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采购管理论文3000字篇二 物资采购管理问题探讨 [摘 要] 文章 指出目前企业的物资采购存在诸多问题，导致企业成本上升，市场竞争力减弱等问题。并通过加强物资采购管理，建立物资采购监控机制，采用集中采购管理模式等 措施 来提高物资采购质量，增强企业的市场竞争力。 [关键词]企业 物资采购管理 成本 中图分类号：G351.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2015)25-0094-01 物资材料采购管理是企业降低材料成本，增强市场竞争力，提高利润水平的有效手段，是企业经营管理过程中的一个重要环节。为适应市场形势的发展，应加强物资采购管理。 一、企业物资采购中存在的问题 1.物资采购缺乏制约机制 近几年来，随着我国社会主义市场经济体制的建立，各类经济合同及物资采购数量迅速增加，金融总量巨大。但是在买方市场条件下，由于物资采购缺乏严格的管理机制和约束，在相当一部分企业的采购环节中，存在着大量不规范的采购行为，个体利益驱动下的采购脱离管理、自主采购、变相采购、收受回扣和贿赂及采购时舍贱求贵，舍近求远，舍好求次，损公肥私等现象普遍存在。从而导致企业物资超储、重复储备、货源不畅、使用效率低下，采购环节的价格隐性流失日趋严重，企业利益受到严重威胁，严重制约着企业的生存和发展。 2.物资采购管理模式落后 目前有些企业还实行传统的多级分散采购管理模式，企业各二级单位大多从自身局部利益出发，主要考虑的是保生产、保供应，用起来方便，从而形成层层设库，层层设帐，重复储备，不仅造成企业人力、物力的浪费，更为严重的是增加了企业总库存，挤占了大量的企业流动资金，而且条块分割，各自为政，厂内物资闲置、重复采购现象时有发生， 企业管理 容易造成真空，隐藏着企业资产流失的黑洞，难以发挥企业规模经济效益，不利于企业竞争力的提高。 3.物资管理信息体系落后 企业对物资的采购与供应，如果没有物资管理信息体系是不可想象的，现代企业物资采购管理离不开物资信息管理系统的辅助。如何充分满足企业工作人员、机构变动和制度改革的需要，对物资管理实施全过程控制，有效监控物资的采购、库存与使用状态，大幅度降低物资采购成本，这些都有赖于物资供应管理信息系统。然而目前企业在物资供应信息管理与运用方面普遍薄弱，严重阻碍了物资管理机制的现代化进程，压缩了物资供应体系可能获得的利润空间，无形中增加了企业的物资采购成本，降低了企业的经济效益。 4.物资采购理念落后 从企业物资采购系统的思想理念来看，目前还有相当一部分企业的物资管理部门职能僵化，质量中心意识、生产主体观念、服务意识还不能适应市场经济的要求。具体表现在统一性与灵活性的协调、整体与局部供应关系的有效互动等方面还比较薄弱，具体物资采购工作难以上升到战略高度，思想意识局限在满足具体工作任务的完成。物资采购部门的职责还没有从传统作业性的工作上升为策略性的工作，其不关心也不参与公司长期发展规划的制定，成本核算与控制没有明确的基础标准，半数以上的采购决策依赖 经验 估计。企业生产计划的不确定性增加了物资采购决策的随意性，科学的生产计划管理与企业物资采购的联系程度没有较好地解决，由此也造成了货物的积压与成本的上升。 二、加强企业物资采购管理的对策 1.完善管理机制，实现有效控制 加强物资采购管理，是实行资产(生产)经营责任制的客观要求，是增效的有效途径。在具 体操 作实施过程中必须把住采购源头，以此达到净化采购 渠道 、强化采购管理、规范采购行为、提高采购质量和降低采购成本之目的。根据上级有关文件精神，为实现物资采购行为和价格管理的科学化、制度化、规范化，制定物资采购管理、采购价格管理、采购廉政监督管理等办法，具体、详细地规定各类不同采购物资的申报、审核、审批程序，规定了采购前决策，采购过程市场调研，采购后行为、价格、质量监督的程序，实行逐级审批制度，按照规定程序和办法，严格执行集中归口管理的原则，坚持质量合格、价格合理、供货及时的原则，坚持定点采购，招投标采购，批发公司(站)采购，享受出厂价或批发价，做到所有的定点必须在段纪委备案。一类物资应申请计划由主渠道购料，如供应不兑现，应征得上级业务部门的同意方可购料。二类物资应首先申请对口路内配件厂供应，缺项可按部定厂家规定购料。违反以上规定，要追究个人责任。一次采购超过5000元的项目必须签订国家标准的购销经济合同，并经主管段长同意后方可购料，否则按违反物资纪律论处。单项一次性采购超过千元的项目，事先必须经主管段长同意方可采购，否则也按违反物资采购纪律论处。 2.建立采购价格考核激励和价格信息管理网络是规范管理、降低成本的重要保障 采购渠道的多样化和价格的可浮动性，要求企业有必要建立采购价格考核激励和价格信息管理网络。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，既有利于降低采购成本，又有利于采购工作的健康开展。建立采购价格考核激励和价格信息管理网络，首先要成立以单位主管领导、物资、财务、劳资、审计等部门人员及物资价格信息员组成的采购价格考核小组，并实施对采购价格的管理。价格信息人员应经常了解主要物资的主场价格信息，随时掌握价格变动情况，并对确定的物资品种价格进行分析筛选，定期编制本单位经营消耗的物资出厂价格表，在与实际采购价格进行比较的基础上，向考核小组汇报。其次要建立奖罚机制，对采购过程中确实低于考核价格的，应对有关人员给以奖励。对高于信息网价格的，要责成有关人员作出分析说明，对明显不合理情况要有相应的处罚。 3.实行集中批量采购，加强全过程的监管监控是提升物资采购管理水平的关键要素 首先集中批量采购是市场经济发展的必然趋势，是实现降低采购价格的前提。物资部门对炼油生产起着基础保障作用，这个作用是通过控制大宗、主要物资的采购供应来实现的。才要实现控制，就要集中采购，只有集中才可能形成批量，才可能在市场采购中处于十分有利的位置，才可能争取到生产企业优先优惠的服务。实行集中批量采购，企业内部与流通环节接触的人少，便于管理。同时大批量采购主要与规模相当、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同加以约束，而非个人行为。批量大，企业便于合理安排生产，降低单位生产成本。反之，对供需双方都是一种损失。所以实行归口管理，集中批量采购是物资采购管理的基本原则和关键所在，是企业发展的需要，是降低采购成本的前提。其次要加强物资采购的监管，保证了物资采购的透明化、科学化。在物资管理上按制度办事，不搞个人说了算，不搞“下不为例”，严格按照“物资采购计划提报和审批流程”的规定执行。其次是抓好物资供应各个环节的相互监督。从计划的提报、供应商的选择、价格的比对到质量验收、用户意见反馈，层层制约，环环相扣，保证物资采购的高效性。再次是充分发挥财务、纪检、审计部门不同的职能作用，全过程、全方位参与物资采购的每一个环节，从不同的侧面加强对物资采购的监控，保证了物资采购的透明化、科学化。 参考文献 [1] 季辉.如何防范物资采购风险[J].理财方略.2005(6). [2] 张爱国.企业物资采购管理探析[J].胜利油田职工大学学报.2008(1). 看了“采购管理论文3000字”的人还看： 1. 采购管理论文精选范文 2. 采购管理论文参考 3. 采购管理论文精选 4. 采购管理论文 5. 关于采购管理论文
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如果没有严格的采购管理加以规范和监督,企业就会极大的损害企业利益。下面是我为大家整理的采购管理论文3000字，希望你们喜欢。
工程采购管理浅析
【摘 要】 本文讲述了传统工程采购模式、建筑工程管理模式、设计——建造工程采购模式、设计——管理工程采购模式、BOT模式等，对采购人员平时工作有指导意义。
【关键词】 采购 BOT 管理
工程采购模式，是指工程实施中业主、监理工程师(建造师、咨询师、顾问)、设计人、承包商、分包商、材料设备供应人等工程活动参与人之间的关系模式，包括合同关系、指令(管理、协调)关系、协作(平行)关系。
1 传统的工程采购模式
