第1篇：电商数据化运营范文
>> 电信运营商大数据引入策略分析 电信运营商跨行业大数据融合应用场景分析 大数据时代下的电信运营商变革 运营商大数据要去电信化 电信运营商大数据应用系统建设方案研究 供应链视角电信运营商的大数据应用方向探讨 电信运营商真正的优势在于大数据分析 电信运营商大数据业务运营流程深度剖析 运营商大数据技术及应用 中电信“天翼大数据”品牌 运营商能否做好数据买卖？ 大数据时代电信运营商4C营销策略探析 大数据时代电信运营商如何重构转型竞争力 电信运营商大数据在金融行业实体选点中的运用 电信运营商大数据发展策略与价值挖掘 大数据时代下电信运营商的发展战略探讨 电信运营商大数据变现之关键技术 电信运营商大数据资源变现模式及策略研究 电信运营商FTTX应用模式 运营商部署VPLS案例分析 数据挖掘在电信运营商经营决策系统中的应用 常见问题解答 当前所在位置：l.
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第2篇：电商数据化运营范文
电信运营商拥有多年的数据积累，拥有诸如财务收入、业务发展量等结构化数据，也会涉及到图片、文本、音频、视频等非结构化数据。从数据来源看，电信运营商的数据来自于涉及移动语音、固定电话、固网接入和无线上网等所有业务，也会涉及公众客户、政企客户和家庭客户，同时也会收集到实体渠道、电子渠道、直销渠道等所有类型渠道的接触信息。整体来看，电信运营商大数据发展仍处在探索阶段。
大数据在电信行业应用的总体情况
目前国内运营商运用大数据主要有五方面：(1)网络管理和优化，包括基础设施建设优化和网络运营管理和优化；(2)市场与精准营销，包括客户画像、关系链研究、精准营销、实时营销和个性化推荐；(3)客户关系管理，包括客服中心优化和客户生命周期管理；(4)企业运营管理，包括业务运营监控和经营分析；(5)数据商业化指数据对外商业化，单独盈利。
第一方面：网络管理和优化。此方向包括对基础设施建设的优化和网络运营管理及优化。
(1)基础设施建设的优化。如利用大数据实现基站和热点的选址以及资源的分配。运营商可以通过分析话单和信令中用户的流量在时间周期和位置特征方面的分布，对2G、3G的高流量区域设计4G基站和WLAN热点；同时，运营商还可以对建立评估模型对已有基站的效率和成本进行评估，发现基站建设的资源浪费问题，如某些地区为了完成基站建设指标将基站建设在人际罕至的地方等。
(2)网络运营管理及优化。在网络运营层面，运营商可以通过大数据分析网络的流量、流向变化趋势，及时调整资源配置，同时还可以分析网络日志，进行全网络优化，不断提升网络质量和网络利用率。
利用大数据技术实时采集处理网络信令数据，监控网络状况，识别价值小区和业务热点小区，更精准的指导网络优化，实现网络、应用和用户的智能指配。由于用户群的不同，不同小区对运营商的贡献也不同。运营商可以将小区的数据进行多维度数据综合分析，通过对小区VIP用户分布，收入分布，及相关的分布模型得到不同小区的价值，再和网络质量分析结合起来，两者叠加一起，就有可能发现某个小区价值高，但是网络覆盖需要进一步提升，进而先设定网络优化的优先级，提高投资效率。
德国电信建立预测城市里面的各区域无线资源占用模型，根据预测结果，灵活的提前配置无线资源，如在白天给CBD地区多分配无线资源，在晚上，则给酒吧地区多分配无线资源，使得无线网络的运行效率和利用率更高。
法国电信通过分析发现某段网络上的掉话率持续过高，借助大数据手段诊断出通话中断产生的原因是网络负荷过重造成，并根据分析结果优化网络布局，为客户提供了更好的体验，获得了更多的客户以及业务增长；
第二方面，市场与精准营销。此方向包括客户画像、关系链研究、精准营销、实时营销和个性化推荐。
(1)客户画像。运营商可以基于客户终端信息、位置信息、通话行为、手机上网行为轨迹等丰富的数据，为每个客户打上人口统计学特征、消费行为、上网行为和兴趣爱好标签，并借助数据挖掘技术(如分类、聚类、RFM等)进行客户分群，完善客户的360度画像，帮助运营商深入了解客户行为偏好和需求特征。
(2)关系链研究。运营商可以通过分析客户通讯录、通话行为、网络社交行以及客户资料等数据，开展交往圈分析。尤其是利用各种联系记录形成社交网络来丰富对用户的洞察，并进一步利用图挖掘的方法来发现各种圈子，发现圈子中的关键人员，以及识别家庭和政企客户；或者分析社交圈子寻找营销机会。如在一个行为同质化圈子里面，如果这个圈子大多数为高流量用户，并在这个圈子中发现异网的用户，我们可以推测该用户也是高流量的情况，便可以通过营销的活动把异网高流量的用户引导到自己的网络上，对其推广4G套餐，提升营销转化率。总之，我们可以利用社交圈子提高营销效率，改进服务，低成本扩大产品的影响力。
(3)精准营销和实时营销。运营商在客户画像的基础上对客户特征的深入理解，建立客户与业务、资费套餐、终端类型、在用网络的精准匹配，并在在推送渠道、推送时机、推送方式上满足客户的需求，实现精准营销。如我们可以利用大数据分析用户的终端偏好和消费能力，预测用户的换机时间尤其是合约机到期时间，并捕捉用户最近的特征事件，从而预测用户购买终端的真正需求，通过短信、呼叫中心、营业厅等多种渠道推送相关的营销信息到用户手中。
(4)个性化推荐。利用客户画像信息、客户终端信息、客户行为习惯偏好等，运营商可以为客户提供定制化的服务，优化产品、流量套餐和定价机制，实现个性化营销和服务，提升客户体验与感知；或者在应用商城实现个性化推荐，在电商平台实现个性化推荐，在社交网络推荐感兴趣的好友。
第三方面，客户关系管理。此方面包括客服中心优化和客户生命周期管理。
(1)客服中心优化。客服中心是运营商和客户接触较为频繁的通道，因此客服中心拥有大量的客户呼叫行为和需求数据。我们可以利用大数据技术可以深入分析客服热线呼入客户的行为特征、选择路径、等候时长，并关联客户历史接触信息、客户套餐消费情况、客户人口统计学特征、客户机型等数据，建立客服热线智能路径模型，预测下次客户呼入的需求、投诉风险以及相应的路径和节点，这样便可缩短客服呼入处理时间，识别投诉风险，有助于提升客服满意度；另外，也可以通过语义分析，对客服热线的问题进行分类，识别热点问题和客户情绪，对于发生量较大且严重的问题，要及时预警相关部门进行优化。
(2)客户关怀与客户生命周期管理。客户生命周期管理包括新客户获取、客户成长、客户成熟、客户衰退和客户离开等五个阶段的管理。在客户获取阶段，我们可以通过算法挖掘和发现高潜客户；在客户成长阶段，通过关联规则等算法进行交叉销售，提升客户人均消费额；在客户成熟期，可以通过大数据方法进行客户分群(RFM、聚类等)并进行精准推荐，同时对不同客户实时忠诚计划；在客户衰退期，需要进行流失预警，提前发现高流失风险客户，并作相应的客户关怀；在客户离开阶段，我们可以通过大数据挖掘高潜回流客户。国内外运营商在客户生命周期管理方面应用的案例都比较多。如SK电讯新成立一家公司SK Planet，专门处理与大数据相关的业务，通过分析用户的使用行为，在用户做出离开决定之前，推出符合用户兴趣的业务，防止用户流失；而T-Mobile通过集成数据综合分析客户流失的原因，在一个季度内将流失率减半。
第四方面，企业运营管理。可以分为业务运营监控和经营分析。
(1)业务运营监控分可以基于大数据分析从网络、业务、用户和业务量、业务质量、终端等多个维度为运营商监控管道和客户运营情况。构建灵活可定制的指标模块，构建QoE/KQI/KPI等指标体系，以及异动智能监控体系，从宏观到微观全方位快速准确地掌控运营及异动原因。
(2)经营分析和市场监测。我们可以通过数据分析对业务和市场经营状况进行总结和分析，主要分为经营日报、周报、月报、季报以及专题分析等。过去，这些报告都是分析师来撰写。在大数据时代，这些经营报告和专题分析报告均可以自动化生成网页或者APP形式，通过机器来完成。数据来源则是企业内部的业务和用户数据，以及通过大数据手段采集的外部社交网络数据、技术和市场数据。分析师转变为报告产品经理，制定报告框架、分析和统计维度，剩下的工作交给机器来完成。
第五方面，数据商业化。数据商业化指通过企业自身拥有的大数据资产进行对外商业化，获取收益。国内外运营商的数据商业化都处于探索阶段，但相对来说，国外运营商在这方面发展的更快一些。
(1)对外提供营销洞察和精准广告投放。
