第1篇：财务共享起源范文
关键词：财务共享；校系二级管理
中图分类号：F27 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-02
一、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的必要性
1.现行技工院校的财务机构设置无法满足校系二级管理下学校业务发展的需要。校系二级管理是指技工学校在校、系二级建制的基础上，赋予系一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原来的以职能处室为主体的管理模式改变为以系为主体的管理模式，使系在学校总体目标的指引下，拥有一定的权限，成为一个充满活力，相对独立的内部管理模式。在校系二级管理模式下，系根据专业发展需要开展校企合作、培训鉴定等经济业务时，需要财务部门提供相关的财务配套服务。同时，根据内部控制的要求，财务部门亦必须对系开展的经济业务进行风险防控。但是，目前技工院校财务部门属于学校其中一个职能部门，按照传统的职责划分为核算和预算两大职能，财务人员主要工作仍然处于学校整个经济业务的最后一个环节，无法为系等主要业务单位提供优质的财务服务，同时也无法从业务最前端对经济业务的风险进行有效防控。
2.目前技工院校未进行成本核算，投入和产出无法相应匹配，无法进行有效的绩效考核。技工院校的会计科目仍按照政府收支分类设置，支出分为人员支出、公用经费支出、对个人和家庭的补助支出、基本建设支出、其他资本性支出等五类，没有成本类科目，无法对学校的教育服务进行成本核算，成本无法核算绩效考核便无从讲起。同时，在校系二级管理模式下，系具有较大的采购自由度，其中对耗材的采购，学校财务部门普遍没有设置库存进行监管，也没有制订定额管理办法，导致学校耗材采购无法进行有效监管，存在资源浪费的现象。
3.传统的财务分工无法为财务人员发展提供足够的支持，财务人员难以获得成长的机会。S着学校办学规模的不断壮大，在校系二级管理模式下，系在教学、校企合作和培训鉴定等方面的自由度进一步加大，对财务人员的能力要求也进一步提升。过去，学校财务部门中大约2/3的人员进行基础的财务核算工作，剩余的人员专职或兼职财务管理，这样造成学校财务部门管理水平不高，无论是财务服务质量还是服务水平都无法满足系的要求。同时，传统财务部门的机构设置及工作分工让财务人员难以得到成长的机会，对技工院校财务部门队伍建设带来不利影响。
二、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务的可行性
1.财务共享服务在公司（或集团）内已经得到广泛推广并经实践证明是以后发展的方向，其在适当的条件下同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。财务共享服务是将集团公司范围内的共用财务职能集中起来，高质量、低成本、规范化地向各个业务单元/部门提供标准化的服务。财务共享服务最早在企业集团公司管理下属各子公司、分公司的时候使用，但笔者认为其同样适用于校系二级管理模式下的技工院校。首先，在新一届政府大力倡导职业教育的大背景下，全国各地的技工院校在办学规模上得到不断壮大，且普遍采用校系二级管理模式，财务部门同时向各系提供财务服务，在财务人员编制一定的情况下，必然无法满足系的要求。这种情况下，财务部门必须将日常重复性的工作通过财务共享服务中心提供的标准化服务完成。而使财务人员从会计核算中解放出来，把精力主要放在为学校的高效运转和高层领导战略决策提供高质量的财务决策支持上。而系人员也能够把主要精力集中在单位中心工作上，促进单位业务的发展。而另一方面，当新系设立的时候，共享中心还能快速、有效地为新设立的系提供财务服务，提高资源整合的速度，达到资源最有效配置。
2.建立财务共享服务中心是大势所趋。2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》中指出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这项规定为大型集团企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。财务共享服务在集团企业中得到广泛应用，有其必然性。首先，财务共享服务适应市场化的要求 。财务共享服务通过市场化手段提高资源配置效率和增强核心竞争能力。其次，财务共享服务是资源集约化的要求，企业将财务资源和数据在集团公司范围内实现共享，形成集团公司的数据一体化和财务资源集约化使用。而在本届政府简政放权、锐意压缩政府行政办公经费的背景下，符合条件的行政事业单位建立财务共享服务中心，在提供高质量财务服务的同时，节约行政成本是势在必行。
三、校系二级管理模式下技工院校引入财务共享服务应关注的问题
1.首先，财务机构（部门）设置及人员分工必须进行改革。原来技工院校财务机构根据核算和预算两条主线进行人员分工，在校系二级管理模式下难以满足系的业务发展需要。建立财务共享中心后，财务人员将被划分为战略财务、业务财务和共享财务三种类型。这三类财务人员的工作目标、方法和职责各有侧重，对从事人员的知识结构、业务能力、专业素质要求也有较大差异。具体而言，战略财务人员所处地位最高，工作内容立足于源头管理和顶层设计，如制定技工院校的财务战略和财务目标、为学校重大决策提供财务意见，管控财务重大事项等。这就要求战略财务必须在精通财会专业、熟悉国家相关政策的基础上，更需要有创新精神和管理能力，才能充分发挥好协调资源、推进战略的作用。业务财务人员需要深入各系开展工作，要求既通晓财务又了解各系业务，才能协助各系从投入产出角度来安排资源，优化业务流程，形成业务财务体系，实现财务管控与业务运行有机结合和紧密互动。共享财务人员从事基础财务核算工作，包括基础预决算编制、账务核算及成本核算，需有相应财务基础和计算机基础，以及勤勉务实工作作风。同时，针对技工院校普遍存在没有核算成本的问题，建议在财务共享服务中心成立成本核算及管理中心，中心成员包括业务财务人员和共享财务人员，主要工作内容包括建立耗材库存管理制度和耗材定额管理制度，构建耗材成本管理系统。