(1)传统模式的组织。这种项目采购管理模式，由业主委托建筑师(咨询工程师)进行项目前期的各项有关工作(如进行机会研究、可行性研究等);待项目评估立项后，业主委托设计。在设计阶段进行施工招标文件的准备，设计完成后，通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程项目的施工合同，有关工程的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供货商单独订立合同并组织实施。业主一般指派业主代表(或委托监理工程师)与咨询工程师、设计人、承包商连续，负责有关的项目管理和协调工作。(2)传统模式的特点。传统模式下合同关系有：业主——监理工程师(建筑师、咨询工程师)，业主——设计(勘察)承包人，业主——施工承包商，业主——直接供应商。指令(管理、协调)关系有：监理工程师——其他合同当事人(除业主、分包商之外)。协作(平行)关系有：咨询、设计、勘察、施工、直接供应商之间;分包商之间。传统工程采购模式的优点是：管理 方法 较成熟，各方都熟悉有关程序;业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制;可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。其缺点是项目周期较长，业主管理费和前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。这种工程项目采购管理模式在国际工程界最为通用，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用FIDIC合同条件的项目均采用此种模式。我国工程界也习惯采用此种模式。
2 建筑工程管理模式
(1)CM模式的组织。建筑工程管理模式，简称CM模式，又称为阶段发包方式或快速轨道方式。这是近年来在国外比较流行的一共工程采购管理模式，与我国过去的所谓“三边”工程模式近似(边设计、边施工、边部分动用)。这种模式的工程采购是阶段性的，不必等设计图纸全部完成，即可进行招标。由业主、业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但CM经理对设计的管理起协调作用。在项目总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资。在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分工程的设计后，即对这一部分组织施工招标，由业主与中标承包商签订 承包合同 。(2)CM模式的特点。业主分别与各个承包商、设计单位、设备供货商等签订合同。业主与CM经理、建筑师之间也是合同关系。而业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。各承包人之间是平行(协作)关系。CM经理负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段，他的主要任务是对成本、质量和进度等进行监督，并预测和监控成本和进度的变换。这种模式的最大优点是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。这种模式的缺点则是分段招标可能导致工程费用较高，因而要做好分析比较，研究项目标段的多少，选定一个最优的结合点。(3)代理型和风险型CM模式。CM模式有两种常用的组织方式。1)代理型模式，CM经理是业主的咨询商和代理商，业主和CM经理的 服务合同 采用固定酬金加管理费(即成本补偿合同)办法，业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。2)风险型模式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，在英国称为管理承包。能够进行风险型管理的CM公司通常是从过去的大型工程公司演化而来的，来自咨询设计公司的CM经理往往只能承担代理型CM。目前为了适应市场的要求，许多工程管理公司已形成独立的公司机构，能够进行任何一种形式的建筑工程管理。
3 设计——建造工程采购模式
(1)设计——建造模式的组织。设计——建造模式是一种简练的工程项目采购管理模式，FIDIC条件的《工程设备与设计——建造合同条件》和《EPC交钥匙项目合同条件》都是基于这种项目采购管理模式而编制的。在这种方式下，业主首先委托专业咨询公司，研究拟定拟建项目的基本要求。在项目原则确定之后，业主通过招标选择设计——建造总承包商，负责项目的设计和施工，甚至提供包括项目融资、土地购买、设计、施工、设备采购、安装和调试，直至竣工移交的全程服务。(2)设计——建造模式的特点。这种采购管理模式在投标和订合同同时，是以总价合同为基础的，设计——建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先自己选择咨询设计公司进行项目的设计，然后采用竞争性招标方式选择各个分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。近年来这种模式比较流行，主要是由于可以对各项分包采用阶段发包方式，因而项目可以提早投产;同时由于设计与施工可以比较紧密地搭接，业主能从节约电费、节省时间以及承包商对整个工程承担责任中得到好处。设计——建造模式的主要优点，是在项目初期选定项目组成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证;可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响;在项目初始预先考虑施工因素，可减少由于设计错误、疏忽引起的变更。
4 设计——管理工程采购模式
(1)设计——管理模式的组织。设计——管理工程项目采购的管理模式，通常指设计任务的承包者，同时受业主委托提供施工管理(监理)服务。这类似CM模式，但更为复杂。在通常的CM模式中，业主分别就设计和施工过程管理签订合同。采用设计——管理合同时，业主与工程师(建筑师、咨询师、监理工程师)只签订一份合同，既包括设计，也包括类似CM服务。设计——管理承包商常常是设计机构与工程咨询(工程监理、施工管理)企业的联合体。(2)设计——管理模式的两种形式。设计——管理模式的实现可以有两种形式。1)业主与设计——管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计——管理公司负责设计并对项目实施进行管理。2)业主只与设计——管理公司签订合同，由设计——管理公司分别与各个单独的承包商和供货商签订合同。这种方式可看作是CM与设计——建造两种模式相结合的产物，这种方式也常常用于承包商或分包商阶段发包方式，以加快工程进度。
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成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。 关键词：成本，管理，成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚 措施 ，不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。 主要参考文献： [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，2009.10. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，2008.1. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，2010.8. 来源：《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看： 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
没有问题的，这个我给你一篇就行。由于考生个人的主观、客观条件都是各不相同的，因此在选题时，还应结合自己的特长、兴趣及所具备的客观条件来选题。具体地说，考生可从以下三个方面来综合考虑。首先，要有充足的资料来源。
