第1篇：便利店的运营管理方案范文
关键词：数据分析 网店运营 网店管理
目前中国网上购物交易额只占到社会零售行业总额的3%左右，与美国日本等发达国家相比，中国的网购交易规模都还存在很大的升值空间。预计到2015年，中国网购交易额将占到社会消费品零售总额的7%，所以网购行业在中国市场上的发展还具有很大的潜力。
对于任何一个中小企业而言，都希望自己的网店能够快速成长，在电子商务的这个商圈中占有一席之地。但是对于中小企业而言，如何分析市场情况，如何分析竞争对手，如何管理商品，如何策划网店的运营方案，这是企业十分关注的问题，解决这个问题的根本是通过数据分析，在数据的指引下有效的对网店的运营进行管理，这样才能够使企业的经济效益稳步快速的提升。
1 市场机会与数据分析
分析企业的经营状况一般会使用SWOT方法，分析出企业目前存在优势、劣势、机会与威胁，这主要是根据客观存在的数据来说明企业运营的情况。所以数据是企业经营策略与经营方案的主要依据。对于网店在运营过程中，可以通过量子恒道和数据魔方两个软件就可以实时了解行业发展状态，同时也可以了解网店运营的数据，通过对数据的分析，来调整网店的运营与管理方案。
2 分析竞争对手与热销产品
企业在销售过程中，要熟悉行业中哪些是热销商品，热销商品的价格、颜色、规格、风格等信息，依据这些信息，可以调整进货与订单的比例。通过查看竞争对手的规模和信用等级，了解同行业中规模最大或销量最好的卖家资料，统计并分析与本企业同类型的热销产品情况要及时进行统计。如分析竞争对手店铺的DRS数据，30天销量、当天销量、人气排名，掌握竞争对手每天的运营情况，以便调整企业的经营策略。
3 网店的日常数据统计
在了解竞争对手的同时，也要做好网店日常运营数据的统计，在数据魔方与量子软件中，我们可以了解到每天店铺的运营数据，但还是需要对某些数据进行统计，便于发现运营中存在的问题，并找到很好的解决方案。对于网店而言，以下数据是企业每天都要进行统计的。
①网店的DSR数据，统计D、S、R的评分比例，计算当前D、S、R的评分人数，根据这个数值确定下一个目标。
②统计店铺近30天内平均退款速度与近30天内退款率，通过数值每周进行总结，并制定下周的计划。
③推广费用及投资回报分析，统计直通车、钻石展位、淘宝客每天的销售额及花费，通过这些数据制定相应的行动计划。
④统计热销产品的流量、销量及反馈数据，如图1所示。
通过对热销产品的统计，更有针对性的制定行动计划，进一步打造爆款产品。
4 数据与产品管理
4.1 产品类目的选择
对于网店销售的商品，在商品之前，要清楚的了解到产品应该放在那个商品的类目下，该商品类目搜索的流量有多少，只有在这里选择好商品列目，商品被顾客搜索的几率才会增加。例如对于一个玻璃材质的茶叶罐，既可以将这个瓶子放在储物罐类目下，也可以将产品上传到茶叶罐类目下，那么如何选择，可以通过淘宝指数网站来查看关键词的搜索流量，选择合理的产品类目，提高产品的曝光率。
4.2 产品名称的确定
商家可以通过多种渠道了解当前的热门关键词，确定产品的名称，使更多的顾客能够搜索到该店铺的商品，提高产品的浏览量。
4.2.1 使用工具软件
利用数据魔方中的热门搜索，了解搜索品牌、产品、关键词成交和搜索特征进行分析，同时参考量子恒道关于店内搜索关键词报表，就可以了解到这个产品在该类目中顾客使用关键词的搜索次数，将这些曝光率高的热门关键词添加在产品名称中，以便提高产品的曝光率。
4.2.2 搜索框
当顾客在搜索需要的产品时，系统就会按照搜索频率最多的关键词帮助顾客查找相关的产品信息，在定产品名称时，商家也可以参考此部分内容。
商家还可以参考该类目的热销产品名称，来确定本企业的产品名称，提高产品的搜索几率。
4.2.3 产品描述
在数据统计软件中，商家可以了解到每个商品的跳失率，表明顾客已经搜索到该产品并浏览了产品详细页面，通过浏览产品信息后，最终没有购买商品所流失人数的统计。顾客浏览该页面说明顾客对该产品还是有一定的需求，主要是产品在描述中不具有吸引力，没有留住顾客。
在产品描述页面中，除了对产品图片、主要参数及关联产品的类目是产品描述页面中必不可少的，除此之外，重点的就是要强调该产品与同类产品相比的优势，最好在产品描述中进行强调。以茶杯为例，很多商家主要是介绍产品的结构及使用方法，很少有卖家会对杯子的厚度及重量与同类产品进行比较，突出自己产品的特点。对于这些内容才是顾客更关心的。
上述内容是产品管理中最为主要的，同时还要根据消费者的习惯不断的优化产品的名称及产品的详细描述，让顾客感觉到你的产品质量总是在不断的提高，这样才能够给顾客留下深刻的印象。
5 数据与网店运营策略
淘宝主要销售的产品为非标准商品，大部分是企业自创品牌。淘宝为了让更多的网店推广自己的热销产品，为网店提供了官方活动、第三方活动及店内活动，其主要目的就是网店可以采用多种方式，集中精力打造爆款产品或是减少库存积压。无论网店是出于什么目的，都是为了提高网店的知名度，增加市场占有率和销量。随着竞争力度的加大，企业要想占有更大的市场，只有通过价格优势和商品经营差异化管理，经营的商品与强大的竞争对手错开。企业可以通过数据魔方和量子，随时掌握竞争对手的商品价格和商品种类，进而制定企业的营销策略。
在运营过程中，运用促销方法是提升企业名牌知名度的一种手段，同时还要采用多种渠道对网店进行推广。可以通过量子中的访问产品路径了解消费者是通过什么渠道访问产品的。通过数据可以看到44%的流量是来自站内搜索，23%是来自广告，33%是来自其他渠道，这些数据说明有33%的顾客是通过其他渠道访问到该产品的，而且还占到很大的比例，所以这方面的推广也是不容忽视的。
6 结论
网店在运营的过程中，通过数据统计与分析软件对数据进行分析，为网店管理与运营提供了更为有效的依据，让决策者从不同的角度策划运营方案，经过研讨对方案择优选择。这将有利于网店的生存与发展，所以说数据分析是网店运营管理的支柱。
参考文献：
[1]周仕洵，王靖.网店客服常见问题的研究与分析[J].价值工程，2011（25）.