2.建立完善的财务共享服务平台，打通业务与财务的沟通壁垒。财务部门基于财务共享服务而进行机构设置变革和人员分工后，如果没有一套完善的共享服务平台，那实际的工作效果及业绩将大打折扣。完善的共享服务平台本质是由信息网络技术推动的单位管理模式的变革与创新。共享服务平台将系部等基础业务部门与学校财务部门连接在一起，通过信息技术平台来强化内部控制、提高效率，实现集中管理。针对目前技工院校的实际，建议共享服务平台至少需要集成OA、资产管理系统、库存管理系统、预算系统、报账系统等，系部在共享服务平台中输入原始数据，原始数据流入财务共享中心经共享财务处理后形成最终的核算数据，核算数据再导入到战略财务及相关校领导的决策支持系统。平台应建立大量规范化的数据模板，尽量减少或取消人工作业，通过业务数据自动生成有用的财务信息，按照既定的财务标准执行，减少偏差及各系可能的暗箱操作，降低各种隐含风险。另外建议服务平台上设置系统自动提示例外和预警等功能，提高系统风险控制水平。同时，共享服务平台应建立各种数据共享接口和平台，满足各方面不同的需求，真正打通业务与财务的沟通壁垒。
3.最后，建立财务共享服务中心需要技工院校上下各方改变思维并提供有力的支持。建立财务共享服务中心本质上是一种改革，势必会带来对原有管理模式和部分人员既得利益的冲击。它并非由财务部门主动发起，而是由单位进一步深化改革而产生。在校系二级管理模式下，学校规模日益壮大，各系相关财务管理人员及管理费用也快速增加。由此导致财务效率低、设备耗材重复购置、风险大增，学校统一协调越来越困难，传统的财务管理模式与学校发展要求不相适应。实施财务共享服务的重要因素是管理思维的创新，这需要学校上下各方的有力支持。需要对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行一定的调整，不可避免地会触及既有的利益格局。学校高层管理人员应该做好内部协调工作，要求各系各职能部门积极配合财务共享中心的工作。财务管理人员应主动适应自身职能的变化，不能裹足不前，需要积极投身到前线业务中去，积极参与系部的实际业务，做好财务参谋，体现财务人员的价值所在。
参考文献：
[1]秦荣升.我国财务共享服务的发展趋势[J].财会月刊，2015（19）.
[2]赵慧.财务共享的动因分析[J].时代金融，2017（1）.
[3]崔再莉.技工W校财务管理存在的问题和应对策略[J].中国投资，2013（9）.
第2篇：财务共享起源范文
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广，是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其原理是将企业范围内的共用职能集中起来，高质量、低成本地向各个业务部门提供标准化服务。
财务共享服务中心将企业各种财务流程集中在一个特定的平台来完成。通常包括财务应付、应收，总账、固定资产等处理，这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。财务共享服务中心既可以发挥规模效应，节约成本，同时也有助于保证这些职能的质量和一致性。通过共享服务将日常性的财务核算职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营与拓展活动中去。根据埃森哲公司在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。
二、企业构建财务共享服务中心的必要性
对于企业来说，财务共享服务中心的构建对它们的发展有着重要的作用。主要表现在以下几方面上：
（一）建立共享中心的首要目标是成本降低，包括人力成本和其他费用成本。集中处理财务事项后，原来各分支机构的财务人员会相应减少，而共享服务中心进行操作的人员总数会比原来各分支机构财务人员总数要少，这就是很直观的人力成本的降低。作为任何一个成长性企业，业务量总是在增加，管理层则希望在业务增长的同时各种相应成本可以尽量不增加或少量增加。例如摩托罗拉，其公司总部将在亚太地区14个国家的财务服务处理都集中在亚洲会计中心，中心服务人员仅有180人。
（二）企业采用财务共享服务中心这种模式并不是仅仅为了降低成本，更是想通过这种新兴的财务管理模式达到提升管理质量的目标。共享中心通过集中核算与支付的模式将原本复杂的账务工作变得更简单，更标准化，分工更细，在理论上工作效率和质量将进一步得到提高。在财务共享服务的模式下，账务处理被分成几大模块，而每个模块又分成若干岗位，每个岗位只需处理一项或几项固定的工作，因此从事共享服务人员的能力要求得到有效降低，许多优秀的财务人员就可以将更多的精力从基础财务工作投入到关系企业发展的财务分析与决策中去。
（三）依据制定好的共享中心操作制度，财务共享服务中心对所有分支机构采用相同的标准作业流程。核算标准、操作流程、检查标准完全统一，工作的效率获得显著提升从而实现了资源集中调度下的风险集中控制。同时拥有相关分支机构的所有财务数据，数据汇总由系统自动生成，数据分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。
（四）构建企业财务共享服务中心是适应现代化竞争的需要。随着信息时代的到来，“网络财务”已在企业逐步实现，企业的会计核算和会计控制面临的外部和内部环境已经发生了翻天覆地的变化，传统的财务管理体系已经不适用于企业的管理环境。共享服务作为一种新的管理模式，它的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。
三、企业在推进财务共享服务时需要考虑的因素
财务共享服务中心作为一种创新财务管理模式，其财务共享的基础是统一的信息数据平台（ERP系统），统一的核算方法和统一的操作流程等。要成功实施财务共享服务还要考虑到以下因素：
（一）管理创新和思维方式的改变
管理创新和思维方式的改变是最重要的因素，这需要高层管理人员、基层领导和工作人员思想上的重视和行动上的支持。
首先，针对当前企业财务管理存在的问题，企业及其相关人员必须重视用先进的管理理论来指导企业财务共享服务中心的建设，学习现代构建财务共享服务中心的相关理论，不断提升对财务共享服务中心和风险控制的认识。
其次，共享中心依靠业务规模化、集中化，来降低成本提高效益和控制风险。为达到这个目标，管理人员需要完成实际操作中的业务流程设计和相关规章制度的制定。标准化的操作性强的业务流程可以简化操作程序提高工作效率，同时有效地降低风险，达到质量与效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的责任管理体系，这是内部会计控制目标得以实现的基础。合理的业务流程和完善的内控制度可以最大效度地维护企业利益，给企业构建财务共享服务中心赢得一个良好的环境。
（二）构建财务共享服务中心，信息化数据平台是基础