电子商务与物流的关系电子商务是二十世纪信息化、网络化的产物，由于其日新月异的发展，已广泛引起了人们的注意。电子商务中的任何一笔交易，都包含着以下几种基本的“流”，即信息流、商流、资金流和物流。翻开近年来有关电子商务论著，我们发现这样一种现象，人们十分强调电子商务中信息流和资金流的电子化、网络化，而忽视了物流的电子化过程。但随着电子商务的进一步推广与应用，物流的重要性对电子商务活动的影响日益明显。试想，在电子商务下，消费都者网上浏览后，通过轻松点击完成了网上购物，但所购物迟迟不能送到手中，甚至于出现了买电视机送茶叶的情况，其结果可想而知，消费者只能放弃电子商务，选择更为安全可靠的传统购物方式。而我国作为一个发展中国家，物流业起步晚、水平低，在引进电子商务时，并不具备能够支持电子商务活动原现代化物流水平，所以，在引入时，一定要注意配备相应的支持技术——现代化的物流模式，否则电子商务活动难以推广。电子商务是一场商业领域的根本性革命，然而，它在中国的发展的实际情况却远没有预想中的那样好，其中物流能力的滞后是一个重大的原因。过去，人们对物流在电子商务中的重要性认识不够，对于物流在电子商务环境下应发生变化也认识不足，认为对于大多数商品和服务来说，物流仍然可以经由传统的经销渠道。但随着电子商务的进一步推广与应用，物流能力的滞后对其发展的制约越来越明显。物流的重要性对电子商务活动的影响被越来越多的人所注意。但是电子商务与物流究竟是什么关系，却很少有人去探究。目前对这个关系把握最宏观的一个观点是“物流是电子商务的重要组成部分”。当然，它有一定道理，但并不确切。这是基于以下两点理由：第一，电子商务最本质的成功是将商流处理信息化，信息处理电子化。电子商务简而言之，就是在网上进行商品或服务的买卖。这种买卖，是商品或服务所有权的买卖，也就是商流。有的观点认为商流要靠物流支持，所以说“物流是电子商务的重要组成部分”。第二，网络经济将商流、资金流信息化，将信息流电子化，把商务、广告、订货、购买、支付、认证等实物和事务处理虚拟化、信息化，可以说是虚拟经济。而物流是实体的位置转移，说“实”是“虚”的组成部分，怎么看也是不恰当的，而把这种关系说成是“虚实相应”可能更为合适。这里补充一点，商流可以包括服务(此处的“服务”不包含物流服务)所有权的转移，而服务的真实“交付”，即消费，并不是物流的内容，但这也是一种“虚实相应”关系，把服务消费与实物位移合并在一起，与电子商务称“虚实相应”才真正恰当。从上面的论述可以看出，物流与电子商务的关系极为密切。物流对电子商务的实现很重要，电子商务对物流的影响也肯定极为巨大。物流在未来的发展与电子商务的影响是密不可分的，可以这样理解这种关系：物流本身的矛盾促使其发展，而电子商务恰恰提供了解决这种矛盾的手段；反过来，电子商务本身矛盾的解决，也需要物流来提供手段，新经济模式要求新物流模式。一、电子商务条件下商流和物流的一般流程可简要表述如下：1.企业将商品信息通过网络展示给客户，客户通过游览器访问网站，选择需要购买的商品，并填写订单。2.厂方通过订单确认客户，告之收费方法，同时通知自己的应用系统组织货源程序。3.客户通过电子结算与金融部门交互执行资金转移。4.金融部门通过电子邮件（或其它方式）通知买卖双方资金转移的结果。5.厂方组织货物，并送达到客户手中。从上述电子商务的实际流程中，电子商务是集信息流、商流、资金流、物流为一身，是整个的贸易交易过程。二、电子商务运行与物流（一）生产制造企业的电子商务与物流（二）商贸企业的电子商务与物流（三）消费者电子商务与物流（四）直销企业的电子商务与物流三、电子商务下的物流系统（一）电子商务下的物流系统的概念电子商务下的物流系统是指在实现电子商务特定过程的时间和空间范围内，由所需位移的商品、包装设备、装卸搬运机械、运输工具、仓储设施、人员和通讯设施等若干相互制约的动态要素所构成的具有特定功能的有机整体。（二）电子商务下的物流系统的特征与传统物流系统相比电子商务下的物流系统具有以下特征：1、 整个系统具有无限的开放性2、 物流节点普遍实行信息化管理3、 信息流在物流过程中起引导和整合作用4、 系统具有明显的规模优势（三）电子商务下物流系统的要求1、电子商务下物流系统要求物流的运作方式---信息化、网络化2、电子商务物流系统要求提高物流的运作水平——标准化、信息化3、电子商务物流系统要求提高物流的快速反应能力——高速度、系统化4、电子商务物流系统要求提高物流动态调配能力——个性化、柔性化5、电子商务物流系统要求改便物流的经营形态——社会化、全球化采购与物流成本在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前IT企业面临的重要课题。有关资料表明，中国已经成为全球第四大生产国，有100多种制造产品的产量是“世界第一”，“MadeinChina”在国际上崛起。制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验。本文将介绍他们对物流成本的控制技巧。1采购分析是企业成本控制的重要环节普遍而言，生产型企业通常要用销售额的4070%来进行原材料和元器件的采购。采购的速度、效率、订单的 执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。2采购分析的基本原则所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。3结合订单和供应周期进行采购分析在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT(适时管理)，一点点把库存减到最小。究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去“一定时间内”物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即“一定时间内”供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对“一定时间内”的界定也变得越来越短(现通常为7天甚至更短)，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单(PurchasingOrder)、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。如何建立供应商评估系统？以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM(供应商管理)系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。
企业并购中财务分析及作用论文
摘要：
企业并购是实现企业战略意图的重要步骤，而在实现这一战略意图时运用好财务分析则显示出至关重要的作用。因此在企业并购中对财务分析及其作用进行分析是非常必要的。
关键词： 企业并购。财务分析。作用
企业并购是市场行为，是企业实现扩张和增长的一种方式，一般以取得被并购企业的控制权为目的，其并购动机是强化企业实现价值最大化。所谓企业并购是企业兼并和企业收购的总称。企业兼并一般是指一个企业的全部资产与责任都转为另一个企业所有，被兼并方不需要经过清算即不复存在，兼并方以自己的名义继续运作下去。企业收购是指一个企业经由收买股票或股份等方式，取得另一个企业的控制权或管理权，另一个企业继续存在而不必消失。
财务分析是以企业财务报告等核算资料为基础，采用一系列的分析方法和指标，对企业的财务状况和经营成果进行研究与评价，为投资者、经营管理者、债权人和社会其他各界的经济预测或决策提供依据的一项财务管理活动。
企业在并购决策上通常参考诸多因素，从战略出发、从全局出发对企业进行并购。任何一个企业在进行并购决策中，财务分析都起着举足轻重的作用。
一、财务分析。
企业并购中财务分析具有双重目的：一是剖析洞察企业自身财务状况与财务实力。二是分析判断外部利害相关者的财务状况与财务实力。财务分析主要是根据企业或外部利害相关者的财务报告资料进行的，其内容可归纳为：营运能力分析、偿债能力分析、盈利能力分析与发展能力分析。
1、营运能力分析。
营运能力主要考查资产的营运效率，即生产资料的配置组合对财务目标所产生的作用。分析内容主要包括人力资源营运能力分析与生产资料资源营运能力分析。其中人力资源营运能力分析主要涵盖人力资源劳动效率分析与人力资源的有效规模分析。在企业并购中有时会出现大幅度的人员减少，这是因为根据人力资源劳动效率=商品产品销售净额/平均职工人数的原理分析，企业并购后人员重组减少后，人员减少岗位不变从而增强了劳动效率并降低的人力资源成本。而并购后的企业必然维持一定的员工数量，这时财务分析赋予我们在研究人力资源有效规模时，主要从人力资源技术构成、目标劳动效率及定岗目标的设置三个方面进行分析。从而制定出合理的企业员工数量。
