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对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
电子商务的组织结构设计论文范文
论文摘要： 组织结构设计理论一直是管理学研究的核心内容，优化组织结构尤其是电子商务时代的组织结构，对组织成长和持续提高组织绩效至关重要。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，提出了电子商务时代组织结构设计的发展趋势。
论文关键词 ： 电子商务 组织结构设计 发展趋势
互联网的发展改变了经济发展规律和市场结构，网络的价值与网络节点数的平方成正比，其发展规律是收益递增法则。电子商务作为网络时代技术发展的必然结果，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的科层式组织结构形成了冲击和挑战。
传统组织结构与电子商务时代组织结构的区别
传统科层式组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制;森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神;信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者也无法作出快速反应。科层式组织导致了官僚主义，企业服务把顾客抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。
而电子商务环境下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的竞争已进入无边界的竞争时代。在这种环境下，企业竞争的焦点都集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面，组织的管理“速度”成为关键砝码，这就需要能适应快速变化环境的组织结构。
电子商务时代组织结构设计的内容
显然，传统的刚性组织结构模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和，传统的科层式组织是在稳定的、可预测的环境下，以及在收益递减法则作用下建立起来的。在电子商务环境下，面对激烈的市场竞争和多变的顾客要求，传统科层式组织结构不能适应急剧变化的环境，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展却提供了有利的软硬环境，新的组织结构模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织结构创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。
电子商务时代组织设计的内容可分为组织结构设计(组织结构本身的设计，称之为静态设计)和组织运行制度的设计(称之为动态设计)两个方面。
(一)组织结构设计
1.职能设计。这是一项最基本的工作。正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。
2.框架设计。这是组织设计的主要内容。框架设计可分为企业管理层次的设计和部门的设计，以形成组织管理的框架。
3.协调方式设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系和协调，否则就是一盘散沙。
(二)组织运行制度的设计
通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括三方面内容：
管理规范设计。管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
人员设计。确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量。
激励制度设计。用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。
基于电子商务的组织结构发展趋势
(一)组织结构扁平化
电子商务时代，经济全球化进程加快、市场竞争加剧，迫使企业经营者必须在管理上进行持续的创新。反映在组织结构设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
(二)组织结构柔性化、虚拟化
柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代固定正式的组织结构，通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队结构可作为典型的'官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应， 从而保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高组织竞争力。
组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小、但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。
(三)组织运行电子化
当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，从而使其成为世界上最大的零售商。一些专家预计，21世纪员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。
(四)组织边界模糊化
电子商务中，出现了“无疆界世界”的概念，认为公司在全球战略方面不应受国界约束，总部不一定要设在母国，生产、营销、科研等，也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。
为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，其组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有对外部环境的适应性。如20世纪90年代通用电器公司进行了企业无边界化改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害;创立听证会制度，使信息沟通渠道更加畅通;主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。
(五)组织管理知识化
知识管理的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。
当今发达国家中出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。
参考文献：
1.倪瑛，马中. 论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济， 2005.5
2.饶佳宁. 论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力， 2005.8
组织行为学论文范文
在各领域中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我为大家整理的组织行为学论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要：
本文以综述的形式，从中西方两个方面，探讨了组织行为学这门学科的形成及发展，并且就近年来出现的新领域、新方法提出了一些建议，认为组织行为学在中国仍然有很大的不足和研究空间。
关键词：
管理学；组织行为学
组织行为学的名称在六十年代诞生于美国，是一门研究一定组织中的人们的行为规律的综合科学，其中心理学是最主要的基础学科，当然和行为科学的关系也非常密切。
一、管理学的发展
（一）科学管理学派。针对当时大多数工厂缺乏组织，美国米德维尔钢铁公司创立了科学管理学派。该理论关于如何对组织行为进行控制和管理设计了一个详细而具体的理论框架。但有两个根本的缺陷，首先是寻找最完美的工人以及工作方法在现实中难以实现；其次是把工人当成机器一样对待，未考虑到人是有感情有思想的动物。
（二）人际关系学派。针对科学管理学派的理论缺陷，人们开始考虑环境以及对待工人的态度与提高生产率的关系，于是在1926年，霍桑实验导致了人际关系学派的产生。但不幸的是，该学派忽略了影响生产效率的其他因素，简单的认为只要对工人好一些就可以解决所有的问题。
（三）行为科学学派。20世纪30年代，管理学家在斯金纳为代表的一些心理学家的研究基础上，创立了管理学中的行为主义学派，提倡使用奖罚制度控制组织中人的行为。但是没能考虑到此制度会使工人产生许多负面的情绪，反而减低了他们的工作效率。