在现代社会，信息已经成为事业发展的关键和核心，没有一个良好的信息占有，事业要想获得很好的发展是难以想象的。财务共享服务中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务模块进行岗位配置，流水线式作业的先决条件并非人员而是“流水线”，是让它动起来的工具，就是说要让共享中心运作起来要有统一的系统支持。
企业财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的基础条件。在此基础上，还应持续改进，不断完善。一方面要积极加强数据库建设。完善企业的数据库建设，实现不同数据库的资源整合，从而为信息管理提供一个良好的信息基础，进而为企业财务管理和风险控制奠定更好的基础。另一方面要积极引进和吸收现代先进信息技术，强化本企业的信息建设，实现管理的智能化和现代化。
（三）要加强人员的培训
现在知识更新速度很快，共享中心的工作虽然是以操作为主，但是对会计、财务、税务知识和政策的理解直接影响到操作的准确性。共享中心工作人员不是简单的操作工，对各类账务的核算应该有自己的理解，这就要求企业必须高度重视与本专业相关的培训工作。做到（1）强化培训工作的制度化和规范化建设，这是培训可以获得实效的根本。（2）完善培训内容，要紧密结合企业业务的实际，提升培训的针对性和时效性。（3）还要紧跟当前世界有关行业的发展趋势，不断提升培训质量。
结束语
财务共享服务中心，重要的就是通过管理以实现财务风险的防控。对于企业而言，财务管理的问题一直是制约企业发展的重要因素。企业通过构建财务共享服务中心，可以保证企业的资金安全，从而为企业的发展奠定更好的基础。
第3篇：财务共享起源范文
一、财务共享管理的现实意义
1.建立多层次、全方位的财务风险控制体系，提升财务风险控制能力。有效分离财务核算与财务管理职能，建立自上而下的全透明财务管理体系，即“决策分析层管理控制层核算操作层”，克服由于资源分散、监控力度不够所导致的财务风险问题。同时，依托财务管理系统，建立一套多层次、全方位、手段多元的风险控制体系，实现事前审批、事中控制、事后监控的全过程系统管理。
2.有利于促进资源优化配置。改变层层分配指标的资源配置模式，避免基层行的所得与所需不相匹配，并最终导致资源配置效率的低下。对财务管理实行集约化改革，可以通过集中或上收资金、费用和固定资产等财务资源的途径，在全行范围内统筹安排使用财务资源，对辖属机构费用支出按项目、机构、部门等进行多维度的专项分析，为资源配置提供丰富的依据，增强资源配置的全局性和科学性，提高投入产出效果。
3.完善财务监控手段，强化财务支出行为控制。加强对财务核算、资金流向、审批流程、财务授权等环节与过程的监控，有利于及时发现并纠正各分支机构在制度执行过程中存在的问题。依托系统对各支行每笔财务资金的动态等进行实时监测，能够对财务备用金账户资金、财务共享支付账户余额与流向进行实时有效的管理与控制。
二、银行财务共享管理模式
1.财务共享管理模式的理念
按照“效益最大化，成本最小化”的要求，以预算管理为导向，以信息系统为平台，以内部控制为手段，以业绩评价为依据，通过共享集中管理，实现扁平化管理，建立健全适应现代经营要求的银行治理结构和管理型会计核算新体系，全面推进银行稳定、持续、健康发展。
2.财务共享管理模式的目标
（1）经营核算层次上升，推进扁平化管理。建立决策分析层、管理控制层、核算操作层三级管理体系，重新划分各级职责，自上而下的全透明管理和监控信息，及时发现并解决各分支机构在财务管理中存在的问题。
（2）进一步明确财务管理的职能定位。切实推行“业务伙伴”的财务管理理念，通过抓好财务管理来促进业务发展，通过整合、突破能力束缚，实现整体统筹、动态管理，使银行所掌握的有限资源得到最佳配置，改善财务状况和经营业绩。
（3）协调各部门的整体联动作用。在将财务核算权集中、实现财务管理的物理集中基础之上，将关注的焦点由交易的过程和控制，转向提供决策支持，帮助银行高管运筹帷幄，实现财务管理的逻辑集中，最终实现全行高度的战略化分析和决策，增强商业银行的核心竞争力。
3.财务共享管理模式的流程
（1）建立制度约束。制定并下发财务共享核算、操作等规范性文件， 对各类费用列支制订详细的报销规定和归口管理部门，使账户管理、权限控制、审批流程等做到有章可循。
（2）科学、合理设置岗位。分工更加专业，坚持“不得兼做”原则，监管岗位和业务处理岗位分设，定期岗位轮换。同时订立各岗位的工作职责、明确责任，做到相互制约、相互控制。
（3）规范集中报账。操作人员严格按照流程及职责进行业务操作，逐笔严格审查，规范操作，坚决退回不合理、不规范的财务开支。对于特殊的业务，采用授权方式进行控制。
（4）建立定期对账机制。建立经费手工台账，定期核对，确保账务核算的准确；建立备用金对账制度，报账中心对各支行均按月发放余额对账单。
（5）定期检查指导。计财部门按制度要求定期对共享中心、各分支机构财务工作情况进行检查指导，以事后现场检查、手工核对、业务抽查等检查方式防控风险。
三、推行财务共享管理模式的准备工作
1.提高认识，相互协调，树立财务共享管理理念。财务共享管理是一项复杂的系统工程，涉及到银行的各个方面。各级领导及财务相关工作人员应充分了解实施财务共享管理的重要性，要有计划、按步骤逐步实施，各分支机构一把手的支持是财务共享管理取得成败的关键。
2.推行全面预算管理制度。全面预算管理可以促进预算工作的开展与完善，强化预算执行监督，预算一经批复，必须严格预算执行，确保预算的严肃性，减少银行的经营风险和财务风险，强化内部监督与控制。
3.合理制定财物报账定员定额标准。规范、全面制定银行财务报账标准，统筹考虑地区差异，使财务共享工作人员有章可循，同时为支行报销人员提供参考依据。以地区为单位，按照3年平均水平，合理制定人员工资、补助津贴、社会保障、公用支出、资产购置等统一标准。严格对照标准编制统一的银行预算。
第4篇：财务共享起源范文
财务集约化管理与财务共享服务，都是以现代信息技术为手段的财务管理方法，其核心理念是“精管理、创效益”。实行财务集约化与财务共享服务，可以提高经营效率与经济效益。比起传统的财务管理方法，财务集约化与共享服务使财务信息管理更加的集中、精益、高效。推行财务集约化及财务共享服务，能够规范会计工作、提高会计信息质量，同时提升资金使用效率效益，为实施企业发展战略、防范各类财务风险提供了重大的促进作用。实现从企业财务集约化管理向财务共享服务，任重而道远。企业唯有始终坚持集约化方向不动摇，加倍努力做好各项工作，才能进一步推进公司科学发展。为此，从财务集约化与财务共享的概念入手，浅析两者在公司财务管理方面产生的影响，以及各公司企业单位应该如何实现财务集约化与财务共享服务。