[2]王亚倩.浅析网店博客营销的现状及对策[J].现代商业，2011（17）.
[3]蔡琳.教你几招扣住网店营销的命门[J].现代营销（经营版）， 2008（06）.
第2篇：便利店的运营管理方案范文
一、O2O概述
电子商务不单单指的是网络技术，而是一种市场营销的策略。电子商务也不单纯指的是在网上进行销售，而是对于企业现如今营销体系与模式的一种补充。简单地讲，它是结合国际化互联网技术展开的一种营销活动，也可以说整合营销发展的必然趋势。O2O就是基于电子商务技术支持下的一个全新运作平台。O2O的英文全称为Online To Offline，其实际上指的是将互联网作为平台，把线下的商务机会与其相互结合，使得互联网变成线下交易的一个主要平台，这样的概念最早是由美国提出的。O2O通过促销、打折、提供信息、服务预订等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户，这就特别适合必须到店消费的商品和服务，比如餐饮、健身、电影和演出、美容美发、摄影及百货商店等。随着互联网产业的逐渐扩大，互联网用户也集聚增多，以互联网为平台的产业经营已经逐渐普及，更是随着物流的完善和金融产业的配合，已经将互联网营销彻底融入了现代人们的生活中。我国电子商务的发展十分迅速，并且领域也逐渐拓宽，如果传统线下连锁零售企业将产品营销渠道拓宽至基于O2O模式的线上销售，将会为企业的盈利带来一定的积极影响。
二、连锁零售企业营运现状
随着我国互联网产业的发展，传统线下零售企业开始了线上营销部署，从最初的线上发展至今，可以将传统企业的线上线下发展归为三类。
（一）新渠道的定义
这种定位对于连锁零售企业而言是投入较小的一块，最先开展的线上营销的本意是为了补充线下营销。在经营方面，连锁零售企业的营销最初可能仅仅是入驻电销平台，耗费资金不多，发展也十分缓慢。
（二）新业务的定义
这种定位的前期投入较大，新业务的产生证明了公司在线上有独立运营平台和运营方式，不受线下控制，通常采用独立的B2C模式加入驻电销平台加授权网络分销的方式。国内该业务运营方式以一号店为主要代表。
（三）新模式的定义
这种营销模式通常是企业对线上业务做出充分了解和发展战略储备，将电商销售作为公司整体改革的战略之一，而并不是将传统线下经营搬到线上，或是线上经营对线下的补充存在。新模式的定义，需要企业在线上经营方面投入大量资金，并且将线上线下共同融合，将优势互补。
三、连锁零售企业的机遇与挑战
社会经济的飞速发展推动了科学技术水平的不断进步，在现代信息技术的推动下，O2O开始普及。在新时期的电子商务大环境中，传统的连锁零售企业必然面临着前所未有的机遇和挑战。
（一）机遇
分析连锁零售企业的机遇有四点，分别为：1.行业重整，新兴的电子平台营销虽然取得了一定的销售业绩，但其中不少企业均处在亏损状态。企业为了扩大线上经营规模而不惜投入过多资金，但是短时间内电子营销无法取得适当的回报，这种不可持续发展的未来趋势定将会受到行业的重整，运行方式也将会被淘汰。2.电子商务兴起改变人们消费习惯，电子营销很大程度上方便了消费者的购物，企业必须适应消费者的消费习惯，做好线上销售。但是企业若没有将线上线下经营方案做好优化，很可能会产生双方影响效果，如果转型成功，则会为企业带来长远的发展。3.创新产品种类，线上营销最方便的地方并非线上下单或送货上门，而是通过线上的通讯方式，能够更直接的将消费者与企业之间的问题解决，这也是一种企业营销的宣传方式。通过这种宣传方式，研发新产品或新服务，保证企业的未来发展，获得更多消费者的青睐。线上营销的另一大特点是方便企业的数据挖掘，这为线上和线下的营销都带来了帮助。4.线上客户的积累补充了线下客户，由于线上渠道广阔，线上渠道中获取客户的资源较多，这对于线下经营的客户管理十分有利，能够充分补充线下客户群，并且无需支出其他成本，可以将线上线下的客户收集方式通用。
（二）挑战
连锁零售企业的线上发展总结起来有四大挑战：1.压迫线下发展，互联网电子商务的发展势头凶猛，不少企业为了做好公司宣传，不惜花重金在电子商务中，这将极大的压迫线下发展的空间，造成企业线下资金流通过缓。外加目前电子商务销售行业中存在监管漏洞，产品没有保障，行业发展不规范。2.营业额减少，企业开展线上营销，从营销模式、产品、企业宣传、人工管理等方面均需要重新做出投入，在此基础上，线下的经营能力会比线上更为稳定和安全，但是线下经营却受到了线上的排挤。3.连锁实体店过多，就连锁零售企业而言，线下的实体店过多，如果转型为线上平台发展模式十分困难，线上线下产品价格、营销方式及销售绩效方式等均需要企业做出重新部署。4.对于目前消费群体而言，消费者更注重用户体验，而在线下能够满足消费者个性化的需求，线下实体店面提升服务品质，并且能够保证商品质量，所以很大程度上又缩减了线上销售。
四、基于O2O模式的连锁零售企业营运现状和问题
连锁零售企业已经掌握了线上线下发展的规律，已经逐渐确定线上线下协同发展方向，在连锁零售企业中大体已经确定了三个系统，即同步、同价、同系统，同步是指线上线下均让消费者了解到商品的信息、消费情况、库存情况及服务信息等，做到线上线下实时同步。同价是指同一类产品在同一地区内的销售价格相同。同系统是指线上系统和线下系统均包括了经销商和厂家，保证产品进驻时同时间到达百货商店的线上与线下平台。开放供应链、物流、金融及数据服务模式。从目前连锁零售企业的线上线下运行方案中来看，并不能够如期达到满意目标，对此总结的问题有以下四点。
（一）管理系统出现冲突
连锁零售企业在线上线下融合期间，管理系统中会出现多种问题。线下连锁零售企业会使用ERP系统，例如1号店的管理，使用ERP系统对实体店面、人员、财务等方面的管理十分熟练，但是与线上的对接方面还在磨合，线上的管理与线下管理方式不同，所以无法直接将线下ERP的管理系统运用到线上。
（二）物流系统出现冲突
百货商店中的物流系统一直存在问题，再加上线上线下的整合发展，物流问题日渐凸显。在物流系统中处理同一用户的不同订单时容易出现配送错误，例如，同一用户分批次的购买了多种商品，有些商品在同一库房，有些商品没有在同一的物流仓库中，这便需要多次配送，增加物流成本。而消费者的体验效果也不佳，容易产生抱怨。
（三）人员配备出现冲突
不少连锁零售企业中的营业员为厂商的导购员，而非零售企业的营业员，这就出现了线上销售时存在的利益冲突。厂商导购员会尽力将消费者吸引至实体店中，这将产生销售叠加问题。因此在人员制度方面还需要进行协调统一。
五、基于O2O模式的连锁零售企业营运建议方案
通过以上分析，零售企业若要全面实施线上线下协同发展计划，还需要针对以上三点问题作出优化方案，总结优化方案为以下三点。
（一）细分市场渠道
1. 线上营销策略