（四）管理科学学派。二战期间，美国军方为了打败德国将数量分析的方法引入了管理领域，于是诞生了管理科学学派。其贡献在于把数学和计算机技术运用到了管理当中，但是并不是所有的管理问题都可以定量分析的，而且此方法需要大量的费用和时间。
（五）社会系统学派。美国管理学家巴纳德认为应该从社会学的观点来分析和研究管理的问题，并把各类组织都作为协作的社会系统来研究，这种管理理论被后人称作社会系统学派。巴纳德认为构成组织的基本要素有三个，但是这些要素只包括人，他认为经理人员没有对财物管理的职能。
二、西方的组织行为学
二战以后，西方管理领域出现了两个重要学派，分别是管理科学学派和以人为中心的行为学派。现在西方国家的管理院校都把它列为必修课，并且在工业界也得到了广泛的应用。
西方的组织行为学和一般的管理科学不同，它考虑了具体的社会制度和文化背景，其理论存在着“合理内核”的成份，有着广泛的适用性，其中很多的理论都反映了现代社会的共同要求，因此比传统的管理有了进一步的发展。
三、中国的组织行为学
中国的组织行为学源于西方，其实中国心理学家的研究早已涉及到有关的领域，比如早在60年代初都开始重视人——机关系的研究，我们当时称之为工业心理学或工程心理学。
伴随着国内经济的迅猛发展，社会对组织行为的要求也日益增加，对中国组织行为学贡献最大的还是心理学家们，但国内多采用“管理心理学”这一名称。虽然我们的管理心理学中的很多理论都是在西方的研究基础上提出的，但我们也致力于建立具有中国特色的组织行为科学，把西方的经验和本国的传统与实践相结合，发展自己的管理科学。
四、组织行为的新发展
（一）研究方法的转向。随着时代的发展，20世纪70年代末，传统的组织行为学的方法论体系受到置疑和挑战。强调外部有用性的体系逐渐代替了传统的注重内部逻辑一致性的方法论体系，其中一个典型代表就是案例比较法。这次转向对组织行为学的研究，乃至整个管理思想的发展都起到了重要的推动作用。
（二）积极组织行为学。西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代，组织行为学研究早在霍桑实验时代就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系，在人本主义思潮影响下，研究者开始研究快乐、幸福、满意以及士气等积极的心理课题。美国心理协会主席塞利格曼就积极倡导“积极心理学”的思想，并与席克珍特米哈依（2000年）指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展，帮助人们走向幸福，使儿童健康成长，使家庭幸福美满，使员工心情舒畅，使公众称心如意”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。
（三）计算机实验法。社会组织系统是一个非常复杂的系统，比如说一个企业，它就是由许多个体在共同的目标驱动下和其它诸多要素共同构成的复杂系统，而且系统中的复杂性的动态变化通常都是非线性的。因此我们要研究社会组织系统，就必须要进行复杂性科学研究，也就是要研究这个系统中各个组成部分之间的相互关系以及它们在动态演化中所涌现出的特性。
我们需要探讨复杂的管理问题背后的运行机制，通过系统的分析给这些复杂现象加以解释，并且应该能够根据个人的行为推断其对系统演化的影响。这一系列问题在原来的理论基础上是根本无法解答的，随着计算机技术的发展和介入，才使得利用计算机实验方法研究复杂系统成为可能。
（四）自我效能感研究。随着自我效能感这一概念的提出，从上世纪80年代中期开始，工业心理学家和组织行为学家都纷纷开始研究自我效能感在组织行为领域中的影响和作用。他们认为自我效能感对人们的工作态度、工作绩效等都存在明显的影响。随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈，关于自我效能感的研究出现了研究更加细化的趋势，表现出社会对工作人员提高其自我效能感的渴望。
目前自我效能感的理论和测评研究，已经成为组织行为学领域中的一个热点问题，并且获得了广泛的应用。但已有的研究热点和研究方法还存在着一些问题，需要我们继续完善。
【摘要】
论文就组织行为学的基本概念展开分析，探讨组织行为学对企业发展的具体措施，采取多样化的管理技术和管理模式使企业健康发展，推进企业在市场竞争中处于长期有利地位，使企业长期健康发展。
【关键词】
组织行为学；企业；激励；人力资源管理
1.组织行为学
组织行为学，就是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为，它研究组织中人的心理、行为表现及客观规律。目的是提高管理人员预知预测、引导、控制人的行为能力，实现组织既定目标的科学化。随着社会的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。
2.企业应用组织行为学的必要性
所有企业的发展除考虑人才状况、行业特征、资金状况、产品特点外，还必须兼顾企业内部、外部环境。企业内部环境必需及时适应外部市场环境的改变，而企业要实现可持续发展目标即长期盈利，必须实现外部环境与内部环境的协调互动。企业在发展中要受到瞬息万变的市场环境变化及国内国际整体的经济形势变动影响，如质量等级、价格变化、人力资源状况、环保要求等，在复杂多变的环境中，企业要实现发展只有注重对人的开发，因为人是第一生产力，是企业发展第一要务，是最重要的因素，发挥企业内部的人才潜能和优势，才能提高企业发展绩效。
企业人力资源管理的第一要素是“人”，企业管理的重要问题就是如何最大限度地发挥人的价值以及人的`潜能，即主观能动性，从而实现企业的可持续发展。而职工个人在工作实践中会遇到各类现实性问题，如企业可控制的工作环境、各种福利、休假等，甚至企业不可控的，如子女入学、就医需求等，这些都会进一步影响职工的需求和对工作的态度。因此，企业人力资源管理需要进一步明确职工个人的实际需求，主要是企业的可控制需求。
3.组织行为学在企业管理中的应用策略
3.1提高职工工作满意度，创新组织行为学激励机制
社会中的任何企业都是由人组成的，任何企业都离不开管理，管理的核心在于人，企业的生命力来自于企业中每一个员工的热忱，“人”是企业最主要因素，从职工的发展实际出发对职工的业绩、行为进行激励，引导职工的思想行为、开发职工的潜能。积极的组织行为学，即通过肯定职工的工作行为、业绩，充分调动职工的积极性和主动性，提高其企业荣誉感和满足感，保证实现其最基本的权益需求。
企业在激励机制的设计时要以人为中心，充分调动人的积极性、主动性、创造性。从职工的实际工作出发，提高职工的工作满意度。管理人员还可以通过有效的规定和科学、合理的管理模式，对每个制度规定提前进行细致化的研究，多想些可能的情况，当发现问题时及时纠正解决制度出现的缺陷，目的是提高企业的管理水平以及效果。人是一切管理活动的主体，是最重要的因素，现代化的企业管理，最重要的是对人的管理。企业必须建立以人为中心，而不是以工作任务为中心的管理制度，现代企业的发展告诉我们，科学技术越发展，越要重视人的因素。企业管理人员应关心职工，从小事做起，采取奖惩制度，激励引导等。企业要获得发展，应使职工的自我价值得到充分体现，将企业的发展同职工的追求融为一体，使企业与职工的发展方向达成一致，形成统一的奋斗目标。
同时，企业在激励机制的建立中要把握机制的动态化发展，充分留出激励机制变动的空间，根据企业内外部情况做出适应性的变化，定期修改。激励机制的建立要综合考虑各种因素，既突破传统模式的束缚，又在创新上注重对职工实际情况的考虑，最终实现企业整体性的发展目标。制度的建立要先讨论、发布，再执行。
在组织行为学理论的指导下，采取科学合理的激励措施，建立适合企业发展的制度，形成企业文化，促进企业和职工的发展，如首钢公司“开拓进取、当家作主、顽强拼搏”的“首钢精神”；攀钢公司“艰苦奋斗、勇攀高峰”的“攀钢精神”；第一汽车制造厂“争第一、创新业”的“一汽精神”。这些精神都是这一思想在企业实际当中的应用。
3.2落实组织行为学理念，完善人力资源管理制度
人力资源管理制度是企业对人力资源管理的具体性安排，企业要在复杂的市场经济环境中立于不败之地，就需要有一套科学的管理制度，即企业标准化体系，如职业素质标准，岗位职责标准，岗位考评标准，人力资源管理、生产管理、设备管理、财务管理等方面的标准等。组织行为学的相关理论成果正好可以指导企业人力资源管理制度的建立，将其理念融入企业人力资源管理制度中并加强落实，提高管理的效果。另外，应认真执行制度，做到制度面前人人平等，不搞特殊化，同时强调对职工个体积极心理、合理需求以及能力的开发与培养。