关键词：
财务集约化；财务共享
中图分类号：
F23
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）09012502
1财务集约化及财务共享服务的概念
财务集约化是以强化财务管理职能为基础来管控公司风险，以信息化为平台，重点资源集中为手段的一种优化配置公司资源的创新管理模式。它作为集约经营管理的核心内容，具有内涵式增长的特征。财务集约化可以通过改善和优化生产要素来促进企业发展，提升企业的工作效率和经济效益。
财务共享服务是更高层次的财务集约化，也是财务集约化未来的发展方向。它是把企业内部的不同组织资源进行集中，以降低成本和提升服务质量作为财务职能服务的手段，提高财务管理的能力，提升企业的工作效率与经济效益。这是财务管理的一种创新。其实质是在信息网络技术发展的大环境下，通过有效整合人员、技术及流程，将企业内部分散的财务业务独立组成财务共享服务中心，实现财务处理流程的标准化和精简化，为企事业单位提供标准、高效、低耗的共享服务。
2实施财务集约化管理与财务共享服务对企业财务管理工作的影响
2.1加速企业内部财务管理模式转型
传统的财务管理模式，存在步骤多，效率低下，质量不高的情况。而财务集约化与财务共享服务，正好相反。在企业内部实施财务集约化及共享服务，能够提高财务管理的效率。它们将财务与销售、人事、行政、研发等等业务部门间的信息，进行纵向与横向的贯通与集成，有效整合企业内部间的业务流、资金流和信息流。这不但提高了会计工作效率，也让财务工作人员有更多时间与精力去进行更深层次的财务分析，从而加速财务管理从核算型向管理型转变。
2.2提升企业内部所有财务资源管控
当下，不少企业单位的财务资源都比较分散，而相关部门的管控能力又比较低下。财务集约化与共享服务，是一种通过集中人力、物力、财力、管理等要素，达到统一优化配置公司资源的目的的方法。实施财务集约化管理与财务共享服务，能够让企业单位原本分散的财务资源逐步走向集中。这样一来，公司在核算、资金、资产、预算、风险等方面的管控能力就会增强。再者，现代ERP系统技术相当成熟，它的实施和深化应用，使得各企业单均可通过网络来实现对各级资源分布的实时呈现。这样就能够对资源配置进行有序调度，对资源使用进行在线监控，这大大提高了企业的管理效率。
2.3夯实企业内部整体财务管理工作
实施财务集约化管理与财务共享服务，需要有一套标准统一的财务标准。正是因为需要有这样的前提，要求企业的财务管理人员以及其他高管，在遵循国家法律法规及相关政策的前提下，重新建立健全完善公司内部的各项财务规定。这就强有力地夯实了财务管理基础。其主要表现有强化企业管理、规范企业经营行为、有效防范企业经营风险的会计政策；有规范各类经济业务的财务处理方法；有能消除各类信息内涵、口径、分类差异的会计信息标准；以及有能够消除历史成本不合理因素，提升了成本管理的科学化、精益化水平的成本标准。
2.4推动企业内部财务管理的创新
随着财务集约化管理与财务共享服务体系建设的不断推进，人们对两者实现管理跨越的作用也有了较为深刻的认识。它们能够致使员工的参与热情不断增强，创新意识不断涌现。这两者结合，在机制体制、组织架构、流程再造、信息技术等多个方面均有所体现。其极大提高了公司单位的科学管理水平，并成为支撑公司单位发展、实现财务管理创新的关键要素。
3财务集约化管理的方法
3.1遵守资金集中控制的原则
当下的公司企业，其普遍采用的资金管理方式，一般都是将资金集中在财务总部，由总部统一运作分配资金。但是呢，公司单位都是属于资金密集型的企业，日常业务的发展，日常业务的发展，要求它的现金管流是持续稳定的。推行财务集约化，首先就是要提高资金管理水平。其原则就是将相对分散的资金集中化处理，形成规模效应，让大量资金不再分散闲置，以便于管理。这样也可以保证资金的安全性与完整性，最大限度地发挥资金的周转使用率。
3.2构建资金集中控制的架构
要构建资金集中控制架构，首先要加强对集约化财务管理与财务共享服务的认识。对财务管理来说，资金分散很容易会造成资源浪费，也为企业带来财务风险。随着企业规模的壮大，业务量、办事处、分公司等将遍布全国各地，在这样的情况下，就必须要对资金进行集约化管理，实现财务信息共享服务。因此企业必须要积极构建财务集约化的管理模式及财务共享服务化的公共平台。对不能够紧跟公司发展的财务，进行整改整顿，将资金与财务各财务信息归集起来，进而形成强大的规模优势，保证资金安全，提高抗风险能力，且最大限度的发挥出资金的使用效率。与此同时，还能让各级财务信息需求者及时得到公司的财务信息。其次要建立健全会计集中核算系统。这是企业进行集约化财务管理与财务共享服务的重要基础。它能够保证公司全面、系统、及时、准确的掌握各级财务情况，为制定准确决策奠定基础。也能够妥善的解决公司各财务人员对获取财务信息延迟性、查询会计数据困难等问题。它能够使财务会计处理更专业化、流程更规范化、管理更制度化。
4如何实施财务集约化管理与财务共享服务
4.1建立标准的财务管理制度
财务集约化与财务共享服务的实现，需要公司单位具有完善的财务管理制度。企业应该根据国家法律法规及地方法律法规，结合公司实际业务发展，建立适用于本公司整个财务部门的标准规范。该标准规范的财务管理制度制定以后，将其逐步推广到给各级财务人员，让所有相关人员，都熟悉知道并能够准确运用这套规范制度。在实施工程中，还应该对这一新的规范制度进行持续的检查监督，出现问题，要及时完善改进。
4.2分离服务端与客户端
将财务集约化管理部门及共享服务中心作为服务端，公司企业单位的各级成员作为客户端，分离定位。服务端，是为大家提供服务的，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。客户端，则是用于为大家提供共享资源的，所有与人员需要的资源，均能在才平台找到。
4.3对财务流程再造
再造财务流程，是财务集约化与财务共享服务的基本理念。整个过程中，都需要做到各级各类财务数据的业务化、公司单位财务流程的标准化和模块化。保证各类财务信息的共享，并根据公司业务需要将各类财务分析与各类基础业务进行分离。
4.4建立统一的财务平台
拥有一个统一的财务平台是财务集约化管理与财务共享服务的物质基础和技术支持，同时也是其是否能够顺利实施的保障。因此，各公司企业单位在实施财务集约化与财务共享服务时，都应该在强大的信息技术前提下，建立一个统一的财务管理平台，从而促使财务信息的集约与共享。
参考文献
[1]王学，宋洋，汪敏等.财务集约化：从财务集中到财务共享服务[J].会计之友，2011，（21）：6769.