营销洞察：美国电信运营商Verizon成立了精准营销部门Precision Marketing Division。该部门提供精准营销洞察(Precision Market Insights)，提供商业数据分析服务。如在美国，棒球和篮球比赛是商家最为看中的营销场合，此前在超级碗和NBA的比赛中，Verizon针对观众的来源地进行了精确数据分析，球队得以了解观众对赞助商的喜好等；美国电信运营商Sprint则利用大数据为行业客户提供消费者和市场洞察，包括人口特征、行为特征以及季节性分析等方面。
精准广告投放：Verizon的精准营销部门基于营销洞察还提供精准广告投放服务；AT&T提供Alert业务，当用户距离商家很近时，就有可能收到该商家提供的折扣很大的电子优惠券。
(2)基于大数据监测和决策支撑服务。
客流和选址：西班牙电信于2012年10月成立了动态洞察部门DynamicInsights开展大数据业务，为客户提供数据分析打包服务。该部门与市场研究机构GFK进行合作，在英国、巴西推出了首款产品名为智慧足迹(Smart Steps)。智慧足迹基于完全匿名和聚合的移动网络数据，帮助零售商分析顾客来源和各商铺、展位的人流情况以及消费者特征和消费能力，并将洞察结果面向政企客户提供客流分析和零售店选址服务。
第3篇：电商数据化运营范文
【关键词】运营商 移动互联网 互联网营销 云计算 表层流量经营 能力生态圈
信息技术的发展引发了网络革命，2.0成为了互联网领域革命的代名词，iPhone的到来带来了终端的2.0时代，社交网（SNS）的成熟标志着互联网2.0时代的到来，电信网与互联网的融合则开启了电信由通信服务到信息服务的移动互联网2.0时代。技术发生变革，行业壁垒被打破，电信产业正面临前所未有的冲击，电信运营商的角色正在由原来的通信服务商逐渐转变成信息服务商，凡是与信息服务有关的都有可能成为运营商的盈利点；其关键在于运营商如何整合行业中的上下游资源，获得更多的话语权。
1 移动互联网对电信产业的冲击
1.1 对语音、短信业务的冲击
语音和短信业务一直是运营商的主要收入来源，而今，互联网巨头、终端生产商正联合起来蚕食鲸吞这块蛋糕。在国内，米聊官方公布，截至今年7月底，米聊注册用户1700万；今年3月29日，微信注册用户过一亿；至今，新浪微博用户数超过1亿。它们的共同特点是：双向、即时、低流量、免信息费，有的还具有更强大的功能，如显示实时输入状态和Lbs信息、关注机制分享简短实时信息等。在国外，谷歌之音（Google Voice）和FaceTime也正以VoIP的方式在传统话音领域强劲发展。
移动互联网的视频、话音和短信在许多领域取代并旁路了电信运营商传统的语音、短信业务，并且往往只会消耗少量的网络流量。
1.2 对数据接入、流量收入的冲击
移动互联网的迅猛发展也带来了运营商数据接入比例及数据流量的大幅提升，但是所带来的数据接入及流量的价值在移动互联网产业的整体价值中的占比却呈下降趋势。
以中移动为例，2010年数据量同比提升112.3%，而接入收入仅增长49.4%，量收失衡带来巨大的成本及网络负荷压力。而中国电信2010年宽带流量是2004年的41倍，宽带接入用户数是2004年的4.9倍，宽带接入业务收入则仅是2004年4.6倍。这都表明运营商在移动互联网产业中正在日渐被“管道化”、边缘化。
1.3 对内容业务的冲击
移动互联网为内容服务提供了巨大的商机，内容服务收入占比越来越大，而在该领域占主导地位的运营商正面临来自服务提供商、互联网巨头和终端制造商的强力挑战。互联网巨头谷歌（Google）通过向手机厂商和内容开发者提供开源的安卓（Android）操作系统，内置自身丰富的互联网应用，构建“免费移动互联网+广告收入”的后向收费商业模式，打造移动互联网的产业联盟。
终端制造商依靠“终端+OS+服务”而成为整个产业链的关键，在应用商店的数量上占据了绝对的优势。苹果应用商店（App Store）所构建的“前后向收费模式”，使得在产业链中除运营商之外各方的利益都得到均衡和保障，成为应用商店（AppS）成功的基石。而运营商正因对内容服务的失控而离原有的产业链主导地位愈来愈远。
2012年1月中国应用商店应用数量及增长情况见图1：
1.4 对业务和商业模式的冲击
移动网和互联网的结合，给用户需求带来了巨大的变化，从单一的语音交互发展到无时不在的个性化的信息交互；因而也导致了移动互联网业务模式的变化，业务不再是单一地提供网络能力，而变成“网络能力+信息内容+服务”。运营商无法再独家完成业务的提供，必须将自身的能力开放出来与第三方合作才能形成完备的业务全流程，“用户+运营商+信息服务提供商”将构成相互渗透的双边乃至多边的市场模式。运营商的收入也不再仅由用户规模来决定，而是与信息服务息息相关。
1.5 技术变革带来的冲击
作为移动互联网的重要组成部分，云计算的主要服务模式包括：
（1）IaaS（基础架构即服务），如：Amazon；
（2）PaaS（平台即服务），如：Google App Engine；
（3）SaaS（软件即服务），如：Salesforce。
在云的模式中，计算能力资源放在云端，资源具备弹性化、池化、虚拟化和分布式共享等能力，用户由客户端或界面通过互联网获取资源或实现信息交互，并根据实际使用情况付费。
移动互联网的各项基础设施和服务正在按云的模式部署，许多业务也正在按云的模式实现，用户透明地调用各种能力资源成为可能，技术变革的结果导致运营商正在成为提供底层流量传输的“管道提供商”。
2 移动互联网的运营策略
2.1 营销模式和商业模式
传统媒体的价值链大致为：信息—内容—广告—商品—消费，互联网营销的价值链中，这个链条被大幅缩短或替代。传统的电信营销模式是以实体渠道为主，而互联网营销模式正以其低成本、随时随地、高速、更加规范和易于统计、互动性、海量以及私密性等特点在众多商品市场上尽显，短时间内涌现出大量成功的模式，如病毒式营销、博客/微博营销、SNS社区营销、团购营销和秒杀营销等。在移动互联网时代，电信产业的需求信息化、社会化，电信运营商应放低姿态面对信息服务的合作者，以通信需求为基点向外有序延伸，将传统的电信营销模式与互联网营销模式有机结合，按互联网的营销模式设立专门的营销机构，创新移动互联网时代的电信营销模式。
与此同时，电信运营商应研究互联网时代的前后向收费商业模式，结合电信的前向收费特点和优势，构建灵活的前向、后向、前向+后向的商业模型及对策，通过深度挖掘用户数据，分析个性化需求，开放电信能力，为信息服务从业者提供基础数据和服务能力，以此来形成自身的信息服务生态圈，通过标准化约束，形成成熟的双边乃至多边的移动互联网商业模式。
2.2 经营策略
在移动互联网数据日益占据统治地位的背景下，收入与流量逐渐失去关联性，高价值的表层流量为信息服务提供商所控制，运营商要避免“管道化”就要主动进军表层流量的经营。运营商具有网络、信息业务、渠道、客户和终端的一体化运营能力，基础网络运营能力（计费、接入管理、鉴权、定位信息、呼叫控制、用户状态）是其所独有的能力，是构建移动互联网的基础，而覆盖范围广、服务质量高的渠道和客服资源（收费能力、推广能力、售后、认证、关系维系、用户数据采集）则是其所独有的资源。所有这些，包含了用户全方位的数据轨迹，具有可感知、深度个人绑定及真实性，并可实时干预而产生新的价值（图2）。
电信运营商应以上述数据为筹码进军表层流量的经营：
（1）进行深度数据挖掘。据此分析用户行为，为业务开发提供指引，提供开发者需要的数据。另外，运营商的BOSS数据是独有的，具有权威性和唯一性，对开发者有天然的吸引力，可以利用来产生价值或作为合作的筹码，从而介入业务生成的各个环节，进行表层流量经营。
（2）开放基础电信能力、运营能力。以适当的方式向开发者提供这些能力，从而将电信能力嵌入信息服务的流程中，深度参与到表层流量的经营中。根据Mariana Group对开发者进行的调研，开发者最需要开放的电信能力中，排名前三的是计费信息、位置信息和用户配置文件数据，见图3：
（3）利用位置优势进行资源整合。在移动互联网的价值体系中，运营商处于不可或缺的核心位置。其一，可以发挥位置优势，聚集多领域的资源和能力，整合各种信息、内容和应用，将不同的主体提供的各种业务和服务有机结合在一起提供给客户，从而满足客户泛在化和一体化的需求；其二，利用位置优势加入到平台标准的制定和建设中去——该平台用以聚合业务以打通个性化需求识别、个性化产品生产和个性化匹配/分发三个环节；其三，利用自身资源优势，加深与互联网内容/应用巨头以及第三方应用/内容/游戏开发商的合作。
