第1篇：产品战略分析范文
关键词:出口贸易;产品结构;战略调整
中图分类号:F72文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)33-0164-03
引言
关于中国出口产品结构战略调整问题,现在比较流行的观点是中国应当从主要出口劳动密集型产品向出口技术密集型产品转化。那么果真应该做出这样的转变吗?以往中国出口的主要问题是技术含量不够高吗?仔细分析,本人认为上述观点值得推敲。多出口高科技产品,赚取更高的附加值,乍一看很有道理,也是中国未来出口产品的发展方向,可是,并不一定适合目前中国的状况和中国在世界贸易分工中的角色。本文认为,中国出口的主要问题是缺少品牌产品,中国在当前和今后相当一段时间不是把侧重点放在发展高科技出口商品方面,而是应当重视发展高品质的劳动密集型出口产品,其原因主要有:一是中国人口众多,人力资源丰富。二是发展高品质的劳动密集型产品符合目前中国在世界贸易分工体系中的角色。三是市场对于劳动密集型产品的需求稳定而庞大。四是中国出口产品的主要问题不是科技含量低,而是品质信誉较差,缺少名牌产品。
一、中国出口贸易事实与战略调整现状
(一)中国出口贸易事实
过去20年,由于中国制造业出口的快速增长,为国内经济的持续发展,为农村富余劳动力转移及城市新增劳动人口就业,提供了大量的工作岗位;外贸为国家综合国力的提升也作出了巨大的贡献。2001年,中国的外贸总额为5 097亿美元,外汇储备2 122亿美元;同年日本外贸总额为7 563亿美元,外汇储备4 015亿美元。到了2006年,中国外贸总额为17 607亿美元,外汇储备达到了10 663亿美元;而同年日本外贸总额为12 266亿美元,外汇储备为9 600亿美元。1978年,中国的进出口总额为206亿美元,处于全球第三十二位;到了2006年已跃居全球第三位,超过了“贸易立国”的日本。
根据2007年欧盟公布的数据显示,欧盟2006年从中国的进口额达1 915亿欧元,从美国的进口额为1 762亿欧元。中国取代美国,成为欧盟最大的进口来源国。据美中贸易全国委员会公布的数据,中国在2006年成为美国第二大进口来源国,美国从中国进口商品价值达2 880亿美元,占美国消费品进口的40%,美国市场对中国消费品已经有相当程度的需求刚性。2007年4月日本政府公布,中日两国直接贸易为25.43万亿日元;日本与美国的贸易为25.16万亿日元。中日贸易首次超过了占第一位的日美贸易,对于日本经济而言,中国有了过去难以比拟的国际影响力。据海关统计数据显示,中国在2004年成为韩国第一大贸易伙伴国,2006年中韩两国贸易额几乎是韩日和韩美的贸易总和。2006年中国已经是非洲的第二大贸易伙伴,东盟和澳大利亚的最大贸易伙伴,拉丁美洲、波斯湾地区对外贸易增长最快的伙伴国。这些正是中国经济产生全球影响的基础性因素。
(二)中国出口贸易战略调整现状
金融危机之后,在欧美将告别过度消费模式的总体判断下,中国商务部正在考虑把稳定出口战略的重点转向“创造”外需。此前,国际需求一直十分旺盛,商务部的政策是鼓励中国商品在国际市场的份额不断扩大。这一轮经济危机爆发后,中国按照此前的政策逻辑出台了一系列措施刺激出口,在11个月内七次上调出口退税率。商务部还会同中央级金融机构,出台了贸易融资新政策,进一步加强了对中小企业在出口融资、出口信用保险和出口资金担保等方面的支持。各地政府也进一步改善政府服务,提高通关便利化水平,加快进出口商品检验检疫等。但一系列政策的强化,并没有阻挡住出口的下滑。2009年前七个月,出口贸易6 271亿美元,下降了22%。
2001年加入WTO后,中国外贸增速连续五年保持在20%以上,创造了“中国出口神话”。2007年,出口占GDP比重高达37.57%。2009年1―4月,中国主要出口产品对全球出口总额全部出现负增长。由于短期内中国国内需求难以出现较快增长,国内投资需求在2010年以后也难以保持眼下这样一个增长速度,这些产能过剩的产品必须要在国际上找到买家。从加入WTO 到本轮世界金融危机期间,中国外贸政策也经历了最初的“促出口”、“减顺差”、“不提减顺差”和“力保出口”的演变过程。本轮金融危机之后,中国如何在国外“创造”需求,加快自由贸易区和边境合作区的建设,成为了当前出口贸易战略调整的核心问题。
二、出口产品结构的战略选择
根据国际市场的需求状况和国内企业的生产能力,大力发展高品质的劳动密集型产品依然符合中国出口贸易的战略选择。主要原因有以下三个方面:
(一)市场需求巨大且稳定
国际市场对于高品质的劳动密集型产品的需求巨大而且稳定。事实上,劳动密集型产品的市场是非常巨大的。中国生产的大多数劳动密集型产品是日常生活用品。由于人们的日常生活离不开这些产品,因此其市场相当的广阔、持久和稳定。相反,一些科技密集型产品是耐用消费品,更换周期长,销量有限。著名的经济学家平狄克和鲁宾菲尔德指出,市场对于耐用消费品的需求量随着收入水平的变化,波动很大,因此,生产耐用消费品的行业对于宏观经济的变化是十分敏感的。
上图展示的是从1950―2005年,美国GDP的变化和其耐用消费品的需求之间的关系。从中,我们不难看出耐用消费品要比非耐用消费品对宏观经济的运行状况敏感的多,因此,以生产非耐用消费品为主的劳动密集型产业是相对稳定的。
另外,事实上,劳动密集型产品也可以产生稳定而丰厚的利润。尽管劳动密集型产品的利润率远低于高科技产品的利润率。但是由于前者的消费量十分巨大,其产生的利润也是很惊人的。沃尔玛的成功就是一个典范。作为世界上最大的超市连锁公司,沃尔玛的利润率实际上是非常低的,甚至不到1%。然而,由于他拥有十分巨大的消费群体,沃尔玛成为了当今世界最为成功的企业之一。再比如,可口可乐作为一家饮料公司,其实并没有从每一罐可乐中谋取暴利,但是由于其产品市场十分广阔,仍然成为当今世界上盈利能力最强的企业之一。众所熟知的麦当劳、肯德基并非高科技行业,但由于它在世界市场的占有率极高,所以盈利丰厚。这些企业的成功的经验同样适用于中国。一个较低的利润率乘以一个巨大的销量可能会得到一个惊人的利润。
(二)有利于发挥劳动力资源优势
中国是世界人口大国,同时也是人力资源大国,发展高品质的劳动密集型出口产品可以很好的利用中国的劳动力资源优势。而且,中国的劳动力价格相对低廉。诚然,随着中国经济的迅速腾飞,劳动者对工资的要求越来越高,中国很多相对富裕的省份也出现了所谓的“用工荒”。然而,中国的东南部与西北部经济发展水平不均衡,广阔的中国西部地区并不缺乏相对便宜的劳动力,因此,中国东南部企业可以雇佣西北部地区的劳动力。有人或许会认为,其他一些亚洲国家,比如越南和老挝,也已融入世界经济体中,与中国相比,这些国家的劳动力或许更低廉,出口产品的成本将低于中国。但是,值得注意的是,中国人具有重视教育的传统,比较而言,中国劳动力的教育背景更强一些。因此,中国在制定出口产品的结构策略时应该充分利用劳动力资源方面的优势。
相反,中国如果放弃高品质的劳动密集型产品出口将会造成更多的人失业。原因之一是,与很多传统的工业不同,大多数的高科技工业产品生产的自动化程度很高,对劳动力的需求少,随着高科技生产的发展和劳动密集型生产的萎缩,劳动力市场对工人的需求量必将大幅度降低,因此,如果中国把高科技产品作为主要出口产品,就有可能导致和恶化失业问题,进而影响政治稳定,危害经济发展。
中国的资本费用远远超过其劳动力费用也说明中国出口结构调整的方向。以美国、日本、德国等发达国家相比,中国的资本费用较高而劳动力费用较低。因此,对于中国来说,投入较多的劳动力和较少的资本是合理的搭配,因此发展高品质的劳动密集型出口产品符合中国的目前的状况。
(三)符合中国在世界贸易格局中的定位
一个国家出口产品结构策略的选择不仅取决于本国国情,更应该考虑该国在世界贸易中的角色。尽管在过去的三十年中,中国经济取得了长足的进步,但是中国仍然是一个发展中国家。和西方的发达国家相比,中国的高科技产业仍然不具有优势。因此,发展高品质劳动密集型产品符合中国在世界贸易格局中的角色定位。在英特网、电脑芯片、飞机制造等高科技领域里,美国和其他发达国家占主导地位,中国还大多没有掌握其核心技术。也就是说,“中国制造”不等于 “中国创造”。
通过以上分析,不难得出,目前及今后一段时间,把高品质的劳动密集型产品作为中国的主要出口产品既符合中国国情,也符合中国在世界贸易格局中的角色。如果不根据市场具体情况,而盲目地进行出口产品结构的升级可能会出现这样的现象,劳动密集型出口产品萎缩了,而高科技出口产品一时还不能占领国际市场,从而造成中国出口产品青黄不接的问题。由于国情和国际角色是动态发展的,中国的出口产品结构战略并非一成不变。因此,国家的外贸发展战略的制定也要符合不断变化的形势。随着中国科技的不断发展和进步,中国应该逐渐由主要出口劳动密集型产品,转向出口科技密集型和资本密集型的产品。但是,科技的发展是循序渐进的,不可能一蹴而就。因此,在相当长一段时间,中国还是以出口高品质的劳动密集型产品为主。
三、对策和建议
(一)提升出口产品质量和培植知名品牌
继续坚持以劳动密集型产品为主的出口模式不代表对现有的出口贸易不做任何改变。根据前文的分析,目前要扩大出口贸易和提升中国产品出口的优势,关键在于提升出口产品质量和培植知名品牌。因为,尽管中国的产品如今已经充斥了美国大大小小的超市和商店,但是当你随机地问一个美国人他们最喜欢哪个中国品牌的产品,大多数的受访者都表示他们并不知道一个确切的中国品牌的名字。
知名品牌就是信誉和品质的代名词。在今天全球市场激励竞争的背景下,谁拥有国际知名品牌谁就可以执市场之牛耳。据调查,不到3%的国际知名企业占据了全球40%的市场份额。提高出口产品质量,建立国际知名品牌,不仅可以改善中国产品的形象,使消费者满意,也可以使中国出口产品更加成功并且取得高额利润。所有的产品都可以被划分为正常商品和低档商品。正常商品主要包括高品质的产品和一些奢侈品,而低档商品主要是一些质劣价廉仅能满足人们基本需求的产品。随着,人们收入的增加,品质差的产品,尽管价格低,也会遭到人们的抛弃。可是,由于缺乏具有国际影响力的品牌,中国企业多数只能为国外知名企业打工。中国还缺乏在国际市场上有口皆碑、妇孺皆知的品牌。如果按照产业界“一流企业卖品牌,二流企业卖产品,三流企业卖苦力”的说法,大多数国内企业还停留在二流甚至三流的水平。要彻底扭转这种局面,中国企业就必须重视品牌的塑造。在国内外市场上树立起“中国制造”的良好信誉。
(二)打造更为完整的制造与服务产业链
将中国制造产业链向上延伸到新产品创意、设计和研发,以及国际金融服务、国际信息服务、国际供应链服务等高价值的生产业;走出去向下延伸到国外市场的进出口业务,跨国物流配送和批发零售等消费业,以实现中国外向型经济从单一的、不完整的国际产业链格局,向包括制造业和服务业的完整国际产业链和高收益的国际价值链实现战略转型。美、日、欧的企业已经把它们的产业链延伸到了中国,我们也可以按WTO非歧视的原则,把产业链延伸到它们那里。
(三)发展低成本的下游组装制造环节
中国拥有巨大生产能力的制造产业,往往擅长低成本的下游组装制造环节,而非新技术、新产品的研发和设计等高附加值的上游环节,这就是今天中国还不能拥有制造业强国地位的根本原因。实现战略转型,将使中国的制造业逐步具备过去所不具备的技术能力和附加值水平,并由国际垂直分工转而加入国际高新技术产品线的水平竞争,走向经济强国战略的更高层面。
(四)提高制造企业的营销水平和企业经营模式
具体到中国的企业层面,需要提高制造企业的营销水平和企业经营模式的效率,提升企业和产品品牌的市场价值,在金融服务领域培养中国有竞争力的跨国银行,在物流领域培养强势企业;在国际进出口服务领域培养如同日本综合商社那样闻名世界的商贸企业;在国际批发零售领域培养出自己的沃尔玛式的跨国零售巨子;中国制造企业和服务企业应以此为下一阶段的努力目标,不断争取从国内制造业延伸到国际服务业的全产业链。
参考文献:
[1]Edmonds C.La Croix,S.,& Li,Y.(2008).China Trade: Busting Gravity’s Bounds.Journal of Asian Economics,19(5-6):455-466.