第5篇：财务共享起源范文
关键词：国企分公司；财务管理共享服务中心；核算工作
现如今，世界市场逐渐形成，公司与公司之间不再是独立的经营个体，而是集中管理的新模式。国有企业在我国经济中占据着十分重要的作用，如何做好分公司的财务管理工作，将分公司与公司的核心业务整合起来，建立财务共享中心，就成为了当前的重点工作。当然，这是一个长期和艰巨的任务，在新技术的应用下，本文就对相关手段和财务共享中心的建立做一个简要的分析，从而切实提高公司的经营水平。
一、有关财务共享服务中心的概述
共享服务中心，以共享和服务为核心，在《共享服务精要》中明确提出了他的含义，即共享服务是行动的指南，它能够将一个独立的管理体系转变为信息和资源共享的新体系，通过各种业务之间的整合，做好数据的传递和共享。与原来的单独管理不同，共享服务中心能够将各类信息在分公司之间实现共享，减少了纸质文档传送存在的不足，并达到节约成本的目的，提高工作的效率和质量。从技术上分析，“财务共享服务”是将信息技术利用起来的一种手段，突出技术优势，有助于信息管理更加科学，也能够优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务管理模式。
二、财务共享服务中心实施的前提
财务共享服务中心的运用和现代化技术的推广，并非一个简单的过程，它需要长时间的探索和努力，需要将各类信息整合起来，突出技术优势。从某种意义上而言，最重要也是最关键的一点，就是制度的保证与完善，只有落实科学的体系，按照规范化的制度实施作业，共享信息，才能保证数据的准确传递和共享，才能确保业务的正确开展。
为实现这一目标，目前市面上有很多先进的财务管理系统，如：SAP 系统、金蝶EAS系统等，都集成了财务管理、人力资源管理、运营管理等 ERP 基础核心模块。财务管理系统在业务上完全与其他子系统（如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块）高度实时集成。其优势在于，能够实现信息和数据的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同类型公司的经营需要，做到了内部和外部信息的整合应用。
三、财务共享服务中心的运作模式
（一）财务共享服务中心模式下的核算方法
与传统的核算方式不同，基于现代化手段下的财务共享服务中心运作方法，打破了固有理念的束缚，是对现代化技术实施的科学性应用。现如今，我国公司和国企改革深入推行，企业规模不断扩大，传统的财务管理与核算方式自然无法符合需要，只有推行新的管理，落实共享技术，才能更好的适应企业壮大发展的要求。因此，要提高企业的管理能力和水平，必须要将IT技术和先进的 ERP 软件有机的结合在一起，搭建网络集中管理模式。实现信息的有机整合，做好财务核算、、费用报销、资金管理、档案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理体系，从而进行集中化的财务核算工作。
（二）财务共享服务中心模式下的报销系统
基于财务共享服务下的中心管理模式，要落实好管理核算，必须提高报销系统的科学性，简言之就是要推动网络技术的发展与应用，将财务管理工作集成起来，构建网络信息管理平台，搭建新的管理方法。财务管理工作可以实施在线、实施监控、实时提交和反馈任何问题，可以及时处理问题，各部门可以及时提取各种信息，实现真正意义上的资源共享。网络报销的实现，彻底改变了传统报销模式下的各种问题。员工在网络报销系统中填写电子报销单，包括报销事项、涉及的费用科目、员工的姓名、部门、账户等信息，填好后系统会直接流转到上级审批人，在上级审批人电子签名审批后，报销单就流转到财务共享服务中心的成本费用会计，成本费用会计进行审核通过后生成会计凭证，出纳收到生成的报销电子数据，通过集成的银企平台直接将加密数据送到相关银行，由银行进行付款，然后出纳核对银行付款成功的数据并通过报销系统确认付款成功，报销人所报销的费用就通过网银系统将款项直接划拨到了员工申请的账户里。
（三）财务共享服务中心模式下的资金集中管理
对于任何一个公司而言，资金都是管理的重点和基础，对于企业发展起到至关重要的影响。分公司是国企公司中最重要的部门，它的发展与建立直接影响着公司的发展，在分公司中同样要开展财务的严格管理与核算的准确落实。也只有实现资金的集中数据分析，才能更好的利用资本，加强领导对公司的认识，避免出现决策失误，为整个集团的发展奠定坚实的基础。
对此，在计算机技术和网络化应用的推广之下，企业必须推行实施一体化进程，开设网络化管理。将银行建立于企业管理之上，推动全球经济的一体化模式，开创新的管理方法。具体而言，国有企业要充分应用信息技术，推行最新的管理手段，建立完善的财务管理与核算体系，实现“银企互联”，使公司与银行无缝对接，从而达到集中开户、集中结算、集中运作。
四、结束语
第6篇：财务共享起源范文
与此同时，基于建设财务共享服务中心需求的不同以及不同公司机制设置环节的差异，导致并不是所有的企业都适合建立财务共享服务中心。实际上，在进行企业的管控尤其是以财务为核心的集团管控的时候，需要讲究8个字，“量体裁衣、看菜吃饭”。
财务共享中心不是“谁想做就能做”
众所周知，财务共享建设的其中一个出发点是降低企业的财务成本。但就好比一群还在租着房子住的人听一群住着别墅的人讲，我们怎么样装修才能把取暖费降到最低。问题的关键恐怕是得先有别墅。能把财务共享服务中心做成的一般都是有规模成体量的、在行业内比较知名的企业，而并非适合所有企业或者所有地区。财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合所有企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。在财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。利用ERP系统和其他信息技术，“财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛、持续、反应迅速的服务。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。
第四，财务制度与政策统一。如果没有统一的制度，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程。