在考虑市场渠道方面，线上与线下虽然都能够为企业带来盈利，但是依然协同发展不规则，这将会影响企业的盈利能力和消费者满意度。所以，百货商店的运营方式是通过母公司及各个厂商共同为下属分店提供产品及服务，针对这点，百货公司可以通过低价、促销、优化人才管理等方式提高百货商店的盈利能力和市场影响力。线上业务的发展还可以通过周边产品销售做出调整，线上业务扩充成本较低，依据已有线上系统进行扩充，只要做到与线下物流协同、人员配合到位，便可以进驻新产品。
2. 线下营销策略
连锁零售企业的优势是连锁，各地分布的连锁店面是盈利能力及扩大发展规模、增强企业影响力的最有效手段。针对连锁零售企业的线下来看，线下实体店的主要功能是接受零散客户、打开当地市场及展示产品和提供体验。连锁零售企业可以将低效率的实体店整合和关闭，着重发展核心商圈的店面及中型城市的店面，提高店面展示效果。逐步将销售人员调整为百货商店的销售人员，并将线下销售额及当地线上销售额总计归为大区的销售业绩内，这样便会减轻线上销售对线下销售的冲击。
（二）物流管理与控制
目前不少企业已经申请了快递业务经营许可，包括京东商城、凡客诚品、唯品会、苏宁电器及1号店等。很多连锁零售企业都属于全国范围内大型的连锁零售企业，主要经营于国内多个省市地区的快递业务范围，而在物流方面，很多消费者满意度都相对要低，由于专属物流公司的物流掌控管理能力不强，不少小物流企业频频出现货物丢失、损毁、发错件等情况，行业内部较为混乱，急需规范调整。而一旦连锁零售企业的快递牌照被审定，则会有更多快递服务企业将加强与零售企业的合作，消费者在该零售企业的电子商务平台上购买产品后由物流派送，这样既能够节省物流成本，又能够保证货物的派发安全。这也是连锁零售企业急需建立起的供应链，对于此供应链，企业还可以根据历史销售情况，保证仓库商品充足，这便提升了商品配送效率。
（三）人力资源管理策略
大型连锁零售企业应该注重人才的开发与培养，在母公司内部建立起系统的招聘、选拔、培养、考核及发展体系，鼓励员工与企业共同进步，保证双方的可持续性发展。将人力资源列入公司规划发展内，建立起标准的人才培养模式，做到自主培养，内部选拔人才的开发与保留。另外，连锁零售企业内部应构建起完善的员工激励制度，保证人才的收入与付出呈正相关关系这样才能确保运营的顺利。
第3篇：便利店的运营管理方案范文
中国酒店综合服务平台的出现大大提高了酒店预定的效率，平台不仅提供便捷的酒店预订服务和客房信息，还有酒店管理、酒店资讯以及酒店用品行业信息，旨在为众多的中小型酒店的发展寻找解决发案。
一次新的变革
随着网络深化和发展，网络营销模式面临着一次新的变革，网站商城式运营模式即将过去，新的运营手段中国酒店综合服务平台已经到来，这给酒店的发展带来了无限的机遇，同时也让酒店服务行业有了新的开端。
两项新的技术
第一、“三网合一”技术;三网即“互联网“、“移动互联网网”、“通讯网”，用户可以通过电脑、手机和固话进行互动，体现了现代网络和通讯的高效性、便利性与即时性，也方便了全国各地酒店服务市场信息的交流;
第二、B2B2C的营销模式;现在我们知道的B2B、B2C是单一的营销模式，只能够实现客户与商家单一的交流，而B2B2C营销模式，增加了更多的酒店服务商，让用户有了充分的时间进行选择。提高了酒店行业的互联性，从而让服务链系统更加智能化。
三个新的优势
第一、平台在功能上充分体现了“整”。不仅整合了单一的酒店预订和客房信息查询服务，同时还融合酒店管理知识、营销策略、连锁品牌等软文化，为热爱酒店行业者提供成功案例和经验，增强自身综合素质;
第二、平台运营技术“三网合一”。这种新技术从宏观来说是全方位网络酒店营销，从微观来说又是具体到了现实中的每一个酒店，精准定位让用户在短时间内找到最具性价比的酒店信息。
第4篇：便利店的运营管理方案范文
―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益；
―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；
―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；
―大家对人事部门的考核结果不满意；
―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；
……
一、连锁企业人事管理的难点
连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：
一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。
二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。
三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。
以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。
要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。
二、搭建网点的管理构架
一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。
科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。
（一）推行门店的片区管理
片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。
片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。
在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。
片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。
片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。
（二）片区管理的核心是中心店
每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。
在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。
片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。
三、实施三级人事管理模型
不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。