2.3 能力生态圈
电信运营商应以云计算为突破口，构建能力开放PaaS层，以PaaS能力开发为核心，提供ICT能力开放，构建产品资产库，形成产品孵化环境，通过融合IT和CT两类能力，服务开发者、信息服务运营商和最终消费用户，打造移动互联网环境下以运营商为主导的PaaS能力生态圈，见图4。
PaaS的能力定位如下：（1）提供统一应用部署、管理监控平台；（2）提供统一的业务开发、测试、导入平台；（3）提供标准化的IT/CT基础能力、技术组件；（4）集成针对行业特征的中间件和数据库能力平台。
3 结论
移动互联网时代，业务需求信息化、泛在化，行业壁垒被打破，终端商、互联网巨头相继进军移动互联网市场，竞争的焦点由原来的电信运营商之间变成运营商、互联网巨头、终端商相互之间，而且后二者来势汹汹。运营商必须利用自身的优势，提升流量经营的价值，全面布局，以更开放的手段打造个性化的业务平台和双边商业模式，整合行业中的上下游资源，以获得更多的话语权。
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第4篇：电商数据化运营范文
全业务时代，运营商不仅仅是IDC应用的通道，更将是整个IDC行业的整合者，借助现有IDC企业的技术力量，运营商将直接面向最终用户提供服务。
“对于中国移动来说，这是一件轻而易举的事情。”一位不愿透露姓名的国内民营IDC服务商人士向《通信产业报》(网)记者表示。据中移动内部人士透露，中国移动将在3月获得“互联网域名注册服务机构”资质，按照中移动的规划，各省移动分公司成为互联网域名一级机构后，可直接为其企业客户提供企业域名服务。
申请成为“互联网域名注册服务机构”，具备为企业提供域名服务，这只是中移动在2009年发力中小企业信息化市场的一个先期举措，下一步中国移动将利用其现有的固定和移动宽带资源，越过民营IDC服务商，大力发展中小企业互联网服务。据称，中移动总部早在1月便下发了全国IDC建设方案，并为积极发展IDC业务的省份提供相应的政策支持。
“这是电信运营商整合上游带宽资源的强烈信号，电信运营商开始与之前处于产业链下游的民营IDC服务商‘抢生意’了，民营IDC服务商在资源上受制中移动，规模上也根本无法与强大的中移动相抗衡。”这位人士告诉记者。
电信运营商是企业IDC服务的源头，此前，中国电信和中国联通手握固网带宽资源，在IDC领域扮演“通道服务商”的角色，为处于产业链下游的民营IDC服务商多提供带宽资源，民营IDC服务商从电信运营商手中购买带宽，并租赁通信线路和机房等资源，为用户提供域名注册、空间托管以及其他互联网业务。“事实上，电信运营商和民营IDC服务商的关系是很微妙的，二者同时存在依存和博弈的关系。民营IDC服务商要从电信运营商手中买带宽做运营，同时又是电信运营商带宽重要的分销渠道。”中国互联网协会理事长高新民告诉记者。
尴尬的处境
记者采访的多位专家都表示，作为信息化应用，运营商对IDC的重视程度日益加深。
据相关调研公司提供的数据显示，截至2008年，我国IDC公司的主要类型共分为四种，各自的市场份额是：租用电信资源的服务商占到39.6%；电信运营商自身占38.3%；专业运营商占21.1%，而其他运营方式仅占1%。
可见，目前提供IDC信息化应用的公司，电信运营商(主要是中国电信和中国联通)的合作者以及电信运营商自身占据IDC市场的份额近八成。
据赛迪顾问提供的数据显示，目前我国IDC业务主要分为两大类，以主机托管、虚拟主机为代表的基础业务占到市场份额八成以上，而以数据存储备份、网络安全服务为代表的增值业务则不到两成。
赛迪顾问李永明表示，电信运营商所占据的IDC市场主要是基础服务，即通道型业务。
具体到运营商内部，据一家为运营商提供IDC服务的公司的研究数据显示，目前，中国电信集团的IDC用户约为3万家，中国联通约2万家，中国移动只有3千家左右。该公司提供的数据表明，同期，中国移动的集团客户数已达到271万。中国移动的IDC服务与竞争对手相比相去甚远，而其在整个中国移动的集团信息化服务中的占比几乎等于“无”。
“而这些用户主要还是来自铁通的宽带集团用户”，这家公司的一位人士表示。
姗姗来迟
早在2002年6月，中国移动的首家IDC数据中心就在重庆开通，相比于2001年全面进军IDC领域的中国电信，仅仅晚了一年。而其发展之缓慢，则是由多种因素造成的，一位业内人士表示，“运营商电信增值业务的许可范围限制是一个因素。”
在2008年电信重组之前，电信运营商泾渭分明地分为固网运营商和移动运营商两大阵营。“整个IDC市场还是以固网运营商为主的，是固网运营商的传统优势领域，与他们的基础业务的结合非常紧密，中国移动在这方面的积累很少。”网舟咨询顾先立表示，而几大运营商的差异化竞争策略也是一个重要因素，当初，中国移动进入固网运营商领域发展IDC市场的愿望并不强烈，也并没有其他必要因素来推动。
事实上，中国移动的IDC市场的发展，更多地受制于中国移动的资源，互联网带宽资源主要还是掌握在原固网运营商手里。
而IDC市场也并非可轻松拿下的“蛋糕”。多年来，其市场竞争之惨烈，已是有目共睹的事实。
仅在刚刚过去的2008年，IDC企业之间的兼并收购就频繁发生。“北京世纪互联收购了华南IDC公司商赢在线，上海乐拓数据收购了本地IDC公司数据超市。”爱立信商业咨询宋俊宁表示，更为突出的是，出现了跨行业的兼并收购。商务中国于去年9月突然被东南融通所收购。
此外，一些行业软件服务商已将IDC看作是企业信息化建设的必不可缺的组成部分，并将这一服务整合其中，为各行业企业提供全业务的综合解决方案。
而中国联通对IDC领域的投入也在不断加大，重组完成后，中国联通将原中国网通IDC业务专门命名为中国联通集团IDC运营中心，并推出了“中国联通国家数据中心助力计划”。
IDC已成信息化应用的虎狼之地。
据赛迪顾问统计，2008年我国整个IDC市场的业务收入仅为48.7亿元。这与运营商的营收相比，远远不在一个量级上。那么IDC对运营商而言为何如此重要呢？
宋俊宁分析：“全业务时代，运营商不仅仅是通道，更将是整个IDC行业的整合者，借助现有IDC企业的技术力量，运营商将直接面向最终用户提供服务。”
“在之前电信运营商差异化竞争的时代，中国移动、中国电信有着各自的势力范围。现在中国电信有了移动业务‘天翼’，并已向中国移动的传统业务发起进攻击，那么反击进入中国电信的传统市场IDC领域，不失为一条竞争策略。”顾先立分析道，而更为重要的是，中国移动进军IDC是为其集团客户市场的开拓铺路。
在全业务时代，行业信息化将是电信运营商的必争之地，而作为入口的IDC，至关重要。“例如企业信息化，从互联网接入到机房托管、到建站、企业邮箱，甚至于信息化应用等整个一条线，都要基于电信运营商提供的IDC服务。那么，IDC就是电信运营商拓展集团客户的有力抓手，在此基础上，运营商将自如为客户捆绑其他增值服务和行业应用。”
浩瀚蓝海
具体到IDC应用的企业用户市场，目前中国电信、中国联通主要服务于大企业和大集团客户，且市场占有率高。“在这个领域，中国移动很难与中国电信抗衡。”一位业内人士表示。
“因此，中国移动将目光紧紧锁定在中国4200万中小企业的身上。希望为这些企业提供上到带宽服务，下到企业邮箱、网站建设、在线管理软件应用等一揽子服务。”中移动相关人士表示。
“目前，中小企业信息化市场主要由独立的民营IDC服务商来做。”高新民说，“中小企业信息化市场普遍存在一些问题，一方面是长期规划不足，规模基础设施不足。中小企业数量大、规模小，因此，要应对海量需求的增长，就必须具备相应规模的基础设施来支持，但大部分民营IDC服务商在进入市场时往往抱有投机心理，舍不得也没有实力去电信运营商那里购买大型的机房设备，缺乏长期经营的规划。而另一方面，中小型民营IDC服务商也缺乏服务经验，对用户体验不够尊重、片面突出价格优势，对产业质量规划不够重视。”
“而中国移动具有规模经济优势，可以组建庞大的IT团队进行开发，并可迅速占领市场。”宋俊宁说。
据相关数据统计，目前全国4200万家小企业，拥有网站的不到100万家，而租用企业邮箱的用户更少，仅为60万家，而今明两年我国网站建设、企业邮箱、域名申请等互联网业务将保持40%以上的增长率。看起来，一片浩瀚的蓝海等待着中移动。