生产资料资源营运能力分析主要通过三项财务指标开展，总资产周转率分析、流动资产周转率分析与固定资产周转率分析。在企业并购中，就市场竞争角度和企业并购的目的而言，企业若要达到行业平均先进资产收益率，主要有四种途经：第一、保持现有资产结构而使流动资产收益率提高。第二、在流动资产获利能力既定的情况下，追加流动资产投资。第三、缩减固定资产并追加到流动资产中。第四、通过扩大销售、压缩存货与应收帐款，保持应收帐款和存货等流动资产相对快速与稳定的周转速度。
2、偿债能力分析。
企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长短期债务的能力，分为短期偿债能力与长期偿债能力。
长期偿债能力是企业偿还长期债务的现金保障程度。企业的长期债务是指偿还期在1年或者超过1年的一个营业周期以上的负债，包括长期借款、应付债券、长期应付款等。分析一个企业长期偿债能力，主要是为了确定该企业偿还债务本金和支付债务利息的能力。 由于长期债务的期限长，企业的长期偿债能力主要取决于企业资产与负债的比例关系，取决于获利能力。衡量企业长期偿债能力的指标主要有四个：资产负债率、产权比率、已获利息倍数和长期资产适合率。
需要注意的是：债权人、股东和经营者出于对自身利益的考虑，对资产负债率有不同的期望值，从企业财务管理的角度出发，企业在确定资产负债率时，应当兼顾各方利益，审时度势，在充分预计预期利润和风险的基础上，权衡利弊作出决算，合理配置资本结构。企业在确定其他指标时，同样应在考虑高回报的同时，要兼顾风险控制问题，还要结合自身的具体情况，参照同行业的水平，确定适合的长期偿债能力指标水平。
短期偿债能力是指企业以流动资产支付一年内即将到期的流动负债的能力，它是流动资产对流动负债的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。企业短期偿债能力的大小主要取决于企业营运资金的多少，流动资产的变现速度、流动资产的结构以及流动负债的多少等因素影响。衡量短期偿债能力大小的指标主要有三个：流动比率、速动比率、现金流动负债比率。企业在进行指标分析时，应充分考虑企业应收帐款和存货的质量、应收帐款和存货的周转速度对指标的影响，应尽可能通过企业资源的合理调配，将三个比率维持在一个合理的水平，以避免货币资金的闲置浪费，提高资金的运营能力。
3、盈利能力分析。
企业盈利能力分析的目的在于观察企业在一定时期实现企业总目标的收益及获利能力。也是观察企业资金投资的增值能力，它通常体现为企业收益数额的大小与水平的高低。衡量企业盈利能力的主要指标有六个：主营业务利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率、社会贡献率和社会积累率。一般情况下，这六个指标越高，表明企业的'盈利能力越强。在这六个指标中，净资产收益率是企业盈利能力的核心。
企业应通过以下工作提高盈利能力：
（1）开发在市场上富有竞争力、具有发展潜力、盈利水平高的高附加值的产品。
（2）在减少企业成本费用上做文章，减少人力、物力、财力的浪费。
（3）优化资产结构，提高资产综合利用效果。
（4）保障职工利益，及时足额上缴各种税费，与社会共同发展。
4、发展能力分析。
发展能力是指企业未来的发展前景及潜力。反映企业发展能力的指标主要有：销售增长率、总资产增长率、固定资产成新率、三年利润平均增长率和三年资本增长率等。这五个指标越高，表明企业的发展能力越强。企业应通过以下工作提高自身的发展能力。
（1）开发适销对路、质高价低的产品，保证市场份额不断扩大的趋势。
（2）控制总资产的盲目增长，使其与企业发展水平相适应。
（3）加快技术更新速度，保证企业持续发展的能力。
（4）根据发展战略，确定合理的利润目标，保持企业稳定发展的趋势。
二、财务分析的作用。
1、财务分析是企业并购价值评估与并购财务决策的前提条件。
价值评估理论作为并购决策的重点，大多着眼于对被兼并企业的现实价值的评估。而并购财务决策则是通过测算企业并购行为给企业带来的未来价值变化，对并购行为进行成本收益分析进而作出并购决策。财务分析是以企业的财务报表等核算资料为基础，对企业财务活动的过程和结果进行的研究和评价，以揭示企业过去生产经营过程中的利弊得失、财务状况及预测未来发展趋势，更好地帮助企业规划未来，优化投资决策。因此，财务分析不仅对企业并购前后的状况进行全面分析并可相应预测并购企业后期的绩效变化，是企业并购中财务决策的重要条件。
2、财务分析是企业并购后整合的基础。
在全球经济一体化的格局下，产业整合和发展成为全球并购的主题。通过产业整合产生协同效应，实现资源的最优配置，增强产业核心竞争力成为并购的内在动因。在产业集中度上，我国产业分散、企业规模小，面对全球竞争，我国企业参与国际化竞争的唯一出路就是实行产业整合，以此来提高企业的竞争能力。通过并购来进行的产业整合不但能提高企业的市场占有率，而且能有效地消灭竞争对手，提高产业集中度，优化产业组织结构。并购双方的整合是并购过程中的最后一个阶段，这是整个并购中最关键的一部分。整合的目的是使并购发挥作用，整合的成功与否，在企业并购中起着至关重要的作用。在我国企业并购中应注意的整合问题有：
（1）制定系统的整合规划和有效的整合执行计划。
（2）加强并购双方的沟通、交流和协调措施以便使整合过程顺利进行。
3、财务分析可以有效的防范企业并购重组中的风险。
企业并购重组比日常经营更复杂，在进行投资、控股扩张的同时，也伴随着巨大的企业风险。除了原有的经营风险继续存在外，增加了一些与企业并购重组相关的特殊风险。为了使企业的并购重组、资产重组工作达到预先设定的效果，进行全面的财务分析是防范风险的决定因素。
企业并购中需要现代化的经营管理理论作为支持，而现代企业财务分析作为一种科学的、高效的现代化管理手段，将在企业经营管理工作中发挥重要的作用，为企业并购中实现资产整合发挥重要作用。
参考文献：
[1]胡玄能。企业并购分析[M]。经济管理出版社，2002。
[2]王长征。企业并购整合[M]。武汉大学出版社，2002。
互联网企业并购财务风险探索的论文
摘要：在互联网企业大规模并购背后，新企业财务压力通常会更加沉重，部分企业财务危机显现，深刻影响其持续运营能力。本文选择F分数分析模型，以20家完成并购的上市互联网公司财务数据为样本，对其并购财务风险进行研究。结果表明：完成并购后，样本公司财务风险显著增加;并购后第二年开始，经过管理层控制，财务风险水平处于持续降低态势;要有效控制并购财务风险，需要从并购前、并购中及并购后分别采取对策。更多计算机网络论文相关范文尽在职称论文发表网。
关键词：计算机网络论文
一、引言
经过多年迅速发展，互联网行业已经成为国民经济重要参与者，并深刻影响经济、社会以及公众生活。在互联网行业持续高速发展的今天，企业间并购态势越来越强。尤其是2012年以后，经过激烈并购活动，数十家大型互联网公司产生，极大增强了互联网行业公众认知度及影响力。关于企业并购财务风险，众多学者及调研机构进行研究。Edmans(2009)对企业并购后管理成效与财务健康水平进行关联研究，结果发现许多并购失败的案例有一个共同点：由于新企业管理水平不足以支撑新组织，管理效率低下导致财务水平下滑。RobertJ.Borghese等(2011)从组织适应性角度对企业并购财务风险问题进行研究，认为如果新企业组织适应性低，将难以完成两家或者多家企业资源整合，从而导致运行混乱，影响财务健康水平。Megginson等(2012)认为，互联网企业并购并不会必然增加企业价值，它与并购企业业务匹配度等因素有关。DavidW.等(2005)对互联网企业如何应对并购财务风险进行研究，认为资源整合以及组织协调是关键。尽管国内企业并购历程较短，然而相关研究也取得丰硕成果。张远德等(2014)学者对互联网企业并购案例进行大样本研究，发现存在最佳并购方案。然而，该方案非一成不变，它需要根据产品或者服务类型、企业规模以及市场环境进行灵活变化。王蕾(2012)对如何进行并购财务风险评估进行研究，提出AHP-GRAM模型。吴泗宗等(2014)对互联网企业跨国并购进行案例分析，发现财务风险普遍存在。周雪等(2009)认为，在互联网企业并购财务风险控制过程中，关键是做好危机预警。通过量化研究，提出了具有较高参考价值的财务风险模糊预测模型。基于已有研究成果，通过F分数模型以及SPSS分析软件，本研究将对互联网企业并购风险现状进行研究。同时，对如何有效控制财务风险进行讨论。通过相关研究和讨论，希望对改善互联网企业并购效益有积极参考价值。
