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现代人力资源管理现状与对策—以深圳华为技术有限公司为例论文编号:RL045 字数：13972，页数：20 摘 要 二十一世纪的世界经济呈现出明显的知识化特征，知识要素在经济发展中起决定性作用，从某种意义上说是以知识产业为主导的经济。高素质的知识型员工是软件企业最宝贵的资产，科学高效的人力资源管理是软件企业成功的关键。同时知识型员工的个性特点和软件企业工作流程的特点，对企业的人力资源管理提出了新的挑战。而华为公司由于自身行业、地域、发展背景等方面的特殊性，又面临着比较独特的问题。 本文首先对研究的背景、意义和内容方法做了简要说明，然后对人力资源及人力资源管理的概念、人力资源管理的发展阶段、现代人力资源管理的内容、现代人力资源管理同传统人事管理的区别以及人力资源管理在企业管理中的意义和作用等有关问题进行了阐述，接着分析说明了华为技术有限公司概况以及人力资源相关状况。本文通过深入研究，了解了企业在人力资源管理方面存在的问题，并在此基础上，对华为公司在人力资源管理方面面临的挑战和存在的不足进行了综合分析。提出了改善人力资源管理的具体建议。文章最后对研究中得出的主要结论和存在的不足进行了简要总结。 本文希望以深圳华为技术有限公司的这次案例分析，能够总结一些目前人力资源方面的问题，希望引起相关部门的重视，同时也提出了完善的对策建议，相信会对大部分企业的人力资源工作有所帮助。 关键词:华为公司，人力资源管理，知识型员工 大纲第1章 前言 1第2章 人力资源理论综述 2第3章 华为公司概况 5第4章 华为公司人力资源管理现状和问题分析 9第5章 人力资源管理完善的对策建议 13第6章 结语 16参考文献 17 参考文献 [1] 秦志华.人力资源管理[M].第二版.北京:中国人民大学出版社.2006.3:3 [2] 杨文士，焦叔斌，张雁.管理学[M].第二版.北京:中国人民大学出版社.2003:4 [3] 加里·德斯勒，刘昕，吴雯芳译.人力资源管理[M].第六版.北京:中国人民大学出版社.1999:4 [4] 周斌.现代薪酬管理[M].成都:西南财经大学出版社.2006:7 [5] 邵冲. 人力资源管理案例[M].北京:清华大学出版社.2006:11 [6] 舒尔茨．论人力资本投资[J]．北京:北京经济学院出版社．1990:11 [7] 张鹏.华为:一小步，一大步[J].北京:IT经理世界.2000，19期:14 [8] 刘海霞，胡同泽.民营IT企业人力资源管理存在问题分析—以重庆民营计算机开发公司为例[J]重庆:重庆大学学报.2004:20 [9] 陈国海,方华,刘春燕.组织行为学[M].北京:清华大学出版社.2003:22 [10] 张岩林,周瑜宏,李健.人力资源管理案例精选精析[M].北京:中国社会科学出版社.2006:25 [11] 刑传,沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京:中国发展出版社.2004:25-26 [12] Bob Nelson.点燃员工心中之火[J].世界经理人.2006:27 [13] 徐芳.组织中培训与开发项目的效果评估—面临的问题与应采取的方法[J].北京:北京行政学院学报.2003:28以上回答来自:
企业文化在企业发展中的作用【摘要】 在知识经济时代，企业文化的作用非常重大。本文首先从企业文化的定义、内涵和表现形式、内容、特点等方面认识企业文化，并阐述了现代企业文化的特征。接着从企业文化对企业核心竞争力的影响、促使企业可持续成长以及企业文化在人才争夺战中的作用等几个方面结合案例来论证企业文化在企业发展中的巨大的作用。【关键词】企业文化，海尔文化。【引言】 21世纪，随着知识经济和经济全球化的发展，企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。在这种情况下，对新形势下企业文化的研究、运用和实践显得尤为重要。营造以人为本、创新为本的企业文化，可以为战略管理提供最有力、最长效的平台。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。但企业文化又是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环，它反映在企业的价值观、士气和沟通的方式中，也反映在全体员工的行为习惯中。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。构建企业文化，自然也就成为当前的热门话题，也是建立现代企业管理体制必不可少的重要因素。但企业文化究竟内涵有多广袤？企业文化与企业发展有多少内在联系？企业文化究竟会在企业发展中起到什么样的作用呢？本文将就此展开讨论。1关于企业文化的界定与认识过程1. 1企业文化的定义什么是企业文化呢，美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 国内学者认为企业文化就是 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。1. 2企业文化的内涵和表现形式 企业文化从本质上看是一种产生于企业之中的文化现象，它的出现与现代企业管理在理论和实践的发展密不可分，从管理的角度看，企业文化是为达到管理目标而应用的管理手段，因此，企业文化不仅具有文化现象的内容，还具有作为管理手段的内涵。首先，企业文化是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的文化形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等文化形态的大杂烩。从一定意义上说，企业文化就是企业管理的文化。其次，企业文化是一种组织文化，有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。企业文化所包含的价值观、行为准则等意识形态和物质形态均是企业群体共同认可的，与无组织的个体文化、超组织的民族文化、社会文化是不同的。再次，企业文化是一种"经济文化"。企业文化是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，更谈不上形成优秀的企业文化。企业文化的表现形式多种多样，主要有：①企业哲学②企业精神③企业目标④企业道德⑤企业风尚⑥企业民主⑦企业形象⑧企业价值观⑨企业素质⑩企业行为规范等。1. 3企业文化的内容企业文化必须回答这样几个核心问题：第一、如何看待顾客；第二，如何看待员工；第三、如何思考和定义竞争；第四、如何考虑对社会和环境的责任；第五、如何考虑合作与竞争；第六、如何认识成本和利润等。1. 4企业文化的三个层面及其联系企业文化属于“亚文化”的范畴，企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、企业精神、经营理念，并体现在企业全体员工所共有的价值观念、道德规范和行为方式。可以从三个层面理解企业文化，外层是企业物质文化，包括企业的产品风格、技术与装备特色、厂容厂貌等，以及由此折射出的企业经营者的特点、风格和作风等；中层是企业制度文化，包括企业的规章、规范以及渗透到员工思想所共同遵循的道德观念、行为准则等；内层是企业精神文化，包括企业的经营哲学、经营战略、价值取向，以及由此体现的企业员工的共同追求、共同意志、共同情感等也就是企业精神。三个层面中，物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。