组织行为学论文摘 要本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；一、 激励机制概述：1.2 激励机制原理：激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。1.2 运用激励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。二、 案例分析本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。2.1 GE公司的员工激励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。2.2 联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有1.1万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。三、 中外企业在建立激励制度上的联系与差异3.1中外企业在建立激励制度上的共同点在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。3.2 中外企业在建立激励机制上的不同点3.2.1 概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业 国有企业 中外合资企业成就 公平与发展 成就与认可认可 认可 企业发展工作吸引力 工作条件 工作激励责任 报酬 人际关系发展 人际关系 基本需求责任 领导作风基本需求 自主福利报酬3.2.2 外国企业激励机制的特点作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。3.2.3 国有企业激励机制的特点作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。四、参考文献：① 孙彤 《组织行为学》高等教育出版社 2000年②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网
施工组织设计毕业论文要10000-20000字。根据查询相关资料信息，不同的学校和专业的要求，施工组织设计毕业论文的字数一般为10000-20000字。
工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。从施工组织设计编制的特点看：施工组织设计是以单个工程为对象进行编制的，一般情况下是各个施工企业分别独立进行，它有很强的技术性和综合性，需要编制人员有足够的建筑工程理论基础和一定的实践经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计、监理的特殊要求，同时也必须符合国家有关法律、法规、标准及地方规范的要求。施工组织设计编制必须满足最终的一个基本要求即对施工过程起到指导和控制作用，在一定的资源条件下实现工程项目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的。施工组织设计编制目前所存在的缺陷：1.目前所累积的建筑施工技术资源得不到有效、充分的应用，特别是其中的智力资源，这一方面是编制人员自身素质和经验不足造成的；另一方面是传播渠道不足不畅通所致。对早已有的成功经验没有进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺，没有起到提高劳动效率、降低资源消耗的作用。往往有这种情况，某施工组织设计编制人员在构想的内容，早已是有经验可以借鉴，但他不仅没有借鉴，甚至根本不知道有这项成果的存在，这就给编制人员带来了大量的重复劳动。2.有的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制中只是对技术规范照搬照抄，而未对具体工程的特点进行有针对性的规划和设计，没有起到指导施工作用。3.施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编制人员对于同类型的施工工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。4.现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没注重经济管理的内容，以至在实施过程中不讲成本，没有实现经济效益的目标。5.目前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，以至造成施工组织设计只是个形式而已，不能真正起到指导施工的作用。随着科学技术的发展和建筑水平的不断提高，施工企业管理体制的进一步完善，原有的传统施工组织设计编制方法已不能适应现在的要求。目前我国已加入了WTO，建筑施工企业为了适应日益激烈的市场竞争形势，适应建筑市场和新型施工管理体制的需要，要具备建造现代化建筑物的技术力量和手段，就必须对现在的施工组织设计的编制方法进行改进。实施办法如下：1.运用系统的观念和方法，建立施工组织设计编制工作的标准。行业管理部门如能对建筑工程的大中型项目施工组织设计进行收集，经过分析和归纳，整理并发布，则能使先进的施工组织设计更能发挥效益，减少编制人员重复劳动，而且能推广先进经验。2.企业应改变施工组织设计由技术部门包揽的做法，实行谁主管项目实施，就由谁负责主持编制并执行的方法。使施工组织设计能较好的服务于施工项目管理的全过程。3.施工组织设计的内容就是根据不同工程的特点和要求，根据现有的和可能创造的施工条件，从事实出发，决定各种生产要素的结合方式。选择合理的施工方案是施工组织设计的核心，应根据多年积累的建筑施工技术资源，同时借鉴国内外先进施工技术，运用现代科学管理方法并结合工程项目的特殊性，从技术及经济上互相比较，从中选出最合理的方案来编制施工组织设计，使技术上的可行性同经济上的合理性统一起来。4.施工组织设计内容应简明扼要，突出目标，结合企业实际满足招标文件的需要，要具有竞争性，能体现企业的实力和信誉。5.建筑施工企业应实行施工组织设计的模块化编制，更多的运用现代化信息技术，以便进行积累、分组、交流及重复应用，通过各个技术模块的优化组合，减少无效劳动。6.努力贯彻国家质量管理和保证体系标准，走质量效益型发展道路，建立并完善科学的、规范的质量保证体系。逐项地编制质量保证计划，应与施工组织设计工作同时进行，并努力使二者有机结合起来。建筑施工组织设计必须扩大深度和范围，对设计图纸的合理性和经济性做出评估，实现设计和施工技术的一体化。施工企业要建立施工组织设计总结与工法制度，扩大技术积累，加快技术转化，使新的技术成果在施工组织设计中得到应用。目前已是知识经济时代，信息技术在工程项目中已起到越来越大的作用，建筑施工企业应大力发展与运用信息技术，重视高新技术的移植和利用，拓宽智力资源的传播渠道，全面改进传统的编制方法，使信息在生产力诸要素中起到核心的作用，逐步实现施工信息自动化、施工作业机器化、施工技术模块化和系统化，以产生更大的经济效益，增强建筑施工企业的竞争力，从而使企业能在日益激烈的竞争中获得更好的生存环境。希望对你能有所帮助。
电子商务的组织结构设计论文范文
论文摘要： 组织结构设计理论一直是管理学研究的核心内容，优化组织结构尤其是电子商务时代的组织结构，对组织成长和持续提高组织绩效至关重要。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，提出了电子商务时代组织结构设计的发展趋势。
论文关键词 ： 电子商务 组织结构设计 发展趋势
互联网的发展改变了经济发展规律和市场结构，网络的价值与网络节点数的平方成正比，其发展规律是收益递增法则。电子商务作为网络时代技术发展的必然结果，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的科层式组织结构形成了冲击和挑战。
传统组织结构与电子商务时代组织结构的区别
传统科层式组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制;森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神;信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者也无法作出快速反应。科层式组织导致了官僚主义，企业服务把顾客抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。
而电子商务环境下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的竞争已进入无边界的竞争时代。在这种环境下，企业竞争的焦点都集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面，组织的管理“速度”成为关键砝码，这就需要能适应快速变化环境的组织结构。