二、互联网企业并购财务风险评估
(一)财务风险模型的选取
如何进行财务风险分析，研究人员提出过众多理念与方法。经过不断验证，最终受到广泛认可的财务风险模型包括Z-Score模型与F分数模型。二者在适用范围与分析精度等方面存在差异。在分析互联网企业并购财务风险时，为确保相关分析过程及结果具有可靠性，首先须确保所选择分析模型具有最佳可靠度。(1)Z-Score模型。Z-Score模型由美国财务研究人员EdwardAltman于1968年提出。在运用该模型对企业所面临财务风险进行评估时，须对主要财务预警因素赋予一定权重，并根据最终加权得分来表征其财务风险综合水平。基于该理念，Z-Score模型基本表达式为：Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+0.006X4+0.0999X5(1)其中，X1为产规模及其变现能力;X2为企业累计获利能力;X3为总资产利润率(税前);X4为股东权益总值与企业总负债比值;X5为总资产周转率。根据Z值计算结果，不同得分预示所评估企业处于不同财务风险水平。在研究实践中，形成如下判别规则：当Z<1.81时，所评估企业财务风险极高，正面临“财务困境”状态;当1.81
(二)样本数据选取
在选择样本数据时，遵循如下几点基本规则：公司于2013年完成并购;持续经营，且近四年财务数据完整;从互联网上市公司数据库中随机选择，降低主观干扰;以A股互联网上市企业未研究对象。通过新浪财经上市公司数据库，本研究共随机选择20家A股互联网上市企业为研究对象，其公司代码分别为：002649.SZ、002421.SZ、601519.SH、300299.SZ、300170.SZ、300300.SZ、300271.SZ、300264.SZ、300311.SZ、002642.SZ、300079.SZ、300075.SZ、300113.SZ、002405.SZ、300245.SZ、300209.SZ、300168.SZ、300324.SZ、002401.SZ、600756.SH。
(三)财务风险分析
在完成数据收集后，运用SPSS2.0软件进行资产负债率指标计算，结果如表5所示。由表5可知，在完成并购后，所选取互联网上市公司资产负债率总体呈现不断上升态势，发生财务危机风险偏高，须及时采取财务控制措施。如表6所示，为0.95置信区间下样本公司描述性统计F值计算结果。由表6可知，在完成并购前，样本公司财务F值均值为7.930545;在完成并购后，样本公司当年F值降低至5.048085;后续经营过程中，F值持续下降至4.599735、4.123035。可见，在完成并购后，互联网企业财务风险显著增加，且保持连续上升态势。如表7所示，为各个样本公司F值分年度计算结果。如表8所示，为20家样本公司多重比较F值计算结果。结合表7与表8可知：完成并购后，各公司F值呈明显波动，表明并购活动加大了公司财务压力，提升了公司财务危机;在完成并购后第二年，样本公司F值有所提升，表明公司管理层已经意识到自身所面临财务风险，并采取了积极应对措施。并购前一年与并购后第三年的F值均值差达到3.807573，且显著性水平为0.03(小于0.05)。可见，即使上市公司管理层采取了财务危机应对措施，然而其财务风险仍然较高。
三、互联网企业并购财务风险应对措施
在经历“野蛮生长”后，互联网企业之间进行并购是产业规律所致，它不仅有助于增加行业运行效率，而且可以为督促企业为社会提供更加优质的服务。从上文分析结果可知，互联网企业并购的确会增加其财务风险，为此需要在并购前、并购过程中以及并购后分别采取应对策略。(一)并购前的'应对措施在提出并购目标后，须制定完善的并购方案。在制定并购方案时，需要确定资本回报率、短期财务压力以及并购后公司中长期经营目标。互联网技术及产品存在更新换代快、客户群体流动性大等特点，因而在确定并购目标时需要进行全面分析及合理预测。若企业财务储备不足以应对短期财务压力，且并购后可能带来的资本会回报率又难以积极支撑企业发展目标，则需要谨慎做出并购决策。(二)并购过程中的应对措施(1)合理分析财务风险。财务风险的形成与显现有一个过程，在预测时需要确定合理的测试时间长度。对互联网企业而言，至少需要分析并购后三年的财务风险。若预测年限过短，既有可能由于过于短视而夸大财务风险水平，也有可能难以预测到后续财务状况改善的希望。(2)构建适当的财务风险控制体系。在构建财务风险控制体系时，既需要结合原公司、新公司实际情况选择财务指标，也需要根据国内互联网行业发展现状及趋势确定不同指标的权重。尤其是在引进国外财务风险控制体系时，一定要进行合理改造及优化。(三)并购后的应对措施(1)积极改善现金流等财务指标。互联网企业产品研发及推广需要投入大量现金。尤其是在完成并购初期，会对新企业现金周转造成较大压力。因此，对管理层而言，需要制定合理的并购预算，并在完成并购后严格实施预算方案。同时，需要对现金流进行监控，提升资产周转率，并对可能发生的财务危机提供准备金。(2)快速整合并完善公司治理体系。对互联网企业而言，进行并购的目的是改善企业经营水平以及市场竞争力。因此，完成并购仅仅是新企业经营活动的开端。对新企业而言，更重要的是改善其治理体系，尤其是对原公司经营场所、人员结构、资产分布、市场份额以及组织架构等进行有效对接与融合，避免由于治理混乱而带来成本提升，从而有效改善财务水平。
四、结论
本文以20家互联网上市互联网合并企业为样本，对其并购财务风险进行评估，并对如何应对该类风险进行讨论，得出如下几点结论：其一，相比较于并购前一年，完成并购后，样本公司各年度财务风险显著增加;其二，并购后第二年开始，经过管理层控制，财务风险水平处于逐渐降低态势;其三，并购财务风险显现及发生存在时间持续性，要有效控制并购财务风险，需要从并购前、并购中及并购后分别采取对策。
参考文献：
[1]藏秀清、张远德：《并购风险的多层次权重分析研究》，《技术经济》2014年第11期。
[2]王蕾、甘志霞：《企业跨国并购财务风险分析及防范》，《财会通讯》2012年第5期。
[3]杨柳、吴泗宗、佟爱琴：《跨国并购财务风险的实证研究》，《财会通讯》2014年第30期。
[4]周雪、顾晓敏：《动态现金流量模型在高校财务风险预警中的运用》，《财会月刊》2009年第2期。
［摘要］本文简要论述了企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。 ［关键词］采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括： (1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。 (2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。 (3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。 (4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。 (5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。 二、降低材料成本的方法和手段 策略一：集中采购——采购规模优势更大化 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 策略三：第三方采购——中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。 策略四：全球一家，——增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议 当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。 三、加强对采购人员业务素质的全面提高 1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。 2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。 