第五，人力资源配置。整个流程的规模统一性要求所有员工对流程有一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。
同时，有专家根据大量案例得出以下几类企业建设财务共享中心时需要特别注意。
第一类是自上而下的一条龙式以传统的生产制造为主营业务的企业，必须具备一定的体量和规模。要节省财务人员的成本，首先得有资本建得起财务共享服务中心。
第二类是一些组织架构在发展的过程中不断变化的企业，这样的集团也许连底层的财务核算都没统一，建立共享中心就有一定难度。
第三类是一些多元化的尤其是无关多元化的跨行业、跨板块经营的企业，比如浙江杭州有一家民营企业，把我国能买的软件都买了一遍，对于他们来讲财务共享中心是个太远的话题，他们首先想解决的是在系统不统一、核算体系不统一、会计规则不统一的前提之下如何做到集团的财务管控。而这个问题从技术上是可以有解决方案的。
财务共享模式下的财务管理新变化
在共享服务中心模式下，与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作被集中起来统一处理，使财务会计与管理会计的分离成为可能。
在共享服务中心模式下，对财务人员的要求也不再像从前那样全面。没有共享服务中心之前，各地分公司都设有自己的财务部门，在控制成本的前提下，要求每个财务人员都熟悉整套财务系统，能独立完成所有的账目处理。但在共享服务中心的财务中心，每个财务人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节。
比如应收账款一项，对各国的分公司都是同样的业务内容，一个财务人员就不需要做一个国家的全套账目处理，而只是需要处理某几个国家的同一个账目处理环节。这就如同工业化的流水线，降低了对每个流水线上员工的要求，即使是刚毕业的大学生，也能胜任。在大量节省人力资源及人力成本的同时，还保证了操作的准确性和可靠性，并且明确了个人的责任，有助于员工的绩效考核。
第7篇：财务共享起源范文
【关键词】财务共享 财务集中管控 融资成本
一、引言
自20世纪80年代改革开放等制度创新极大的释放了我国的经济活力，但由于进20年的制度创新减缓，从宏观上来讲，我国的经济增长主要依靠人口红利，这种模式是不可持续的，在2014年开始的“新常态”发展，必须改善制度质量，依靠“制度红利”持续经济的发展。而从微观来讲，我国企业的发展也极大受益于“人口红利”（低价的劳动力成本）以及能源利用――粗放式发展，在如今经济全球化的倒逼之下，我国一些大型企业在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”的凸显日益严重：一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮当中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门的拓展速度，已各自利益为中心、各自为战的现象十分严重。因此，提高财务管理工具的内嵌性，提高财务的集中管控能力势在必行。
二、背景分析
随着大数据、云计算、物联网等新兴技术的发展，使信息的可获得性显著提高，成本大大降低，使组织形式和管理方式创新有了基础支撑，而财务共享就是在财务方面的典型创新。财务管理的目标是企业价值最大化，是“盈利目标实现”、“可持续增长保持”和“财务风险可控”三者的平衡。财务共享作为企业组织管理的重大变革，可将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供专业服务，以最终提升企业价值。例如海尔集团的财务公司、2005年通用电气（GE）在中国市场实行“现金池”管理，在资金方面大大提升了资金的“共享”，降低资金成本的同时提高了资金的利用率、周转率。
目前我国的财务共享尚处于探索发展的初级阶段（1.0版），大多数研究基本立足于财务共享的适用性、流程构建、关键因素分析当中，用友作为财务共享服务的提供者之一，其调查报告也显示目前我国企业建立起来的财务共享服务中心实际上以资金和人员的集中为主，而会计流程、信息共享方面，各公司的时间水平存在较大的差异。
由于我国境内现在对财务共享的应用处在探索阶段，从2005年中兴通讯实施财务共享为起点，现在我国越来越多的企业开始逐步探索财务共享的道路，许多中介服务机构也希望在这方面做得更加突出，力求为企业提供更加全方位的服务。而众多学者从2008年至今，以各实施企业为对象，进行案例分析，总结财务共享实践的相关内容：适用性、构建方式、关键因素（调查问卷的形式）、预期可达到的效果，故本文希望通过在分析财务共享的基础上，以分析各公司进行财务共享的动因。
三、动因分析
共享服务最先在一些跨国公司或巨型公司尝试实行，可促使组织的扁平化，是企业发展战略、组织战略变革的产物。财务共享不同于财务的集中化，也不等同于财务的“外包”，大多登榭鱿拢可以认为是“内包”，即财务共享服务中心仍作为公司的一个业务部门，但是单独核算。20世纪80年代，福特公司是欧洲第一个在其内部设立财务共享服务中心的企业。而我国，正处于各大型公司尝试的热潮，分析其在企业盛行的内在原因，也是财务共享良性发展的必要前提。企业规模扩大，横向、纵向的快速扩张，使内部信息的传递层级、物理距离加大，而企业外部的信息传递越来越快，这就迫使企业进行改革，从而提高企业内部信息传递，来提高企业的决策速度，即决策对于信息集成与共享度的需求。
具体而言，财务共享的动因主要有以下三个方面：
（一）成本可降
1.通过统一授信可降低融资成本：其中涉及与银行的统一谈判：谈判授信条件、授信方式及合作细节；统一担保：由集团总部提供统一的信用保证；统一评估：银行可对企业进行统一的信用评估。因为通过一系列的统一，可以借助大集团宏厚的资金、信用背景，以较低的利率筹借资金。
2.合理结构安排与财务流程可降低营运成本：结构安排主要是指集团内财务结构，从每一个分支机构单设财务机构进行分江而治变为集团内统一设置，将一些不必要的冗余结构撤去。人员的精简、资源的有效利用，均可提高营运效率，降低营运成本。财务流程是纵向上的扁平化，减少信息传递的时间和物理流程，从时间上取得成本的控制。
（二）风险可控