胜算几何
据悉，中国移动规划中的战略是，通过四大手段发展IDC，推进中小企业信息化业务。包括政策支持、发展主要业务、提供域名注册的配套服务和打造内容聚合的专项工程。其中需要发展的主要业务是企业建站和企业邮箱，中国移动希望通过这一略高于基础业务的服务，迅速聚合企业。
从这个角度来看，中国移动似乎机会很多。但是，由于大企业集团客户的饱和，中国电信也正在觊觎4200万中小企业。早在两三年前，中国电信就牵头，联合知名硬件、软件、网络设备和集成厂商成立了中小企业信息化联盟。
此外，对于中移动而言，IDC是一个“新”的生意。不仅仅基础的机房、网络需要建设，产品体系也需要规划和设计，具体产品分类需要细化，解决方案更需要落地；此外，运营团队、营销团队、技术团队、实施团队和服务团队都需要建设，目前中移动的现有人员应该不具备这样的知识储备。李永明表示。
在中小企业市场，中国移动想要胜出，尚需加快步伐。
跨越IDC
据相关人士估算，目前，在中国电信的政企客户收入中，互联网接入及数据业务收入接近四成。宋俊宁说：“互联网接入对一个公司的整体信息化而言，是很小的一部分投资。”因此，运营商所提供的信息化服务除互联网接入，建站和邮箱服务外，有着巨大的增长空间。
“现在的IDC服务的深度较浅，主要是很表面的网络资源的控制，简单的故障处理，真正的嵌入到业务层面和应用层面就没有了。”
企业客户的信息化相当复杂，包括ERP、CRM等体系。据网舟咨询调查，相当多的中型、小型、专业化的行业，非常愿意将自己的IT外包出去。赛迪顾问分析师李永明表示，这些用户首先看重的是服务的可靠性，其次才是服务品质和品牌。对于中移动而言，为中小企业打造银行保险柜安全级别的服务和提供深度信息化应用一样至关重要。
因此，中移动从“无”开始，首先应当复制原固网运营商的运行方式，投入人力、物力和财力，在资源建设的程度上尽量达到与固网运营商相当的竞争水准；其次中移动应发挥自身优势，将自己在移动信息化方面积累的经验移植到IDC中小企业服务中去。
顾先立建议，一方面，中国移动进入电信的IDC领域，在中小企业方面也可以通过资费等手段，进行竞争，类似于中国电信天翼向移动发起的进攻；另一方面，中国移动应将现有的ADC平台，一起纳入到IDC规划范畴之内，创新品牌和业务，同时，将数据中心定位于DC，而不是IDC。“将来用户的真正需求是DC，IDC的范围太过狭窄了。”
“中国移动相对高效的企业运作的理念对这件事情将会有所促进。”顾先立认为。
第5篇：电商数据化运营范文
未来十年，是移动互联网发展的黄金时代。主要的趋势已十分明显，整个行业的重心正在转移，业务重心和收入重心，都在从语音业务向数据业务转移，在从电信业务向互联网业务转移。运营商面对的主要挑战，来自互联网企业打破“电信花园”的运动。
电信运营商如果看准了互联网数据核心业务，完全有能力进入这一领域，不同程度上实现转型升级，避免在未来十年被边缘化。为此，运营商要正视数据核心业务的客观存在。
电信运营商形势判断上的错觉
面对移动互联网，电信运营商走到了网业分离的十字路口。继续做管道，还是分出相当精力往数据方向转。做管道有核心业务优势，但明显问题是在收入上将被边缘化；做数据，又担心找不到感觉，费力不讨好。
从互联网人的角度看，电信运营商在判断形势时，有个重大错觉，使自己不必要地失去了信心。这个错觉就是以为自己前段时间在核心业务优势下做不好互联网增值业务，是能力不足。
电信运营商这种判断，可能包含有对互联网业务的很大误解，这就是它隐含了“移动互联网的基础业务与核心业务是电信业务”这一判断。互联网人并不认同这一判断，他们认为运营商没做好互联网增值业务，是缺乏核心业务支持，而不是有核心业务支持做不好增值业务。
形势判断的分歧出现在哪里?原来在于，对什么是核心业务的理解完全相反。
互联网人感到最惊异和不可思议的是，电信运营商会把互联网业务，理解为电信增值业务，即电信基础业务、核心业务之上的增值业务。互联网人认为，电信(语音业务)与互联网(数据业务)是两个平行行业(平行业务)，因此需要两套不同的、平行的核心业务与核心竞争力。移动互联网本质上是这两个行业、两种核心业务的融合。运营商之所以搞不好互联网业务，不是他们的能力和体制问题，而是他们整体上看漏了数据核心业务的存在!这样，运营商就等于是在没有炮火(核心业务)掩护下进行步兵(增值业务)冲锋。
反证这种盲区存在的事实是，电信运营商大量投资于不相干的地方，但在一般互联网企业都看得出来的核心处，却没有展开必要的收购或投资。在实战中，经常是以电信优势为基础，绕过数据核心业务，直接扑向互联网增值业务。例如，某大运营商与当当去竞争网上图书业务，却发现做不下去的原因，是缺物流信息化方面的核心竞争力支持。这不能归结于体制或能力问题。没有智能物流能力，通过简单收购，就可以具备。这种现象具有普遍性，只能说明是全局判断上出了问题。
从互联网观点看，电信运营商看漏的，主要是作为未来移动互联网业务和收入重心的数据核心业务。这种核心业务，在性质上，已超出了传统电信业核心业务的边界，进入到另一行中去了。以往，电信业的核心业务与核心优势，都是国家给的。现在需要全新打造。当然，这不意味着事事都要自主创新、自己去做。包括谷歌在内的许多主导企业，也是通过不断收购来加强核心业务的。如果收购不行，还可以通过合作，形成战略互补。如国外运营商与IT企业的合作。但是如果把战略高地看漏了，就没有任何办法了。因此，关键在于正确的战略判断。方向判断正确了，做得怎么样，只是实力强一点弱一点、效果好一点差一点的问题。
容易被电信运营商看漏的数据核心竞争力
1、数据核心技术：取得代表先进生产力的资格
数据核心技术是数据核心业务的基础。电信运营商以往的核心技术，都是IC类型的(管道技术或管道智能技术)；数据核心技术基本都是IT类型的(如软件技术或软件服务技术)。移动互联网的生产力特点在ICT技术融合(BT与DT都比较重视这个方面)。当前运营商比较重视价值链一头一尾的设备与用户体验，但对中间的1T核心技术失控，是被边缘化的生产力上的原因。
1)运营商失控的第一层核心技术：开放系统
一流企业做标准，目前控制移动互联网标准的顶层的，是开放系统标准。中国运营商目前对移动技术开放系统的影响力较弱，只是被动跟随，往往受制于人。目前应盯住的是基于开放源代码和JAVA的技术路线，而WAP越往后将越不适应中国的终端环境。
2)运营商失控的第二层核心技术：浏览器与构件(WIDGET)
移动浏览器是控制移动互联网的IT必争要点。支持WEB2.0和3D且不依赖于特定操作系统的浏览器是目前的前沿；构件成为移动IT中的重中之重。它相当于工业流水线生产上的“标准件”。苹果能取得对运营商的主导地位，从技术上看，应归功于在构件引擎和构件API上的核心能力。
3)运营商失控的第三层核心技术：中间件
中间件使移动终端具有越来越强的智能处理能力。基于CDC(Connected Device Configuration，连接设备配置)的JAVA技术值得重视。
事实上，掌控核心技术，不等于从头自主研发。原来只具有运营优势的盛大也不掌握核心技术，在发现受制于上游韩国游戏技术厂商后，利用市场和市值的优势，收购韩国技术公司，一举扭转被动，就是一个成功的跨越式发展的例子。对领导者来说，重要的是在各种各样的技术中，判断哪些是值得盯住的，哪些是不值得的。
2、数据核心业务
1)运营商失控的第一道核心阵地：基础技术支撑层
这是指手机操作系统等多种可以支持数据业务平台的基础技术平台。目前，谷歌、苹果等互联网企业是这一层业务的主导者和主要赢家。这层业务目前仍在创新活跃期，未来仍有机会，比如定位(LBS)，拿在运营商手中十年没有大的发展，原因在于将定位技术与定位应用直接关联，中间略过了核心业务平台。如果把定位作成技术支撑平台，就可以变成移动互联网上的王府井大街。
2)运营商失控的第二道核心阵地：基础业务支撑层
这是指数据、支付、物流、信用、安全等支持其它数据业务平台的基础业务平台。它属于坐收型业务，非常适合电信运营商这种体制的企业来运营。以支付为例，如果把支付作为基础数据业务平台，而不仅仅是金融业务平台，将具有未来移动电子商务的业务操作系统的意义，能起到数据增值业务倍增器的作用。
3)运营商失控的第三道核心阵地：ASP平台层