我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。
（一）三级人力资源管理基本模型
我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。
以上图表我们要说明以下几个问题：
A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；
B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；
C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；
D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。
（二）如何实施三级人事管理
现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。
连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。
1、一级人事管理：跟进式管理
其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。
问题一：管什么？
现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。
问题二：怎么管？
人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。
面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。
2、二级人事管理：授权式管理
其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。
问题一：管什么？
总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。
问题二：怎么管？
对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。
授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。
3、三级人事管理：注册式管理
其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。
问题一：管什么？
门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。
问题二：怎么管？
第5篇：便利店的运营管理方案范文
关键词：B to C电子商务；便利店；配送
中图分类号：F252 文献标识码：A
一、中国B to C电子商务配送现状
我国B to C电子商务配送模式大体包括邮政配送、自建配送体系、第三方物流企业、利用其它渠道等模式。具体来看，各企业均使用邮局作为配送方式之一，邮政提供全国范围内的发货和EMS快递服务，服务范围广，遍布全国各省市乡镇，使用平邮配送费用最低，但一般时间较长。使用EMS配送速度加快，然而费用较高，同时邮政系统的服务质量相对较差；采取自营配送的多为传统的零售企业如新华书店，其自身具有比较完整的配送资源，这种模式能够提供高效的配送服务，但初始投资较大，中小型企业很难负担；第三方物流模式，主要依托快递公司（国内各大快递公司如上海申通快递、深圳顺丰速递、上海圆通速递、上海天天快递等以及FedEx、UPS、DHL等国外快递公司）实现大中城市及海外的送货上门和代收货款，如当当网在北京、上海、广州建立仓储中心，国内通过与100多家区域民营快递、联盟实现“单车上的物流”，海外则由DHL公司负责。但目前BTOC企业对第三方物流公司监督困难，而且国内快递公司服务质量、人员素质良莠不齐，快递公司私拆货物、货物丢失的事情时有发生。
总的来说，我国现行B to C电子商务配送主要采取的是第三方物流+邮政，即以第三方物流为主，邮政作为补充的模式。但由于邮政系统本身的弊端和第三方物流公司的可控性较差，又无能力自建配送网络的情况下，各大B to C企业都在不断探索高效、低耗的配送模式。一些企业在借鉴国外的经验的基础上尝试建立物流联盟，通过整合区域性物流资源为电子商务企业提供配送服务；或是借助虚拟物流公司来完成配送业务；或是借力便利店配送体系。
二、便利店电子商务配送模式的实践及其经验
1.便利店电子商务配送模式实践
电子商务最早源于美国，日本在仿效美国的电子商务运营之后，更进一步地融合日本众多的便利商店，形成独树一格便利店模式。日本有超过五万家便利商店，如7-Eleven、Lawson、Family Mart、Circle K、Thanks、Mini Stop等等。便利店一般开设在居民区内，大多数的客户都在距其连锁店附近居住或工作，这对订购商品的客户提供了取货和送货的方便，能够充分体现出网络购物方便和快捷的特点。便利店模式大体可分为两种，一是提供虚拟网络商家消费者到店付款、取货的便利店。便利店与网站业者相互合作、各司其职，消费者在网站上点选欲购买之项目，并输入相关个人资料，下单、付款（亦可货到付款）等，最后一个步骤则进入选择取货地点，这个部分会连结到便利店所提供的网站地图(Web Map)上，让消费者可以自行选择距离自己最近的便利商店，而消费者只要在指定日期内到指定的便利店取货即可。二是便利商店自营电子商务，以日本7-11为例，从2000年10月起，7-11集团在其8372间连锁店陆续装置了高速终端机，消费者在便利商店内的线上购物终端机上确认其购买的商品及服务之后，便可以领到一张收据，然后，凭此收据到收款机前付款（或电子转帐），商店会将此购物的信息利用网络传到相关的厂商，几天后，消费者就可以至便利商店取货或是要求厂商将货品运送到家中。
2.便利店模式的成功经验
为什么便利店配送模式在日本和台湾很成功，主要取决于以下几个因素：
(1)高效的物流配送系统：一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11在物流管理上采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。同样，便利店的这一优势也成为解决B to C电子商务配送方案的关键，为B to C提供了完整、方便的物流系统。
(2)高密度集中开店及连锁性经营：从理论上讲，按照便利店的发展规律，每3000人就需要一家便利店，便利店在一个区域只有达到一定规模才会盈利，而且店面面积在90-180平方米之间为宜，所以便利店一般采取连锁经营模式，分布较集中（在步行10-15分钟范围内），这种高密度和连锁性特点能够满足B to C消费者数量大、分散、购买量小的特殊要求。