1. 5企业文化的特点企业文化作为一种文化，他具有以下几个特点：1.5.1独特性、企业文化产生于不同企业，每个企业有他独特的文化氛围，企业精神，经营理念，有自己企业里形成的价值观，因此他所形成的企业文化也是各不相同的，有其特点。1. 5.2难交易性、企业文化是为该企业内部成员所认同的并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 甲企业优秀的企业文化，是能被甲企业成员认同的一套价值体系，能极大的促进甲企业的发展，但他出自甲企业，不一定能被乙企业成员认同，也不一定能适合乙企业，对乙企业未必能起到促进作用。1. 5.3难模仿性现代企业的核心竞争力，技术创新可以模仿，但企业文化不能模仿。企业文化有其独特性，是一套非常复杂的价值体系因此，企业文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。2现代企业文化的特征2. 1速度文化由于互联网的普及，现代企业的竞争越来越表现在人才和时间上的竞争。人才流动强度和速度越来越快，新产品的研制时间越来越紧，新产品的生命周期越来越短，而顾客不但需要产品具有良好的性价比，而且期望通过互联网得到“零”交货期或瞬时服务。这就要求企业的每一个人都要树立良好的时间观念，在管理时间上做到训练有素。2. 2学习文化近十年来，人类的知识大约是以每3年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以爆炸式的速度急剧增长，老知识很快过时，知识就像产品一样频繁更新换代，使企业持续运行的期限和生命周期受到最严厉的挑战。据初步统计，世界上它企业的平均寿命大约为5年，尤其是那些业务量快速增加和急功近利的企业，如果只顾及眼前的利益，不注意员工的培训学习和知识更新，就会导致整个企业机制和功能老化，成立两三年就“关门大吉”！IBM、HP和联想、TCL等企业成功的经验表明：培训和学习是企业强化“内功” 和发展的主要源动力。只有通过有目的、有组织、有计划的培养企业每一位员工的学习和知识更新能力，不断调整整个企业人才的知识结构，才能对付这样的挑战。2. 3创新文化创新文化就是要让企业的每一位员工都要深刻理解企业在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”的游戏规则。从制定企业中长期发展战略、市场定位、年度营销计划、人力资源规划到具体实施的每一个环节中都要有创新意识，制定和选择多套应变方案。因为新经济的特征之一就是创意经济，根据客户和市场的需求在产品、技术和服务上不断创新是现代企业的生存发展之道。2. 4虚拟文化新经济的主要特征之一就是在企业的各种资源中，无形资产所占的比例越来越大于有形资产。虚拟文化可理解为通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如企业的知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。2. 5融合文化现代企业竞争模式从过去的恶性竞争逐步转向既竞争又合作的新型“竞合”关系，要求企业必须不断融合多元文化。这种融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企业能够突破看似有限的市场空间和社会结构，实现优势互补的资源重组，做到“双赢”乃至“多赢”。在最近两年以来，市场活动中常常可以看到这样一种情形，某项目如智能化住宅小区的建设项目，由于规模太大，涉及面广，任何一个企业都无法独自完成，所以业主先将整个工程划分为若干个子项目分别招标，再将中标的几家企业优化组合，共同完成，只有善于“竞合”的企业才能中标做大。3企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。3.1企业文化推动企业提高核心竞争力最近的研究认为，企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质(国内竞争力研究专家金碚的观点)。 国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用.企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：3.1.1凝聚功能。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。3.1.2 导向功能。导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念 ”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。3.1.3激励功能。激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。3.1.4是约束功能。企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化 ”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。 3.1.5塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。3.2企业文化促使企业可持续成长众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。3.3良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。 这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。” 如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89％的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。 我们来看一下宝洁公司的例子：在宝洁公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至20年的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。宝洁公司因此而吸引了大量的优秀人才 。这种企业文化使员工产生了强烈的归属感，使员工有一种自我实现的感觉。优秀的企业文化的魅力是非常大的，它会使员工非常热爱集体，有时达到一种难以想象的地步。这里有一个海尔的案例：1．在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。2．前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。通过海尔的案例1，我们可以看到，优秀的企业文化使员工产生了强烈的归属感，以致于那名女工在临死前都要再看一眼自己工作的海尔。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。案例2中的那个大学生只在海尔工作了一段短暂的时间，他通过对比最终发现了海尔文化的真正的魅力。他虽然在大企业做了部门经理，收入很高，但他却还对海尔的文化念念不忘。在海尔那个文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。对于知识型员工来说，物质不再是非常重要的东西。他们不全是经济人。