[2]Editor of Beijing Review.(2010) “Sustaining Fiscal Incentives” Beijing Review.No.9 March 4,2010.省略/business/txt/2010-02/27/content_249023.htm.
[3]Manikiw N.G.(2005) Macroeconomics.s (p.25) (Chinese Edition)Beijing: Chinese People University Press.
[4]Pindyck R.S.and Rubinfeld D.L.(2005) Microeconomics.(pp.38,112,189)(Chinese Edition) Beijing: Tsinghua University Press.
[5]Sasaki N.and Hutchins D.(1989) The Japanese Approach to Product Quality-Its applicability to the West (pp.3,10) Lodan: Robert Maxwell,M.C.
[6]Wu Z.M.China in the World Economy (p.189) NY: Routledge.
第2篇：产品战略分析范文
关键词:吉林省;农产品加工;营销战略
中图分类号:F320.1文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0164-02
一、吉林省农产品加工业制定营销战略的重要意义
吉林省农产品加工业正处于转型发展的关键时期,加工业正向着规模化、结构多元化、加工程度精深化趋势发展,这就必然使农产品加工业将由中断向前后两端拓展,原料生产―加工―销售一体化的产业模式将逐渐形成。在“原料生产―加工―销售一体化”链条系统中要求各个环节密切配合才能使整个产业链条价值最大化,在原料生产节点存在的主要问题为:原料供应波动性较大;原料基地建设管理不完善;原料品质低,专用品种少等。生产加工节点存在的主要问题是:加工技术、设备落后;人员素质较低;融资困难、融资渠道狭窄;深加工产品少、产品附加值低等。而属于以上两个节点间配合的问题主要为:加工企业与农户之间利益协调机制没有理顺等。上述问题目前已经受到了重视并一定程度得到了缓解。在销售节点(即营销问题)及销售和原料生产、加工环节的配合上,无论是理论工作者还是实践工作者都没有太多的去研究和实践。而销售节点对原料生产节点及加工节点的逆向拉动作用是不容忽视的。在走访调研中发现,目前销售节点存在的最突出的问题是:农产品加工产品供给与需求的扭曲,即消费者对农产品加工产品的需求不能通过现有企业供应的产品得到满足。这个突出矛盾与吉林省农产品加工企业未建立起周密的市场营销战略相关。而通过营销战略的制定解决销售节点的问题后,亦可把节点间过渡不畅的问题消化掉,进而促使农业与工业协调发展。从这个角度说市场营销战略的制定是解决当前吉林省农产品加工业面临的主要问题有效方法之一。
二、吉林省农产品深加工业营销战略现状及问题分析
1.大部分企业缺乏市场营销战略
走访调查中发现,吉林省除了大成、皓月、德大、天景等少数龙头企业在经营发展中制定了营销战略之外,其他占90%的中小加工企业未曾有过营销战略规划,甚至有的企业负责人明确表示:自己企业规模小,没有必要搞些“中看不中用”的营销战略,企业营销中随意性和盲目性较大,加大了企业经营中的风险性及不确定性。吉林省农产品加工行业目前处在“行业没有布局,企业没有战略”的状态。形成此种问题的原因较为复杂,既有历史原因,又有现实因素的影响:(1)农产品加工业起步较晚,是在粮食生产过剩、农民卖粮难背景下逐步发展起来的,当时企业发展受到政府政策倾斜保护,且当时市场竞争并不是太激烈,因此产品供给、需求是均衡的,有时出现供不应求的状况,这从某种程度上弱化了加工企业的开拓市场功能。(2)轻视了营销战略的重要作用。吉林省加工企业从构成看,大部分是民营中小企业,企业负责人多半来自于农民或下岗工人,管理素质较低,缺乏具有创新精神和开拓能力的企业家,因此在管理中常常忽视了营销战略的指导作用。(3)资金的制约。市场营销战略的制定是需要进行周密细致的市场调研,掌握市场信息,结合企业发展内外环境和可控资源,并在专家和丰富营销实践者的指导下逐步建立起来的市场指导性纲领。需要花费大量的人力、物力和财力,一般的中小企业是很难承受较大市场体系建立成本的。
2.市场需求分析不够细化
吉林省大多数农产品加工企业的产品宽度较大,产品线也较长,产品的关联度不强,这就决定了市场细分的必要性。市场细分有利于发掘新的市场机会、提高企业竞争力。市场细分的基础工作是消费需求差异的研究,据此确定市场分类的标准,为目标市场选择做好基础工作。吉林省农产品加工企业多半以地域作为细分的标准,没有细化研究同一地域消费需求的差异。尤其是食品类产品这方面工作很不到位,例如天景公司的鲜玉米在全国各大超市有一定的知名度,而玉米饮料也选择在同样市场同样渠道去销售却鲜为人知。产生这个问题的主要原因:(1)假定不同产品具有同样的需求特点。任何一个企业的产品都不可能是具有完全同质性,即便是同类产品需求也是有差异的。如果具备了细分的条件,就应该采用不同的标准进行细分,否则难以满足不同消费者的需求。(2)市场调查不够细致,市场预测、分析能力不强。目前,吉林省包括龙头企业在内大多数农产品加工企业市场调查投入资源少,获取市场信息手段单一、方法简单,主要是依靠销售人员对市场信息进行反馈,同时,对信息的处理缺乏科学的方法。
3.目标市场模糊,盲目跟风
吉林省龙头农产品加工企业,确定目标市场的基本原则为“立足国内,放眼国外”,非食品类以东南沿海城市为主要市场,食品类产品主要采用无差异化市场营销战略。龙头企业的此种选择目标市场策略对维持现有市场是有效的,但是,随着外国企业和产品的进入及长三角、珠三角农产品加工企业的快速发展,维持现有市场的同时如何拓展新的市场领域是吉林省农产品龙头加工企业当务之急。这就需要结合企业自身的生产能力、产品特点及市场需求特点等因素来选择目标市场,不能盲目跟随大型加工企业走市场。吉林省的中小加工企业成立时很多是仓促上马,重复建设严重,面对激烈的竞争环境及营销资金匮乏的状况,开拓新市场的能力很弱,只能在大企业的市场上“拾遗补漏”。这种“拾遗补漏”并不是“海尔式”填补市场空白点的差异化市场营销战略,而是用同类产品在统一市场上与大企业进行硬拼,以寻找大企业“疏忽”点为主,或采用不正当的营销手段。中小加工企业的目标市场模糊,盲目跟从大企业的结果只能被驱逐出市场。
4.产品市场定位不准确、不鲜明
市场定位是在竞争的市场环境下,根据目标市场的同类产品竞争状况,针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度,为本企业产品塑造消费者认同的产品特色过程。这里有两点不容忽视:第一,定位的目的是为了增强竞争力,有利于制定营销组合策略。着眼点一定是市场,并不是为了特色而定特色的。吉林省的龙头企业常常犯的错误是:产品生产出来了,然后苦思冥想附加特色,不是为了市场、消费者而定特色,最后还是脱离了市场。第二,特色的形成=企业、产品的本身特点+消费者的认同。即鲜明特色的形成同时受到产品或者企业的特点及消费者的认同两种决定性因素的影响,缺一不可,片面强调企业、产品特性有可能得不到市场的认同。如以玉米为原料的方便面,长白山的人参加工品产品特色非常明显,但是由于没有结合目标市场消费者的需求特点来定位导致产品叫好不叫卖;另一方面,如果忽略了产品特色而刻意迎合消费者,最后只能是短视营销的行为。
5.营销策略单一,以人员推销为主
吉林省如大成、皓月等部级龙头企业发展农产品加工业已经有二十多个年头了,取得较好的业绩,形成了一定品牌知名度,具有一定的辐射和带动作用。在市场发生巨大变化的情况下,这些企业拓展市场的营销策略却一直比较单调,主要以传统的人员推销方式为主,有的企业制定激励措施都是紧紧围绕销售业绩展开的,只要能把产品销售出去,就能拿到工资加提成,至于其他营销管理工作则不被重视;个别有实力的企业采用人员推销为主、电视广告宣传为辅的方式。对国外市场主要通过参加各种展会的方式来销售产品。营销策略单一使用的直接后果是:市场开拓能力较弱及产品品牌形象不强等。产生此问题的主要原因是:(1)营销战略缺失。没有战略的指导策略不可能灵活有效。(2)营销职能部门弱化。吉林省大多数中小加工企业营销部门中存在“有人员,没部门”现象,即营销人员各自为战,分散推销,而营销职能部门弱化或虚设,没有发挥制定战略、确定营销组合的基本作用。(3)营销人员素质较低。为了降低管理成本,企业招聘的营销人员素质较低;技能不高,没有对营销人员进行定期技能培训,营销人员特别是销售人员流动性大。
三、制定吉林省农产品加工业营销战略几点建议
(1)市场选择要善于发现机会。加大市场调查力度,采用问卷、营销人员现场收集、网络收集等方式全方位搜集相关市场信息。根据目标市场情况细分市场,精耕细作,善于在市场中发现机会,而避免根据产品品种、产品系列来进行划分,在市场细分方面主张精细化营销模式,精准把握消费者需求,创造市场、创造需求。(2)市场定位要鲜明。市场定位关系到企业生存发展的重大决策,是实施各项具体营销策略的前提。吉林省农产品加工企业在进行市场定位时,一定根据市场环境的不同,选择不同的定位策略。以现代市场观念为指导,结合产品特色及消费者心理需求两个方面,通过反复比较和调查研究,找出最理想的突破口,形成具有鲜明特色的市场定位,并通过一致的表现与沟通来维持此定位,经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。(3)营销组合应具有独特性。充分利用好4PS组合,发挥整体协作优势。企业在制定营销策略组合时应全面了解竞争对手企业所采取的营销组合的方式和特点,根据自身条件,因地制宜地制定相应的营销组合策略,形成独特的风格。(4)企业应以品牌为灵魂。构建地域+集群+龙头+产品”并进式品牌建设模式。即地域品牌、企业集群品牌、龙头企业品牌及产品品牌共同建设,发挥相互间协同影响作用。
参考文献:
[1]郭庆海.中国玉米加工业发展探析[J].中国农村经济,2007,(7):16-18.