电子商务时代组织结构设计的内容
显然，传统的刚性组织结构模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和，传统的科层式组织是在稳定的、可预测的环境下，以及在收益递减法则作用下建立起来的。在电子商务环境下，面对激烈的市场竞争和多变的顾客要求，传统科层式组织结构不能适应急剧变化的环境，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展却提供了有利的软硬环境，新的组织结构模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织结构创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。
电子商务时代组织设计的内容可分为组织结构设计(组织结构本身的设计，称之为静态设计)和组织运行制度的设计(称之为动态设计)两个方面。
(一)组织结构设计
1.职能设计。这是一项最基本的工作。正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。
2.框架设计。这是组织设计的主要内容。框架设计可分为企业管理层次的设计和部门的设计，以形成组织管理的框架。
3.协调方式设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系和协调，否则就是一盘散沙。
(二)组织运行制度的设计
通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括三方面内容：
管理规范设计。管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
人员设计。确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量。
激励制度设计。用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。
基于电子商务的组织结构发展趋势
(一)组织结构扁平化
电子商务时代，经济全球化进程加快、市场竞争加剧，迫使企业经营者必须在管理上进行持续的创新。反映在组织结构设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
(二)组织结构柔性化、虚拟化
柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代固定正式的组织结构，通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队结构可作为典型的'官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应， 从而保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高组织竞争力。
组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小、但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。
(三)组织运行电子化
当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，从而使其成为世界上最大的零售商。一些专家预计，21世纪员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。
(四)组织边界模糊化
电子商务中，出现了“无疆界世界”的概念，认为公司在全球战略方面不应受国界约束，总部不一定要设在母国，生产、营销、科研等，也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。
为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，其组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有对外部环境的适应性。如20世纪90年代通用电器公司进行了企业无边界化改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害;创立听证会制度，使信息沟通渠道更加畅通;主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。
(五)组织管理知识化
知识管理的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。
当今发达国家中出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。
参考文献：
1.倪瑛，马中. 论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济， 2005.5
2.饶佳宁. 论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力， 2005.8
施工组织设计是施工企业积极参与市场竞争，承揽建设项目，编制投标文件的重要组成部分。下文是我为大家整理的关于工程施工组织设计 毕业 论文的 范文 ，欢迎大家阅读参考!工程施工组织设计毕业论文篇1 《分析公路桥梁工程施工组织设计》 摘要：根据国家经济建设十二五的规划，高速公路建设作为带动经济、惠民的基建项目，也得到了前所未有的发展。桥梁施工组织设计作为高速公路建设的重要组成部分，结合公路施工的特点如何编制出即保质量又经济的精细化公路桥梁施工组织设计，是高速公路建设中的重点工作。 关键词：公路桥梁工程;施工组织设计 引言： 随着我国经济的飞速发展,使高速公路建设成本、质量控制也被人越来越关注，桥梁作为公路中重要组成部分,随着交通运输量的显著提高 ,其保证质量在公路建设中的重要性也颇显突出，而桥梁施工组织设计对保证工程质量起到了关键的作用。 1.工程概况 本工程为某高速公路河口至双凤段第十四合同段，位于郁南县境内，路线经历洞镇农林村，沿线X472县道、村道及机耕便道经过，交通不方便。本合同段全长10.8km，起迄里程为K87+850～K92+150，总工期要求26个月，其中桥梁18个月。桥梁工程：含有大中桥梁11座，依里程桩号分别为龙庆宫高架桥、石排口高架桥、竹粒高架一桥、竹粒高架二桥、RK90+412中桥、RK90+545中桥、白石岭中桥、路下寨高架桥、路下寨跨线桥、大用跨线桥、连城河大桥。 现以连城河大桥和路下寨跨线桥为例介绍工程概况： 1.1连城河大桥(里程：K98+600～K99+120) 连城河大桥在路线上处于整体式路基段，左、右幅桥梁布置不等长，在大桩号处有40m长属于半路半桥设计，左幅中心里程K98+840，桥跨组合12×40，桥长481.2m，右幅中心里程K98+855，桥跨组合13×40，桥长521.2m，上部构造为预应力砼先简支后连续刚构T梁。 桩基 桩直径为φ150cm、φ180cm、φ200cm，桩长为16 m～44m,桩基性质属嵌岩桩与摩擦桩，桩基共56根。 墩柱 采用实心薄壁单墩式桥墩,墩高1.5 m～30 m，墩柱宽度均为3.2m，厚度分为两种，分别为160 cm厚墩柱配两根φ180cm桩基及180cm厚墩柱配两根φ200cm桩基，墩顶为变截面盖梁，桥台为柱式台。 上部构造 40m预应力砼先简支后连续刚构T梁 1. 2路下寨跨线桥(里程：K95+090～K95+560) 本桥主线跨县道X472，路线上处于整体式路基段，由于起点连接黄茅冲隧道，桥梁前段对应隧道路线设置，中央分隔带为0.5m,然后渐变到3m，左幅中心里程K95+325，桥跨组合30+11×40，桥长474.1m，右幅中心里程K95+327，桥跨组合26+11×40，桥长470.1m，上部构造为预应力砼先简支后连续刚构T梁。 桩基 桩直径为φ150cm、φ230cm、φ250cm，桩长为11 m ～40m,桩基性质属嵌岩桩与摩擦桩，桩基共54根。 墩柱 立柱直径为φ180cm、200cm，采用双柱式桥墩,柱高度为14 m ～52m，桥台为柱式台。 上部构造 40 m预应力简支后连续刚构T梁 2.公路桥梁工程施工组织设计的内容 施工组织设计是指导整个施工工程全过程的经济文件，简单的说可以包括施工准备和施工过程中两大块，单位工程施工组织设计是指出具体施工 方法 技术指导的文件。工程施工组织设计的内容主要包括了以下几点： 2.1施工准备实施计划 施工准备实施计划是保证工程圆满完成的必要准备，它主要包括现场准备、技术准备、机械设备、材料工具以及相关配件准备等，在技术准备中应该要指出季节性施工项目的安排详情，整个施工准备实施计划必须注明工作单位、工作量、各项任务完成进度等，必须以纸质文件给出。 