根据马斯诺的需求层次理论可知，人类的需要是分层次的，由低到高。它们是：生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要 。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。因为只凭借高薪是无法满足他们高层次需求的。只有企业文化才会对他们起到很强的吸引作用，使他们产生强烈的归属感。企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。4．知识经济时代必须建设优秀的企业文化。现在我们来看以下几个问题1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。以上几个问题都是企业没有建设优秀的企业文化造成的。之所以在过去有好多明星企业成为流星企业就是因为那些企业没有对企业文化给予足够重视，没有建设属于自己企业的优秀的企业文化。他们在短短的几年内，可能效益还不错，但是，它最终会在激烈的竞争中处于劣势，最终导致昙花一现。在知识经济时代，如果用企业文化对员工进行管理会极大的提高员工的工作积极性。在有优秀企业文化的企业里，企业高层与中层基层不会难以达成共识，上下层之间沟通是很顺畅的。由于企业文化是企业员工共同认可的一套价值体系，并且在建设过程中员工都曾参与，因此对员工都有普遍的，很强的引导、约束作用，不会造成员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进的情况。另外，也不会出现文化虚脱的现象。由于企业文化的凝聚力量，企业里也不会出现分权分利就分心的现象。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。海尔就是靠自己的一套海尔文化来对员工进行管理的，他扩张时，通过海尔的文化的灌输使被收购的企业起死回生的。利用企业文化这种无形资产来盘活有形资产的海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？众所周知，关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。这足以见得企业文化的重要性，一个企业建设自己的企业文化至观重要。在知识经济时代，一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。【结束语】综上所述，企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。参考文献：【1】(美) 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企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
1.1华为公司概况
1.1.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
1.2华为公司外部环境分析
1.2.1巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
1.2.2华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
1.3 华为公司内部环境分析
1.3.1华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
1.3.2华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
2.1华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
2.1.1市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
2.1.2 核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
2.1.3 全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
2.1.4 国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
2.2华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
3.1高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
3.2 TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
3.3 与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
3.4 人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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一直在咨询行业打拼，发现了几种很普遍的现象：一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万元、几千万元，企业老是长不大；二是营销管理者(有的是总经理，有的不是总经理)特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对于企业发展起着关键性作用，而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。 现代营销管理者具有以下三大角色。 不是自己做，而是组织大家做 某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪90年代中期。公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元. 北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商。该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。 由以上两个案例，我们看到营销管理者们(总经理)非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑。但是，遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元。他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。 我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们制约和影响了公司的发展。假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全有可能呈几何级数增长。 所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。招聘、培训、管理、指挥，应通过一个团队去取得市场的更大成功。 组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！ 不仅自己会做，更应该指导大家做 深圳有一企业的营销总监管理的业务员有270多人，其中分管各市场的销售部长有9位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服。