[2]张越杰.中国玉米产业链研究[J].农业经济问题,2007,(12):55-57.
第3篇：产品战略分析范文
2015年举办两会时期，“互联网+”被政府工作报告列入重点行动计划后，“互联网+”已成为未来互联网发展的大势所趋。然而我国农产品企业依旧存在很多营销难题，传统的农产品企业生产扣销售方式早已不能适应市场经济社会下的经济发展需要。现阶段，国内的农产品企业普遍都存在着网络营销观念意识很淡薄、专业人才严重缺乏、网络营销技能水平较低、网站推广效果不佳等各种问题;如果想解决以上问题，就必须加强对农产品企业相关管理人员的培训，树立正确且与时俱进的网络营销意识;设立专业化的网络营销队伍，提升营销线上的服务水平;采用信息的及时、第三方网络营销平台等方法来提高网络营销水平;建设农产品企业网站;搭建企业自己专有的网络品牌。研发和完善农产品销售的体验机制进而推动农产品企业电商销售创新模式。
关键词:
农产品销售;物流配送;互联网+;电商网络平台
互联网络的飞速发展，让人们越来越关注网络经济的命运。时至今日，政府工作报告将“互联网+”列入行动计划后，“互联网+”已成为未来互联网发展的大势所趋。互联网已经由以往传统的桌面互联网时代进入了移动互联网时代。曾经备受人们争议的电子商务商业模式悄然走进平常百姓家，渗透到人们日常生活的方方面面，给人们的生活添姿添彩。且在此时，伴随着国内外激烈市场竞争这个大环境大背景，有关农产品小生产与大市场的矛盾便日益突显出来。同时，在买方市场的日益完善的大环境下，农产品的销售问题越来越难。农产品的流通不畅已然变成阻碍农业以及农村经济健康发展的重要因素之一。进而也严重影响了农民收入的增加。如果农业企业能建立健全网络营销的体系，便能帮助农产品找到一个没有地域限制、场地限制的广阔无垠市场，从此，农业企业不再需要为农产品销路发愁，农民的收入也能大幅度的增加，便能进一步促进社会的和谐、加强国家的稳定。因此，如何充分利用互联网+将农产品推销出去，让电子商务为农产品企业谋利益，促进经济发展，网络推广已经是大势所趋。
一、农产品互联网营销现状和存在的问题
近年来，农产品的电子商务发展迅猛。阿里巴巴数据测算工作室指出:农产品在电子商务中的渗透率每增长一个百分点，就能多生成300多亿元的市场，并有着逐年上升的趋势。我们可以合理推算，以电子商务作为代表的新兴流通模式，一定会对农产品的流通模式及结构产生巨大的冲击力，渗透力及影响力。这一改变也会加速我国传统农产品的流通与升级换代。农产品电子商务的潜力巨大，前途无限。在农业信息化飞速发展的今天，虽然在现阶段，农产品网络营销取得了一定的成绩，但依旧存在着以下不足需要加以改进:
(一)农业地区信息基础设施建设不全面
虽然我国已经开展“全民互联网”时代很多年，但是农业生产地区的上网条件与网络设施建设相对于城市依旧很落后，特别是在上网速度、网络技术、网络安全管理等方面都比较薄弱。虽然，有一些农产品销售企业已经建立了自己的初级农业农产品电子商务网站，但其中大多数存在着应用范围狭窄以及效率低下等问题，能真正完整的完成网络营销，从事系统的农产品网络交易的门户少之又少，并不能真正帮助到农户有效销售农产品，无法顺利实现农产品网络营销模式完整有效的运行。
(二)对企业网络营销认识不足，存在误区
现阶段对于网络营销的认知，农产品企业大多呈现两种截然相反的态度:一种是对于网络营销的认识不足，另一种是对网络营销的过度崇拜。之所以会产生这类问题，是因为农业企业的领导层缺乏对网络营销的深入认识，同时他们在获取网络营销的有关信息时，也存在一定的误区。
(三)缺少专业的网络营销人才
我国农产品企业现阶段的情况是起点低并且管理落后，大部分企业又处于城市郊区、城乡结合部、农村，无法挽留住具有高级素质的人才，因此造成了企业内部人才严重缺乏的情况。目前，国内很多农业企业的网络营销人员一般是计算机专业，或者是懂得一些计算机应用的农业专业毕业生，将非专业人才专业化会使得网络营销不专业不系统，很难做到为企业制定网络营销策略并且有效实施。
(四)网络营销已经获得初步应用，但是整体水平偏低
现阶段，大部分农产品企业依旧处于信息初级阶段，虽然部分企业开始通过网络进行市场调研、接受订单，处理顾客意见等，但是这些网络营销应用水平偏低，传统制造业的网络营销发展十分迅速，农产品网络营销与它对比可以发现，我国传统制造业的网络营销现状已经发展到了网上商城、网络品牌、网上国际贸易等高级水平阶段。而农产品网络营销还停留在相对扁平化的初级阶段，农业企业网络营销的应用水平相对低下，和其他行业存在着比较明显的差距。
(五)网站推广水平较低
我国农产品企业的网站还存在着众多问题，其中包括:网站形式色彩内容单一、网站利用率比较低、网站应用水平比较低、长时间被闲置得不到更新、知名度及浏览量都远不及商业网站、网站线上推广范围小等问题。在农产品线上营销策略这一方面，很少有企业将网络营销工作做到非常细化、规范化。也很少有企业能进行相应的网络产品调研、网络产品研发、网络产品分销和网络产品线上服务等，大多数企业只在网页上注明了厂址、厂名、产品情况、联系电话等很基本的信息。
二、利用互联网推广促进农产品营销存在的优势
(一)有利于及时获得产品市场信息，减少信息不对称
由于市场经济具有不规律的特点，再加上通讯的不即时性以及交通运输的延时性，农产品市场容易出现厂商之间、厂商和购买者之间的信息不对称现象，并且极大的增加了农产品的市场交易风险。如果农产品企业能建立健全完整的互联网推广平台，就能在第一时间将农产品的最新的基本信息通过网络向公众，使农产品信息能得到即时的传播，就能有效的克服传统农产品销售模式中所存在的信息不对称缺陷，保证农产品交易双方之间信息具有即时、透明、互动的特点。
(二)有利于降低农产品交易成本，提高农产品收益
透过网络，农产品互联网推广的销售模式帮助农产品企业创造了与农产品需求方直接交易的线上平台。农产品企业不需要通过层层中间商，而是可以通过网络线上平台与农产品需求方直接联系。通过这种方法可以有效的减少传统农产品线下交易过程中不可避免的谈判成本。再者，通过网络化的销售模式，农产品企业能大大减少对固定资产及实物基础设备的依赖，从而降低了线下营销的管理费用、销售费用等费用支出。从另一方面来说，农户能直接通过互联网购买他们需要的生产资料，和线下交易相比更加物美价廉，能提高顾客采购的满意度。
(三)有利于开拓市场规模，提高农产品的品牌影响
在互联网的时代，线上营销的服务模式能同时满足不同客户在不同时间和地区的不同需要。当任何地区的顾客有购买需求时，农产品企业就能立即实现线上交易，非常的方面、高效、快捷。在网络环境下，产品信息传递速度、网络媒体覆盖面、广告宣传效果都能被无限放大，从而更能快速加强对农产品企业形象的宣传和品牌建立，提高企业知名度。
三、对农产品企业有效的开展网络营销提出的对策及建议
鉴于以上各大问题，现给出以下对策和建议:
(一)发挥政府主导作用，加强农产品网络营销保障体系的建设
政府要积极引导、扶持、推动农产品网络营销发展，充分发挥政府的主导作用。加大资金投入，完善网络设施在偏远地区的建设，改善上网硬件和网络资源，加大农村地区农业信息网络的覆盖率;同时，政府要及时建立健全相关法律法规体系，使网上交易环境安全可靠，当出现网络交易欺诈时，农产品企业和消费者能有法可依;政府可以设立农产品网络营销示范点，规范农产品生产标的准化管理，使得农产品能以标准化的形式开展网络营销。
(二)加强农业企业管理人员的培训，树立正确的网络营销意识
网络营销对企业发展极其重要，农业企业管理经营者要充分认识到这一点。农业企业管理者要有意识的学习网络营销知识，形成科学系统的网络营销意识并且树立正确的网络营销理念。农业企业管理经营者要把握好网络经济给企业带来的新机遇与新挑战，利用好网络营销在农产品销售上的促进作用，从而提高企业形象和品牌知名度。
(三)组建专业的网络营销团队，重点培养网络营销人才
人才的竞争才是农业企业间的关键竞争。农业企业要培养出一批既精通农业业务又精通互联网信息技术的高级复合型人才。这要求农业企业要有计划地引进人才，培养人才，并打造一支专业的营销策划核心团队。
(四)利用网络创建农业企业的网络品牌，提高网络推广水平
农业企业可以根据自身的需要建立网站，在网站上对企业进行包装、宣传、农产品营销，进而创建专属于自己企业的网络品牌形象。在网站推广的企业，建议开展搜索引擎的营销，借助搜索引擎进行网站的推广和品牌的搭建。
(五)搭建及健全农产品网络营销的物流配送体系
能否快速的、无损的将农产品配送的客户手中，对农产品的销售至关重要。为保证农产品企业网络营销能够快速高效的运行，建立高效的、专业的、系统的农产品物流运输中心能有效的提高农产品运输效率，降低物流运输成本。第一，要严格设立标准物流运输的方式，实现物流运输与配送的一体化;第二，要整理合并农产品运输的各类渠道资源，使企业的物流配送体系全面覆盖化，有能力的企业还应顺应时展对运输企业进行创新;第三，要充分吸收和利用第三方物流的作用;最后，可以创立物流联盟组织，加强各企业之间的物流合作交流，充分利用各个物流之间的优势，取长补短，实现各个物流系统之间的信息整合及共享。
四、结论和展望
目前，我国农产品企业的网络营销发展依旧面临着很多风险，特别是针对于鲜活农产品的网络营销，在品质保证、配送运输等方面还存在短板，这都是我国农产品企业在发展网络营销时应该注意并对其规避的。农产品企业网络营销发展已经是必须顺应的趋势，建立相对应的品牌策略、运行模式才能使农产品企业发展得更快、更好、更有效益。同时，还需要引导农产品企业推进线上交易和线下物流配送结合，持续提升农产品电商销售的占有比率;搭建和健全本地农产品电子互联网平台，鼓励并且引导涉其他农企业多渠道，多角度的应用其他的互联网平台，扩大农产品的市场营销;利用O2O模式加强与消费者的互动交流并且注重在线品牌的拓展，创立和建设后台服务的价值，从而提高农产品线上销售的成功几率。同时，还可以配合辅助提供一定的服务保障，加强物流体系的建设与健全，完善与细化标准化工作，加强专业人才以及复合型人才的引进和培养。以此，我国农业企业在互联网营销的推动和促进下，将会收获更大的经济效益与社会价值。
作者：易瑾 贺亚 单位:中南林业科技大学
参考文献:
［1］赵京芳，干海军．电子商务网站网络营销策略分析［J］．中小企业管理与科技(上旬刊)，2010，07:14－17．
第4篇：产品战略分析范文
看到微信火了，那就产品最重要，看到阿里火了，那就平台最重要。实际上一个比较显然的事实是，没有锥子一样的产品，那你就火不起来；不能从产品升级为平台，那就很可能活不下去。当然，有些人会说平台也是一种产品，但就和人与猴子都是灵长目，实际上仍是两个物种一样，在这里差异要比共性更值得关注。
产品、运营与战略的关系
产品派
产品经理逐渐被神化应该是起自于乔布斯成功的打造了一系列产品，在国内张小龙和微信的成功则进一步强化了这种认知，再之后这就成为一大流派。
雷军强调尖叫，周鸿祎在《我的互联网方法论》里强调单点极致，李善友在《颠覆式创新》里强调产品、社群、自组织等都是把产品放在了一个极为关键的位置上。与这种认知相适应，各种关于产品经理的书籍、分享也开始纷纷走到前台。产品经理开始有点被神化。
值得一提的是，产品派其实与定位派一脉相承，单点极致等打造产品的方式，正是最终成功抢占用户心智资源的手段。
运营派
与强调产品相对应，另一种观点则认为运营更加重要。乍一看这与强调产品是矛盾的，但其实不是，两者实际上相辅相成。这里的隐含逻辑是如果你确实可以打造出iPhone这种远超时代的产品，那无疑产品最重要，但就和乔布斯只有一个一样，大多时候传奇的产品是不可复制的，大家是普通人，所以往往只能打造还不差的产品。还不差的产品也许整洁、有一点特色，但绝对说不上惊艳，这时候为了让产品能走向成功，当然要用普通人能用的方法，而运营虽然辛苦，但正是可以复制的成功方式。