这是指直接为数据增值业务应用搭建的平台。例如腾讯的QQ就是这样的平台。目前它的市场已超过中国电信和中国联通。未来仍会有这类企业不断涌现。移动商店是运营商可作的业务，但目前正遇到来自设备商、互联网服务商的竞争，时不我待。
第6篇：电商数据化运营范文
与此同时，曾经引领通信业创新的电信运营商已经难以在舞台中央站稳，不得不面对来自互联网、新媒体，甚至仍未知的新兴产业的“蚕食”和“被管道化”。运营商需要为“数字化”转身已经是一个不争的事实。近几年来，一些先进的运营商，如Telefonica、Telenor、法国电信、中国移动等，都已踏上了数字化转型的探索和实践之路，从通信服务向信息服务和信息娱乐转型是他们的共同特征之一。
近十年来，电信运营商向“互联网”靠近的过程可分为三个阶段。第一个阶段，迫于业务创新压力，运营商复制了一些互联网企业的应用。第二个阶段，一些先进的运营商引入了云化架构等互联网基因。伴随着架构的改造和数字化业务的不断涌现，传统的业务运营模式已难以满足市场与客户的新诉求。客户已逐渐培养起互联网化的使用习惯，期待更丰富的商品，更专属的服务，更简单的使用。这些因素推动运营商进入了第三个转型阶段——互联网化的运营。
互联网化业务运营的关键要素
电信运营商的交易、服务特征与纯粹的互联网企业有着天然差别。以互联网电商为例，它们为客户提供的服务流程短、交易简单，绝大部分为一次性购买。而电信运营商提供给客户的是循环服务，如合同期内月结；伴随客户生命周期的延长，做多波次、针对性的营销和服务，运营流程相对复杂。因此，纯粹的互联网电商并不能完全取代运营商的电信运营，一些优秀的“互联网”基因可以被运营商借鉴和汲取。
电商化的营销与服务。电商化对运营商的重要意义在于降低交易成本、提升服务能力和效率。传统电信业务(基础业务+增值业务)具有稳定、交易规模有限的特点。电商业务则不同，2013年11月11日当天，支付宝共完成1.88亿笔交易，为达成这些交易，客户还进行了大量的商品搜索、比较和业务咨询。但这类典型的互联网服务成本仅约为传统服务成本的5%。同样的交易量，如果用运营商传统的电话客服和实体店模式支撑，成本颇高。互联网电商的低成本不仅源于固定资产和人力成本的节省，还源于许多成本由提供商品的第三方承担了。
同时，由于使用电商平台，客户消耗的流量和消费规模将快速提升，但运营商面临变成哑管道，与客户之间丧失直接联系的风险。因此，运营商需要重整自己的销售平台，并集结多元化的电信衍生产品，吸引客户。正如《数字的未来：2013》报告里提到的，750亿个网络连接将带来无限可能，运营商必须开始布局，除了针对个人消费者的应用，针对垂直行业和企业的应用也具有巨大潜力。
电商化对服务能力的提升重点是在线化和自动化。虽然运营商的服务在线化面临很大挑战，但其具备了提供端到端长流程在线服务的潜力，包括：销售、订单、支付、账务、物流、仓储、安装、开通、故障受理、投诉等，可通过统一的账户管理系统、统一的产品管理系统，以及智能动态编排引擎支持商业流程的实时动态，来实现商业流程的自定义、自适应和自动化。
快速的市场响应。互联网企业的致胜法宝之一是快速捕捉市场机会，快速推出新产品。数量巨大的第三方能够协助其实现快速的市场响应速度，提供多品类的商品和服务。新一代的BSS系统供货商首先可以通过系统模块解藕、分层设计，更多地赋予运营商自主响应市场需求的能力，降低引入第三方产品供货商的难度，减少中间环节成本；其次可为运营商构建支持全品类商品的管理能力，实现“一点部署，任意渠道”；最后可预定义各类商品的定价模式，审批由合作伙伴设计的商品定价、选择的结算规则，方便合作伙伴实现商品自助式上架。
极致的客户体验。客户体验由交互的体验、购买和支付的体验、服务质量的体验、服务交付的体验所构成。
交互体验涉及两个方面：对运营商来说，为客户提供在线的交互方式，并引入社交化、个性化的元素，能够直接改善客户的交互感知，提升客户忠诚度和满意度；基于客户社交关系的营销，如客户评价与分享，可以提升客户参与度，扩大价值客户群。对客户来说，需要随时随地、跨终端接入网络，享受连续一致的服务体验，同时可以按需定制、使用产品，按需控制网络带宽与IaaS资源的使用。
支付的体验变化对运营商支撑系统的影响是巨大的，传统的预付费、后付费的支付方式会发生根本性的变化，移动支付和在线支付有利于将更多的客户变为实际购买者。
客户购买服务的流程复杂度对购买体验有直接的影响。因此，过程的透明性、客户可跟踪、可回溯是服务质量和交付体验提升的重要因素。
延伸的生态系统。第三方合作伙伴是互联网企业最重要的资源。互联网企业具备聚集大量客户流量的交易门户，以较低的参与成本吸引合作伙伴纷至踏来；还可将产品管理、销售、结算、系统集成等各类支撑能力有偿提供给第三方，并提供广告、数据分析、营销计划等增值服务。运营商可以借鉴这些基因，采取灵活的商业模式(除传统B2C模式外，还可运用B2B、B2B2C、C2B等多种模式)，扩展合作价值链。
此外，还可引入有业务创新能力、服务能力的第三方伙伴，共同丰富产品种类，提升服务能力，扩大客户规模与交易规模，从而增加收入。
“免费”的商业模式。互联网企业最显著的特征之一是采用“免费”的商业模式，即不收取最终客户的任何费用，通过广告费、后向收费、数据增值收费等获利。这些模式同样适用于运营商。以后向收费为例，一种模式是利用流量经营类业务，数据流量由第三方伙伴付费，吸引更多的客户量和使用量，充分利用管道资源。另一种模式是将运营商的部分能力开放给第三方使用并收取费用，比如对开放的API使用收费。
此外，运营商还可基于大数据技术，将所拥有的网络资产和客户数据资产用于价值再创造的应用中，不仅有利于运营商主营业务的运营，比如运营指标的监控，个性化营销方案的设计，营销效果的回溯、提升；还可将部分数据报表、营销建议、经营分析等作为增值业务提供给第三方合作伙伴，实现双赢。
入口争夺非常重要。内容与媒体业务的消费也能带动客户消费规模增长，但是目前运营商还未占领内容与媒体业务的消费入口。运营商可以构建以通信核心能力为基础的统一业务门户，以广泛的电信业务用户基数和流量为王，基于此展开经营；多点布局，将电信基础业务、电信增值业务、内容与媒体业务、流量经营业务、电信衍生业务整合到统一入口，多渠道协同；获取更多的第三方参与，更多的客户业务数据，更好的市场响应，更大的交易规模。
运营核心的扩展和BSS的重构
在数字时代，一切可被“数字化”的事物都将打上“数字”的烙印。运营商的基础设施、数据、业务等都将面临数字化的改造。信息技术的变革推动了企业运营流程的重构。企业的运营流程从封闭走向开放，从单纯以客户体验为中心，走向让客户和伙伴参与的企业架构设计和流程定义。
为此，运营商需要从网络资产的单核心运营扩展到“网络资产+客户资产”的双核心运营。网络资产的运营重心从“话音、消息”转移到“流量、数字资源和服务”。客户资产这座金矿，有极大的挖掘潜力和价值。发展去网络标记的新用户(如运营商电商平台的用户)，进入垂直行业扩展业务范围(如提供水电煤气账单)，将平台开放后带来的客户信息资产的增值(如由销售第三方数字产品形成的新客源和交易量)等，都将为运营商带来新的收入增长。
第7篇：电商数据化运营范文
[关键词]电信运营商；电子商务；差异化
[DOI]1013939/jcnkizgsc201615100
1研究背景及意义
电子商务通常是指在全球广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器/服务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关的综合服务活动的一种新型的商业运营模式。虽然我国电子商务起步比较晚，但随着国家信息化建设的不断推进，电子商务正以前所未有的速度爆炸式发展，2015年的“双十一”，天猫的交易量在一天之内突破900亿元，充分体现了电子商务对传统商业的冲击，以及其巨大的潜力。根据艾瑞咨询2015年第三季度数据统计，天猫、京东两大电商企业继续在市场份额中保持优势，其他电商企业竞争激烈（如图1所示）。
图12015年第三季度中国B2C购物网站交易规模市场份额
从中不难发现国有企业在这场变革中行动并不突出，具有市场影响力的电子商务平台都是民营企业的杰作，没有一家是国有企业。中国电信可以说是最早进入互联网领域的，并对中国互联网的发展起到了重要的推动作用。但电信运营商习惯性地把注意力聚焦在通道提供商，而对于通道上承载的内容和应用却未关注，在电子商务领域电信运营商已经被管道化。运营商必须审时度势，积极规划和部署电子商务发展战略举措，才不会与电子商务渐行渐远。