1.统一对外的负债：即为总量控制。如果企业结构较复杂，层级多、子孙公司数量较多，财务权利如果都分散到每个子公司，那企业对于整个集团的财务状况的把控可能就比较弱，再加上一些财务情况未能在财务报表中反映，那么，如果一旦有一点危机，则可能是爆炸式连锁灾难。若将财务集中管控，将企业总体的负债总量控制在一个范围内，那么企业的风险也是可控的。
2.通过资金的集中可实现母公司对子公司的监控，降低各自为阵的风险：所谓资金的权利的把控，就是对子公司核心权力的把控，一方面能清楚每一个子公司每一时刻的具体动向，另一方面可以通过调控使各个分部协同发展，符合企业整体的战略，齐头并进，蓬勃发展。
3.提升数据的透明度、监管透明度，满足合规及监管要求：提高透明度，一方面可以使内部决策更加合理，另一方面，在对外披露时，集团总部也可以做到心总有数，同时可以协调内部“专业化”人士通过专家指导的方式，将其智慧最大化，运用到每一个部门。
（三）效益可期
1.融资成本降低：实现利润最大化的方式，一是创造收入，二是降低成本，而融资成本的降低，就可以很大程度的提高利润。
2.提高投资效率：资源集中配置的内部机制可提高项目筛选效率防止过度投资和投资不足。集中对比之后，可以从集团的高度选择回报率最高的项目或者战略发展所需的项目，而不是各部门为了使用完资金或者因为资金不足而造成的过度投资或者投资不足。
另外，在具体实施过程中：由于财务共享的实施涉及企业集团内部的权力分配问题、实施成本与预期效益的关系，以及财务共享对信息技术和人员的要求等方面的问题，企业在实施财务共享的过程中，不可能是完全模仿、一成不变的照搬照抄，应该结合自己企业的实际业务特点、企业地理位置分布、资金特点以及人员特点进行自我改良，匹配式协同发展。而企业实施财务共享要从传统封闭的纵向式思维向横向、开放式思维转变，强化各方面的共享与集成，实现各职能部门和各内部系统之间高质量的财务沟通。
参考文献
[1]张志檩.共享服务中心漫谈[J].数字石油和化工，2007（8）：25-30.
第8篇：财务共享起源范文
关键词：财务共享服务中心；应用背景；实践现状；不足
引 言
在1980年左右，以美国福特汽车公司作为代表的西方大型跨国型企业为了客服企业规模的扩大带来的新问题，创造性地开始采用一种新型的管理模式。这种新的管理模式运作机制是将数个分散的经营职能集中起来，组建成一个新的单元，通过对该业务单元的专门管理来提高管理效率、最大限度减小分散化经营管理的成本，在减小管理成本的同时，该种新型的管理模式还能够集中资源改进服务质量、提高生产经营效率、获得更到的顾客忠诚度。截至到2014年12月31日，美国、欧洲等发达国家地区已经有百分之九十以上的企业组织建立了共享服务中心，1998年国外大型咨询公司将共享服务中心管理模式第一次介绍引入到中国企业。
一、 财务共享服务中心的概念
共享服务中心模式能够从企业财务、人力资源管理、采购与销售、物流管理等角度为企业经营提供服务。通常，大型集团型企业、跨国公司、金融企业以及服务产业的企业由于其固有的特色，比较适宜采用共享服务中心模式。而财务共享服务中心是其中的主要一种服务模式。
所谓财务共享服务中心，是最近几年才开始被广泛使用的一种财务服务模式，它以数据和流程作为服务的基础，是企业专门为了给各业务部门或者企业集团中的分子公司提供财务服务而设立的。财务共享服务中心的显著特色是在记账、核算和报告时，能够有效地将不同国家、地点的实体会计业务结合起来，这大大地增强了业务处理的口径一致性和可比性。同时，财务共享服务中心的建立，使得企业减少不必要的资源浪费，将有限的资源集中投资到优势业务中去，显著提高资源使用的效率、降低浪费、提升产品质量，有利于建立牢固的消费者品牌忠诚度。
二、财务共享服务中心在我国企业中运用的背景
（一）信息链冗余，缺乏有效性
大型的集团企业往往拥有几十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的经营中，这些分子公司往往业务流程较长，在向集团汇报时要层层上报，使得数据的获得与处理缺乏及时性；另一方面，由于分子公司间平时没有频繁的业务关系或者其他联系，往往都各自使用适合自己的会计核算方法和计算原则，不同的核算口径造成了会计数据之间可比性不足。对于集团公司而言，最终获得的各分子公司的数据往往需要进行集中汇总处理才显得有参考价值，在可比性不足，且信息传递缺乏效率的情况下，汇总出来的财务数据将大打折扣。这些本来就存在着不足的数据将导致集团管理层作出错误的决策，所以此类管理缺陷亟需得到改善。
（二）管理成本过高
随着企业规模的不断扩大，分子公司的数量也越来越多，集团为这些新设立的分支机构配备管理职能的需求就显得极为迫切，然而这一切都意味着企业需要越来越多的资金成本、人力成本、物质成本来有效支撑规模的扩张，企业的管理成本一下子升高到较高水平。关键是，这些投资不一定就能够收到预期的效果，随着整个集团中管理机构的日益庞杂和臃肿，信息的传达更加容易失效与失真，上级管理层与下级管理层之间的沟通也会受到很大的阻碍。一些企业为了削减管理成本，采用了分权的方法，但是这样做的结果往往是各分公司与子公司各自为政，自成一派，完全忽略了集团的整体利益，这会从侧面迫使集团投入更多的监督成本，一样会造成管理成本的增加。
（三）目前常用模式缺陷日益凸显
我国目前常用的管理模式为集中管理模式和分散管理模式，或者两者的结合，但是这些都有着各自无法克服的缺陷。集中模式下的财务服务中心往往是受到行政指令而建立和运营的，其他业务单元只能单方面地接受该财务服务中心提供的财务服务，这使得不受到竞争威胁的服务中心极易产生官僚化的腐败作风，职能机制将被严重弱化，最终无法保证服务的有效提供。而对于分散模式下的服务中心而言，则问题往往处在不断重复的单元建设上，导致资源的浪费与服务效率的低下。
三、财务共享服务中心在我国企业中的实践
目前越来越多的跨国公司将投资视野扩展到了中国这个新兴的国家，中国庞大的市场消化能力、低廉的劳动成本都成为吸引这些国际巨头落户中国的重要因素。随着跨国巨头而来的不仅仅是更加国际化的经营理念和视角，还有从经济全球一体化角度实现资源有效配置的财务共享服务中心管理新理念。如通用电气、陶氏化学、摩托罗拉、惠普等等都分别在中国建立了财务共享服务中心。