2.2施工方案、施工方法及其技术 措施 施工方案、施工方法及其技术措施是施工组织设计的核心部分，这部分需结合工程施工现场实际情况与设计施工目的，以及达到何种标准等来进行设计，这部分内容主要包括制定施工顺序、细化施工项目、估定施工工程量以及工人劳动量、计算机械设备等施工工具的使用量，以及各个分项工程的施工时间之间的配合，要保证施工工期满足合同所要求。 2.3实物工程量 根据施工现场的具体情况，如地质水文条件等，并结合设计文件的要求来精确计算各个分项工程的工作量情况。 2.4各项需用量计划 根据精确计算出的实物工程量与施工进度要求来制定各项计划用表，主要包括机械设备、材料以及劳动力所需等计划用表，各项需用量计划是施工各阶段的准备阶段，它是开启整个工程施工的钥匙。 2.5施工设计图 施工设计图也是工程施工组织设计中的一个重要部分，它指明了整个工程的结构，施工技术人员需结合设计图来进行施工。 2.6各项经济技术指标 各项经济技术指标是关系到施工单位经济利益的关键所在，远超指标会使施工单位利益受损，不达标便不能满足设计需求。在施工过程中，需要认真的按照施工规范、操作规程和设计文件来进行施工，才能保证各项经济技术指标到一个理想效果。 3.如何做好公路桥梁工程施工组织设计 在做好每个细节工作，保证不出现上述常见问题的同时，如何做好公路桥梁工程施工组织设计，一直是工程施工人员所需要解决的问题。当前的社会的竞争十分激烈，在施工单位中亦是如此，施工企业要想健康而快速的发展，做好工程施工组织设计是施工企业亟待解决的问题，以下几点可以有效帮助做好公路桥梁工程施工组织设计： 3.1高度重视施工图设计文件的施工要求 编制人员要充分了解施工图设计文件的相关要求，分析工程的特点，针对工程特殊部分及其工艺要求，来制定切实可靠的施工措施。 3.2扩大施工组织设计的深度和范围 在完成 文章 前面所述的内容基础上，可评估出设计图纸的合理性及经济性，扩大技术积累，加快技术转化，实现设计与施工技术的一体化。 3.3加强施工组织设计编制人员的 教育 培训 施工组织设计文件质量的高低很大程度上取决于施工组织设计编制人员的水平。在当今社会如此高速发展的情况下，提高施工技术人员的水平，对任何一个施工单位起来说都是十分重要的，加强其教育培训能起到很好的促进作用。 3.4管理者的思想观念要适应现代社会的发展 二十一世纪是进入高速发展的信息化年代，管理者只有不断去适应现代化发展的需要，才能对施工组织设计注入符合新时代的血液，才能带领着团队不断前进。 4.结语 做好公路桥梁工程施工组织设计能有效提高工程施工效率，也成为了施工单位提高经济效益有效手段，同时，它还是衡量施工单位施工技术水平和管理水平的一个重要标志。 工程施工组织设计毕业论文篇2 《浅析园林绿化工程施工组织设计》 摘要：本文通过对园林绿化工程施工组织设计实践与研究，分析了在园林绿化施工组织设计中存在的问题，提出施工组织设计是工程施工中最关键的步骤之一，施工组织设计应充分考虑施工实际，并就如何进一步加强施工组织设计进行了探讨。 关键词：园林绿化;工程施工;组织设计 施工组织设计是进行施工管理的纲领性文件，是施工技术与施工项目管理有机结合的产物，对于能否实现科学施工具有战略指导和战术管理的双重意义。针对园林绿化工程这样的“简易工程”，更加需要全面、正确的认识施工组织设计的前瞻性和科学性，认真结合工程实际，科学、合理地进行编制和优化，并在后续施工中认真加以贯彻落实，确保设计意图的实现。近年来，随着国家对工程招投标的强制规范，绝大部分招标单位都把施工组织设计作为选择中标单位的重要依据之一，这一方面强化了投标单位认真做好施工组织设计的意识，但另一方面我们也清醒的认识到不少单位的施工组织设计脱离工程实际，以应付中标为目的，为以后的施工管理埋下了隐患。 一、园林绿化工程施工组织设计中存在的问题 1.违规编制施工组织设计。 根据相关规定，施工组织设计必须存入施工档案，接受建设单位以及上级主管部门的检查，而现在一些施工单位为了应付检查，往往等到施工开始甚至是竣工验收前才草草进行编制，一些监理工程师违规进行签字，完全违背了施工强制规定。这种以应付检查为目的编制的施工组织设计，根本起不到指导施工的作用，同样没有规范施工组织设计指导下的园林施工也必然是难以达标的。 2.施工组织设计编制脱离实际。 一些单位即便按照规定提前编制了施工组织设计，但在编制过程中脱离施工实际，简单抄袭工艺流程和一些流于形式的内容，不对施工具体进行详细科学的论证，特别是有针对性的防范风险的具体措施更是缺乏，以致在施工出现问题后查找施工组织设计一无所获。 3.施工组织设计内容不规范。 主要体现在，①编制依据存在问题。要么编制依据没有体现，要么依据的规定文件已经过期，要么把一些 经验 做法作为依据。②编制内容不完整。施工方案、工艺要求不具体;对特殊过程和关键步骤描述不清楚;内容缺乏层次，前后逻辑混乱。③文件引用不规范。文件名称与原文不符;没有所引用的条款号，施工时查找难度大。④没有按照相关规定进行审核、审批。 二、园林绿化工程施工组织设计的原则及内容 进行园林绿化工程的组织施工设计，要确定重点，保证进度，为建设总进度保留相当的余地;要重视前期的施工准备，科学、全面的预见施工过程中可能存在的问题及需求;要科学选择施工方法，特别是针对不同季节、不同植物施工要合理选择施工工艺;充分利用正式工程，尽量减少暂设工程。施工组织设计主要有：编制说明，包括业主提供的施工图、有关政策和文件规定、招标书、施工单位相关情况，编制要求、相关标准规范、编制原则等;工程概况，包括工程概述、工程范围、施工现场条件等;人力及资源、机械保证措施，包括施工组织、施工部署、主要管理人员及简历、劳动力计划、劳动力保证措施、材料保证措施、资金保证措施、施工机械设备情况;工程进度计划及工期保证措施，包括总工期、开竣工具体日期以及人材机投入、组织施工方面、进度控制办法等。 三、施工组织设计优化 1.施工方案的优化。 园林工程建设涵盖土方工程、给水及排水工程、水景工程、园路工程、假山工程、 种植 工程、供电工程等内容，要以选择合理的施工方案为编制核心，充分借鉴国内外先进的技术和经验，尽量使用先进的技术和方法，提高施工效率、降低施工成本，根据工程实际特点，将技术可行性及经济合理性统一起来。对可能采用的施工方法进行技术经济评价，选择最佳方案。按照工程实际，结合人材机、施工方法等，科学选定主要工程的施工方案。针对具体园林绿化工程可参考以下工序：验收场地、场地清理、定点放线、挖树穴、种植、养护、补植、移交。对于反季节种植、古树名木移栽、南北植物互种、景观土建等技术性要求较高、危险性较大的施工内容，还需制订专项施工方案，增强针对性。同时园林植物都是有生命的，这一点在编制施工组织设计时尤为重要，要根据植物的习性确定种植和养护方案，这样才能提高成活率。 2.施工组织机构及人员的优化。 施工组织机构需明确工程分几个工程组完成，以及各工程组的所属关系及负责人，真正做到事事有人负责、人人有事负责。人员安排要根据施工进度计划，按时间顺序安排，要选派专业化的职工队伍，对施工人员的组织结构进行系统安排。 3.施工组织设计质量衡量标准的优化。 要根据施工实际选择合理的施工质量衡量标准，不能一概求告、求全作为具有生命特征的建设施工项目，至少需经历种植施工、养护施工两个时期，施工周期往往超过一年，施工质量要充分考虑这两个施工期的各自特点，合理加以安排。园林绿化工程的施工组织设计标准一定要充分考虑植物的生长周期，确保选用标准的科学合理。 4.施工组织设计编制工具的优化。 随着信息技术迅速发展，电脑和网络在工程制图、预算管理等方面发挥了巨大的作用，但限于施工管理人员的认识还不到位，目前信息技术在工程管理领域的应用还不尽如人意。电脑和网络可以及时、高效的获得各种信息并快速加以处理，大大加快施工组织设计编制速度，编制质量也更有保障。目前，随着项目经理负责制的落实，项目经理现场管理水平越来越受到重视，这就要求企业建立自己的项目管理信息系统，以全面客观的收集现场施工信息，及时发现各类问题，对施工组织设计进行再优化，使施工过程更加符合设计意图和施工实际，确保项目按计划完成。 5.不同施工时期的优化。 施工单位中标后，要加强和建设单位的交流和沟通，充分了解建设单位的意图，也要让建设单位充分了解施工过程，通过沟通选择最优化的施工组织设计。还要特别注意查找原设计过程中的不足，并加以优化，以降低施工成本，提高施工效益。进场后，项目经理等要组织人员对施工图纸进行认真审核，对设计的增大施工要素配置、降低施工难度、达不到环保和质量要求、缺乏安全保障等方面进行优化。施工开始后，对施工的现实情况越来越明晰，对发现的设计不符合实际等情况如需变更设计，需要收集充分的资料，认真加以分析，改动并得到监理签认。同时还要注意相关注意事项，尊重科学和事实，补充完善实施性施工组织设计。 随着城镇化的不断加快，人们对园林绿化的要求越来越高，这就给施工组织设计提出了更高的要求。