2中国电子商务发展现状
21中国电子商务发展规模不断增长
中国的电子商务发展时间较短，但成长迅速，艾瑞咨询统计的数据显示，2015年中国电子商务市场交易规模162万亿元，同比增长212%，较2011年翻了一番，并将继续保持高速的增长趋势（如图2所示）。其中网络购物市场交易规模达到38万亿，同比增长372%，成为拉动整体电子商务市场发展的第一动力，而网络购物在社会消费品零售总额中的占比也突破10%，渗透率进一步提升，说明中国未来电子商务市场的巨大前景。
图22011―2018年中国电子商务市场交易规模
22中国互联网使用发展迅速
中国互联网络信息中心的《第36次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2015年6月，我国域名总数达到2231万个，网站数量357万个，中国网民规模数达668亿，互联网普及率为488%，其中，网络购物用户规模达到374亿，我国的互联网规模在不断壮大，为电子商务的发展打下了坚实的基础。
23法律法规不断完善
自2004年以来，我国针对电子商务相继出台了众多的法律法规，例如：《电子签名法》《第三方支付管理办法》《非金融机构支付服务管理办法》《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》《网络交易管理办法》等。有利于促进整个网络零售行业的规范发展和快速增长。
24各项政策出台提供保障
“十一五”是我国发展电子商务的战略机遇期，国家信息化发展战略确立了电子商务的战略地位，电子商务发展若干意见明确了发展方向和重点。各地区各部门相继制定配套措施，加大对电子商务发展的扶持力度。近些年，总理也多次发表讲话，确定发展电子商务的重要性。2015年3 月，政府在工作报告中提出“互联网+”概念，旨在通过互联网带动传统产业发展，而网络购物作为“互联网+”切入口，能够带动传统零售、物流快递、交通、生产制造等其他行业升级转型。随后，商务部的《“互联网+流通”行动计划》，进一步明确了网络购物与其他产业深度融合、转型升级的任务部署。
25网络诚信体系建设不断推进
2014年6月，国务院正式《社会信用体系建设规划纲要（2014―2020年），此纲要把以中网“可信网站”验证为代表的第三方网站真实身份验证服务首度写入国家规划。与此同时，“十二五”电子商务信用体系建设取得阶段性成果，商务部开展电子商务信用评价指标、信用档案等标准研究，建立统一的信用评价和奖惩规则，并研究建立电子商务信用基础数据库，建立公开、透明、动态的企业信用记录。推动建立部门信息共享和协同监督机制，形成政府主导、多方参与、标准统一的电子商务信用体系，打造更加安全放心的网络环境。
3电信运营商发展电子商务的优势
31安全稳定的网络基础电信运营商拥有庞大的网络基础设施，其他任何产业发展电子商务都必须利用或租用电信运营商的设备或网络。中国电信集团公司已启动第三次全国宽带大提速，全面推广100兆宽带。宽带全面提速意味着国内普通用户将快步迈入“宽带百兆新时代”，将使国内消费者的宽带接入速率与国际发达水平接轨。当前，我国互联网信息产业蓬勃发展，以大数据、云计算、物联网和移动互联网为代表的各类信息应用层出不穷，这些都需要基础网络能力的支撑。同时，随着3G网络、4G网络加上智能化终端，使消费者网络消费更加流畅、更加方便，将带动移动电子商务的飞速发展。
32稳定庞大的用户资源工信部统计数据显示，截至2015年12月，国内固定电话用户数为230996万户，移动电话用户为1305738万户，其中3G用户数达到399101万户，4G用户达386225万户，互联网宽带接入用户数达到213372万户，移动互联网用户数为964472万户。在政府推行手机实名制以后，电信运营商具有庞大的客户关系数据库，通过客户关系数据库，可以在系统中发掘有价值的用户进行精准营销，最大化利用用户价值。
33成熟的运营体系及品牌优势电信运营商经过十几年的飞速发展，已经成功的建立起了自己的经营体系，具备完善的业务管理、计费结算、客户服务等体系，为发展电子商务提供平台和技术支持。在2015年7月公布的世界500强企业名单中，中国移动、中国电信分别位列第55位和第160位，在用户心中具有很高的公信力。有研究指出，消费者信任的电子商务企业无一例外都是具有很高知名度的企业。从这一角度看，知名品牌有助于降低网络使用者最初进行网上购物时的心理不确定性。因此，知名品牌对于消费者来说更有助于建立最初的信任感。
4电信运营商发展电子商务的困难
电信运营商在发展电子商务方面也面临着诸多困境。
41内部因素
首先，电子商务要素优势不明显。一个完整的电子商务生态系统，至少应该具备商务平台、物流、支付、信誉与核心的IT能力这五大基本要素，尽管电信运营商在五大要素方面都有涉猎，但都是独立地进行尝试，离电商生态系统的目标还是相距甚远，并没有形成企业的核心竞争力。其次，专业人才储备不足、员工的电子商务创新意识不强、国有企业的转型阻力等。电信运营商想要更好更快地发展电子商务，必须努力在思想上、意识上、体制上均要做好充分的准备。
42外部因素
一方面，我国已经形成较为稳定的电子商务格局，淘宝、京东的地位难以撼动，苏宁易购、当当网、亚马逊中国、唯品会等都尽力保持其市场份额，如何在竞争激烈的电子商务市场中占领一席之地，必须要有创新和差异化的服务。另一方面，由于发展模式，经营内容的同质化，势必造成企业间的恶意竞争，几家知名电商屡屡爆发价格大战，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题，都严重影响了电子商务健康发展的环境。
5电信运营商发展电子商务的策略建议
目前，电信运营商均在电子商务方面进行了尝试和部署，例如，中国联通组建电子商务部，进一步推进向电子商务渠道的转型，中国电信成立号百信息服务有限公司，专门从事电信增值业务，2014年，上线了114mall网上商城，主要经营B2C业务，但均未实现规模化。电信运营商应利用自身优势，在以下几方面做出努力。
51电子商务终端化向平台化发展
电子商务终端化是指电商企业直接面对消费者的情形。我国中小企业占全国企业数量的99%，由于企业信息化的发展，许多中小企业建立了独立的网站，或是在相关的电子商务平台上开设了自己的网店，更多的中小企业则利用搜索引擎、电子邮件、微博等网络营销方法开展电子商务应用。但电子商务终端化会在行业内产生很多同类型的、重复的电商平台，而且会抬高发展电子商务的门槛，造成很多中小企业没有能力发展电子商务。因此，电子商务终端化向平台化发展是未来的发展趋势，所有同类型的、重复的电商企业将统一展现在一个大的信息服务平台，从而实现资源的共享，降低企业发展电子商务的门槛。电信运营商应利用其优势致力于打造一个集销售、物流、信用体系、支付为一体的开放性平台。
52充分利用营业网点电信运营商的销售网络遍布全国各省、市、城镇，密集的自有渠道和社会渠道为电信运营商更好地发展电子商务打下了坚实的基础。电信运营商可以利用营业厅大力发展O2O业务，用户网上订购产品后，可以去实体店体验或者申请售后。使线上和线下有机结合起来，其他任何电商均无法做到这一点。
53大力发挥区域优势电信运营商可尝试在网上商城开设各地场馆，利用各省分支机构深度挖掘各地特色产品，做到最正宗、最地道，让合作商户遍及每一个地、市、县，通过本地化提高差异化。同时，需对入驻商家进行严格的审核评估，否则有可能因为商家的服务不周，导致网上商城的口碑下降。产品内容应尽量涵盖零售、餐饮、娱乐、教育、健康等各个行业，有了内容才能聚集人气，并可通过积分兑换、话费优惠等活动形式，与电信其他业务融合发展，培养用户对电信运营商网上商城的使用习惯。
54融合丰富的营销资源电信运营商拥有户外、平面、语音、互联网和移动互联网等多种宣传营销渠道，范围覆盖全国所有省市，受众高达几亿，宣传力量强大。利用自身媒体资源不仅可以降低成本，还能更加有效地实现多种媒体形式的融合互动，加之丰富的客户数据，可以针对不同类型的用户，采用账单广告、户外大屏、电视媒体、互联网投放、手机推送等多种方式，达到与用户的互动，实现精准营销。
参考文献：
[1]曾新勇电子商务企业发展面临的困境及未来发展趋势[J].中国商贸，2014（26）：84-85