评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示； 参考书籍： 《仓储经营管理》---赵涛 北京工业大学出版社 《采购就是这么简单》---尹强 中国时代经济出版社 《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社 《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清 哈尔滨地图出版社 （注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文） 本文为全文原貌未安装PDF浏览器下载安装原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠 策略一：集中采购———采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 策略三：第三方采购———中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。” 采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。 策略四：全球一家，———增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。 公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. 策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议 “当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。 其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。
企业采购成本控制论文
在学习和工作中，大家一定都接触过论文吧，论文是一种综合性的文体，通过论文可直接看出一个人的综合能力和专业基础。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？下面是我精心整理的企业采购成本控制论文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
摘要 ：采购环节作为制造型企业生产过程的一个重要组成部分，关系到制造生产的后续进行，维持运营，保证产品质量。采购成本的控制对于制造型企业至关重要。有效的采购成本控制能为企业利润提供保障，为企业的运营流转提供更多资金支持，以低成本高质量增强企业竞争力。当前的制造型企业对采购成本缺乏有效控制，应建立完善的采购策略和采购计划，加强供应商管理策略的制定和实施。通过规范成本控制流程，构建完善的采购成本控制体系以及加强采购人员的管理予以解决。
关键词 ：企业；采购成本；管理
目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。
1、制造型企业采购成本控制的必要性
制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。
2、制造型企业采购成本控制存在的问题
2.1采购人员对采购成本的控制存在缺陷
一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的.物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。
2.2缺乏中长期采购策略方案
大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。
2.3缺乏完善的供应商管理策略
供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。
3、解决制造型企业采购成本控制问题的策略
3.1对于采购人员方面
企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。
3.2对于采购部门方面
（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。
（三）采购策略和供应管理方面
（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。
（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。
参考文献：
［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.
［2］孙劼,吴金娜.从企业价值链角度看企业采购成本管理［J］.北方经济，2012（24）.
成本管理论文范文篇二 企业成本管理改进策略 摘 要：在市场经济条件下，现代企业间的竞争实质上是企业成本的竞争。但是，目前我国企业对于成本的管理和控制非常薄弱，严重制约着企业的生存和发展。 关键词：成本，管理，成本控制 一、成本管理的内涵 成本管理是指企业管理者在企业经营过程中对从产品的设计、试制、生产到销售的整个过程的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理的最主要的目的是降低成本，提高企业的经济效益。 二、企业成本管理存在的问题 (一)采购成本控制不力 成本有显性成本和隐性成本之分，而企业在采购时往往只看到了产品价格这种显性成本，忽视了供应商管理等隐性成本。企业对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑产品系列质量和工作质量较少;对内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。很多企业并未建立供应商相关的档案及相关信用资料，每次采购活动都要花费大量的人力、物力、财力重新选择新的供应商及对其产品的检验，没有切实可行的奖罚 措施 ，不能调动采购人员的工作积极性。 (二)生产成本控制与管理不善 1、生产计划和物料计划不协调。生产计划和物料计划不协调导致生产不连贯，降低生产效率。生产计划来源于销售订单和预测，而销售部门的销售预测往往准确度很低，这导致生产计划变更频繁，生产线原有的计划被打断。反之，物料计划也会影响生产计划。生产计划安排往往没有充分考虑到物料计划的及时性，造成物料计划总是滞后于生产安排，常常使生产线不是停工待料，就是紧急更换生产品种。 2、生产报废管理不严格。生产报废在生产经营过程中属于正常现象，但很多企业对生产报废只有记录，而没有有效的管理和核算，生产报废主要有料废和工废。料废后，企业没有追究材料出现质量问题的原因，工废也没有同管理人员和操作工人的绩效相挂钩，这使得生产线人为的物料报废较多，并长期得不到控制。会计人员核算废品损失时，忽视了会计的监督职能，并没有对过高的报废形成有效的控制机制。 (三)销售成本控制不力 售后服务实质上是企业对顾客的承诺。承诺的服务越多，成本也越高。多数企业都建立了完整的服务体系，但很多企业并没把售后服务的维修备件损耗处理作为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必担心售后维修成本。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多、数量居高不下，服务成本上升。 三、企业成本管理改进对策 (一)采购成本控制策略 1、建立供应商档案和准入制度。对企业的供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。 2、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。企业对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，不断降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来，并提出奖惩措施。 (二)生产成本控制策略 1、树立现代生产成本控制理念。现代生产成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，既应立足于内部环境，又应考虑外部环境。在企业生产成本管理中，重视和加强对管理决策成本的研究和分析，以此避免决策失误给企业带来损失，并能为保证企业发展做出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。 2、控制加工成本。加工的首要环节就是投料，所以加工环节的成本控制必须从投料做起，严格执行领料、补料和退料制度。