因此无论是施工单位，还是建设单位都必须高度重视施工组织设计，认真做好施工组织设计，同时在施工过程中还要不断优化，只有这样才能保证工程的顺利进行。 参考文献： [1]常莹.浅谈园林工程的特点及管理[J].今日科苑，2007，(7)：22-23. [2]孟令树.优化施工组织设计[J].海河水利.2009，(2). [3]陈宗平.ISO9001标准在园林企业的应用与推广[J].南方农业，2010，(4)：64-66. 工程施工组织设计毕业论文篇3 《公路施工组织设计》 摘要： 近些年，国家对基础性建设的投入越来越大，我们的公路建设也日益增多。公路工程是一项综合性、系统性较强的工程，是集路基、路面、路线、桥涵、隧道等于一体的综合体系。随着经济社会的发展和施工工艺的不断进步，人们对公路工程的要求也更加严格。为了保证公路建设的正常施工，就需要工程设计按时按量完成。而如何处理好质量与工期的矛盾则是公路设计者面临的难题。本文对公路工程设计的重要性，步骤等进行一个分析研究。 关键词： 公路工程;设计;系统性;施工工艺;项目;质量;分析 0 引言 随着我国经济的发展，我国公路交通运输等行业都飞速发展起来，为了使等级较低的村道、乡道等交通满足人们日益增长的交通需求，我们就对高速公路、省干线公路等进行完善;各省市县对较低等级的山区公路和城镇道路的改建也日益重视起来，增加投资建设资金等方面，以此来完善公路交通网的建设。在公路提级改建项目中，山区地形由于地质复杂，在升级过程中路线布设受平纵横断面等条件和影响因素诸多;我们根据已完成的各级公路提级改建项目设计过程中的一些经验，对公路提级改建中总体及路线设计有以下几点认识，希望对今后的公路项目建设和提级改造项目建设能起到一定的指导作用。 1 施工组织设计重技术轻管理的现象严重 我国公路建设项目传统的施工组织设计一般包括的内容有：工程概况、施工技术方案、施工进度计划、资源供应计划、施工平面图设计等。尽管有的施工组织设计编制了技术组织措施的内容，但也仅从确保工程质量、安全、进度方面提出了相应的保证措施，工程技术性措施较强，管理措施较为薄弱，可操作性差，组织措施、经济措施及合同措施不力。因此，这样的施工组织设计是一种工程技术性的施工组织文件。 ①缺少施工部署措施工程项目的施工，在市场经济条件下，施工企业通过招投标获取项目，企业法人就是项目法人，而施工项目经理是企业法人在项目上的全权代理人。施工项目经理在施工前要与施工企业法人签订项目管理目标 责任书 ，界定项目经理在项目实施中应达到的质量、安全、进度、成本、环保、文明施工的目标，明确项目经理的责、权、利。因此，项目经理部必然要通过各种管理手段和措施对其目标、施工组织、总包与分包和资源供应进行规划，做出施工部署措施，而过去那种编制施工组织设计的作法就不能适应了。 ②缺少风险管理措施项目施工中自然存在许多风险，有技术上的风险和非技术风险，如果工程项目在施工前没有对风险识别、分析，没有做出抗风险对策，导致的后果将是严重的，这已是许多工程施工证明了的事实。而过去那种施工组织设计的作法一旦项目遇到风险，则施工组织设计将是一纸空文，失去指导作用。 ③缺少全面的技术组保证措施在一般的实施性施工组织设计的技术组织措施中，仅有保证工程质量、安全、工期，冬雨季施工的措施，没有保证成本、环境保护、文明施工的措施，这是不全面的。 2 公路工程施工组织设计存在问题 尽管一些施工组织设计编制的内容措施，只从确保工程质量安全和进度等方面提出的相关的保证措施，但是也存在一些可操作性差等不足。因此，我们就要完善以下缺少的管理措施内容： 2.1 缺少风险管理措施 项目施工中存在很多风险，这就需要我们在工程项目施工前增强对风险的识别、分析能力，这样才能在有风险的时候进行风险对策，避免产生严重的后果。 2.2 缺少全面的技术组保证措施 在一般的施工组织设计的技术措施中，我们只保证工程质量、安全、工期，冬雨季施工等措施外，还要重视施工成本、环境保护、文明施工等方面措施。由于工程竞争激烈，就需要我们降低成本率来使企业获得更多的利润，因此我们在保证工程质量的全体下，必须要实现降低成本的计划。 2.3 缺少全面的施工组织设计技术经济指标 同项目的施工方案所达到的技术指标也会有所不同。因此，就需要我们对施工性项目的施工组织设计进行应有的评价和考核。在过去的施工组织设计者，由于操作的各不相同，就对评价项目、考核项目的施工组织水平带来了一定困难。 3 公路设计的影响因素 3.1 选线因素 在进行选线的时候，我们需要全方面进行考虑 ，尤其是对公路进行升级改造的时候，因为大多路线的走向已经基本确定了，我们在选线的时候在不影响原有线路的情况下选择更优的可行路线走向。 此外，改建项目设计中心线的位置可能为两种：当旧路基基本能满足改建断面的需求时，选择旧路中心线作为基准;当旧路基与改建断 面相 差较大时，选择旧路边线作为基准，两者都能很好的利用旧路基，这是相当重要的，这对道路标高的控制，施工方案有决定性作用。 3.2 平面设计因素 平曲线指标是视距及行车安全的首要影响因素，其要素应根据规范满足其组成要求。在平面设计中，其要点无非圆曲线半径、缓和曲线长度、超高加宽以及直线段长度等能否满足规范。在公路提级改建中，我们既希望能将平面线型严格满足规范要求以达行车安全，也希望在改建的过程中以人为本，注重环保，减少对山体环境的破坏，这就需要一个平衡点。 4 施工组织设计编制的步骤 由于施工工程项目的大小不同，所要求编制组织设计的内容也有所不同，但其方法和步骤基本大同小异，大致可按以下步骤进行。 4.1 收集编制依据文件和资料 ①工程项目设计施工图纸。②工程项目所要求的施工进度和要求。③施工定额、工程概预算及有关技术经济指标。④施工中可配备的劳力、材料和机械装备情况。⑤施工现场的自然条件和技术经济资料。 4.2 编写工程概况 主要阐述工程的概貌、特征和特点，以及有关要求等。 4.3 选择施工方案、确定施工方法 主要确定对工程施工的先后顺序、选择施工机械类型及其合理布置.明确工程施工的流向及流水参数的计算，确定主要项目的施工方法等(总设计还需先做出施工总体布署方案)。 4.4 制定施工进度计划 包括对分部分项工程量的计算、绘制进度图表。对进度计划的调整平衡等。 4.5 计算施工现场所需要的各种资源需用量及其供应计划(包括各种劳力、材料、机械及其加工预制品等)。 4.6 绘制施工平面图 4.7 其他 提出对有关工得的质量通病和易于发生安全问题的环节。订出防治措施、制定降低成本(如节约劳力、材料、机具及临时设施费等)的具体措施、超奖减罚等的具体要求和技术经济指标。 5 加强公路工程施工设计规范化管理对策 我国加入WTO组织后，给我国建筑行业带来机遇和挑战，主要表现在以下两个方面的竞争，即技术水平和管理水平竞争。为了适应新形势下的发展，就要各施工管理部门掌握现代管理方法并加以利用，以此保证自己在竞争中有足够的实力。随着计算机及 网络技术 的迅速发展，各个行业在辅助管理上都运用计算机的功能进行操作，因此就需要掌握现代计算机技术等知识，因为所有的竞争归根到底还是知识和人才的竞争，所以还需要多一些人才的培养计划。 6 小结 在编制施工组织的时候，我们既要重视科学的管理，还要讲究经济效益。因此，就需要我们在不同的条件下对不同的施工对象采取不同的管理措施。在策划重点的时候还要根据实际情况出发，这样才能制定出规范性强、符合业主质量需求的施工组织设计方案，并且能够因地制宜的对各个阶段的施工进行全面的指导。 参考文献： [1]石冠跃.浅谈公路工程设计中对工程地质勘察资料(数据)的分析、论证及其应用[J].石河子科技，2004(01). [2]李勇.公路工程建设中勘测设计存在的问题及影响因素分析[J].中国新技术新产品，2011(02). [3]孙爱民.关于如何合理控制公路工程造价的探讨[J].科技信息，2011(07). [4]公路工程设计变更管理办法[J].交通标准化，2005(08). 猜你喜欢： 1. 建筑施工毕业论文范文 2. 施工组织设计实训心得体会 3. 工程施工组织设计论文 4. 施工组织设计实习心得 5. 建设施工组织论文