他特别希望部下多打电话来，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都不专业，不知该如何办。 其实，这位总监遇到的问题完全缘于他自己没有对下属进行正确的指导。 依波表3年前在手表行业排名才不过第十位，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其他竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，依波表的营销队伍迅速提升实力，成为了行业领头羊。 说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本、机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。 看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，但大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！ 不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……一直玩下去。 笔者从事管理工作18年来的最大的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！ 在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！ 指导成就销售！ 不是做大英雄，而是做系统的构建者 在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会。 随着中国wto的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。 很多管理者老是认为自己企业“不行”，要通过外聘职业经理人来管理，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累。有一个老是说自己“不行”的广东企业老总，其系统就没有构建起来。针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能。他的营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，仍然无济于事。 作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀。也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。 在完全竞争条件下，企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争，作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统，系统制胜！希望这些能帮上你的忙！~
题目就不标准，起码也是《论如何通过营销策略创新提高企业知名度》
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
1.1华为公司概况
1.1.1华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
1.2华为公司外部环境分析
1.2.1巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
1.2.2华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
1.3 华为公司内部环境分析
1.3.1华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
1.3.2华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
2.1华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
2.1.1市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
2.1.2 核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
2.1.3 全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
2.1.4 国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
2.2华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 24.1%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为12.8%。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 24.2%。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 9.7%，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
3.1高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
3.2 TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
3.3 与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
3.4 人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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[9邹昭晞著.企业战略分析[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2009
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题目就不标准，起码也是《论如何通过营销策略创新提高企业知名度》
不知道阁下写的是本科论文，还是研究生论文。本科论文的话，有一下几个需要注意的地方。1、题目的定位要准确，不要太模糊了，也不要太大了，阁下的论文题目似乎过于宽泛，建议缩小一个范围，缩小的方式可以从企业的类型着手，建议选一个自己较为熟悉的领域，比如制造业，IT，高科技。。。2、营销策略的范畴也太过于广泛。营销策略也很多。可以将题目缩小到一定范围。3、最好不要纯理论的说明，有个典型案例最好，最好能提供一些数据，有能力的话，可以设计一个问卷，建议采用AHP层次分析法，确定影响企业知名度的因素。定量比定性更具有说服力。以上就是我当时写毕业论文的一些小小心得。PS:在校园网可以多多利用校园网上的网络资源，比如万方数据库，中国期刊网，VIP等等。
随着时代的发展，网络通信已广泛地应用于政治、军事，经济及科学等各个领域，它改变了传统的事务处理方式，对社会的进步和发展起着很大的推动作用。下面我给大家带来通信工程专业 毕业 论文题目_通信专业论文怎么选题，希望能帮助到大家!