[2]王波电信运营商电子商务的发展研究[J].信息通信，2014（9）：239-240
[3]林加宁中国移动福建公司电子商务策略[D].厦门：厦门大学，2012
第8篇：电商数据化运营范文
试问，传统企业纷纷触网，谁还需要电商代运营？
这个市场的火爆或许超出你想象。2015年，有电商代运营企业获千万级融资，又有企业直奔新三板上市，甚至还有企业远赴纳斯达克。据统计，这个行业年均增幅超过100%，2014年整个市场规模已经达到2 684.8亿元。
刀剑铿锵，杀伐有声。市场火热、低门槛准入带来的是激烈竞争。打个比方，过去10家电商代运营服务100家品牌商，活得滋润。现在品牌商倒是增加到1 000家，对应的代运营却骤然增加到了1 000家！
数据为证。2012年数得上数的电商代运营商就有上千家。按照天猫总共2300家入驻品牌商测算，每家代运营所的品牌商不足3家。并且，大多数电商代运营提供的服务简单粗暴，就是帮品牌商在淘宝开个旗舰店，组织三五客服负责回应顾客咨询，跟“小二”搞好关系上促销活动……
大浪淘沙。竞争惨烈时，上百家电商代运营一年之内轰然倒闭。剩下者，无不身怀绝技。 这是一门技术活
王老吉在淘宝、天猫、一号店都开有旗舰店。作为京拍档的用户，其工作人员只需登陆一个后台即可完成多平台的同步上新、订单打印、发货，以及库存数据更新。这得益于京拍档开发的“京狗管家”软件。
在创始人王文峰的规划当中，京拍档未来将是一家以技术为驱动的公司。换句话说，他想将京拍档从电商代运营转型成一家IT公司。
王文峰曾供职于京东的搜索部门，这是他天然的技术优势。2011年他创立京拍档，专为京东开放平台的商家提供代运营服务。一开始，他的技术团队只是根据京东的搜索规则开发搜索工具，帮助用户查询、监控排名，选择高质量的标题热搜词。
但电商代运营的竞争越来越激烈，王文峰就在想能否将软件卖给其他电商代运营，把同行变成客户。在王文峰看来，即便是跟专业的电商软件服务商相比，京拍档也并不逊色。2013年，京拍档在京东首届“京东云C电商软件服务商大赛”上还获得过最佳人气服务商奖。
“2013年我们就计划开发一个标准化的，不仅是内部使用，还可以推向外部的软件，像微商城、ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）这些软件我们都有布局。我们每年软件投入大概是两三百万元，但要做一个优质的软件，一年七八百万元是要有的。因为资金不足，所以很多项目都暂停了。”2015年11月，京拍档完成了A轮千万级融资，王文峰将之用于加大研发和技术投入。“2017年预计会有10%的服务商用我们的软件。”
王文峰做软件的目的不只是想把同行变客户，他还想进行数据开发。大数据已经成为热潮，王文峰也想顺应大势。因为有了数据，京拍档就能为客户提供更具价值的服务，比如利用消费者数据帮助品牌商优化产品设计与开发，进行精准营销，甚至获得金融服务等等。
不过，参与大数据竞争的京拍档，还得直面早已在此布局的BAT等巨头。跟他们相比，京拍档的优势或许是以销售为切入点赢得客户，再为他们提供大数据增值服务。
事实上，电商代运营还处于转型过渡阶段，目前还需要靠增加客户获得成长。他们在打造核心竞争力的同时，还要提供全方位服务，以获取更多的客户。所以在京拍档的服务清单里，可以看到最新潮的众筹服务和最接地气的电商培训服务。 供应链阵法
对于品牌商来说，自建电商部门不难，但因此产生的成本，特别是人力成本，是他们不愿意承担的，所以他们更愿意把这部分业务委托给电商代运营。
电商代运营和品牌商分工合作，一个负责销售，一个负责生产和发货。这样一来，从顾客下单到发货就要经历两个环节――从顾客到电商代运营，再从电商代运营到厂家。流程一长，就容易出问题，再发生退换货就更麻烦。如果是衣服等商品还好，顶多就是延迟发货；但如果是易碎品，就会产生损耗。
这让电商代运营和品牌商都很苦恼。而上海宝尊的一次经历，更让痛感加剧。
2013年，宝尊涉足建材行业，了一个国际品牌，并承诺当年双十一销售10 000个马桶。跟其他商品不同，马桶超重又易碎，一下子让供应链上的弊端凸显。首先是进仓，仓库请临时工来搬运，临时工嫌重要求加价，搬一个20元钱。这下就多花了近20万元。紧接着是出库，普通快递根本不能保障送货质量，这直接导致这批货售后投诉率和退换货率高企。
于是宝尊创始人仇文彬决定着手解决供应链存在的问题。对电商代运营来说，插手供应链壁垒很高，一方面缺乏经验，另一方面资金也是难题，但这两个条件仇文彬正好都具备。
宝尊的前身是一家供应链管理软件的公司，为品牌商提供供应链管理解决方案，服务过像强生、耐克这样的国际品牌。
至于资金，成立于2007年的宝尊是老牌代运营，手上拥有Intel、惠普、雷士照明、养生堂、多乐士等多个知名品牌，年增长率高达500% 。2010年年初，阿里巴巴推出大淘宝战略，将淘宝网从一个网店平台向电子商务基础设施平台转变，宝尊被纳入其中，获得了阿里巴巴的战略投资。当时被纳入战略的还有像星晨急便这样的物流服务公司。
财、技兼备，仇文彬三管齐下开启了他的供应链计划。一是在物流商的分拨中心旁建仓库，接到订单直接发货，省去了对接厂家这一环节，并且降低了物流成本。同时增添机械化设备，减少人力成本，提高工作效率。目前，宝尊已在香港、广州、北京、苏州等地建立了6个仓储中心，总面积已经接近90 000平方米。
二是打造高效的供应链软件，为物流方提供流程优化和运件追踪服务。仇文彬组织团队自建OMS、WSM系统，这套系统在前端与各种平台渠道、品牌系统连接，在后端与第三方快递系统连接，实现从下单到配送的无延时对接。此外，后端系统可提供个性化设置：预售参考、订单分配、优先发货等。电子化管理产生的大数据，还应用于仓储环节，针对各类畅销商品进行销量预测，为商家在全国分仓备货提供依据。
三是与阿里巴巴的菜鸟物流进行合作，让菜鸟帮助完成订单的落地配送，从而完善整个物流环节的配置。
“仓储+软件系统+落地”的物流配套模式帮助宝尊在2015年双11顺利完成了350多万个订单的发货，后台系统高峰时每小时要处理65万张订单。整个双11期间零宕机、零问题、零延迟，为商品7天内到达客户手中提供了保障。 选品一招鲜
电商代运营生长在互联网的第一线，他们能够敏锐感知时代的风向，并且行动起来。
施凯文是台湾人，从2011年开始在大陆经营电商代运营公司―上海乐丽，曾经帮助台湾“美妆教父”牛尔的个人品牌和台湾知名主持人蔡康永设计的高跟鞋开辟大陆电商渠道。
施凯文经手的绝大多数是国际品牌，比如日妆品牌艾诗缇、韩妆品牌Dr.G，以及吉列电动剃须刀。能拿到这些客户，跟他在台湾经营电商平台有很大关系。这让他有了很多和国际品牌的商打交道的机会。
2014年，美国最大的连锁会员制仓储量贩品牌Costco，为进军中国大陆电商市场寻找代运营。乐丽就是凭借台湾团队对Costco的了解，以及在内地电商市场的运营经验，才拿到合约。现在，Costco已经是施凯文手里的王牌，连续两年成为天猫国际双11的最大赢家。
在施凯文运营这些国际品牌的同时，国内的跨境电商也渐趋火热。2014年，中国海外代购市场交易规模超千亿元，有机构预计2015年中国海外代购市场交易规模将达2 478亿元。与此同时，巨头也开始抢占风口，天猫、京东、苏宁纷纷建立海外馆。
之前，施凯文只是凭借手中的资源进入这一领域，但如今看来，他早已身处潮流之中。2014年，施凯文进一步从战略上明确乐丽的发展方向，做国际品牌在中国的电商代运营。
施凯文的竞争对手同样也看到这一前景，像宝尊、京拍档等代运营公司，凭借服务和业绩，获得了平台的引流。面对行业大腕的竞争，施凯文祭出的杀手锏是精准选品策略。
首先是选择代运营的品类。施凯文最擅长的是化妆品电商代运营，他还曾创办化妆品点评网站“二丫网”，有媒体把这家网站列入了“中国女孩需要知道的十大网站”之列。因此，他对女性消费群有丰富且深入的了解。于是，在选择品类时，他会优先选择那些以女性为目标受众的商品，比如食品。
其次是在品牌商的众多产品中选择适合进入中国电商市场的产品。“我们通常只选择其中的50～100个KPU。”
2014年，荷兰最大的连锁超市品牌Albert Heijn进军天猫。这个品牌对国内消费者来说很陌生，于是施凯文在制定选品策略时就抓住一点：荷兰是欧洲食品安全法规最为严苛的国家，而食品安全又是中国消费者最关心的问题。于是施凯文在Albert Heijn的众多商品中选择天然和有机的食品，特别是能刺激大陆消费者神经的奶粉，回购率一下超过60%。