根据四大会计师事务所最近的调查报告显示，截至2013年12月31日，我国境内已设立有近五百家共享服务中心，这些共享服务中心中三分之二以上的共享服务中心是为中国本土企业提供服务，剩下的主要服务于亚太区以及全球公司。报告还显示，各行业在使用共享服务时体现出了较大的差异性，就目前来看，使用该服务最为超前的是金融行业。就国内使用财务共享服务中心的具体企业名单中，有着大量大家耳熟能详的企业，比如于2005年提出“财务共享服务中心”的物美和中兴，还有2006年开始正式建设使用”财务共享服务中心”的万科、王牌、中国网通和中国电信等等。
四、财务共享服务中心在我国企业中运用的不足
尽管我国企业正在日益普遍地使用财务共享服务中心，但基于我国企业使用该管理模式尚处于开始阶段，对于财务共享服务中心的理念难免会有一些偏差，并且在具体的实施过程中缺乏风险管理和人才管理的有效经验，所以以下问题的出现在所难免。
（一）操作流程过于复杂
财务共享服务中心的成立是为了服务全球范围内的集团内分子公司，必然涉及数量惊人的业务流程，繁杂的操作模式会大大影响服务中心提供服务的效率。除了数量上的流程繁杂，还有权责不清导致的矛盾激化。随着财务共享服务中心的建立，公司需要调整原有的运作模式，这往往意味着原来由公司各部门自主操作与管理的业务，现在都改由财务共享服务中心一个业务单元来接手完成，这就容易引起公司各部门与服务中心之间的权责混乱，在出现问题的时候或者是需要做出决策的时候激化矛盾，企业管理效率低下。
（二）远程沟通效率低下
企业运营涉及到计划环节、采购环节、生产环节、销售环节等等众多环节，财务工作需要将各个方面的信息都汇总到一起，加上远程服务的业务部门都是分散在不同地区的，如此多的信息沟通，远程集中式的服务模式必然不能够达到面对面沟通的高效。不排除信息技术的不稳定会引发数据丢失或紊乱的现象，直接导致企业措失良机。
（三）财务工作缺失核心
财务共享服务中心将本来由各业务部门自主完成的大量重复性财务工作集中到了一个业务部门进行处理，解决了部门与部门之间职能重复构建的问题，但是由于服务中心的人员并不在具体的业务部门内部，无法及时获取经营的现实情况，也不能够设身置地考虑财务处理中需要结合的实际因素，所以所得到的财务处理结果并不一定都是准确的，甚至可能存在着较大的纰漏。
结 论
从以上的分析可以看出，为了降低管理成本提高管理效率，目前国内越来越多的企业开始采用财务共享服务中心模式，在自身规模不断扩大的同时来保证企业管理的综合高效，也确实获得了一定的成效。但是在具体的实施构成中，企业必须意识到每一种方法必然不都是十全十美的，企业在运用的过程中，要实时跟进，尽快发现新的管理模式与企业的冲突点，并及时修正与改进，避免财务共享服务中心操作流程复杂、远程沟通效率低下、财务核心价值损失的情况出现，严重损害企业的利益。
参考文献：
[1]殷丽.行政事业单位会计集中核算财务管理问题及措施研究[J].会计师，2014（03）.
[2]陈楚天.企业财务共享服务中心模式创新研究[J].财会通讯，2012（08）.
[3]王凯茹.基于SOA的财务共享服务管理系统构建[D].上海：复旦大学，2011.
第9篇：财务共享起源范文
关键词：集团公司；财务信息化
中D分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2017年3月6日
一、集团公司财务信息化基本理念
财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。
财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。
二、集团公司财务信息化的必要性和重要性
（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。
通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。
（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。
（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。
三、集团公司财务信息化方式及步骤
集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。
从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。
（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。
整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。
建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。
（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。
对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。
财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。
（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。
（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。
软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。
四、集团公司财务信息化需要注意的问题
（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。
（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。
避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。
（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。
五、结束语
财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。
主要参考文献：
[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.