通信工程毕业论文题目
1、 通信工程项目管理系统集成服务浅探[J]
2、 试述我国通信工程发展现状与前景[J]
3、 网络传输技术在通信工程中的应用探析[J]
4、 通信工程中多网融合技术的应用问题探析[J]
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8、 结合3G/4G网络与GPS定位技术实现通信工程现场监理[J]
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11、 通信工程设计单位标准化管理研究[J]
12、 传输技术在通信工程中的应用解析[J]
13、 通信工程施工管理模式的创新研究[J]
14、 通信工程中有线传输技术的应用及改进[J]
15、 通信工程项目中的风险管理与控制策略研究[J]
16、 探析通信工程中传输技术的广泛应用[J]
17、 浅谈通信工程项目的质量管理[J]
18、 项目管理 方法 在移动通信工程管理中的应用研究[J]
19、 通信工程项目管理研究[J]
20、 通信工程光缆施工的质量控制探讨[J]
21、 试论在通信工程施工过程中信息化管理的应用[J]
22、 浅谈传输技术在通信工程中的应用及发展[J]
23、 浅谈通信工程技术传输的有效管理策略[J]
24、 信息通信工程中传输技术的有效应用[J]
25、 铁路通信工程中无线接入技术的应用探究[J]
26、 试论通信工程的特点及发展现状与前景[J]
27、 浅谈通信工程发展前景[J]
28、 以华为公司为例探析通信工程技术的社会经济价值[J]
29、 传输技术在通信工程中的应用与发展趋势[J]
30、 通信工程建设进度控制研究[J]
31、 关于多网融合在通信工程中的应用分析[J]
32、 基于通信工程传输技术的应用研究[J]
33、 强化通信工程安全管理的对策[J]
34、 通信工程存在的经济问题和发展分析[J]
35、 通信工程管理在项目中的应用[J]
36、 探讨通信工程项目的网络优化方式[J]
37、 传输技术对通信工程的作用[J]
38、 浅谈通信工程传输技术的应用[J]
39、 通信工程中有线传输技术的应用及改进[J]
40、 刍议通信工程传输技术的现状与未来发展[J]
41、 浅析我国通信工程发展现状与展望[J]
42、 通信工程项目管理中关键点的标准化研究[J]
43、 软交换技术在通信工程中的应用及发展方向[J]
44、 探究通信工程专业学生就业现状及对策研究[J]
45、 如何提高通信工程监理企业的竞争力[J]
46、 通信工程监理企业竞争力探析[J]
47、 浅谈通信工程信息技术[J]
48、 通信工程中土建工程质量控制探讨[J]
49、 通信工程项目管理中系统化、集成化实现的路径分析[J]
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移动通信毕业论文题目
1、大数据分析在移动通信网络优化中的应用研究
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4、基于专利信息分析的我国4G移动通信技术发展研究
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13、基于OFDM的GEO卫星移动通信系统关键技术研究
14、下一代移动通信系统中的关键传输技术研究
15、基于SCP的海峡两岸移动通信产业比较研究
16、多场景下移动通信系统业务承载性能研究
17、未来移动通信系统资源分配与调度策略研究
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19、下一代移动通信网络中的无线资源管理与调度策略研究
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21、混能供电移动通信网络的节能方法研究
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通信工程专业论文题目
1、基于61单片机的语音识别系统设计
2、红外遥控密码锁的设计
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5、甲醛气体浓度检测与报警电路的设计
6、基于单片机的水温控制系统设计
7、设施环境中二氧化碳检测电路设计
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10、基于单片机的家用智能总线式开关设计
11、 篮球 赛计时记分器
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14、等脉冲频率调制的原理与应用
15、基于单片机的电加热炉温
16、病房呼叫系统
17、单片机打铃系统设计
18、智能散热器控制器的设计
19、电子体温计的设计
20、基于FPGA音频信号处理系统的设计
21、基于MCS-51数字温度表的设计
22、基于SPCE061A的语音控制小车设计
23、基于VHDL的智能交通控制系统