(3)多功能服务：日本和台湾的便利店之所以成功，一个非常重要的原因，就是将店铺网络视为一条高速公路，不仅让自己的商品在这条路上通行，也吸收其他服务在这条路上行驶。例如，他们为煤气公司代收煤气费，为电力公司代收电费，为邮局代收邮件，甚至为网上商店代送商品。越来越多的服务，不仅增加了商店利润，也密切了与社区居民的关系。同样，便利店通过配送为网络零售商提供服务并收取服务费作为另一有潜力的扩展性和有发展前景的业务，为B to C电子商务与便利店模式的融合提供了很好的模板。
三、中国便利店发展概况及便利店配送模式分析
1.中国便利店发展概况
(1)势头良好：从总量上，近几年来我国的便利店每年平均以30%左右的速度增长，现在已经拥有了一批较有实力的连锁便利店，如上海联华、可的、良友、华联罗森、梅林正广和。上海可的便利店2000年只拥有260家门店，2003年突破1000家，现有1200余家店铺。同样，近两年京城便利店如雨后春笋般发展，联华快客在京拥有约140家门店，好邻居开出130家， 7－11约有50家门店。而很多大型连锁企业如物美、京客隆也都设有社区店即便利店业态，物美在京约有600家网点，而京客隆约有130家。联华快客提出未来几年每年在全国增加200家门店。可见我国便利店数量在几年内会有大的突破。
(2)外资进驻刺激便利店的发展：中国入世承诺2004年12月11日零售业对外全面开放，商务部首次批准的外资便利店项目---世界最大连锁便利店日本“7-11”进驻北京后，全球排名前几位的便利店集团，如日本7-11、全家、罗森、美国OK、AMPM都已进入中国，并展开强势的“圈地运动”。至目前为止，上海全家有108家店、广州目前为4家店，各连锁集团仍以积极拓展门店数为重点。
(3)开始注重物流配送信息化：7-11，一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。物美借力地铁，在地铁沿线设店。上海可的便利店创建了独一无二的"可的模式"：即对商品自动补货、自动配货、自动核算、自动付款的"四自动"运行体系；通过自主创新建成了国内最先进的专门为连锁企业（大卖场、超市和便利店）服务的专业型物流中心。高信息化、自动化的管理为可的今后更快更好的发展奠定了物流配送的强大基础设施和有力支持。
(4)服务项目逐渐增加：便利店是服务产业，不全靠商品盈利，各地的便利店逐渐意识到便利店应更加贴近广大消费者，在创造一种应急、及时、方便的购物氛围的同时，其盈利主要来自于服务。目前，上海、杭州等处的便利店已出现代收电话、手机、水电煤气费，提供彩扩冲印、投币电话、干洗衣服、代售、演唱会票、旅游票等服务项目。在北京，有的便利店还设有便民服务栏，代售报纸杂志，并提供租房、求购、转让等信息。年初，广州邮政已和国内知名的“7－11”连锁便利店达成合作协议，“7－11”便利店即日起成为邮政的点，提供全天候收寄EMS同城、国内和国际特快专递文件型邮件的服务。最近上海可的便利成立了“宅配公司”，推出了“预购服务”，多元化的服务是便利店的一个发展趋势，将会是便利店的一次革命。
2.现阶段中国B to C电子商务与便利店配送结合存在的问题
由上可知，中国的便利店行业具有良好的发展潜力和势头。但不可否认的是，中国的便利店正处于高速发展的初期，刚刚摆脱亏损的困扰，仍在抢滩、竞争，尚未完全形成行业规模和良好的经营生态。具体体现在以下几个方面：
(1)市场规模不够，连锁化程度低：一个城市便利店的门店数量取决于经济发展水平和人口比例，据统计中国台湾人口与便利店比例为2000∶1，日本 3500∶1而且广州为36667∶1，广州的常住人口超过1100万，这是一个非常大的市场，广州至少可开1000～1500家便利店，而目前仅300家的市场规模远远没够。
(2)全行业亏损刚刚解冻。05年全国连锁企业调查显示，我国便利店前30家连锁企业的销售额和店铺数增幅明显回落，分别下降14.1和8.9个百分点。各地便利店普遍亏损的状态已经持续多年，连发展较好的上海、广州也未能幸免，05年北京甚至出现了全行业巨亏。联华快客这家本土便利店老大上海百联集团旗下的分公司，06年亏损额达到800万元，从2003年开店至今累计亏损已有4000万元。上海便利店已经有了账面利润，虽然利润还非常低，仅1%左右，这与台湾便利店5%的净利润相比，差距很大。但有差距才有潜力，这说明内资便利店有更大的发展空间。”
(3)远未形成一个有效的连锁网络。除少数几家大型连锁便利店外，我国大部分便利店目前尚缺乏高效、成熟的物流系统，商品销售信息传递慢，货品收集速度慢，配送速度慢，致使店铺经常出现缺货、断档现象，商品管理水平低下,根本无法实行单品管理。同时，物流成本非常高，不仅影响企业效益，也影响其参与物流行业的竞争力。
四、结论
基于以上分析，除上海、北京、广州等大型经济发达城市外，全国各地的便利店发展仍未形成一定规模，在短期内B to C电子商务配送很难渗透其中，但由于便利店的扩张速度很快，连锁加盟形式越来越成熟，便利店自身配送网络逐渐趋向于便利化、电子化，两者的结合势在必行，所以抢滩的关键无疑是结合的时机选择问题。因此在现阶段，B to C电子商务网站除应加强对第三方物流公司的监管，充分发挥邮政物流的大网络优势以解决偏远地区及乡镇的配送之外，应大胆尝试B to C电子商务配送便利店模式，具体建议如下：
选择门店数量多、物流网络发达、电子化程度高的或有便利店配送模式经验的外资便利店连锁集团进行洽谈，以上海为突破口，在网站的配送方式选择时填加便利店位置图（集中在市区内特定区域），配以免运费等促销宣传手段，先提高网购者对便利店模式的认识，同时可进行网络调查，了解消费者对便利店模式的认可程度及相关意见建议，每月进行一次便利店优选，淘汰业务量低的便利店，在业务量高的区域逐渐取消第三方物流公司配送模式。等条件成熟时再进行大规模的展开。另外，中国大部便利店连锁集团正处于高速发展和整合阶段，并购时有发生，在此期间，B to C电子商务在作为第三方努力促成并购的同时，尽快融入这一行业规划中，以便在各集团物流配送系统构建过程中考虑未来便利店配送模式的实施与发展。
作者单位：吉林大学
参考文献：
第6篇：便利店的运营管理方案范文
面对前几年商业企业面临的困境，长江口公司领导班子果断地确立了三年调整的战略方向。把一个面临种种困难的企业，通过引进、调整、良好的资产运作和适度发展等，使企业摆脱了恶性循环，濒临倒闭的险境。但是我们同时也看到，一个商业企业要发展壮大，一定要把发展作为自己最终的目标。特别是零售企业要摆脱困境，走出低谷，发挥优势，重振雄风，必须在市场营销创新上寻找出路。创新才是企业市场营销的生命之源。不创新，就灭亡，这已被当今许许多多的中外营销活动所证明。随着中国正式进入WTO，面对市场竞争的加剧，消费者购买行为的变化，新兴的商业业态的兴起，新技术革命的发展等，每个企业都拥有全新的机会，同时，传统的营销观念和营销手段遇到了挑战，市场营销创新成为企业寻求新的发展关注的焦点。