与过分强调产品经理的角色相比，无疑的强调运营是更加现实的。天才如果不稀缺那就不是天才，而我们那么多产品经理，大部分恐怕是远离天才的范畴，所以现实来讲大多时候确实运营更重要。所以说强调产品与强调运营这两种看似矛盾的观点，其实是互补的。
战略和平台派
最后一种声音强调的则是战略和平台，代表人物是马云，比较有代表性的书籍则是《平台策略》。强调战略则要强调布局，强调生态打造。
与上述两种思路相比，这是声音最弱的一种，因为它与精益，与未来不可预知的假设骨子里有点矛盾，但实际上这是调动现实资源最多的一种思路，种种收购、投资、新品基本与此相关。你很难讲小米做智能家居、百度收购91等只是突然兴起，而没有一种全局考虑。在这里事情是非常矛盾的，一方面未来在黑箱中，随机而难测，一方面则必须想象一种未来，明知它不准还要大幅依赖预测的结果来调配资源。
强调战略就导致即使在起点上也不只是考虑做产品，也还要有平台思维。对比小米和华为就可以比较好的理解这两种思路的差异。如果把手机就定义为通信与娱乐的中心，那手机是一种单品，在这种思路下手机身上会更突出产品属性(APP商店是平台的表现，但并不导致差异)。但如果把手机定义为智能家居的入口，那手机、空气净化器、路由器、电视等就会形成一个方阵，手机(也许要加上路由器)相当于搭建起一个平台，其他智能家居产品则相当于是平台的用户，这时候手机则被注入了平台的属性。
从现实来看，生存的很好的企业基本都是平台型的，阿里、百度、携程、美团、起点等自不必说，即使是微信也在积极向平台进行转化。这里最大的启示是创业这事也许起于产品，但估计得终于平台，否则在诸侯林立的环境下就无法为自己谋取到足够的生存空间。
单品对平台之所以必然被屠，关键就是网络效应，一旦有人依托手机形成平台，产生网络效应，那对上只做手机的就会变成斯巴达方阵战小兵，后者很难有胜算。这似乎是传统定位派的盲区，近来看林德隆批小米就有这问题。
创业的起点与终点
系统考察过这三种思路：产品、运营与战略之后，我们会发现通用方法是非常简单的。
死磕产品
如果你认为自己真的是可以站在科技人文交汇处的天才，那在起始阶段你可以死磕产品。具体来讲站在科技人文交汇处可以有两重含义，把握其中任何一种应该都可以造就成功的产品。
一重含义是关于审美。审美无疑是关联人与物的桥梁，也确实可以为产品注入独特的附加值，并为用户提供一种特别的满足和快感。这很难，但iPhone和特斯拉确实做到了。中国企业运做这个天生有种难度，因为为产品注入审美的成分其实有两个关键点，一个是有没有注入，一个是注入后大家认不认。在后者上我们所处的历史阶段为我们设置了障碍，这事关心智空间里的定位并非短期可以改变，所以服装、珠宝即使是很中国的企业也要努力和欧洲扯上关系。
一重含义则是关于欲望。这个比较显然，不再多说，看陌陌就知道了。
只要确实能够在上述两个着眼点上找到独特的切入点，那不妨死磕下产品。而死磕产品的限度则是是否能够足够显然的差异化，这在新技术刚出现的跑马占荒期，与新技术已经普遍被认可的成熟期差别很大。
在手机刚出来时，大家还不知道到底如何弄手机应用时，制造这种差异化无疑是容易的，但当App的UI基本被标准化后，再想制造差异化已经变的非常困难，这时候再死磕产品就更可能会变的得不偿失。具体来讲在今天APP已经泛滥成灾的前提下，如果还只是能够让一些功能协调共处在一个产品之中，那就算不得具有单纯依赖产品打天下的资质。这时候就要考虑运营和苦战。
苦战运营
时至今日如果有人仍然认为小米早期的成功是产品的成功，那就是惑于企业表面的宣传了。《参与感》一书骨子里讲的正是怎么去运营一款产品，当然前提是你的产品不能太差，最好在某一方面要拥有自己的特色。
平台化
一旦产品依赖于运营打开局面，那接下来显然的两条路是要么拥有自己的社群，要么平台化。没有这两者生存空间不够就很容易成为待宰羔羊，腾讯这类公司基本可以瞬间秒杀你。
平台思维则一定要有，一旦产品依赖于运营打开局面，那就要努力平台化，撑大自己的生存空间。但平台思维在初始阶段不宜太多，如果不是专注于某一边，用产品来打通它，而是上来就是平台思维，那启动成本过高，创业者通常搞不定，这就是常说的冷启动。
比如说招聘网站，没有企业信息那就不会有人关注，而没有人关注那就不会有企业来主动增加信息。这时候只能关注一边打造产品，比如收集足够好的公开的企业招聘信息，以此来打造特色吸引用户，回头再吸引更多的企业主动过来。
额外要说的一点是，国内还存在着逻辑思维这样只有社群没有产品的组织，如果与这类社群合作就很有可能打破冷启动的窘境。这点上在旦恩创投的钱致远老师讲过一个很有趣的设想：如果想去掉房产中介，那就同时需要真实房源信息和用户，而这类情形正适合逻辑思维这样的社群来做冷启动，这类社群可以瞬间产生大量信息。
打造社群在此前的文章里有提，这里不再展开了。额外需要补充的是产品确实天生有种格局，并不是所有产品都可以平台化或者打造围绕自己的社群的，墨迹这种就是。这类先天格局有限的产品，最现实的途径是成功后赶紧卖掉，和上述的思路关联不大。
结语
第5篇：产品战略分析范文
（一）战略管理会计的产生背景
随着经济全球化的日趋发展，各个国家之间，各国企业之间的经济竞争也越来越激烈，企业竞争和市场争夺进一步白热化。面对世界经济的全球化，企业管理的核心就聚焦在战略管理上。而传统管理会计，由于其信息来源及分析问题的局限性，已经不能够满足现代战略管理的需求。因而，战略管理会计这么学科有了成长的土壤。
（二）战略管理会计的衍变与发展
信息科技时代的飞速发展，导致了外部信息对企业的影响越来越重大。传统管理会计只对企业内部信息进行分析预测，由于内部信息的滞后性和局限性，对企业决策的支持也只停留在内部管理的层面。基于战略管理的需要，战略管理会计从一个全新的角度对企业的外部信息进行搜集，分析，预测，进而为决策提供重要依据。加之其他学科的方法理论交叉渗透，更加壮大了战略管理会计的方法论和理论体系，同时为战略管理会计的事务操作提供了可能。如统计学，现代高等数学，计算机技术，及运筹学的发展，都为战略管理会计打下基础。表现为大量的现代管理理论中的方法和内容被引入到战略管理会计中，如成本动因预测，企业规模控制，市场规划等。尽管理论界在一些方面存在诸多分歧，但战略管理会计雏形已逐渐形成。
二、战略管理会计的理论范畴
（一）划分战略管理会计与传统管理会计的范畴研究
区分传统管理会计和战略管理会计并不是我们的目的，而是通过区分这一过程归纳属于战略管理会计的范畴。战略管理会计区别于传统管理会计的主要因素是其战略性，其实质是为企业战略管理决策所服务的。所以要了解战略管理会计的理论框架及工作范畴，我们有必要对企业战略管理具备初步认识。首先，什么是战略性？战略的特性就是全局性；主动性；长远性。其次，什么是企业战略管理？企业战略管理是为明确企业所属行业特性，竞争状况，变革因素，竞争对手，成功因素，内部优劣，未来前景而进行的一系列活动的集合。最后，企业战略管理的最终目标是什么？企业战略管理的最终目标在于制定并实施符合企业自身特点的发展战略，使企业在行业中形成核心竞争力。因此，管理会计中表现出战略管理属性的部分；具有战略含义的；反映外部经济信息的；反映市场变化趋势的；披露竞争对手信息的内容均归属于战略管理会计范畴。划分传统管理会计和战略管理会计的关键在于，研究对象是归属于企业的长期战略还是短期目标。
（二）战略管理会计不同基础下的研究对象
基于不同的企业管理需求，战略管理会计包含了不同的范畴和内容。基于成本战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业价值链分析；成本动因分析；供应链的效率分析等。创造价值是企业运行的目的，产品及服务的价值最大化，是企业运作的最终目的。但是，产品在完工之前其价值是在企业内部流转的，包括原材料，人工费，储运费；半成品等等。企业成本动因分析，就是通过对内部及外部相关信息的研究分析，确定企业成本变动最为敏感的要素。成本动因分析的目的，同样也是提高企业成本管理效率，在可预见的一段时期里，控制并降低企业成本增高的可能性，从而降低企业管理风险。企业供应链的分析主要包括，供应环节的周转效率，供应商的信用评级、生产规模及产品质量分析。供应链分析的目的在于，保证供给产品的质量需求和数量需求，提高企业运行效率。战略管理会计的成本研究不同于管理会计，它所期望的成本优势是能够长期取得的、具有持久性的，且难以模仿的成本优势。基于环境战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业所处行业分析，企业自我定位分析，主要竞争对手分析等等。行业分析是指在特定的商业领域特定的期间内，通过分析消费群体的消费习性；行业竞争情况；技术的更新速度；边缘替代品的争夺形势；行业的政府政策；来确定企业所处的市场形式。从而，展望本行业的发展前景，或者对是否介入此行业、退出本行业的决策起到指导作用。通过搜集和分析本行业的外部信息，同时结合自身的优劣，包括可利用的企业内部资源、已有的核心技术、人力资源优势、技术创新能力、企业经营规模等，从而确定本企业在行业中的地位。因此战略管理会计是一个系统工作，前后工作环环相扣，密不可分。在对本企业进行合理的定位之后，通过市场产品调查，同类产品及替代品的信息反馈，确定企业的一个或几个主要竞争对手。基于产品战略管理的需求，战略管理会计的内包括，产品属性成本分析、产品周期分析、产品定价战略等等。我们都知道，产品具有其各自的属性，如产品的包装程度，产品的完工程度，产品的技术含量，产品的售后服务，产品的品牌效应，产品的运输及配送方式等等。这些属性是产品区别于其他产品的重要特性，同时也是指导消费的直接因素，它们直接决定了产品的市份额。产品属性成本分析核算，是指运用合理的科学方法，将这些对产品销售产生直接影响的属性于已合理的成本化，同时明确产品的市场份额和潜在的改进属性。其中涉及市场调查，消费偏好研究，因为产品的各种属性往往是引导消费的重要因素，如包装是否精美、质量是否过硬、售后服务是否完善、陪送与采购是否方便快捷等等。战略管理会计研究的产品周期是指，产品从设计、生产、销售、产品成熟期、产品衰退期等各阶段。对产品周期的研究最主要的动机就是，确定产品经营期，确保产品在整个周期中的赢利水平。竞争对手价格弹性分析的主要内容是对主要竞争对手的定价原理，可能得到的供应链分析从而研究对手产品的价格弹性。竞争对手价格弹性分析的主要目的在于合理的对本企业的产品进行合理定价，从而达到压制对手产品市场份额，达到战略的目的。基于公司成长战略管理的需求，战略管理会计的内容有财务成长战略管理。财务成长战略是指，企业在持续高速发展期间要制定出与市场，内部资源相匹配的资金结构，保证企业稳定健康成长的同时企业资金流不断，同时保证相对较低的资金运作成本。那么在这些内容中，对于战略管理会计我们似乎迷失了“会计”这个内容，纯粹是战略管理的需求。其实不然，我们知道，财务会计是运用基础数学方法和会计制度对企业的经营活动进行计量、核算、监督，从而使管理者对企业的经营情况一目了然，对制定下一期计划提供基础数据。战略管理会计是运用高等数学及其他学科的理论方法对企业外部信息进行统计、分析、报告，从而为企业战略管理提供基础数据，同时起到直接的导向作用。所以我们看到，在基础数据的提供这方面，战略管理会计在“会计”这个主题上有了本质的回归。
（三）战略管理会计的应用环境及特定条件