24、基于VHDL语言的数字密码锁控制电路的设计
25、基于单片机的超声波测距系统的设计
26、基于单片机的八路抢答器设计
27、基于单片机的安全报警器
28、基于SPCE061A的易燃易爆气体监测仪设计
29、基于CPLD的LCD显示设计
30、基于单片机的电话远程控制家用电器系统设计
31、基于单片机的交通信号灯控制电路设计
32、单片机的数字温度计设计
33、基于单片机的可编程多功能电子定时器
34、基于单片机的空调温度控制器设计
35、数字人体心率检测仪的设计
36、基于单片机的室内一氧化碳监测及报警系统的研究
37、基于单片机的数控稳压电源的设计
38、原油含水率检测电路设计
39、基于AVR单片机幅度可调的DDS信号发生器
40、四路数字抢答器设计
41、单色显示屏的设计
42、基于CPLD直流电机控制系统的设计
43、基于DDS的频率特性测试仪设计
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47、基于FPGA的18路智力竞赛电子抢答器设计
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49、基于单片机的简易智能小车的设计
50、基于单片机的脉象信号采集系统设计
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具体介绍下法拉力就好了，介绍他的性能和外观就差不多了。
我有啊，想要找我聊。
建议：就写它的用途，还有怎么改变生活的吧！切忌切入点一定要小。
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我国考古发现，早在2000多年前，我国已有冲压模具被用于制造铜器，证明了中国古代冲压成型和冲压模具方面的成就就在世界领先。1953年，长春第一汽车制造厂在中国首次建立了冲模车间，该厂于1958年开始制造汽车覆盖件模具。我国于20世纪60年代开始生产精冲模具。在走过了温长的发展道路之后，目前我国已形成了300多亿元（未包括港、澳、台的统计数字，下同。）各类冲压模具的生产能力。 一、冲压模具市场情况 我国冲压模具无论在数量上，还是在质量、技术和能力等方面都已有了很大发展，但与国发经济需求和世界先进水平相比，差距仍很大，一些大型、精度、复杂、长寿命的高档模具每年仍大量进口，特别是中高档轿车的覆盖件模具，目前仍主要依靠进口。一些低档次的简单冲模，已趋供过于求，市场竟争激烈。 现将2004年我国冲压模具市场情况简介如下： 据中国模具工业协会发布的统计材料，2004年我国冲压模具总产出约为220亿元，其中出口0.75亿美元,约合6.2亿元. 根据我国海关统计资料,2004年我国共进口冲压模具5.61亿美联社元,约合46.6亿元.从上述数字可以得出2004年我国冲压模具市场总规模约为266.6亿元.其中国内市场需求为260.4亿元,总供应约为213.8亿元,市场满足率为82%.在上述供求总体情况中,有几个具体情况必须说明:一是进口模具大部分是技术含量高的大型精密模具,而出口模具大部分是技术含量较低中的中低档模具,因此技术含量高的中高档模具市场满足率低于冲压模具总体满足率,这些模具的发展已滞后于冲压件生产,而技术含量低的中低档模具市场满足率要高于冲压模具市场总体满足率;二是由于我国的模具价格要比国际市场低格低许多,具有一定的竟争力,因此其在国际市场前景看好,2005年冲压模具出口达到1.46亿美元,比2004年增长94.7%就可说明这一点;三是近年来港资、台资、外资企业在我国发展迅速，这些企业中大量的自产自用的冲压模具无确切的统计资料，因此未能计入上述数字之中。 二、冲压模具水平状况 近年来，我国冲压模具水平已有很大提高。大型冲压模具已能生产单套重量达50多吨的模具。为中档轿车配套的覆盖件模具内也能生产了。精度达到1~2μm，寿命2亿次左右的多工位级进模国内已有多家企业能够生产。表面粗糙度达到Ra≤1.5μm的精冲模，大尺寸（φ≥300mm）精冲模及中厚板精冲模国内也已达到相当高的水平。 1、 模具CAD/CAM技术状况 我国模具CAD/CAM技术的发展已有20多年历史。由原华中工学院和武汉733厂于1984年共同完成的精神模CAD/CAM系统是我国第一个自行开发的模具CAD/CAM系统。由华中工学院和北京模具厂等于1986年共同完成的冷冲模CAD/CAM系统是我国自行开发的第一个冲裁模CAD/CAM系统。上海交通大学开发的冷冲模CAD/CAM系统也于同年完成。20世纪90年代以来，国内汽车行业的模具设计制造中开始采用CAD/CAM技术。国家科委863计划将东风汽车公司作为CIMS应用示范工厂，由华中理工大学作为技术依托单位，开发的汽车车身与覆盖模具CAD/CAPP/CAM集成系统于1996年初通过鉴定。在此期间，一汽和成飞汽车模具中心引进了工作站和CAD/CAM软件系统，并在模具设计制造中实际应用，取得了显著效益。1997年一汽引进了板料成型过程计算机模拟CAE软件并开始用于生产。 21世纪开始CAD/CAM技术逐渐普及，现在具有一定生产能力的冲压模具企业基本都有了CAD/CAM技术。