组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。接下来由我为你详细介绍集团公司的组织结构种类分析的法律相关知识。 集团公司的组织结构种类分析 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图 U型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉H型结构：过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 H型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含U型结构，构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡形式。因此，我国大部分企业集团，特别是横向联合而成的集团，在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构：集权与分权有机结合的组织架构 M型结构也称为事业部制或多部门结构，是U型结构和H型结构两种结构的进一步演化。在这一结构中，各事业部或分公司通常是半自主的利益中心，按产品、区域和商标等来设立。各分公司通常下设职能部门来协调、管理分部的生产经营活动，各分公司虽然以利润为中心，但其利润的计算并非完全依赖市场，而只能是在企业统一发展战略的框架内谋求自我发展，其基本架构可以概括为下图 M型结构：集权与分权有机结合的组织架构 这种结构的优点是： ①各分部虽不是独立的法人，但却是相对独立的利益主体，在利润分配和投资决策等方面有较大的自主权。在各分部之间存在着“准市场交易”和“内部转移交易”，体现了层基制与市场机制的有机结合; ②高层领导摆脱了日常事务，集中力量用于重大事项的决策，同时又与各分部在经营上保持经常的接触; ③既有分散的事业部或分部，又有负责协调、监督、战略性决策的集团公司，从而保证了必要的协调与控制。这组织结构的缺点是： ①事业部之间的横向联系差，容易产生本位主义，影响各成员之间的协调; ②各事业部之间的竞争，会导致人员流动困难和先进管理 方法 及生产技术交流。 ③权力结构复杂化，机构重叠，中管理人员膨胀，管理费用增加。 尽管M型结构也存在许多缺点，但企业集团却能以充分发挥这种组织形式的优势，实行向前、向后一体化，对供应商和客户先前有可能在市场上完成的交易进行内部化，把越来越多的业务活动置于一个企业之中，从而扩大了生产线的规模和产业组织的范围。因此，这种模式是构建大型企业集团公司的首选形式。 组织结构的四大结构 组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。 从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 3、部门结构：是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。 4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。 集团公司的特征描述 法律特征 1、是从属型联合企业集团的核心企业，其法律地位为母公司(也称支配企业)。 2、其组织形态要符合法律规定的公司形态：有限责任公司或股份有限公司。 3、是混合型控股公司。除 对子 公司实际控制外，本身还直接进行经营活动，在法律上必须符合国家有关控股公司的规定。 4、母公司与子公司的基本关系是股东与公司的关系，即母公司是子公司的股东，子公司是独立的 公司法 人。 5、母子公司在持股和特别义务上有法律规定：禁止相互持股(不得反向持股);一般各自独立负债，不存在企业集团的共同债务。在特殊情况下，母公司才对子公司的债务负责(如母公司承诺了担保)。 6、会计制度：(1)母公司必须制作集团结算 报告 ，必须制备集团合并会计报表;(2)合并会计报表仅是用于股东、公众和政府对集团经营状况的了解和掌握;(3)纳税和核算均以集团内各独立法人为单位。 7、管理关系。在从属型联合企业集团中，集团公司代表企业集团实行统一管理。它有权以集团名义行使集团所拥有的权力，但同时也承担集团所负有的义务。一般来讲，在从属型联合企业集团中，集团管理机构应由集团成员自行协商依集团章程而定。集团管理机构往往与集团公司的管理机构是合二为一的(也可以称作合暑办公)。因此，集团公司不仅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顾整个集团的利益，即集团成员的利益。其中，由于母子公司关系的特殊性，子公司有经营自主权，但受母公司控制。母公司对子公司：(1)制定统一的发展战略和长期规划;(2)生产能力的扩大或开拓新经营领域;(3)产权转让和兼并其他公司;(4)子公司董事长和董事的选派。 8、集团公司与子公司以外的集团成员企业的关系，特别是如何实现统一管理依集团章程而确定。[1] 本质特征 (l)集团公司的本质特征是：一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制。集团公司本身具有独立的法人资格，采取法人产权制度形式组成的有限公司或股份有限公司。集团公司是企业集团的核心企业，通常就是母公司，具有独立、有限的民事责任能力。 (2)集团公司由一个母公司与若干个子公司组成。从法律上看，母公司即集团公司本身，它又包括若干子公司及关联企业。其中，子公司是指母公司掌握绝对控股地位(一般持股50%以上)的下属企业;关联企业则指母公司只拥有一般持股关系的参股企业，以及有各种固定性合作关系的企业。总之，母公司只能有一个，而子公司或关联企业可以有多个。 (3)集团公司从内部组织关系来看，母公司以股权产权为纽带，垂直地向下控制其下属企业。包括：拥有全部产权关系的全资子公司(母公司持有100%的股份，也称分公司);拥有一半股权以上的控股子公司(母公司持有51-99%的股份);持有一定比例的参股关联企业(持股25-50%称作质量参股子公司，持股低于25%称作任意参股子公司。这里它就不一定能称母公司了)。通常子公司不能反过来向上持有母公司的股权。 (4)集团公司在产权关系上比较清晰。集团公司一般是由原始发起公司经过不断发展扩张裂变而来的，对内通过投资设立分支企业，对外通过资本证券市场不断购并、控制其他竞争对手或相关企业，因而，母子公司之间血缘关系稳固、组合紧密。 猜你喜欢： 1. 浅谈企业组织结构管理论文 2. word怎么画组织结构图的两种方法 3. Word中组织结构图模板怎么做 4. 企业组织战略与组织结构有什么关系 5. word如何制作组织结构图
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
物流企业为了进行经营管理活动，实现企业目标，必须建立相应的组织机构，形成合理的企业组织机构。所谓企业组织机构，是指企业内部组织机构按分工协作关系和领导隶属关系有序结合的总体。它的基本内容包括明确组织机构的部门划分和层次划分，以及各个机构的职责、权限和相互关系，由此形成一个有机整体。不同部门及其责权的划分，反映组织机构之间的分工协作关系，称为部门机构；不同层次及其责权的划分，反映组织机构之间的上下级或领导隶属关系，称为层次机构。1.3.1确定企业组织机构的原则确定物流企业组织机构的基本原则是：精简、统一、自主、高效。一、 精简原则精简，是指企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营的任务相适应，它要求机构设置精简管理层次，压缩管理人员的编制。因此，企业要在服从经营需要的前提下，因事设机构、设职，因职用人，尽量减少不必要的机构和人员，力求精兵简政，以达到组织机构设置的合理化，提高工作效率。同时，还要求企业各级组织机构具有明确的职责范围、权限，以及相互间的协作关系；具有健全和完善的信息沟通渠道；制定合理的奖惩制度；还应有利于发挥职工的主动性和积极性，全力投身工作。二、 统一原则统一，是指企业的各部门、各环节的组织机构必须是一个有机结合的统一的组织体系。在这个组织体系中的各层次的机构，形成一条职责、权限分明的等级链，不得越级指挥与管理。实行这种指挥的优点是：谁命令，谁执行都很清楚，执行者负执行的责任，指挥者负指挥的责任，自上而下地逐级负责，层层负责，保证经营任务的顺利进行。三、 自主原则自主，是指企业等级链上的各部门、环节机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。上级对下级在其职权范围内做出决定不能随意否定。可见，自主的原则是统一领导和分级管理，原则性与灵活性相结合的要求。四、 高效原则效率，是建立组织机构都必须遵循的根本原则，它是验证组织机构合理与否的准绳。组织机构必须以完成经营目标和任务为准绳，必须具有管理工作的高效率和经营的高效益。因此，组织机构必须讲求科学分工，明确职责，实行责、权、利的统一，以提高管理效率和全员劳动效率。上述各项原则，是现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则。但是每个企业在具体实践中，要根据本企业的具体情况和特点有所侧重；同时，还要正确处理好相互之间的一些关系，如统一指挥与分级管理、集权与分权、综合管理与专业管理、领导者与被领导者的关系，等等。 1.3.2物流企业组织机构的部门划分物流企业内部的组织机构，从纵向看可划分为若干不同部门。组织机构应该服从各自经营管理活动的需要，根据各自经营分工的专业，经营对象的技术复杂程度及其品种机构，经营操作的物质技术装配先进程度、经营的规模等具体因素加以权衡，从经营管理的水平加以确定。