从理论上说，战略管理会计理论适用于所有的企业。然而在企业实际运用战略管理会计理论和方法时，在不同的市场环境中，不同的企业个体适用战略管理会计的内容基本不会一致。在寡头垄断的市场环境中，企业的战略中心往往集中在如何提升消费者对本企业产品的需求量，研发新产品代替旧产品，产品定价等等。在多头垄断的市场环境中，企业之间已存在竞争，依市场的大小竞争的激烈程度也不同，战略管理的需求就有所不同，大市场中的多头垄断往往跟寡头垄断的战略需求相似，毕竟产品竞争不激烈，企业有各自的产品份额。在不完全竞争市场中，行业因效益好其他生产者的介入，使行业的边际收入下降，所以企业的规模效益明显。在此市场环境中，企业的战略管理需求必定是做大做强，因此所需涉及的战略管理会计内容相对比较全面。无论是在何种形式的市场环境中，有一个因素是企业所必须考虑的，那就是属地的政府政策，产业政策是每个企业必须纳入战略管理的重要因素。其实不管企业处于怎么样的市场环境中，战略管理会计的运用都有其积极的作用，但战略管理会计服务于不同环境下的企业组织，其控制系统必然千差万别。战略管理会计的产生正是经济全球化、区域竞争激烈的必然产物，是现实需求，其他学科的发展于借鉴也是其发展的重要支柱。
（四）进一步完善战略管理会计理论体系
到这里，我们可以知道战略管理会计的内容完全取决于企业战略管理的需求。企业战略管理的内容往往决定了战略管理会计的工作方向和工作范畴。如企业SWOT分析{Strength（强势）、Weakness（弱势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）}，成了战略管理会计搜集统计、分析内部资源，企业竞争优势，企业自我定位的主要导向。积极主动、可持续发展、竞争优势、长远计划始终贯穿着整个战略管理会计的内容体系，其内容始终围绕着企业的战略目标进行。
三、战略管理会计的框架研究与前瞻
（一）战略管理会计整体框架研究
战略管理会计的体系内容大体如下：
1、战略管理会计--成本战略
（1）成本动因分析
（2）价值链分析
（3）供应链效率分析
2、战略管理会计--环境战略
（1）行业环境分析
（2）自我定位分析
（3）竞争对手分析
3、战略管理会计--产品战略
（1）产品属性成本化分析
（2）产品生命周期分析
（3）产品定价战略
（4）产品战略转移分析
4、战略管理会计--财务成长战略
（1）投资项目分析
（2）资产结构合理化研究
（二）战略管理会计运行规律前瞻
目前，要说战略管理会计的运行规律似乎难以统一，因为各企业的战略目标不同，战略管理会计的工作重点必然有差别，所以不可能以点代面的认为一套有效的战略管理会计机制在不同的企业中都能适用。但有一点是可以肯定的，战略管理会计的工作内容必然是围绕着企业战略目标展开的。所以宏观的运行规律就是企业战略管理成为了战略管理会计的导向，其必然围绕着企业的长期竞争优势，可持续发展进行。由于企业个别差异，更多的实务案例研究将对实际操作起指导和借鉴的作用，并成为总结归纳战略管理会计微观运行规律的必然途径。我国的战略管理会计尚处于理论阶段，由于体制和现实情况的制约，目前我国的企业在实务中运用一些科学方法使用战略管理保持市场领先的例子可谓凤毛麟角。
四、战略管理会计的发展思考
（一）战略管理会计与企业战略管理的关系
似乎战略管理会计和企业战略管理界线模糊，无法区分它们两者的区别与联系。其实不然，如同财务会计从属于企业经营管理的需要一样，战略管理会计是从属于企业战略管理的需要，是为企业战略管理目标服务的。而企业战略管理是战略管理会计工作内容的主要导向，直接影响战略管理会计的工作周期、工作范围、工作精度、工作方法、及数据可靠性要求。
（二）战略管理会计未来发展的展望
战略管理会计和传统管理会计是否分离其实并不重要，它们都是时代和环境需要应运而生的。由于战略管理会计的动态性、全局性使之能够统揽整个企业的内外现状，而传统管理会计的静态性、局限性已难以适应现代市场的竞争需求。本人大胆推测，传统管理会计将作为战略管理会计的一部分，纳入到“环境战略-自我定位分析”中成为一个独立章节。战略管理会计将成为一门独立的学科，对企业战略管理提供重要的技术支持，其重要性将不亚于财务会计在企业管理中的作用。
第6篇：产品战略分析范文
关键词：战略管理会计；成本动因；成本指标评价
21世纪以来，成本动因已经成为战略管理会计研究的重点问题。成本动因分析是战略管理会计分析程序的第三个层面，成本动因分析是源于作业成本计算而衍生出来的一种分析方法。实践证明成本动因分析有效地消除了传统管理会计的第一个缺陷，即管理会计不再被局限为财务会计的“附属品”，而是从更独立的视角观察和分析问题，走出一条基于成本动因的战略管理会计研究之路。［1］笔者拟将成本动因分析与战略管理会计相结合，结合战略管理会计目标、成本指标评价方法、战略成本动因分析的主要内容和降低成本的意义等四个方面的内容，进行论述分析。
一、基于成本动因的战略管理会计目标
由整体与部分的辩证关系原理可知，整体是由部分构成的，关键部分的功能及其变化甚至对整体的功能起决定性的作用。因此，战略管理会计的目标对战略管理会计整体的塑造也有着不可替代的意义。这种起主导意义的目标，它是引导战略管理会计的航标，战略管理会计的目标可以分为基本目标和具体目标两个方面。［2］笔者认为基于成本动因的战略管理会计的基本目标是压减不合理成本，赚取利润，维持企业的可持续发展。这个目标比提高企业核心竞争力目标更具有可操作性，更能体现战略管理会计的本质特征。企业的生产经营管理深入到基层作业水平，形成成本作业管理是“科学管理之父”泰罗先生所提倡的，基于这一理论，企业管理深入到基层作业水平，可以从源头遏制企业成本的过快上涨，大幅度地消除没必要的耗费，为企业节约物料、人力和资本方面的成本，同时尽可能提高其从消费者收回的价值，并形成循环，周而复始，以达到企业有效提高生产效率和经济效益的目的。［3］基于成本动因的战略管理会计的具体指标是体现会计本质属性的目标，这种目标不仅包括财务成本指标，更包含有助于实现企业战略目标决策的非财务指标。
二、成本指标评价方法
成本指标评价作为财务指标评价的一个重要环节有着不可替代的作用。财务指标评价主要是通过资产负债表、利润表、现金流量表，分别反映企业的财务状况、盈亏状态和现金流量的变化。成本指标评价是构建起在财务指标评价的基础上，运用成本分析的方法，构建起成本评价指标体系，其中所列的成本分析法下的战略管理会计定量指标评价如表1。［4］表1中成本指标体系分别从全部产品、单位产品和可比产品三个维度反映了成本分析在战略管理会计中的具体运用，形成了成本降低额、成本降低率、单位产品材料费用、可比产品降低率等8个基本指标。通过这一评价体系的建立，我们可以运用成本分析的方法，来深入阐明一个企业的产品在整个行业中的地位及发展前景，同其他企业之间的比较优势和成本优势，从战略管理的角度系统评价企业经营成果的优劣、财务状况的好坏等，使企业经管理者成为王充所说的“高瞻览者”，而不做“井底之蛙”。
三、战略成本动因分析的内容
战略成本动因分析是针对特定的企业分析其成本动因，通过分析企业成本态势的基本因素，为企业的经营决策提供参考的分析方法。由于各类企业都有不同的特点，战略性成本动因也各有不同。因此，清晰地辨别每项经济活动的成本动因，可为改善企业经营活动提供强有力的支撑。下面从五个方面研究控制战略成本动因的内容：（一）规模经济规模经济，指在提高科技水平的前提下生产能力趋于扩大，使长期平均成本出现逐渐下降的情形。一般来说，规模经济所产生的这种效应是经济外部性的一种体现。规模经济对战略成本管理起作用的因素主要来自两个方面：内在原因和外在原因，对应的是内部规模经济和外部规模经济。（二）经验曲线经验曲线是指企业生产某种产品数量增加，通过量的积累引起成本的不断下降并呈现出某种下降的规律。经验曲线反映出在企业的经营管理中工人的熟练度、专业化分工和资源配比的改变都可以用汲取经验的方法来改进效率、降低成本。（三）纵向一体化纵向一体化揭示了企业为提高其利润水平，需要向更广的领域开展业务，朝着产业价值链两端延伸，渗透到供应层和销售层。企业可以通过成本动因分析，对纵向整合的结果进行评估，确定采用何种整合策略。以成本来衡量，当成本上升时则需要调整整合策略。（四）地理区位选择地理区位的选择对于企业节约成本具有至关重要的作用。如果企业将厂址选择在较为偏僻的边远地区，既不是原料产地也不是销售地，企业生产经营将产生大额运输成本。因此，企业地理区位的选择是重要的结构性成本动因，企业在战略管理中必须重视地理区位的选择。（五）投入资源成本怎样在保证质量的情况下实现质量成本最低一直是企业战略管理会计中的一个核心问题，强化企业在行业中对资源的话语权，增强与供应商讨价还价的能力，积极探索降低投入资源成本的方法。这项成本动因要求企业从资金循环的所有环节控制成本，在保证质量的情况下，在整个企业中树立质量成本意识。
四、降低成本对战略管理会计的意义
将成本动因的相关方法运用到企业的战略管理会计中，可以对企业的产出、盈利、产品价格和生产规模都产生积极影响，主要包含以下三个方面：（一）降低成本可以增加企业盈利当销量和价格一定时，成本与盈利存在着相互消长的关系，即成本提高盈利相应减少；反之成本降低，盈利就相应增加。而企业的根本目的就是为了赚取利润，企业利润总额的增加有利于实现企业的战略目标，改善企业的资金状况，完善企业的资源配置。（二）降低成本可以使消费者受益成本是制定产品价格的重要依据。一个企业要想提高产品的市场占有率，增加产品的销量，就必须寻找降低产品成本的途径。只有成本降低了，价格才有下降的可能，才能让利于消费者。在企业的战略管理中，大多数需求价格弹性大的商品多属于可替代品，如果能够实现可替代品的成本降低，将使得企业产品竞争力大增，也能惠及所有消费者。（三）降低成本可扩大生产规模一般情况下，如果一件产品的成本非常高，产量一般都比较小，如果能够不断降低该产品成本，则产品产量也能随之扩大。为了实现规模经济效益，必须研究降低成本的途径。
参考文献：
［1］白胜．中国企业实施战略管理会计的成熟度及内容分析［J］．商业研究，2007（4）．
［2］黄珍文．基于核心竞争力的战略管理会计研究［J］．企业经济，2006（10）．
［3］余绪缨．简论《孙子兵法》在“战略管理会计”中的应用［J］．会计研究，1997（12）．
第7篇：产品战略分析范文
Abstract： Although China's liquor enterprises' revenue and profit has obvious improvement in 2015 after downturn in 2013 and 2014， liquor-making industry competition is still growing. So a comprehensive and clear understanding of the liquor enterprises competition situation is conducive to its strategic decision making. Through analysis of the strategic group of liquor-making industry， this paper uses resources and strategy to divide individual companies in the industry. Through the contrast within the group and between the groups， suggestions for promoting liquor enterprise competitiveness are proposed.