材料需要专人管理和专人领取，投料需要尽量准确，投料过多会造成浪费，过少就会造成质量问题。首件产品制成时要进行严格的检验，合格后方能批量生产，并在生产过程中进行抽样检查，以防机器波动造成废次品。 (三)销售成本控制策略 1、改革售后服务模式。可以通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题，而公司则定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。同时，销售部门与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队，并与技术中心和质量管理部门密切合作寻求减少产品缺陷。 2、将维修备件成本计入产品销售成本。将维修备件成本计入产品销售成本，其实只是隐性成本变换为显性成本，而总成本并未增加。这将迫使企业在生产时采取各种弥补措施，把显性成本的影响压缩到最小。这种变换的优点在于：时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价时加以考虑，有利于实现合理利润。 主要参考文献： [1]郭志宝。紧扼采购环节实行战略管理。会计之友，2009.10. [2]程超功。不可不控的销售成本。理财杂志，2008.1. [3]杨丽彦。产品成本控制的探讨。河北企业，2010.8. 来源：《合作经济与科技》2011年第6期 看了“成本管理论文范文分析”的人还看： 1. 关于成本管理论文范文 2. 关于项目成本管理论文范文 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 大学本科成本管理毕业论文范文 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
采购论文提纲
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，在毕业论文中也有相应的选题。
浅谈军需采购与供应效益
社会主义市场经济的建立和发展，给军队军需保障乃至整个后勤保障工作带来极大的影响和冲击。这种影响和冲击既有正面的，也有负面的，既有局部的也有整体的，市场经济的发展丰富了军需物资的来源，扩宽了军需物资筹措的渠道，为军需采购创造了较好的外部环境，给军需采购带来了机遇和活力。另一方面，随着市场经济的发展，军队物资资源配置仅靠国家计划分配是不够的，客观上要求军队必须积极参与并利用社会主义市场，军需采购的市场必将日益扩大，所以对我军军需采购工作提出了更高的要求。如何在社会主义市场经济高速发展的条件下，合理的使用有限的资源和经费，更好的做好军需采购工作，想要把事情办好，其关健就是要追求军需采购效益。
一、军需采购效益的意义
军需采购的效益，是贯穿军需采购活力始终的一个中心问题，对合理地分配使用人力、物力、财力缓和军需采购工作的供需矛盾，有效的满足部队不断增长的需要，加速军事建设和后勤建设，都有十分重要的意义。
(一)军需采购效益是适应市场经济发展的客观要求
社会主义市场经济的建立和发展使军需采购工作面对全新的市场。而市场经济的内在规律又在不断的变化，所以军需采购的各个环节均受到市场经济规律的制约和影响，这就要求我们充分利用市场的内在规律，组织军需采购，以提高军需采购的整体效益，更好的搞好军需保障。
(二)军需采购效益有利于提高国防经济效益
军需经费是国防费用的重要组成部分，占国防经费比例的规模很大，努力提高军需采购效益，就可以从财力上减轻国家负担，从这个意义上讲军需效益是对国家经济建设的支持，是服从国家经济建设大局的需要。
(三)讲求军需采购效益是提高军需采购管理水平的基本途径。
军需采购效益是军需采购管理水平的集中反映。因此军需采购效益直接或间接地受到管理体制、采购方式、人员和物质条件等多方面因素的影响，讲求军需采购效益，以提高效益为宗旨，并以效益的高低作为衡量各级采购工作的好坏的标志，将促进我们研究和改进军需采购体制采购方式，提高人员素质，创造物质条件，从而提高军需采购管理水平，适应部队现代化建设的要求
二、提高军需采购与供应效益的途径
部队战斗力是由多元素组成的，其中有些元素直接联系到军需保障程度的影响，而军需保障程度高低又依赖于军事采购活力及其效益高低，我们讲求军需采购效益是指军需采购的整体效益，是军需采购不同方面和不同环节，各个个体效益指标的综合，整体效益高于个体效益，个体效益又是整体效益的前提和基础，因此我们在把握军需采购整体效益的同时，要具体把握好军需采购各个方面和各环节的个体效益的提高，做到从“整体”出发，从“个体”着手。
(一)选择适当的采购方法，提高军需采购阶段效益
在军需采购过程中，选择适当的采购方法是一个重要环节，采购方法运用的合理与否，将直接关系到提高军需采购效益。运用科学规范的采购方法，可以节省采购经费，减少采办环节，降低采办成本，规范采办行为，最大限度地满足军需需求，提高采购效益。目前，军需集中采购的方法主要有招标采购、征求建议采购、谈判采购、询价采购、单一来源采购、两阶段采购等。这些方法的运用对于提高军需采办效益起到了很好的作用。在实际操作中，可选择的军需采办方法很多，但所有的方法都可以根据军需采办是否招标性质，将其划分为招标采办和非招标采办两大类。采办金额是确定招标采办与非招标采办的重要标准之一，一般来说，一次性采办金额在50万元以上的项目，采用招标采办方式，并有总后勤部物资采购管理局或总后军需军事代表局组织实施;采办金额不足50万元的项目，采用非招标采办方式。
(二)优化物资储备方式，提高物资储备效益。
改变以实物形态为主的“硬储备”方式。一方面，将部分军民通用的军需物资储备寓于国民经济和市场经济之中，逐步建立军队、国家和地方分工储备制度。军队以储备专用性较强。作战继续的军需物资为主，如军兵种专用特种被装、作战被服、专用可粮，制式野战食品、野战炊事装备和器材。军民通用的军需物质，如通用给养可粮、快餐食品、燃料、方便饮用水等，则可以充分利用市场进行储备，采取市场供应。另一方面，实物储备与技术、经费、生产能力储备相结合。
(三)加速积压物资的推陈出新，减少过期物资的资金占用从外军的有关资料显示，美国库存占压资金的利息在美国企业平均流动资金周转次数达到10次的条件下，约为库存成本的1/4，为物流成本的1/10.近十年来美国的运输费用占GDP的比重约为6%，并且一直保持着这一比重。因此我们可以试着把一储到底的储备模式改为动态储备机制，不断用新的和技术含量高的物资，代替过时物资，把相对过时的物质推向市场，变成新的经费。这样一来可以推陈出新，二来达到节约成本的目的。
(四)建立现代物流信息系统，降低物资运行成本
目前发展现代化的物流信息系统是种大趋势，例如沃尔玛都花费4亿美元巨资由休斯顿公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网并建立自己的物流信息系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密的连成一体。既提高了工作效率，也降低了成本，把营业的高效和准确提升到极致。外国的地方企业尚且如此，所以，为了我们部队军用物资的现代化信息化改革，我们更应该大力发展自己的物流信息系统。建立现代物流信息系统，达到从接受汇总到供给的各种物流职能进行控制。一个良好的物流信息系统，可以用军网进行发送与管理，提高发送效率、降低发送费用;实现仓库、发送中心等物流设施的有效利用，使之实现高效率管理与运行，提高物资保障供给的质量，促进军用物资能够迅速、准确地交给被保障单位，以其来降低物资的管理与运行成本。
(五)转变仓储形式，降低仓储配送成本
可以结合地方企业模式。比如海尔集团正采用的“移动式仓库”，它从顾客订单详细信息化直接控制生产数量，避免了以前产品堆滞积压的现象。这个企业的产品生产出来之后直接发货，并依靠招标的方法选择物流，再次实现了成本的节约。在我们看来，针对一些特定种类特定时间内配送的军用物资，也可以借鉴此类模式。目前我军类似单纯的储存和保管型仓库，已经不能适应新形式下的保障供应需要。因此，需要对现行的军用物资仓库进行创新改造，增加配送和流通功能，在储存、配送环节上采取有效措施，改变“物”的.时间状态，减少供、需之间的时间差，做到精细化供应保障。向流通仓库的方向发展，是现代军用仓库的发展趋势。
参考文献：
[1]《空军后勤》总第25期2007.1.
[2]《学术理论与探索》2009。11.
[3]《后勤学术》总第376期2007，8.