从公司的现实的情况看，企业要发展壮大，就必须要充分利用现有的资源，结合自己行业的特点，走营销创新之路。下面我就公司的零售企业围绕营销业态创新方面来谈谈自己的看法。
我公司的零售商场，在计划经济时期，开业前大多没有进行市场细分，目标市场不明确，不知道如何定位。因此，零售业态定位模糊，经营雷同，使其优势难以发挥，严重影响了零售业态的健康发展和营销效率。经过这几年来的大力调整，形成了零售业的四条主线：百货、医药、五金、便利。由于受到了场地、资金、规模等限制，四条主线充其量也不过是重新整合了现有的一些网点资源。在经营规模、经营业态和经营方式等方面都没有新的突破。
今年，公司成立了绿叶便利超市公司后，对便利超市公司寄予了厚望。公司可以以便利超市公司作为一个向新型业态进军的突破口，逐步把企业经营规模扩大。一个商业企业要想扩大发展，一定要有充分的分销能力。加入世贸组织后，外资的进入，商业的竞争已不再是企业单体的竞争，而是逐步演变成商圈的竞争，直至网络（广义的网络）的竞争。到那时，谁拥有网络，谁就拥有顾客，谁就拥有销售渠道，谁就会拥有竞争的法宝。
下面我就绿叶便利超市公司在新的营销业态创新上，设计了一个简单的方案：
一、加快连锁。
在目前的情况下，整合好现有的资源，加快连锁。就目前绿叶便利超市的发展情况来看，发展情况无序，发展目标不明，这样对其发展是十分不利的。加快连锁，就是加快布点，以一种业态作为突破口，再向其他业态渗透。
便利超市公司总部要对公司所属连锁企业进行规范化管理。
1、实行总部统一管理。做到：零配件组装式的分店发展方式；统一企业识别系统；统一进货；统一核算；统一定价等等。总部管理水平将直接关系到企业成本和经济效益。
2、零售经营过程采用标准化、规范化的运作程序。具体应该加强总部进货、库存中心的业务流程的合理设计、控制与管理；加强分店要货、库存、销售等业务工作流程的设计与管理。
3、重视营销策略和手段的统一性。必须重视目标市场定位、商品定位和服务定位，重视企业整体战略。从商品编配、服务、店址选择、价格到促销，应有一整套完整的战略策略，吸引消费者，开拓消费者，不断扩大市场占有率。
4、统一培训，提高企业员工的整体素质。由于连锁企业的所有分店都应按照统一规范达到统一服务标准，因此，统一培训是统一管理的重要部分。
5、通过连锁，我们摸索和创造出自己的经营模式。建立起自己的配送中心，在连锁和适度的规模的基础上，实现经营赢利。
二、设计加盟。
绿叶便利超市公司在加快连锁，建立起企业新的经营模式后，认真地设计加盟，发展特许连锁经营。也就是说将绿叶便利超市在经营过程中建立起来的商品营销、服务体系、经营模式等以特许经营合同的形式授予特许加盟者。其好处是：
1）解决资金不足的问题。由于企业在扩大其经营规模时，会受到投入资金的限制。而特许经营其拓展业务所涉及的只是知识产权授予他人使用，所需投资不大。另外，特许加盟者开店的投资也可减少风险，对双方都有益处。
2）快速扩展业务。特许连锁经营，特许人通过特许权的转让，即可利用他人资金更有效地扩展业务，树立本企业的形象，而且加盟方是授予方在不同地点的合作者，他们对当地情况了如指掌，并有良好的社会关系，发展业务如鱼得水，有利于业务的快速发展。
3）特许连锁经营使特许人不必管理分店日常琐事，减轻很多负担，而分店能借鉴总店管理经验，迅速提高管理水平。
4）特许经营保护了商品和服务质量，维护了消费者权益。通过加强人员培训和规范化经营，提高水平，保证商品和服务质量，有利于维护消费者权益，也有利于提高企业的管理水平。
5）通过市场调研，绿叶便利超市公司根据不同的目标市场策划一些加盟方案；根据不同的开业资金，策划不同的加盟方案；根据不同的店址，策划不同的加盟方案。
三、建立网络。
今年年初，捷强集团对上海市许多举步危难的夫妻老婆胭脂店进行统一装潢，统一配送，统一广告宣传。通过设计加盟，想在不远的将来建立起自己的销售、配送网络。无独有偶，易购网上购物也在悄悄地发展自己的配送网络。可见，网络竞争的硝烟已经弥漫开来。对我们多年从事商业的人来说，无疑敲响警钟。一场争夺未来市场的战争已经展开。
第7篇：便利店的运营管理方案范文
关键词：智能停车场管理；停车方案设计；车辆营运管理
中图分类号：TP911 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）10-0019-03
目前在我们国家，智能停车场管理系统的应用已非常普遍，给人们的工作和生活带来了很大的好处。随着科技的进步，各种新技术、新设备不断涌现，譬如远距离读卡技术和自助缴费设备、车牌自动识别技术等；也有了岗亭收费、中央收费及自助缴费等多种缴费方式。这些新技术或新的管理方式，提高了系统的智能化水平，也提高服务品质，并逐渐在新的建设项目中得到推广使用，产生了明显的社会效益和经济效益。但在进行停车场管理系统的方案设计时，如何较好地将现有成熟先进技术和项目前期建设以及后期的营运管理等实际情况综合考虑，做到既能合理控制建设阶段的成本投入，又尽量减少项目建成投入使用后管理单位的营运成本，并为车主进/出停车场提供更为方便快捷的服务，确实需要项目设计方、建设方、最终使用方或管理方认真考虑，尽量多设计几套方案，综合评估后择优选用。在这方面，我们对汕头龙光世纪大厦的智能停车场管理系统设计方案进行的优化就是一个不错的尝试。
一、汕头龙光世纪大厦项目基本情况介绍
汕头龙光世纪大厦位于汕头市新城市中心，项目占地面积12826平方米，总建筑面积9.3万平方米；与项目地块相邻的南侧为市民广场，设有二层地下停车场，面积共约2.4万平方米，设有600个停车位，由龙光地产同步建设。项目规划为集五星级酒店、总部办公、品牌商业为一体的大型商务综合体。地上部分为21层，分为南、北两座，北座为商业购物中心和甲级写字楼，南座为五星级酒店；地下二层，设有240个停车位。地下停车场互相连通。整个停车场设有4个车辆出入口（其中1个为酒店车辆专用入口，车辆只进不出）。
二、原停车场管理系统设计方案
停车场管理系统原设计为4进3出、在4个入口设有自动吐卡机、在3个出口均设有收费岗亭、并配有远距离读卡设备的管理系统。本系统由系统服务器、管理工作站、管理软件、收费岗亭、485通讯适配器、出口控制器、入口控制器、自动吐卡机、远距离读卡器、环路检测器、发行器、临时读卡器、计费器、光纤收发器、网络交换机、摄像机、视频捕捉卡、RS485通讯卡、智能感应卡和挡车器等组成。系统服务器置于监控中心；每个收费岗亭设置一台管理工作站、一个临时读卡器、一个计费器，管理工作站与系统服务器之间通过光纤连接；每个入口设置一台入口控制器、一台自动吐卡机、一台摄像机、三个环路检测器、一台远距离读卡器，入口控制器与工作站之间以485方式连接，摄像机直接通过视频捕捉卡接入工作站；每个出口设置一台出口控制器、一台摄像机、三个环路检测器、一台远距离读卡器，出口控制器与入口控制器之间以485方式连接，摄像机直接通过视频捕捉卡接入工作站；单入口通道的入口控制器与最近的收费岗亭工作站以485方式连接，摄像机也接入该工作站。