其中部分骨干重点企业还具备各CAE能力。 模具CAD/CAM技术能显著缩短模具设计与制造周期，降低生产成本，提高产品质量，已成为人们的共识。在“八五”、九五“期间，已有一大批模具企业推广普及了计算机绘图技术，数控加工的使用率也越来越高，并陆续引进了相当数量CAD/CAM系统。如美国EDS的UG，美国Parametric Technology公司 Pro/Engineer，美国CV公司的CADSS，英国DELCAM公司的DOCT5，日本HZS公司的CRADE及space-E, 以色列公司的Cimatron 还引进了AutoCAD CATIA 等软件及法国Marta-Daravision公司用于汽车及覆盖件模具的Euclid-IS等专用软件。国内汽车覆盖件模具生产企业普遍采用了CAD/CAM技术/DL图的设计和模具结构图的设计均已实现二维CAD，多数企业已经向三维过渡，总图生产逐步代替零件图生产。且模具的参数化设计也开始走向少数模具厂家技术开发的领域。 在冲压成型CAE软件方面，除了引进的软件外，华中科技术大学、吉林大学、湖南大学等都已研发了较高水平的具有自主知识产权的软件，并已在生实践中得到成功应用，产生了良好的效益。 快速原型（RP）传统的快速经济模具相结合，快速制造大型汽车覆盖件模具，解决了原来低熔点合金模具靠样件浇铸模具，模具精度低、制件精度低，样样制作难等问题，实现了以三维CAD模型作为制模依据的快速模具制造，它标志着RPM应用于汽车身大型覆盖件试制模具已取得了成功。 围绕着汽车车身试制、大型覆盖件模具的快速制造，近年来也涌现出一些新的快速成型方法，例如目前已开始在生产中应用的无模多点成型及激光冲击和电磁成型等技术。它们都表现出了降低成本、提高效率等优点。 2、模具设计与制造能力状况 在国家产业政策的正确引导下，经过几十年努力，现在我国冲压模具的设计与制造能力已达到较高水平，包括信息工程和虚拟技术等许多现代设计制造技术已在很多模具企业得到应用。 虽然如此，我国的冲压模具设计制造能力与市场需要和国际先进水平相比仍有较大差距。这一些主要表现在高档轿车和大中型汽车覆盖件模具及高精度冲模方面，无论在设计还是加工工艺和能力方面，都有较大差距。轿车覆盖件模具，具有设计和制造难度大，质量和精度要求高的特点，可代表覆盖件模具的水平。虽然在设计制造方法和手段方面基本达到了国际水平，模具结构周期等方面，与国外相比还存在一定的差距。 标志冲模技术先进水平的多工位级进模和多功能模具，是我国重点发展的精密模具品种。有代表性的是集机电一体化的铁芯精密自动阀片多功能模具，已基本达到国际水平。 但总体上和国外多工位级进模相比，在制造精度、使用寿命、模具结构和功能上，仍存在一定差距。 汽车覆盖件模具制造技术正在不断地提高和完美，高精度、高效益加工设备的使用越来越广泛。高性能的五轴高速铣床和三轴的高速铣床的应用已越来越多。NC、DNC技术的应用越来越成熟，可以进行倾角加工超精加工。这些都提高了模具面加工精度，提高了模具的质量，缩短了模具的制造周期。 模具表面强化技术也得到广泛应用。工艺成熟、无污染、成本适中的离子渗氮技术越来越被认可，碳化物被覆处理（TD处理）及许多镀（涂）层技术在冲压模具上的应用日益增多。真空处理技术、实型铸造技术、刃口堆焊技术等日趋成熟。激光切割和激光焊技术也得到了应用。
手机上盖注塑模具设计（Nokia）PROE论文编号:JX457 有图纸。有开题报告，答辩稿，说明书字数:13321.页数:43 前 言一、本次设计的任务本次的设计是大学生涯的最后一次综合性的课程设计；是我们对大学四年所学专业理论知识和技能的一次综合性训练。模具设计是一项很复杂的工作，它要求我们在掌握理论知识的基础上要有更好的实践经验。设计一副好的模具，其中牵涉到许多的内容工艺，一套模具有多种工艺方案，在进行的比较中需要考虑的内容包括对塑件成型工艺的分析，如何确定分型面、型腔数目以及选择注射机型号。确定模具的总体结构、型腔、型芯的结构，同时还考虑了模具制造工艺的可行性以及模具制造的经济性；浇注系统的设计，确定浇口形式及位置大小；确定主流道，分流道和冷料穴的形式及尺寸；脱模机构的设计，脱模力的计算；模架的确定；侧向分型及抽芯机构的设计，导向机构的设计，冷却系统的设计。 二、设计要求 1、在设计过程中要理论联系实际，扎实的掌握理论基础知识，以便灵活应用解决实际问题。 2、在设计过程中要不断地修改，拟定几种方案以便进行比较，在保证塑件使用要求和外观精度的基础上尽量采用简单的模具结构。 3、在设计过程中要不断地查取有关的设计资料，在努力采用以前的模具结构的基础上要进行大胆、稳重的修改，以便设计出有新颖的模具。、 4、设计中遇到的问题要多与指导老师交流，要合理、认真、独立地完成。 5、设计中应尽量采用标准件，这样就可以减少模具的制造难度。任务书 设计课题 本次毕业设计的题目是：手机的塑件注射模。技术要求：1、制件无缩瘪、气泡等缺陷。2、本件与底壳配合。3、材料为：ABS 二、课题设计要求 1、测量及绘制塑件图（要求用PRO/或UG）进行产品的造型。 2、分析塑件结构，确定模具总体结构方案。 3、绘制型腔、型心分模图（三维造型）。 