经过改革开放30多年的高速增长，中国企业目前正处于生产效率低、人工成本增长过快的境地。一方面，企业规模不断扩大致使组织膨胀松散，半手工、半智能化、“孤岛式”、“碎片化”的信息技术应用，将“画地为牢”的各层级、各部门、各单位、各成员进一步“撕裂”，严重地毁坏了企业价值。同时，许多集团企业治理的连结纽带脆弱机制虚化，权力集中、责任分散，管控方式落后，缺乏集分权制度下管理控制系统，导致集团供应链脱节，无法在时间、地理上优化供应链流程，缺乏有效的过程以降低经营成本。 “出现这些问题的原因，很重要的一点是企业没有采用有效的管理会计系统，进行有效的责任管控、预算与绩效管理。”用友网络科技股份有限公司管理会计专家周钢战表示，企业可通过管理会计系统的建立来导入业务财务进行转型升级，但在此之前，需要明确管理会计的主线。
明确两条主线
从整个体系的角度而言，管理会计属于一个循环，从计划与预算开始，到管理会计核算，再到管理会计分析，最后到绩效与评价。但会计是有一个主体的。对此周钢战认为，管理会计的主体是企业的组织体系，所以管理会计的第一条主线就是围绕组织体系开展的主线，比如组织通过指标分解，将各种业务分解到各个子公司或者业务单元，进行预算平衡，然后在这一过程中按照业务部门和组织单元进行核算，这一条线被称为管理会计核算，在管理会计分析、成本管理、绩效与评价方面也是如此。“所以，作为管理控制系统，管理会计的管理控制重点就在于组织单元将企业中的各类业务组织划分为各种责任中心，作为组织主体进行管理，同时它们也是落实企业战略目标，进行计划、控制、业绩考核的责任主体。所以，面向组织对象的责任中心管理是管理会计体系搭建的载体。”周钢战说。
在周钢战看来，管理会计的第二条主线是面向产品和服务对象的，即产品或服务是企业系统的价值产出物，以产品或服务为对象的管理会计的计划、核算、分析，最主要的目的在于帮助管理者计算和评估产品利润、帮助决策者进行产品经营决策等，所以这其中的关键业务是用完全成本会计计算产品服务的投入、生产过程、服务和其他延伸业务的全部成本，所以这条业务主线是面向产品或服务的成本全过程管理。
在明确了两条主线后，企业需要依此搭建管理会计体系。在组织层面的管理上，企业首先要做预算，比如可以主要做责任预算，即将企业目标分解到各个责任单元进行预算控制，包括收入、费用和成本，然后再进行核算，核算的主体需要按照组织体系分解到各个业务单元，进行会计核算，这包括对一些交易业务进行管理和核算，之后是对利润中心进行收支报告和损益分析，目的是使每个员工、每个单元都承担一部分整个企业的损益指标，最后对组织目标进行绩效评价和分析。在产品和服务对象层面上，可以沿着产品的生产过程或按照企业的供应链过程进行核算，同时也要将成本核算、产品责任落实到组织责任主体当中，并结合责任主体展开，由内部价格、内部确认机制进行确定。“这样的一种成本分析被称作全成本分析，它突破了传统的制造成本，因为它可能是一个产品线，也可能是一个品牌，这个品牌所有的运营成本、生产成本和最后的服务成本都应该去做分析，即对产品进行全成本分析，最后获得某一产品的盈利性分析。所以，管理会计的核算对象应是多维度的。”
在财务领域，财务会计有着标准的体系，但管理会计却相对个性化，比如管理会计核算主体在不同集团有着不同的业态，所以在复杂的组织体系影响下，不同企业需要分析不同管理模式下的管理会计方向。周钢战认为，管理模式正是以组织为基础的管理，所以在搭建管理会计体系时，需要看清企业、行业、集团的特点，按照组织建模，沿着组织体系考虑组织预算、组织核算和组织报告，即围绕组织怎样的要求或考核这样的体系来展开。
从一般意义上讲，我们可以把管理模式下的管理会计分为三类。第一类是传统公司模式，即按照总公司、分公司、子公司的组织体系，管理会计模式与传统的财务核算主体保持一致。第二类是利润中心模式，这与传统的法人组织不一样，它包括三种类型：一是事业部制，即按专业化管理分为利润中心、收入中心、成本中心、费用中心等，分别控制利润、成本、收入、费用等;二是产品线、业务线的品牌管理模式，即一般按产品线、业务线的品牌管理划分为利润中心进行条线核算，分别控制利润、成本、收入、费用等;三是阿米巴模式，即自身是完整的单细胞体，必须拥有收入和独立业务，在考核核算“完成里量+增加值”、实现单位时间核算，其增加值也不是利润。第三类是内部市场化模式，这是指企业在原有组织体系不发生大的调整下对内部的要素进行市场化的一种管理模式，即各种消耗成本按照内部市场化的方式进行核算，但不改变组织条线。
针对不同的管理模式和主体，企业可以针对内部管理主体和外部法人主体，使用两套实账体系来解决业务问题，比如用友在信息化方面提供的解决方案。对此，周钢战指出，在这一体系当中，业务系统不仅能够帮助企业出具发票，按照内部核算规则进行内部核算记账，同时还可帮助企业进行费用处理，按照两条线走，一条走到总账，一条走到内部供应账，配置一些内部交易规则，即按照内部核算确认的规则记内部账，按照外部账的方式核算外部账。
另外，周钢战认为，管理会计帮助企业进行了全价值链体系的建设，这实际上是管理会计的最大使命。那么，管理会计怎样在转型以后帮助企业面向内部考核，面向内部核算，或者面向内部价值链管理建立一套体系?他认为有三个要点：一是管理会计属于利润中心这一体系，它可以帮助企业构建基于业务运行的财务管控体系;二是可以帮助企业以业务驱动为基础，实现业务管理会计核算到财务会计核算一体化的应用;三是可以为企业提供进行内部责任管理、内部市场化、内部绩效考核的一套系统化的计量、确认、报告、分析和评估的系统化平台。“管理会计是可以帮助企业建立一套和对外报告体系一样的管理会计核算的计量、确认报告和评估的体系的，这一体系对集团来说也非常重要。”
作者：于跃 来源：新理财·公司理财 2016年7期