一般地说，从物流企业担负媒介商品流通职能的共性出发，物流企业内部的组织机构，基本上可划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门，而各部门的进一步划分则因企业具体情况不同而有所不同。一、业务经营部门，是指直接参加和负责组织商品流通经营业务活动的机构。它包括从事这些活动的各个业务经营机构，担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。物流企业的业务经营部门是组织机构的主体，它们的主要任务、职责、权限是直接从事商品流通的经营，对外建立经济联系，并负责处理经营业务纠纷等，是企业组织机构的主体，其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。业务经营部门组织机构的划分和设置，主要由三种分工形式：（一） 按经营的商品类别分设业务经营机构，即设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务。（二）按经营过程的环节分设业务经营机构，即按购、销、运、存的经营环节设置机构，各个机构分别负责所有各类商品的购进、销售、运输和储运业务。（三） 按商品种类分工和按商品流转环节相结合设置经营业务机构，就是在商品种类分工的基础上，再把该类商品流转的诸环节的经营业务统由一个经营业务机构来承授办理。（四） 按地区分设业务经营机构。二、职能管理机构，是指与经营业务机构的活动有着直接的联系，是专为经营业务活动服务的管理工作的机构。它直接担负计划、指导、监督和调节职能，包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理，以及在专业技术上给予帮助，按经理的委托向经营业务机构布置工作，负责收集、整理经营业务的信息，是各级领导的参谋机构，不直接从事企业的经营活动。物流企业的职能管理机构是依据管理职能及管理工作的复杂及其分工的需要而设置的。一般地，物流企业都要设置计划与统计、财务与会计、劳动与工资、物价与市场等专门职能管理机构。三、行政事务管理机构，是指既不直接从事商品流通经营业务活动，又不直接对经营业务进行指导和监督，而是间接的服务与经营业务和职能管理机构活动的行政事物机构，包括秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务，人事管理，安全保卫和法律咨询等。上述只是物流企业组织机构设置的一般模式。它并不是永久不变的，应当随着企业自身条件和内外部经济条件的变动加以必要的调整和充实，保证企业目标的顺利实现。1.3.3物流企业组织机构的层次划分物流企业内部的组织机构，从横向看又划分为若干层次即管理层次的。所谓管理层次，就是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次，受到管理幅度的制约。管理幅度是指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。它同管理层次成反比例的关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那麽管理层次就减少；反之，管理幅度减少，则管理层次便会增多。一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效的领导。有效地管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者的素质的高低，被领导人的素质，管理对象的内容的繁简程度等。对以上因素的综合分析，确定出有效的管理幅度。一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度，提高管理工作的效率。物流企业组织机构的管理层次，一般化分为三个层次，如图1-1所示，组成正立三角形的层次机构。一般地，大中型的物流企业为三级管理，即三个层次；小型物流企业适宜两级管理，即两个层次。最高管理层中间管理层基层管理层（图1-1）最高管理层，即以经理为首的领导班子，统一领导各个层次的经营管理等活动。其主要职能是制订经营目标、方针、战略；利润的使用、分配方案；重大规章制订、修改和废止；指挥和协调各组织机构的工作和相互关系，确定它们的职责和权限等。中间管理层，是指根据经营管理工作的需要设置的承上启下的中间层次的机构，主要是经营业务，职能管理和行政办事机构。它们的主要任务和职责权限是依据最高层次下达的指令和任务制定本部门的执行目标，直接从事商品流通的经营活动或管理活动，保证实现企业的经营和管理目标，以及向决策层提出建议和直接领导最基层机构的各项具体的经营管理工作。基层管理层，是指经营管理工作的执行操作机构，是直接领导基层工作人员的管理层次，是企业中的最低的管理层。它们的主要任务和职责权限是依据上一层机构下达的任务优化组织实施的具体方案，采取多种经营方式，实施优质服务，保证完成各自的经营目标，以及向上层的领导机构报告工作或提出建议。物流企业不论是三级管理还是两级管理，只要是设两个以上的层次，就有个授权问题。应根据集权和分权，统一领导和分级管理相结合的组织原则，方能保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性，增强物流企业经营管理中的向心力和创造力，达到既有经营的高效益，又有管理的高效率。1.3.4物流企业组织机构的管理形式物流企业组织机构的管理形式，是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式，它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。此外，企业的所有制不同，它的组织管理形式也会有所不同。从其发展过程来看，主要有以下几种。一、直线制形式 这是早期的，也是最简单的管理形式。它的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导，不另设置专业职能机构。这种组织管理形式的优点是机构层次少，权力集中，命令统一，决策和执行迅速，工作效率高。缺点是领导需要处理的事物太多，精力受牵制，不利于提高企业的经营管理水平。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。直线制形式如下图（图1-2）所示：图1-2 直线制管理示意图二、职能制形式 它的特点是最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。缺点是各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。所以，它在实践中没能被多数企业采用。职能制形式如下图（图1-3）所示：图1-3 职能制管理示意图三、直线职能制形式 是以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。它的特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。这种形式的优点是取直线制和职能制两种形式之长，舍二者之短，是一种较好的形式，在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。直线职能制形式如下图（图1-4）所示：图1-4 直线职能制管理示意图四、事业部式组织机构形式 事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。事业部是实现企业目标的基本经营单位，实行独立经营、独立核算，具体管理经营活动。这种组织机构的优点是：有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策；有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策；有利于组织专业化生产，提高效率。缺点是：由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。事业部式组织机构如下图（图1-5）所示。图1-5 事业部式组织结构示意图五、矩阵式组织机构，是由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线--职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。这种组织机构的优点是：有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调结合。但缺点是小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。所以，矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。