4、模具总装配图的装配方案 5、非标准零件图。 6、编制型腔、型心等成型零件的制造工艺。 7、模具的装配方案说明。 8、设计说明书。摘 要 本次毕计业设的题目是：手机上壳的塑件注射模。本次设计主要是通过对塑件的形状、尺寸及其精度的要求来进行注射成型工艺的可行性分析。塑件的成型工艺性主要包括塑件的壁厚，斜度和圆角以及是否有抽芯机构。通过以上的分析来确定模具分型面、型腔数目、浇口形式、位置大小；其中最重要的是确定型芯和型腔的结构，例如是采用整体式还是镶拼式，以及它们的定位和固紧方式。此外还分析了模具受力，脱模机构的设计，合模导向机构的设计，冷却系统的设计等。最后绘制完整的模具装配总图和主要的模具零件土及编制成型零部件的制造加工工艺过程卡片。 关键词：分型面、浇口、型腔，型芯，镶块，脱摸力,潜伏浇口。 Abstract :This graduate that design is:The movetelephone that shout the Battery door injects the mold.This design primarily passeses to piece viability assessment for request for of shape, size and its accuracy coming proceeding injecting type craft.the piece the wall for of type craft primarily including the piece is thick, slope and circle angle and whether to have core-pulling or not mechanism.Pass the above analysis to come the certain molding tool cent the type the surface, type the number, gate the form, place the size;The among them and most important is a certain type core and the construction of the type , for example adopt the whole the type of type still , and their fixed position and tight way of .In addition and still analyzed the molding tool to suffer force, mold that design that the design of the pattern draw mechanism, match the design etc. to lead to the mechanism, cooling system.Finally draw the production that complete molding tool assemble the general drawing sum the soil and establishment of prinipal molding tool parts type zero the parts process the craft process the card. Key phrase: parting line,the gate, cavity,core,mold insert, ejection force,submarinegate.目 录前 言 2一、本次设计的任务 2二、设计要求 3任务书 3一、 设计课题 3二、课题设计要求 4摘 要 4Abstract 5概 论 6第一章 塑件分析 7第二章 塑件材料的成型特性与工艺参数 7第一节 塑件材料的特性 8第二节 成型特性 8第三节 工艺参数 8第四节 塑料制件的结构工艺性 10第五节 塑件在模具中的位置 11第三章 设备的选择 11第一节 最大注射量 12第二节 注射量的校核 12第三节 塑件在分型面上的最大注射量与锁模力的校核 13第四节 注射压力的校核 13第五节 开模行程的校核 13第六节 注射机的技术规格 14第四章 分型面与浇注系统的设计 15第一节 分型面的设计 15第二节 主流道的设计 16第三节 分流道的设计 17第四节 浇口形式的选择 17第五节 排溢系统的设计 18第五章 成型零件工作部分尺寸的计算 18第一节 成型零件的结构设计 18第二节 成型工作零件的工作尺寸 18第三节 成型零部件的强度与刚度计算 24第六章 模架组合的选择 26第七章 合模导向机构的设计 27第八章 推出与复位机构的设计 29第一节 推出机构的组成 29第二节 推出机构的设计原则 30第三节 简单推出机构 31第九章 侧向分型与抽芯机构设计 34第十章 冷却系统的设计 41总结 41致 谢 42参 考 文 献 42以上回答来自:
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