能做到精准选品，源于施凯文团队对用户群的了解。他曾发现，乐丽经手的订单中，有一半以上是咨询客服后达成的，于是他就把客服做大做强，像培训实体店的销售一样培训乐丽的客服。“我会请品牌商来做培训，会鼓励客服考美容师，考试的钱都是公司出，考过我们会给奖金，甚至加薪。”目前，乐丽已经在上海、常州、武汉三地，建立起100到150个人左右的客服团队。
客服团队所捕捉的消费者信息更为直接、具体，这成为消费者购买数据的有力补充。在帮助国际品牌进入中国大陆的电商渠道时，这支客服团队也成为乐丽收集用户信息的触角。
精准选品策略是一个系统工程，专注的不仅仅是选品这一个环节，还包括前端的营销推广、后端的物流和数据分析。这当中甚至包括与品牌商之间的沟通。
“但目前既懂外语，又懂电商的人才比较匮乏。物流也是很难把握的一个环节。这样一来备货周期就会拉长，更加考验我们的选品能力。”这是目前施凯文面临的挑战，当然也是他的机会。 代运营不死
“我们很想去线上开店，把这里的土特产卖出去，但是最大的问题是我们没人会弄这个。”
在中国广袤的农村，一批想把农产品卖到城市的农村电商正在生长。来自于阿里研究院的数字显示，2013年阿里巴巴各平台农产品销售额达到500亿元，2014年超过800亿元。但不管是店铺运营、市场营销、客户服务，还是IT技术支持，农村电商都缺乏相应的人才。
对于电商代运营来说，这是一片蓝海。相对而言，农村电商的需求还处于初级阶段，这给了小型电商代运营机会，让他们有了反潮流生存的机会。
但如果优质的电商代运营进入这一市场，也会大大刺激农村电商的需求。他们在基础运营之外，提供品牌推广、IT、供应链等更具含金量的电商服务，不仅能推动农村电商的发展，也能为自身找到新的成长点。
总之，在提供综合服务的同时，打造核心竞争力，已经成为电商代运营现阶段的生存方式。它们不再是“卖货郎”，而是电子商务的服务提供商。同时，它们的盈利模式也在发生变化。“服务费+销售提成”的模式一直是电商代运营的主要盈利模式，而现在销售提成的比例在逐步扩大。这意味着，品牌商越来越看重并且依赖电商代运营提供的服务。
第9篇：电商数据化运营范文
美国电话电报公司（AT&T）日前宣布，将斥资854亿美元收购时代华纳公司。该并购案如果获批，将成为年内全球金额最大的一笔并购案
AT&T董事长兼首席执行官兰德尔・斯蒂芬森说：“对于我们这两家优势互补的公司来说，这是一次完美的收购，将改变传媒业和通信业的运作方式，给客户、内容提供商、渠道商和广告商带来全新的体验。” 当地时间2016年10月25日，美国加州拉古纳海滩，AT&T首席执行官兰德尔・斯蒂芬森（左）与时代华纳首席执行官杰夫・比克斯出席《华尔街日报》全球科技大会。CFP
这宗并购除了价格令业界咋舌之外，美国电信行业向互联网化、媒体化、数字化转型的态势，对改革关键期的中国运营商也具备现实的借鉴意义。
电信运营商迄今为止最大一次反击
10月23日，AT&T宣布将以854美元并购时代华纳。据悉，AT&T的收购价为每股107.5美元，交易总额为854亿美元，收购方式为半现金半股权。这被全球业界视为AT&T对TMT产业链最上游业务单元――内容的一次主动布局，以谋求获得竞争主导权。
有评论认为，这是近年来一直处于被动地位的电信运营商展开的一次迄今为止最大一次反击，而这一反击凸显了国际化运营商对数字内容战略重要性的共识。美国金瑞基金首席投资官布伦丹・埃亨说，电信业正在寻求与传媒企业结合。AT&T在信息内容方面发展较为欠缺，而传媒业也急需拓展内容传播渠道，以求将“内容”变现，实现盈利。
事实上并非只有AT&T对时代华纳有兴趣，作为数字媒体内容领域当之无愧的全球巨头，时代华纳曾经受到过雅虎、苹果等科技巨的青睐。而此次“联姻”AT&T，重要原因是AT&T付出的“支票”对时代华纳足够有吸引力。据美国媒体报道，这笔交易中对时代华纳的估值大约是其今年息、税、折旧及摊销前利润的13倍，超过了美国任何大型娱乐媒体公司的股票估值。
目前，并购协议已得到了两家公司董事会的一致批准，留给这笔交易的唯一悬念就是美国政府是否批准。美国金瑞基金首席投资官布伦丹・埃亨说，此次并购规模庞大，监管部门一定会认真审查，当前经济环境令监管部门对涉及通信业和媒体业的并购尤为敏感。
如果AT&T并购时代华纳的交易能够获得批准，那么这意味着AT&T在至关重要的数字内容领域获得了主导权，而不仅仅是作为数字内容分发的渠道，或者说电信业通常说的“纯管道运营商”。
这并非美国通信企业第一次并购传媒公司，早在2014年5月，AT&T就曾以485亿美元价格收购了美国卫星电视服务供应商直播电视公司。2015年5月，美国另一家电信运营商Verizon以44亿美元价格收购了美国互联网服务提供商美国在线（AOL），今年7月，该公司又以48.3亿美元现金收购雅虎核心的互联网资产。
AT&T此次并购时代华纳的背后，是全球电信运营商低速发展的不争事实。GSMA（全球移动运营商协会）日前的一份报告显示，2015年，全球互联网经济价值接近3.5万亿美元，略高于世界生产总值的4%。电信运营商在其中的占比仅为17%，约5770亿美元。包括美国AT&T、英国电信、澳大利亚电信在内的多个老牌运营商进入低于3%的低速发展期，法国电信、西班牙电信、日本NTT DoCoMo等国际运营商的收入都出现了负增长。
国内运营商们的日子也不尽如人意。三大运营商中“一家独大”的中国移动已经连续第四年净利润下滑：2012年至2015年这一数据分别为1293亿元、1217亿元、1093亿元和1085亿元。而中国联通最新财报显示，今年前三季度净利润同比减少约81.8%。
去管道化：三大运营商的必由路径
美国市场一直是全球运营商的风向标，AT&T收购时代华纳对包括中国在内的全球电信运营商带来哪些启示？电信分析师陈志刚表示，所有致力于数字化转型的电信运营商，应该首先认识到，产业边界消失的速度远比你想象的来得还要快。“一个融合大内容、大网络的电信运营商或许将是未来电信运营商的主要形态，没有内容和网络的融合，或者说不能控制内容业务单元的电信运营商将成为时代的弃儿。”
在新的业态对运营商传统业务造成冲击，特别是OTT业务（Over The Top，互联网公司越过运营商，发展基于开放互联网的各种视频及数据服务业务）对电信运营商语音和信息业务造成巨大影响的背景下，国内运营商都在加速布局内容领域，谋求加快向互联网化、数字化转型。
2015年，中国移动成立了咪咕文化科技有限公司，整合旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫五大基地业务，下设咪咕音乐、咪咕视讯、咪咕数媒、咪咕互娱、咪咕动漫等5个子公司，目标是打造中国移动新媒体平台、汇聚各种新媒体内容，为中国移动8亿用户提供内容服务。
以咪咕音乐为例，其前身是2006年成立的隶属四川移动的音乐基地，之后以彩铃业务为主。2012年移动互联网爆发之前，彩铃一直是咪咕音乐最重要的收入来源。咪咕音乐目前与阿里、搜狐、360等平台深度合作，接入1000多家互联网渠道和开发者，设计了很多音乐应用。
而据中国移动内部人士透露，中国移动的流量政策目前还没有完全放开，所以隶属中国移动的咪咕音乐与互联网公司之间还是纯粹的渠道合作，咪咕音乐借助互联网渠道来运营彩铃和炫铃的下载。
虽然事实上在移动端，数字音乐市场已经被众多互联网平台抢占了先机，但依然可以从音乐领域，窥见三大运营商在转型中“去管道化”的种种努力。
中国电信的天翼爱音乐文化科技有限公司，前身为中国电信音乐基地，现为中国电信股份有限公司全资控股公司，负责独家运营中国电信音乐内容相关的产品、平台及服务，电信官方称用户已经超过2亿，其中移动互联网音乐用户数超1亿。据电信内部人士称：爱音乐现在已经发展到200多人的专业队伍，有200万的正版曲库歌曲，跟爱音乐合作的唱片公司和无线增值业务供应商有800家。
中国联通同样不甘落伍，近日也有消息传出，中国联通未来将围绕音乐和阅读业务组建两家独立运营的子公司“沃音乐”和“沃阅读”，两家公司将以中国联通音乐运营中心和阅读运营中心为基础，分别作为中国联通音乐和阅读相关业务的统一运营主体，成为各自行业的领跑者。这意味着2011年成立的“中国联通音乐运营中心”和 “中国联通数字阅读基地”，将逐步向市场化迈进。