电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾
摘要：“三集五大”背景下，我国电力物资集约化管理进一步发展，电力物资集中采购的规模逐渐扩大，但电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾也逐渐凸显出来。文章简要介绍了电力物资集中采购的三种模式，分析了电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾，并提出了解决二者之间矛盾的几点建议，以期改进电力物资采购及供应管理模式，从而促进电力物资的优化配置，确保电力工程项目的顺利完工。
关键词：电力物资;集中采购;集中供应;矛盾
当前，电网建设项目与我们的生活用电服务息息相关，当前电网建设项目在物资采购和物资供应商还存在着一定的问题，这就对项目建设进度造成了一定影响，电力物资的集约化管理符合“三集五大”的发展策略，符合“两个转变”的改革措施，基于以上本文从电力物资集中采购和集中供应的角度来阐述当前电力物资在采购和供应中的矛盾，并研究了具体的解决措施，旨在缓解二者之间的矛盾，促进电力物资的集约化管理，推进电网工程的建设。
一、电力物资集中采购模式
(一)批次集中采购
批次物资采购主要指的是批次公开招标的采购方式，批次采购的电力物资要满足需求明确、有计划、单次采购要形成一定规模的要求，同时批次采购的目标电力物资应当是国家法律法规中有着明确规定的电力工程建设项目所需物资。一般来说，批次采购的目标物资要根据电力公司的具体实际情况进行选择。
(二)协议库存采购
通过预测的方式来确定未来一定时期内的采购需求，通过招标或非招标等方式对物资采购数量、采购金额以及采购供应商等进行确定，之后实际物资需求以及现有库存的平衡要求供货单位以供货单的方式按照规定的时间分批次的提供相应的物资物品，最后根据供货单协议规定分批或分期付款。协议库存采购模式是当前比较大宗的电力物资集中采购模式。
(三)超市化采购
超市化采购一般适用于比较零星的电力物资采购，其主要根据采购策略来确定一定时期内的超市供应商，同时要对采购目标物资的信息进行明确，例如物资品种、规格型号、采购价格、相关配送及服务标准等等，在建立需求计划的时候，要力求简洁明了，同时要使整个采购过程快捷，电力物资配送服务要保证效率和质量。
二、电力物资集中采购与集中供应之间的矛盾分析
(一)物资需求申报不准确从而影响物资供应
电网建设项目规模一般较小，但是工程数量众多，项目纷繁复杂，因此，项目单位在进行电力物资需求申报的时候，申报的物资条目众多，这就导致了需求计划提报的工作量大大增加，从而引起对需求量把握的偏差。有着项目单位甚至对许多个建设工程项目和在一起进行申报，物资总量的把握都是靠经验进行估算的，这会影响到电力物资需求总量估算的准确性，物资需求数量往往与实际需求量相差较大，这会对电力物资的具体供应造成影响：一些电力物资的供应超过了建设工程项目的实际需求，造成此类物资库存量过大，未能履行实际合同的数量;建设工程项目需要的物资无法领用，供应不足，造成了结构性缺货现象。
(二)采购周期设定不合理从而影响物资供应
就目前来看，许多电力工程建设项目单位对物资采购工作和采购周期预设工作并不重视，对物资需求申报比较随意，认识不到采购周期的重要性，这会导致物资申报的滞后性，从而引起在前一批电力物资供应完毕、使用完毕后，后一批次的电力物资无法及时供应，进而对整个电力工程项目建设的施工进度造成影响。
(三)电网建设项目的改变从而影响物资供应
当前电网工程建设项目有着较大的不确定性，致使已经申报完成并且进入招标采购进程的物资采购项目延期或取消，这就导致已经到规定交货日期的电力物资不能够按照交货期发货，从而形成此类电力物资的库存积压，对后续其他电力物资的集中采购和集中供应造成影响。一些紧急电力抢修项目所需要的电力物资属于物资计划外，因此不能够提前提报需求，从而导致这些紧急的电力项目无法及时领到相应物资。
(四)物资复杂影响物资通用性
电力建设工程项目所需要的物资在型号、种类等方面的要求过于复杂，不同电力建设工程项目之间所需要的物资通用性和互换性较差，这就降低了电力物资的使用效率和库存利用率，从而给平衡力库工作的开展带来了一定的困难，库存积压物资数量多是主要问题，而一旦出现库存积压补给会使电力物资长期占据库存，影响了其他电力物资的储存和供应，同时一些电力物资很可能因为长期的储存造成其使用性能的下降，甚至出现还没使用就遭到淘汰的风险。
(五)管理模式落后
电力物资的集中采购和集中供应是物资集约化管理的具体体现，但当前许多电力工程项目单位并没有建立与集约化管理相适应的管理机制和管理模式，电力物资的需求提报、物资采购、物资储存、物资供应等工作还停留在传统的采购模式上。电力建设工程项目有着多样化、复杂化的特点，因此应当根据不同类型电力建设工程项目的特点以及要求来建立多样化、针对性的采购模式，以此来解决电力物资集中采购与集中供应的矛盾，适应电力建设工程项目的特点。
三、解决电力物资集中采购与集中供应之间矛盾的对策研究
(一)提升电力物资集中采购的计划性
科学合理的物资采购计划是实现电力物资集中管理，解决集中管理与集中供应，矛盾的基础，因此电力物资采购部门应当制定合理的物资定额计划和物资及集中管理计划，为了确保电力物资采购计划的科学性和合理性，应当遵循以下三个计划原则：准确性和代表性，这需要依靠长期的物资集中采购经验和积累的物资定额资料以及相关统计报表等实现;可行性和预测性，建立的采购计划要积极稳妥，具有较高的可行性，同时对于一些突发的情况能够有一定的预测，并建立计划备案;物资定额编制的完备性，物资定额不仅包括单项物资定额，还包括与之相应的综合定额以及主要的电力物资材料、相关信息和辅助材料等。在物资定额的过程中，应当对以往的生产实践经验进行分析总结，同时要把计划周期内生产技术变化、市场需求因素等考虑在内，确定准确的电力物资需求定额。 (二)采购约束机制的建立
1. 权力约束方式
电力物资集中采购和集中供应过程中可能会出现权力集中的现象，因此电力企业物资采购部门应当形成内部管理体制，通过民主决策的运行机制来落实采购人员的责任。对于一些重大的物资集中采购，要建立监督小组，实时接受人民和纪委的审查，采购中每一项任务要独立开来，避免权力集中，例如采购计划又物资需求部门编制，招标询价由采购管理部门掌握等。
2. 制度约束方式
电力企业可以建立奖惩责任制度，通过制度来明确物资集中采购和集中供应中各个工作流程的责任，以此来提升采购工作人员以及供应工作人员的责任意识和廉政意识，对于电力物资采购成本低、质量高的员工以及供应及时、库存管理好的员工给予一定奖励，对于有失职行为和贪腐行为的员工给予相应处罚。
(三)提升电力物资的通用性
首先应当确定通用化标准，技术部门主导其他各个部门配合，对当前公司所需的电力物资进行梳理，通过以大代小、以高代低的原则对物资进行归拢合并，以此来减少电力物资的型号和规格，从而减少物资需求提报的误差，提高通用性;其次，对非通用物资的采购计划申报进行系统固化限制，对非通用物资做好标记，在采购计划提报过程中可以对于带有标记的非通用物资予以退回处理;第三，要建立规范化的非通用电力物资采购审批流程，电力建设项目工程单位由于特殊原因不得不使用非通用电力物资时应当提交具体的理由，并按照审批流程进行审批，审批合格后方可纳入采购计划。
(四)提升电力物资管理的信息化水平
采用先进的信息技术和互联网技术，建立电力物资采购及供应管理信息系统，对物资集中采购和集中供应中的各个管理环节进行全覆盖，例如物资定额、合同管理、物资采购计划、库存管理、供应报表等。同时可以对物资管理的各个方面进行数据库的建立和相关检索，以此来提升电力物资管理的科学性。
综上所述，物资集中采购和集中供应是物资管理集约化的必然趋势，但在集约化管理的过程中，物资集中采购和集中供应之间的矛盾不断凸显，针对这个问题，本文简要分析了物资集中采购和集中供应之间的主要矛盾，并研究了具体的解决对策，旨在完善电力物资的集中采购和集中供应管理工作，确保电力工程建设的顺利完工。
参考文献：
[1]陈瑜.浙江电力运维物资集中供应模式研究[D].华北电力大学，2014.
[2]徐杰.面向电力物资多阶段迭代采购的供应商动态选择方法及系统[D].广东工业大学，2015.
[3]徐冶秋，汤笑.电力物资集中采购存在的问题及改进措施研究[J].现代国企研究，2015(08).
(作者单位：王婷、郏燕琪，国网安徽省电力公司阜阳供电公司;付慧梅，国网安徽阜阳市农电有限责任公司)
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