所以，在财务处理和分析突出各分公司的专业特性固然重要，但统一共通业务的操作流程及核算方式相对于集团式管理公司的稳定来说更为重要。各下属分公司在相同或相似业务上统一处理，不仅为会计人员的日常业务处理提供了模式，为财务主管人员审核监督提供了依据和标准，更重要的是，可以提高运营公司汇总数据及报表的便利性和可靠性，使运营公司领导能够及时准确的掌握资金流向、成本发生等重要信息。实行财务主管委派制后，各财务主管交流的信息渠道更加通畅，充分的沟通可以针对共同或相似的业务制定出切实可行的办法或制度，然后各下属分公司据此确定各自的业务流程，这样今后实行财务主管轮换后，已经掌握共性业务的新财务主管只要把大部分精力花在熟悉所谓“特殊业务”上，进而能够较快的融入新的工作环境。目前实行财务主管委派制后，可能带来的问题是：一、直接委派制赋予了财务主管监督与服务的双重职能，过于侧重监督，会对企业的自主经营产生制约，过于侧重服务，又会造成监督缺位。目前我公司大部分的财务主管承担的实际操作工作比重还比较大，监督的职能恐怕主观客观上都无法彻底执行。二、类似常见的“委托--”问题同样也有可能会在分公司管理者与财务主管之间产生。如何摆正自己在被委派公司的位置，赢得分公司管理者的充分信任和支持，是摆在每一个财务主管人员面前必须解决的问题。
二、财务主管委派的实行后本部计划财务部的职能转变
实行财务主管委派制后．所有财务主管的人事关系等由运营公司统一管理，从某种意义上来说，财务主管整体可以看做是运营公司的一个特殊部门。理清财务主管们与本部计划财务部的隶属关系．分清各自的工作职能，对于提高整个运营公司财务工作的效率是十分重要的。在我个人看来，财务主管作为一个整体或者一个部门，应该直接对本部计划财务部经理直接负责，财务主管应该做好分公司工作与本部计划财务部经理之间的沟通“桥梁”，真实及时精要的向本部计划财务部经理反映其工作中遇到的困难和可能的问题。而本部计划财务部也同样担任着“桥梁”的角色，即财务主管们与公司职能部门的沟通和联系。在以往的工作中，财务主管往往面临以下尴尬：财务人员无法对即将发生的业务安排适量的资金，事前的控制审核往往成为事后的补救和例行手续，原因大多是相关信息未能在职能部门与财务部门间进行及时的沟通。在实行委派制后，财务主管将有一段固定的时间集中办公，本部计划财务部可以利用例会等形式，及时系统的将公司职能部门一段时期内与分公司财务工作相关的安排和信息反映出来，使财务主管们能讨论后统一执行必要的准备或控制工作。而同时，财务主管们也可以在例会上把一段时间内的工作意见和需要进行反映和交流，而本部计划财务部则需要将这些信息汇总后向公司职能部门提出，保证一些有整体性和代表性的事项能够在更短的时间内集中解决，尽量减少财务主管的重复报告和职能部门的重复处理。随着金蝶财务软件K3的全面使用，财务工作网络化给整个运营公司财务信息的采集带来了便利。也使财务主管的移动办公成为可能。但我觉得，以目前K3的使用情况来说，仍未完全发挥其网络化的全部功能，这可以在数据采集、合同管理、预算管理三方面可见一斑。统一管理的数据库，在一定权限的支持下，本部计划财务部可以较为方便的自动生成一些月度或年度汇总报表，而不必通过分公司上报的报表间接生成(除了帐务处理所要求的凭证等)。这样一方面可以逐步推行无纸化办公，更重要的是减少中间流程的同时也降低了数据出错的概率。另外，利用通过K3实施合同管理和预算管理电子化的契机，本部计划财务部可以在财务主管的配合下制定出一系列规则，规范各分公司的操作流程，依靠软件和网络代替烦琐的编辑和统计工作。充分将软件功能和实际工作结合起来，实现真正意义上的自动化网络化办公。财务主管和本部计划财务部各司其职，财务主管主要负责对各直属分公司财务数据的日常审核和维护，并对异常情况加以分析，结论报于本部计划财务部；本部计划财务部则负责检查汇总数据的正确性，察看并分类各财务主管的分析报告，对其中不清楚或有错误的地方提出疑问，汇总各报告后上报本部计划财务部经理，并提出建议。
三、财务主管委派制对财务主管自身综合素质提出了更高的要求
实行委派制后的财务主管们。必须赢得上下的充分信任才能顺利的开展自己的工作。对上，应该让运营公司相信自己能以客观公正的眼光监督下属分公司的财务运作，对下，应该让管理者充分相信自己是以专业真诚的态度为分公司服务。这些就对财务主管们自身的素质提出了更高的要求。首先，财务主管们必须具备牢固的专业知识。轨道交通运营是个特殊行业，与普通的制造业、服务业或者商品流通业企业不同，所需要的财务知识和理念是在外面的学校和进修班学不到的，很多特有的知识点只有通过向老财务人员的请教和自己的理解才能掌握。一般以成本控制为主的企业财务，只有了解和熟悉整个成本的发生过程，才能在帐务处理和财务分析时尽量真实的反映成本构成和发生趋势。我们地铁运营公司的财务主管也只有在清楚了解各自分公司的专业业务的基础上，才能在项目费用、成本分配、预算制定等各方面提出合理意见及专业审核。我们要争取在一定业务领域有一技之长和独到见解，以后的财务培训甚至可以从内部挖掘材料，互相交流，取长补短。实行委派制后，财务主管的工作重点由事后控制逐渐转为事前和事中控制，这对财务主管们的预计能力提出了更高的要求，具备足够专业知识能够帮助更敏锐更准确的预计未来可能发生的成本费用，做到未雨绸缪。同时，财务主管们必须培养与时俱进的学习态度。近年来，国内会计准则、会计政策一直在改进，于2007年1月1日正式在上市公司中实施的新《企业会计准则》，很快也会在其他各行各业的企业中执行。这是我们运营公司财务人员更新会计知识的大好机会。作为一名合格的财务主管更要走在学习的前列，一方面要督促财务人员学习了解新准则，一方面自己更要加深理解并结合公司自身情况合理运用新准则。作为分公司的财务主管，不仅需要全面了解新旧基本准则的差异，更是要对本公司需要适用的章节做深入的学习和研究。例如新《企业会计准则》中的《存货》、《固定资产》、《无形资产》、《资产减值》、《职工薪酬》等都与我们日常的工作息息相关，特别是《资产减值》一则是我们运营公司尚未运用过的新理念，对于拥有大量存货和运营设备的我们更加真实的反映企业资产情况具有关键的作用。