关键词： 战略群组；白酒行业；竞争力
Key words： strategic groups；liquor-making industry；competitiveness
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0079-03
0 引言
中国白酒是世界著名六大蒸馏酒之一，作为中国酒文化的代表享誉中外。目前，中国茶酒饮料行业的上市公司共有44家，其中生产白酒的企业为16家。2013年到2014年两年中，在宏观经济环境不景气，以及限制“三公消费”等政策的影响下，白酒行业收入和利润急剧下滑，利润连续两年实现负增长。进入2015年后，经营状况有所改善，行业利润实现了同比增长3.29%。
然而白酒行业整体依然存在产能过剩现象，据2015年资料显示，行业存货占营业收入的比重达50%以上，因此，去库存是白酒行业的2016年目标之一。同时，由于国内原材料、劳动力价格持续上涨，使得整个白酒行业的竞争不断加剧。白酒企业准确认识行业的竞争态势成为了发展立足的必备条件。本文将利用波特战略群组思想，对白酒行业上市公司的竞争情况进行划分，从而帮助白酒企业认清行业竞争态势，改善企业的竞争策略，提高企业的竞争能力。
1 理论介绍
自波特将战略群组这一概念引入产业结构分析后，战略群组分析就成为企业竞争环境分析的主要方法。企业竞争环境分析可以直接对竞争对手分析，也可以将产业作进一步细化，即根据一定的战略维度划分标准，将整个产业划分为拥有相似资源并追求相似战略的战略群组。因此，战略群组是在行业、企业单位之外的分析单元（杨鑫，2011）。战略群组将产业结构划分为多个战略群组并将企业放置于战略群组中进行分析，从而可以使企业发现其近处与远处的竞争对手。战略群组分析也有助于企业发现产业蓝海，从而进行产品服务的创新。
战略群组分析的难点就在于战略维度的确定。战略维度的确定首先要明确企业绩效来源的关键原因。企业竞争有效性来自于对自身优势劣势的分析、对行业竞争状况的判断以及竞争战略的制定。因此，战略群组的本质是“在行业内具有资源与战略双重相似性的一组企业的集合”（Cool&Schendel，1987）。本文分析白酒行业战略群组时，将以资源为纵轴，以企业战略为横轴，用EXCEL绘制气泡图，对白酒行业进行战略群组的划分。
2 战略群组维度确定
2.1 目标企业选择
2015年第三季度酒饮料行业的每股平均收益为0.32元，由于本文目的在于分析白酒行业排名靠前的企业的竞争态势，因此本文选取了每股收益大于平均水平的白酒公司上市企业作为研究。最终确定了贵州茅台、洋河股份、五粮液、今世缘、古井贡酒、泸州老窖、口子窖、金徽酒、青青稞酒、伊力特、迎驾贡酒、山西汾酒和老白干等13家目标企业。
2.2 企业资源维度指标确定
企业资源分为有形资源、无形资源与人力资源。企业的有形资源指能用货币计量的资源；无形资源是企业长期积累的、没有实物形态的资源，主要有品牌、商誉、企业文化等等；人力资源是企业的人力储备情况。企业的有形资源可以用资产规模反映，体现在战略群组中就是气泡的大小，因此不纳入纵轴的考虑指标。
本文采访了白酒行业专家，经调查研究发现，对于白酒行业而言，无形资源的重要性远远大于人力资源的重要性水平，而白酒企业的品牌影响力将是无形资源最主要的影响因素。2013年就有中国院士指出央视30分钟内白酒广告多达16分钟，2014年老白干在央视的广告认购费就达到2.1亿元。由此可见，品牌知名度对白酒企业颇为重要，因此本文经过指标筛选后，最终用“销售费用/销售收入”指标来反映白酒企业的市场影响力，同时为了防止部分企业年度销售费用不均的情况，取该指标的三年平均数来代替其市场影响力。
2.3 企业战略维度指标确定
随着白酒行业产能的过剩，行业竞争的不断加剧，各白酒企业纷纷进行市场渗透、产品创新。企业的产品设计体现在其广度与深度两个方面，广度指产品的系列数量，深度体现每个产品系列内包含的种类。产品的长度是广度与深度的综合，因此本文用白酒企业“产品长度”指标来反映企业的产品战略选择。
3 战略群组图绘制
基于本文第三部分的维度分析，对“销售费用/销售收入”2013-2015三年平均值、“产品长度”“资产规模”进行统计，得出数据如表1所示。
用EXCEL绘制气泡图，结果如图1。
根据战略群组图，这13家白酒企业可以划分为四个战略群组：
战略群组A：贵州茅台、洋河股份、五粮液、泸州老窖、口子窖、金徽酒、青青稞酒、伊力特、迎驾贡酒。A战略群组最庞大，有9家企业，其产品特点是产品长度比较低，销售力度也比较低，其中销售力度最低的是贵州茅台，为5.29%，最高的为五粮液，为16.89%。并且可以发现，资产规模前四位的贵州茅台、五粮液、洋河股份与泸州老窖均属于该群组。
战略群组B：古井贡酒、老白干酒。这两家企业的销售力度都比较大，都达到了28%。
战略群组C：今世缘。该群组只有一家企业，今世缘的销售力度属于中等，产品长度也比较大。
战略群组D：山西汾酒。该群组只有一家企业，其产品长度长，销售力度也大。
4 战略群组分析
4.1 产品长度会对企业的销售力度产生影响
从战略群组可以发现，产品长度比较长的企业，其销售力度也比较大。比如，山西汾酒，有8个酒系列，产品种类达228。为了让市场能够接受不断推出的产品，该公司不得不进行大量的广告营销，然而其每股收益为0.42，在白酒行业中并不高。五粮液其产品长度仅为3.75，但产品宽度有102个酒系列，从而导致其销售力度不得不提高到16.89%。因此可以认为，增加产品长度会对企业的销售力度提出更高的要求。
4.2 企业规模越大，其产品相对集中度越高
贵州茅台的资产规模最大，其产品长度仅为6.25，其酒系列仅有四个。五粮液其资产规模排第二，虽然其宽度比较大，但总的来说其产品长度仅为3.75。洋河股份其资产规模排第三，产品长度为4.91。
4.3 企业品牌知名度构建存在规模经济效应
贵州茅台的销售力度为5.29%，属于13家对比公司中销售力度最小的企业，这得益于其资产规模越大，品牌知名度的提高存在着规模经济效应。而资产规模最小的伊力特，其销售力度仅为5.65%，略高于贵州茅台，然而由于其资产规模小，所以市场的认可度并不高。
4.4 在企业规模相似的条件下，产品集中度高，销售力度大，有利于提高企业的经营业绩
如企业规模相似的口子窖与迎驾贡酒，口子窖的产品集中度高于迎驾贡酒，销售力度大于迎驾贡酒，口子窖的每股收益0.96明显高于迎驾贡酒的0.52。
5 对白酒行业企业提高竞争力的建议
5.1 对规模较小企业的建议
①避免产品种类过于分散。由于每一种新产品的推出需要市场的推广与客户的接受过程，过多的产品种类，会对企业的营销推广产生压力。因此，规模较小的白酒企业要认识自身发生的限制，控制新产品的推行节奏，提高经典产品的市场影响力。
②建立营销环节战略联盟。销售力度与品牌知名度的构建存在规模经济效应，这是小规模企业所难以形成的，为了克服这一短板，规模较小的企业之间可以在销售环节形成战略联盟，共享营销渠道，从而创造规模经济，降低本单位销售收入承担的销售费用。
③实行集中化竞争战略。规模比较小的企业为了提高自己的品牌影响力，可以实现区域集中化或者顾客集中化战略，从而在细分市场上建立自己的竞争优势。
④建立良好的社会形象，提高品牌认可度。白酒属于中国百姓的产物，是中国酒文化的体现，因此，建立良好的社会形象可以帮助规模较小的企业赢得社会的支持与肯定。
5.2 对大规模企业的建议
①在可承受的能力范围内扩大企业规模，实现品牌影响力的规模经济效应。规模大的白酒企业可以在企业能力范围内实行对小企业的并购，从而扩大规模经济效应。
②精简产品种类，推出经典酒系列。根据战略群组的分析，可以发现，产品长度过长会损耗企业的精力，因此，大规模企业也需要精简产品种类，重点推经典酒系列，间接推有特殊纪念意义的限量版纪念酒系列。
③建立良好的社会形象，履行社会责任。大企业的品牌知名度高，因此对本身社会形象的维护要尤为重视，切实履行企业的社会责任，提高公众对其产品的认可度。
6 结论
本文通过销售力度、产品长度两大维度对13家白酒上市公司进行战略群组划分，划分结果显示，大部分白酒企业把产品长度控制在6.5以下，把销售费用占销售收入的比例控制在18%以下。
接着，本文通过群组内部企业的对比，群组之间企业的对比，发现企业的品牌影响力存在规模经济效应，过长的产品长度会对企业的销售造成负担从而影响企业的经营效果。在规模相似的前提下，提高销售力度和产品集中度将提高企业的竞争能力。
最后，根据分析结果，本文建议规模较小的白酒企业应当提高产品集中度，实行集中化竞争战略，并能建立营销环节战略联盟，提高品牌影响力。大规模白酒企业在保持规模效应优势的前提下，应当精简产品系列，保持良好的品牌形象。
参考文献：
[1]黄琼雅.基于战略群组理论的房地产行业竞争分析[J].商业时代，2013（14）.