在这个方案里，酒店专用的单入口仅为酒店车辆进场使用；其它三个出/入口为共用出/入口，允许所有进出停车场的车辆通行，月租或固定车位车辆可以凭卡进出，临停车辆则必须在任一入口处（酒店车辆可在酒店专用入口）取临时卡进场、在任一出口收费岗亭处缴费出场。
按照这样的管理方案就需同时安排3个收费员在岗，按三班倒运行则至少需要11名收费员，按人均每年工资福利4万元（含加班费）计算，需要人工成本44万元。因此，系统营运成本过高，与停车位只有840个的写字楼物业管理收益相比，就显得很不合算了。同时，在繁忙时段也容易造成车辆拥堵，给车主造成不便。因而，有必要对方案进行优化，以降低管理成本，同时为车主提供更优质的服务。
三、方案优化
针对上述情况，我们提出了三套优化方案，分别称为方案A、方案B、方案C。
（一）方案A
在原设计3个收费岗亭的基础上，减少2个，只保留1个收费岗亭，仅供临停车辆进出，月租车辆和固定车位车辆则从另外的出入口进出。为方便管理，临停车位全部规划到收费岗附近的一个区域，在停车场内外作好相关指引牌，引导车辆有序进出、停放。月租车辆和固定车位车辆进出使用IC卡刷卡进出；临停车辆可使用纸票进出，也可使用IC卡进出。这个方案简单易行，优点明显，既可减少投入（减少了2个收费岗亭及相关电脑等设备的购置），又减少了人工成本（可减少7个收费员，年节约工资28万元）；缺点是临停车辆进出高峰期，有可能造成拥堵。
（二）方案B
原设计的3个收费岗全部取消，采用纯中央收费模式。突破传统观念，将中央收费处电脑设置于写字楼大堂和酒店大堂，由客服人员兼任收费员；预留自助缴费设备的安装位置及通信光纤；收费电脑与服务器电脑之间通过光纤连接；出/入场控制器改用光纤与收费电脑或服务器连接；出/入场摄像机信号亦用光纤连接到收费电脑；在各入口处设置自动吐卡机（或出票机），在各出口处设置自动吞卡机（或检票机）；同时将对讲主机设于监控中心，分机设于各出/入口控制器上，方便车主有事情况下向相关人员求助。月租车辆和固定车位车辆进出使用IC卡刷卡进出；临停车辆在入口处取临时卡（或纸票）后入场，在中央收费站缴费后直接可以由任一出口刷卡或检票出场。这样就形成一个高速高效的停车场管理系统。这个方案的优点是，可省掉3个岗亭及1台电脑（因在大堂增设收费点，需2台计费电脑）等设备的投入，可减少8名收费员（为应对非正常工作时间的收费工作需增加相应写字楼大堂收费人员3名），年节约工资等薪酬福利支出32万元；更可缓解高峰时段临停车辆的进出麻烦，提高了所有车辆进/出停车场的速度。缺点是，必须在所有入口增加自动吐卡机（或出票机），在所有出口增加自动吞卡机（或检票机）；需另行布设光纤；同时客服人员的工作变得相对繁忙。
（三）方案C
方案A和B的综合。采取中央收费兼顾岗亭收费的综合收费管理方案。保留一个收费岗亭，并将酒店单入口通道的终端设备（控制器、摄像机等）信号连接至该收费电脑；同时，将中央收费处电脑设置于写字楼大堂和酒店大堂，由客服人员兼任收费员；预留自助缴费设备的安装位置及通信光纤，收费电脑与服务器电脑之间通过光纤连接；将另外两个出/入口的控制器和出/入场摄像机信号亦用光纤连接到收费电脑；同时将对讲主机设于监控中心，分机设于各出/入口控制器上，方便车主有事情况下向相关人员求助；在各入口处设置自动吐卡机（或出票机），在各出口处设置自动吞卡机（或检票机）。这样就形成了一个更为高效方便的停车场管理系统。月租车辆和固定车位车辆进出使用IC卡刷卡进出；临停车辆在入口处取临时卡（或纸票）后入场，在正常工作时间（8：00-18：00）既可在中央收费点缴费后从任一出口刷卡或检票出场，也可从收费岗亭通道缴费出场；其它时间则改由收费岗亭缴费出场。这样就形成一个更为人性化的高速高效的停车场管理系统。这个方案的优点是，可省掉2个岗亭（因在大堂增设收费点，需2台计费电脑），可减少7名收费员，年节约工资等薪酬福利支出28万元；同时，因缴费方式的可选择性为临停车辆提供了更多的方便，为车主提供了更为人性化的服务，提高了服务品质。缺点是，必须在所有入口增加自动吐卡机（或出票机），在所有出口增加自动吞卡机（或检票机）；需另行布设光纤；客服人员的工作变得相对繁忙。
四、方案比选
下表列出了原设计方案和三个优化方案在建设期各项设备设施增减情况、建成投入使用后营运管理人员变化情况和营运成本的变化情况。
从上述各个方案和上面分析表的对比中我们可以看到，方案C的综合性价比最高，建设投资虽有所增加（施工难度也相应增加），但在项目建成投入使用后不到一年的时间里即可收回，更重要的是为项目的正常营运节省了大量的人工成本，取得了明显的经济效益；同时为车主提供了优质的人性化服务，实现了较好的社会效益，成为理所当然的被选设计方案。
五、结语
智能停车场管理系统的方案设计，应坚持科学、合理、经济、适用、安全、方便的原则，充分利用现有成熟先进技术，兼顾控制投资成本和施工难度，减少后期管理成本，提高停车场管理的服务品质，设计出让建设者、管理者和使用者都满意的好方案。
参考文献
[1]胡崇岳．智能建筑自动化技术[M]．北京：机械工业出版社，1999．
[2]张言荣，等．智能建筑安全防范自动化技术[M]．北京：中国建筑工业出版社，2002．
[3]杨磊，等．闭路电视监控系统（第2版）[M]．北京：机械工业出版社，2003．
第8篇：便利店的运营管理方案范文
笔者问他要解决什么问题？他说，很简单，就是解决门店的管理问题，门店当前断货很严重，但是他们配送车是闲着的、仓库也并不缺货！
笔者说这很简单，做一张报表就解决了，笔者帮他设计了一张《巡店表》，巡店内容包括库存、陈列、工作状态、员工着装、门店清洁度、氛围营造、会员回访等几项内容；同时设置兼职巡店员，巡店员只要在巡店表上相应的评价项后面打勾即可。
后来张老板告诉笔者，那个表格很有效，自从实施巡店以后，门店不仅断货现象得到解决，门店的陈列、销售氛围与员工的作业状态也得到了明显的改善。
其实，管理很简单，就是要知道你要的是什么，并为此设置简单有效的管理工具，笔者们称之为“门店管理成熟度工具”；这是推动销售业绩提升的有效手段。
笔者在巡访门店的时候最常被咨询的问题是：笔者到底应该怎样激励员工？奖励团队个人积极性不足，奖励个体团队内耗严重；按整体销售额提点激励不利于新品推广，按品牌激励又不利于提升会员购物体验。
这让很多门店管理者都很纠结。
笔者给出的答案是：建立PK机制，不仅可以激活个体，同样可以激活团队。