[2]杨鑫.我国保险业的行业竞争结构研究――基于战略群组的分析[J].保险研究，2011（01）.
第8篇：产品战略分析范文
关键词：石化企业战略成本管理SWTO分析法
21世纪，世界经济竞争日益激烈，作为我国经济发展重要支柱的石化企业实施战略成本管理有着举足轻重作用。加入WTO后，面对国内外强大的竞争对手，石化企业转变经营机制，实施战略成本管理，是其提高竞争力的必然选择。
1．战略成本管理内涵
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。与传统成本管理相比，战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性等特点。[1]企业实施战略成本管理是现代市场经济竞争的必然结果，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求，有利于改善和加强企业经营管理，可以促进企业管理理念的更新，从而提高企业整体竞争优势。
2．我国石化企业实施战略成本管理的必要性
我国经济迅猛发展以及加入WTO后，石油石化产业市场化程度日益开放，重视成本管理是企业可持续发展的必然要求，我国石化企业在实施“低成本战略”过程中，一定程度上提高了企业的竞争力，但是随着原材料涨价、外部竞争日益激烈的情况下成本压缩的空间越来越小，为通过成本管理取得竞争优势，必然需要更新观念，把战略成本管理思想引入到企业发展战略中。从战略成本管理视角来分析成本管理，可以发现，降低陈本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用可能会导致产品质量和企业效益的下降。在企业成本过程控制的同时，也应注意以较小的成本升幅而获得更高的企业价值，提高企业经济效益是企业发展的必然选择。片面降低成本，不注重实际的投入产出效果将挤压某些环节的合理利润空间，导致事与愿违的结局。运用战略成本管理就是要从企业整体发展战略出发，在追求企业价值最大化的同时，合理控制企业成本，获取成本竞争优势。我国石化企业市场化转轨过程中，必须适应市场经济的发展要求，单纯依靠提高价格和产量的方法行不通，通过内部自身进行有效的控制成本，才是提高石化企业经济利益的根本途径。石化产品的生产过程比较复杂，需要催化、炼制、机电、安全、包装等多条生产线的协调与配合，石化产品的价格与很多因素密切相关。因此，石化企业成本管理必须深入到企业价值链的各个环节，从最初的原材料耗费各种资源到各环节到最终的产品，都应是成本管理的重要对象，所以说石化企业实施产略成本管理有很强的现实意义。
3．我国石化企业战略成本管理方案的实施
3.1企业价值链分析
价值链分析法是战略成本分析法的一种，它是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特首先提出的。每一个企业都是进行设计、生产、销售、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，而所有的这些活动可以用价值链表现出来。通过分析企业价值链，确定增值和非增值价值链，再在分析的基础上进行价值链的持续优化。从而达到提高企业整体价值的目的。以提高企业持久竞争优势。对于企业而言，应包括行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（1）行业价值链分析。石化行业价值链比较长，纵跨上游的油气开采、中游的炼油和下游的化工以及成品油销售四个差异性很大的子行业，其中油气开采的毛利率可以达到50%以上，而成品油销售的毛利率只有10%左右。同时，石化行业包括数千种产品，价格波动频繁，如丁二烯的价格从2002年2月份的300美元/吨飚升到6月份的600美元/吨。此外，国际影响巨大，国际局势变化对基本与国际接轨的国内石化行业产生影响较大。因此，把企业置身于行业价值链中，可以利用上、下游价值链来降低成本和调整企业在行业中的位置，以取得成本优势。石化企业更应该从实际出发，在依托现有资源优势，培育核心竞争力的前提下，将企业价值链向上下游纵向延伸或水平横向延伸。
（2）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析是指通过消除不增值作业，重组内部价值链，为降低相对成本提供条件。一般来说企业生产经营过程中的各项作业都是增值作业，例如生产过程中的炼油、催化、裂解等作业。不增值作业是指对增加顾客价值没有贡献，或者几经消除而不会降低产品价值的作业，例如与存货有关的存储、维护、归类、整理等作业。在作业链上所有环节都采取有效措施，尽量消除不增值作业，改进和优化增值作业，就可以减少浪费、降低资源消耗，最终降低产品成本。在石化企业内部，抓住从新产品设计、老设备改造、工艺流程设计、物资订购、费用消耗到产品销售这一系列环节，对其进行不增值价值链消除、价值链优化，这样将会大大降低煤炭成本和费用水平，提高企业持久竞争力。
（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析是指通过测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。石化企业可以通过对不同区域内主要竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本，并与之进行比较。这样不仅可以建立标竿制度，争取成本优势，并且可以扬长避短，确定自己的核心竞争力，提高企业的整体效益。此外，我国石化企业还要认真分析国外石化企业成本策略，我国石化企业从产能、机械设备等方面都缺乏竞争优势，更应该从战略成本的角度提高自己的竞争力。[2]
3.2企业经营战略分析
石化企业在战略成本管理过程中，必须对本企业的创新和竞争能力等有较清晰的认识。石化企业作为我国支柱产业，今后一段时期内，必然在我国经济发展过程中居于主导地位，企业大力实施技术创新、更新改造陈旧设备，实施清洁化生产，具有持续稳定的发展能力。在这样的大环境下，当前石化企业的竞争目标应是注重提高产能、保证安全生产、开发应用新技术，优化产业结构，结合国家整体发展战略，发挥自身优势，实施正确的经营战略。
4．我国石化企业战略成本管理的SWOT分析
4.1战略成本管理中SWOT分析的基本步骤
SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）和外部威胁分析（T）这四个方而。SWOT分析法在企业战略成本管理中运用的总思路是：在全面分析企业具有的优势和劣势及其面临的机会和威胁的基础上，为企业取得或维护成本优势及制定成本战略措施提供信息，进而制定出有效的成本战略，尽量将企业的成本优势与机会整合起来，扬长避短，抓住机会。或者通过扭转劣势，避开威胁，取得战略上的主动。
SWOT分析法的具体操作步骤如下：进行内部的成本优势分析、内部的成本劣势分析、外部环境的机会分析和外部环境的威胁分析。对分析结果进行整合并制定成本战略决策。
优势一机会战略组合（SO）。SO组合是一种发挥企业内部优势与利用外部机会的组合方式，也是最理想的战略模式。当企业具有特定方式的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供了有利机会时，可以采取该战略组合在市场中获得竞争优势。
劣势一机会战略组合（WO）。WO组合是一种利用外部机会来弥补内部劣势的组合方式，也是使企业扭转劣势、获取优势的战略。当企业存在外部机会，但由于企业内部存在的劣势而妨碍其对机会的利用时，可采取措施先克服这些优势。
优势一威胁战略组合（ST）。ST组合是一种利用自身的优势回避或减轻外部威胁影响的战略组合。它通过在日标领域利润集聚来超越竞争对手，取得竞争优势。
劣势一威胁战略组合（WT）。WT组合是一种在减少内部劣势的同时回避外部环境威胁的防御性战略，可以采取产品差异化等战略来回避，由于成本劣势带来的威胁。[3]
4.2SWOT分析法在我国石化企业战略管理中的运用
（1）内部成本优势分析。目前，随着石油价格的大幅度上涨，石化产品价格也出现波动，虽然石化企业在亏损运营，但是由于我国石油石化企业是炼化一体化经营，国家对化工企业的亏损给与补助，保证企业运营。降低企业经营风险，同时企业可以将成本转嫁到下游石化产品中，有利于企业持续经营。
（2）内部的成本劣势分析。首先，石化企业成本核算不够完整。目前我国石化企业成本不能真实反映石化产品生产过程的实际耗费，主要是其核算项目不完整，在企业成本核算框架中，没有专门的安全支出，安全支出只是间接表现在折旧费和修理费中，没有考虑资源成本、环境成本、发展成本对成本的影响。新井建设、老井关停、后备资源、开采引起的环境补偿没有列入成本核算范围。其次，政策限制。石化企业发展的重要源泉是石油，石油资源匮乏，价格上涨，必然影响石化企业发展。同时，我国已经加入WTO，需要完全按照WTO规则进行竞争，将逐渐减少政府的政策干预，需要企业自负盈亏发展。此外，石化企业是高污染企业，清洁生产和环保压力较大，国家已经在政策中有明确规定。因此，政策已经提高了石化企业发展的门槛。[4]
（3）外部环境的机会分析。在世界经济高速发展的今天，石油石化企业依然是我国经济发展的重要支柱。随着我国经济的发展，石油石化企业一体化战略性发展，石化企业地位越来越重要，原有石油城市转型过程中都更加注重石化企业发展，如振兴东北老工业基地，黑龙江省提出哈大齐工业走廊，就是以大庆石化产业为中心依托，大力发展石化企业。我国也越来越重视对石化企业的建设投资。开发新型石化产品，应用高新技术推动石化企业清洁生产、节约生产等政策，为石化企业发展提供更广阔空间。
（4）外部环境威胁分析。随着我国加入WTO，原有石化企业的垄断地位也将动摇，国外大的石油石化企业逐步进入我国市场进行竞争，与国外相比，我国石化企业产能、技术、设备都远远低于国外企业，因此，从竞争者角度看，我国石化企业几乎没有任何竞争优势。此外，随着技术进步，运用新型技术手段，开发替代产品对石化企业发展也是一个重要威胁，比如，生物质经济的发展，将开发新的替代能源，取代传统石化产品。酒精汽油就是一个很好的例证。
根据上述内外部环境分析，可以看到，我国石化企业当前发展的内部环境中劣势大于优势，外部环境中机会大于威胁，可以考虑充分利用目前已有的优势，克服劣势，可以考虑采取劣势—机会成本组合战略（WO）。采用这种成本战略组合的关键是利用外部机会来弥补内部劣势，使企业扭转劣势、获取优势。
第9篇：产品战略分析范文
现代经济的快速发展，世界范围内的企业竞争赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。
战略成本管理的提出，是传统成本管理突破性的发展。它的产生有其深刻的社会经济根源，从宏观方面来说，它是为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发展的需要。从微观方面来说，它一方面是为了适应企业战略管理的需要，另一方面是企业传统成本管理系统为了弥补自身缺陷、自身变革的需要。
随着企业战略管理理论和方法在当代企业中的广泛应用，使得人们越来越认识到，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，已不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。并且在实施企业战略管理的背景下，传统成本管理的局限性日趋明显，主要表现在：传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，对企业外部的价值链视而不见；传统成本管理只重视有形的成本动因，忽略了无形的成本动因；传统成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，不能明确自己所处的相对竞争地位，所提供的信息不便于进行竞争战略调整；传统成本管理不能适应企业制造环境的变化。由此可见，传统的成本管理模式已经不能满足新的管理环境和对成本信息的需求，只有及时进行自我发展与完善，才能适应管理的需要。
二、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理(StrategicCostManagement,SCM)最早出现于20世纪80年代,由英国学者肯尼斯·西蒙兹(Kenneth.Simmonds)提出。之后,美国管理会计学者杰克·桑克(JackShank)和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)加入麦克尔·波特(porter)的战略观点,使战略成本管理更加具体化。战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。
成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。不难看出，“降低成本”与“成本优势”是两个有着不同内涵的概念，有着本质的区别。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(一)长期性
战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性
战略成本管理以企业的全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