至于上面管理者所纠结的只是表象问题，或者说只是考核目的、奖金额度与费用来源的问题；而他们问题背后真正的问题是如何设置考核机制的问题？
大家抛开奖金不谈，尝试一下每天晨会时通报一下昨天的“销售之星”，在周会上通报一下上周的“潜力门店”（业绩增长最快的门店），每周评选一名“单人贡献奖”与“新品销售冠军”；看看这行工作的效果如何，你就可能会发现背后的“考核机制”设置的小秘密！
笔者做过一个测试，新品在一个系统上市3个月基本上没有动销，然后设置了一个PK计划，包括下面几个方面的内容：
门店PK：最佳单人贡献门店、最佳任务达成率门店；
个人PK：晒单奖、每日销售之星、每日首单激励。
通过上面PK方案的实施，推广的产品在该系统当月销售额就进入了该品类的前三。
由此可见，管理者们要关注的不是表面的问题，而是问题背后的问题；PK机制，就是一个“如何激励、怎么激励员工”背后的激励系统构建的问题。
模块化，不是要独立，只是需要存在感。
笔者因为工作的便利，走访与拜访了很多的婴童连锁门店，发现了一个有趣的现象：很多单店产出高的连锁门店，店长是持股的；很多门店数量扩张快的连锁系统，都是下面设立分公司的；很多促销效果好的活动，都是门店自主设计的。
经过进一步的深入调研分析笔者发现：持股店长的收益并不比其他一些同类连锁门店的店长收益高，只不过这些店长收入中的很大一部分是年终分红，是年终分红让他们成为了门店的“主人”而已；设立了分公司的连锁门店之所以扩张快，也并不是比其他连锁系统管理与销售推广做的更好，而是因为市场活力更强、市场主动性更强；门店独立设计的促销活动方案也不是比总部设计的方案有吸引力、更科学，而是门店执行起来更简单、更便捷，店员对方案的熟悉度更强而已。
无论是股权设置、经营模式优化还是促销活动权限的下放，背后有一个核心的逻辑就是稻盛和夫先生的“阿米巴经营”，笔者将其称之为“模块化”，就是将管理工作的每一个模块（例如门店经营、新品推广、促销活动策划甚至包括区域运营等）进行独立核算、独立考核，强调全员的参与与经营。
相关链接：何为“阿米巴经营”？
第9篇：便利店的运营管理方案范文
你需要的只是一张报表，根本不是ERP。
一次市场调研，一个仅有7、8家连锁门店的张老板向我咨询：上一套成熟的ERP系统需要多少钱？我说，据我所知，一家连锁机构花了一百多万，但是没有解决他们当前的问题，今年又投资的两三百万在这套系统上（这是事实）。
我问他要解决什么问题？他说，很简单，就是解决么门店的管理问题，门店当前断货很严重，但是我们配送车是闲着的、仓库也并不缺货！
我说这很简单，做一张报表就解决了，我帮他设计了一张《巡店表》，巡店内容包括库存、陈列、工作状态、员工着装、门店清洁度、氛围营造、会员回访等几项内容；同时设置兼职巡店员，巡店员只要在巡店表上相应的评价项后面打勾即可。
后来张老板告诉我，那个表格很有效，自从实施巡店以后，门店不仅断货现象得到解决，门店的陈列、销售氛围与员工的作业状态也得到了明显的改善。
其实，管理很简单，就是要知道你要的是什么，并为此设置简单有效的管理工具，我们称之为“门店管理成熟度工具”；这是推动销售业绩提升的有效手段。
我们设计的“门店管理成熟度工具”不仅包括《门店巡店表》，还包括《会议记录表》、《会员销售回访表》、《门店销售日志表》；当然，这些门店管理工具不仅包括报表，还包括“一张图读懂一个品牌”、“五个步骤搞定你的顾客”等培训与动销指导工具等等。
这些都是体现门店管理成熟度的“管理工具”，它们有效的推动了门店管理的成熟。
PK机制，不仅激活个体，同样激活团队。
笔者在巡访门店的时候最常被咨询的问题是：我到底应该怎样激励员工？奖励团队个人积极性不足，奖励个体团队内耗严重；按整体销售额提点激励不利于新品推广，按品牌激励又不利于提升会员购物体验。
这让很多婴童门店管理者都很纠结。
我给出的答案是：建立PK机制，不仅可以激活个体，同样可以激活团队。
至于上面管理者所纠结的只是表象问题，或者说只是考核目的、奖金额度与费用来源的问题；而他们问题背后真正的问题是如何设置考核机制的问题？
我们抛开奖金不谈，大家尝试一下每天晨会时通报一下昨天的“销售之星”，我们在周会是通报一下上周的“潜力门店”（业绩增长最快的门店），每周评选一名“单人贡献奖”与“新品销售冠军”；看看这行工作的效果如何，你就可能会发现背后的“考核机制”设置的小秘密！
笔者做过一个测试，新品在一个系统上市3个月基本上没有动销，然后我们设置了一个PK计划，包括下面几个方面的内容：
门店PK：最佳单人贡献门店、最佳任务达成率门店；
个人PK：晒单奖、每日销售之星、每日首单激励。
通过上面PK方案的实施，推广的产品在该系统当月销售额就进入了该品类的前三。
由此可见，我们要关注的不是表面的问题，而是问题背后的问题；PK机制，就是一个“如何激励、怎么激励员工”背后的激励系统构建的问题。
模块化，我们不是要独立，只是需要存在感。
笔者因为工作的便利，走访与拜访了很多的婴童连锁门店，我们发现了一个有趣的现象：很多单店产出高的连锁门店，店长是持股的；很多门店数量扩张快的连锁系统，都是下面设立分公司的；很多促销效果好的活动，都是门店自主设计的。
经过进一步的深入调研分析我们发现：持股店长的收益并不比其他一些同类连锁门店的店长收益高，只不过这些店长收入中的很大一部分是年终分红，是年终分红让他们成为了门店的“主人”而已；设立了分公司的连锁门店之所以扩张快，也并不是比其他连锁系统管理与销售推广做的更好，而是因为市场活力更强、市场主动性更强；门店独立设计的促销活动方案也不是比总部设计的方案吸引力、更科学，而是门店执行起来更简单、更便捷，店员对方案的熟悉度更强而已。
无论是股权设置、经营模式优化还是促销活动权限的下方，背后有一个核心的逻辑就是稻盛和夫先生的“阿米巴经营”，我们将其称之为“模块化”，就是将管理工作的每一个模块（例如门店经营、新品推广、促销活动策划甚至包括区域运营等）进行独立核算、独立考核，强调全员的参与与经营。
作为一个连锁门店的经营与管理者，如果我们通过设计与运用一些成熟的管理工具，是否可以让我们的断货对销售业绩的影响降低10%、让因为重点推广产品对销售业绩的影响降低10%、让我们良好的门店销售氛围对业绩提升10%、让我们的会员数量增加10%、让我们的盈利产品占比增加10%、让我们促销活动的效果提升10%..........
如果上面几个方面的工作可以做到，这么一正一反、一个复合式的增长是否可以让我们的业绩轻松获得翻番的目标呢？
答案一定是肯定的！
备注：何为“阿米巴经营”？
阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式。简单讲就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