(三)外延性
战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。因此它能主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性
战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应市场,取得竞争优势。传统成本管理则较少考虑竞争与挑战,仅单纯改善现状。
正是因为战略成本管理以创造企业竞争优势为宗旨,具备长期性、全局性、外延性、竞争性等优势,从而能从根本上摆脱传统成本管理的束缚,将踯躅不前的传统成本管理带出困境。
三、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架大体上由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成。
(一)战略定位分析
战略定位就是企业在赖以生存的市场上如何选择竞争战略以对抗竞争对手。企业可采取的竞争战略包括成本领先战略、产品差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润;差异化战略,是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点以获得特殊溢价报酬而采取的战略;目标集聚战略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团,或某种特殊用途的产品,或某一特定地区上,来建立企业的竞争优势及其市场地位。目标集聚战略往往采取成本领先和差异化这两种变化形式，他主要围绕着一个特定目标服务而建立起来,而本文主要讨论的是在全行业内取得竞争优势,因此在下文中暂不讨论这种战略。
(二)价值链分析
价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。企业的价值活动包括采购、生产、储运、营销和计划、财务、人事、研发、设计等，各环节构成整体，连接起来成为企业的价值链条，割裂任何一个环节单独分析都不利于企业竞争优势的形成。价值链分析包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。
企业内部价值链分析主要体现在基本活动之间的联系上。例如加强仓储与生产车间的信息沟通可以降低缺货成本；行业价值链分析从纵向角度确定企业在整个市场环境中的地位。企业可以通过协调或优化与上游供应商和下游分销商或客户的联系，通过整合达到战略联盟，形成整体竞争优势。例如，企业可以通过互联网与供应商建立及时运输系统使采购过程流程化，降低双方库存成本。企业与买、卖方关系并非是一方受益，另一方受损的“零和”游戏，而是双方受益；竞争对手价值链分析。竞争对手的价值链与企业价值链在行业中处于平行地位。只有通过竞争对手的成本信息分析，做到“知己知彼”，找出企业的竞争优势。
（三）成本动因分析
成本动因是引发成本的因素。传统成本管理中，产量是重要的成本动因。但随着直接材料和直接人工在产品成本中比重的下降，成本分析的范围从企业内部责任中心和制造成本要素等拓宽到与企业战略相结合。战略成本动因可分为结构性动因和执行性动因。结构性成本动因分析主要考虑如何通过企业的基础经济结构的合理安排形成企业竞争优势。这些因素包括规模经济、整合程度、地理位置、技术等。例如产业政策、规模大小、市场定位、工艺技术与产品组合的决策都会长久决定企业的成本地位;而整合程度的提高可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用，同时减少对供应商的依赖，稳定供求，还能带来联合作业的经济性。执行性成本动因包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。通过提高这些执行性因素的能动性及优化它们之间的组合改善企业效率。
战略成本管理的任何步骤都必须将这三个部分贯穿始终,它们也就构成了战略成本管理的精髓。
四、现代制造业企业进行战略成本管理的步骤
战略成本管理自产生以来并未形成标准的基本程序,借鉴西方的有关学者的研究，结合我国制造业企业的战略管理实践,笔者认为其基本步骤可以分为：
(一)制定行业竞争战略
我们知道企业在全行业内竞争优势的取得不外乎通过两种途径:成本领先和产品差异化,而两种竞争战略都有其不同的适用条件,影响企业在两种竞争战略中选择其一的最主要因素包括以下三方面：
1.所处行业环境。任何制造业企业总是处在一定的行业里从事生产经营活动,行业大环境对企业的战略选择、经营活动有着重要的影响。当企业所处的行业里盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业就应制定成本领先的战略规划;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。
2.竞争对手情况。企业在获取竞争对手的基本信息后,为了保持相对的竞争优势,特别是成本优势,就必须通过必要的手段对这些原始信息进行进一步的分析。笔者认为目前最有效的手段是价值链分析法,通过对竞争对手的价值链进行分析,确定竞争对手在各项价值活动上的成本分布,及占总成本的比例和增长趋势,关注其成本驱动因素,继而通过把本企业与竞争者之间的价值链进行比较,扬长避短,确定自身的成本竞争战略规划。如果企业通过比较,发觉自身已经具备成本领先优势或者目前虽不具备成本领先优势,但当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。相反,如果当竞争对手已取得成本领先优势并且对方的价值链已相当优化时,企业就应采取产品差异化战略,在产品标新立异上下功夫。
3.目标顾客的需要。企业生产的最终目的就是满足顾客消费的需要。企业赢得了顾客,也就占领了市场,取得了竞争优势。因此,顾客的需要,是企业在制定成本战略时必须着重考虑的因素。企业可以通过市场调查,利用一定的技术手段,建立顾客品牌偏好和行为选择的数学模型,以寻求满足顾客群的最佳途径。当多数顾客以相同的方式使用产品,或顾客购物从一个销售商改变为另一个销售商时,不会发生转换成本,因而当特别倾向于购买价格最优惠的产品时,企业就应制定成本领先的战略,努力保持自己的成本优势,进而取得竞争优势。当顾客对产品有不同的使用和需要时,企业就可以采取产品差异化战略。
对于上述三因素,企业应综合考虑,以最终决定采取的竞争战略。
(二)根据制定的行业竞争战略,进行综合成本规划和管理
笔者认为战略成本管理在企业价值链的分布上可分为5个部分,即研发成本、采购成本、生产成本、营销成本和售后服务成本。企业选择的竞争战略不同,对各部分成本管理的侧重点也应有所不同。
1.研发成本的管理。研发成本是指企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费等。有资料表明,在产品研究、开发阶段,成本的50%左右已被决定即无法在后续阶段更改了。因此,企业都要对研发阶段采取足够的重视。特别是对于采取产品差异化战略的企业而言,为了设计出胜过竞争对手功能的并为顾客接受的产品,以维持竞争优势,企业就需要进行广泛的研究开发、产品设计,而随着技术的日益复杂化,开发的成本将越来越高。如何有效地控制研发成本呢?笔者认为,在新产品研发阶段,应注意技术与经济的结合,强调设计的产品功能以满足顾客需要为度,尽量消除过剩功能和过剩设计。同时,可通过与一些科研机构建立合作伙伴关系,避免企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的重复劳动和资源浪费。当然,实施成本优先战略,并不意味着不要技术创新,而是在技术创新过程中应主要强调过程创新,随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。
2.采购成本的管理。传统的成本管理往往将采购看成一种次要职能,在管理方面几乎不予重视,购买部门的内部分析也仅仅集中于采购价格,采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品。为降低成本,采购部门往往只是一味选择价格低的供应商,而忽视外购活动和企业其他价值活动之间的联系,从而损害了整个企业的竞争力。而战略成本管理认为采购成本应是一个广义成本,不仅包括一般意义上的采购成本,而且包括与低质量、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本。因此在成本管理中不应仅仅考虑采购价格,同时还应考虑到采购的原材料的质量、可靠性和送货的及时性等多种因素,这样确定的成本涵盖的内容更全面,提供的数据更实际可靠。在进行了对采购成本的归集处理工作后,还应分析价值链中采购环节每一作业与成本的关系,以作业为基础,按照因果关系把采购成本分配到其应承担的产品成本中,这样使得产品成本相关性大为增强。以战略管理方式对采购成本进行加工处理后,使成本管理的外延向前延伸至供应商,有利于企业综合考虑供应商对价值链中其他价值活动成本的影响程度,以选择合适的供应商。企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略都应对采购成本足够重视。
3.生产成本的管理。这里所说的生产成本是指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本。成本领先战略与产品差异化战略在生产成本管理的途径上略有不同。在成本领先战略的指导下,对生产成本管理主要是通过强化成本动因的途径:如扩大经营规模以实现规模经济,采用技术革新降低产品单位消耗的材料和人工等等,另外还有一种比较有效的方法是通过生产过程中实际成本与标准成本之间的差异分析,对成本进行实时监控。在产品差异化战略的指导下,对生产成本的管理是在保证产品满足市场多样化需求的基础上进行的,不是孤立地进行成本管理,因此不仅要强调生产成本的降低,还要将产品的成本与功能综合考虑,有时企业为满足顾客需求和对不可预测需求做出灵活反映,有可能不惜牺牲规模和低成本。
4.营销成本的管理。销售过程的成本管理主要应做好如下工作:开拓销售渠道,控制销售费用,控制产成品资金占用,减少货运损失,及时回收应收账款。通过对销售环节的成本管理,能够降低产品销售成本,保证企业最佳成本的实现。另外,企业还应与销售商共同合作进行成本管理,从而使战略成本管理向后延伸至销售商。值得一提的是,采取产品差异化战略的企业,产品差异对消费者的偏好具有特殊意义,尤其是对购买次数不多的商品,许多消费者并不了解其性能、质量和款式,所以,企业应通过大量的广告、销售宣传、包装吸引力以及公关活动给消费者留下偏好和主观形象,因而促销开支相当高。在开始阶段,由于产品销量小,所得收入不能弥补新产品的推销和促销成本,使得企业产品利润很低,甚至出现亏损。可见,实行产品差异化战略的企业应把眼光放在今后的长期财务收益上,不能太局限于短期营销成本的高低。
5.售后服务成本的管理。在现代市场营销观念中,服务已成为产品的一个重要组成部分。美国著名学者李维特断言:新的市场竞争将主要是服务的竞争。不可否认,企业无论是采取成本领先战略还是产品差异化战略,产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应、促进销售都具有不可忽视的作用。然而,从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时,不难得出:良好的售后服务一般引致高额的服务成本,因而也应当受到成本降低的关注。既然售后服务具有如上所述的双刃效应,因此如何发挥其正面效应、规避其负面效应便成为企业的一个战略和策略问题。笔者认为,可从以下两方面入手对此问题加以考虑：(1)加强质量管理,降低因质量问题而发生的服务成本。售后服务的大部分原因在于产品质量不过关,产品使用过程中质量问题倍出。因而售后服务成本可以通过加强企业的质量管理来降低或削减；(2)将顾客作为企业的一项战略资源加以对待。在产品的设计和开发阶段,充分利用顾客的消费需求信息优势设计和开发产品;在产品的使用阶段,对顾客进行培训,以便于顾客更好地使用企业的产品,降低产品的使用成本。当然培训成本应与售后服务成本相比较,以孰低作为两者取舍的标准。
(三)战略性业绩评价
战略成本管理的有效实行,要求有配套的业绩评价指标。这里所说的业绩评价与传统的业绩评价有着本质的区别。传统成本管理绩效评价指标只看“结果”而不重视“过程”,评价方法只包括财务方面的业绩,不包括非财务业绩,因而不能全面地反映出企业的资源和实力,且容易导致管理层行为短期化;战略成本管理绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合,从企业整体角度出发,进行过程的适时监控评价,目标是引导企业在战略上的成功。如果企业采用成本领先战略，目的是促进成本水平的不断降低，评价的内容主要是成本控制的结果，即成本标准的执行情况，则评价指标应着重于财务指标，如内部制造效率、成本降低率等等;如果企业采取产品差异战略，评价的领域除成本控制情况外，还包括产品质量，客户服务等，因此在指标设计中必须结合并重视相关非财务“业绩动因”，并对它们进行追踪、分析和掌握，如顾客、内部经营过程、员工的学习与成长和智力资本等要素，最终实现企业价值的最大化。
上述企业实行战略成本管理的主要过程具有内在的逻辑性和密不可分的关系。
