20世纪80年代末兴起于西方国家的战略成本管理正日益受到国际理论界和实务界的广泛重视，其最可借鉴之处之一即是成本动因理论，成本动因是战略成本管理的重要理论基础。
(一)
成本动因是导致成本发生的各种因素，即成本驱动因素。传统成本管理中所确认的成本动因大多是有形的、可量化的。如生产数量、生产准备次数和生产小时数等。其实在企业生产开始之前就已有约束产品成本的、大多是无形的非量化的成本动因，如企业的规模、整合程度、地理位置、厂房的布局规划。企业管理制度等。据国外的研究表明，前者对产品成本的影响仅占15%，后者却占85%。
在传统的计划经济体制下，产品实行统购统销，企业的产出等于企业的收入，降低产品成本就意味着增加企业的收益。因而，企业把降低产品生产成本作为决定其生存和发展的重要因素，把重点放在对生产过程的个别环节、个别方面，即注重微观层次的成本控制。所以，在传统成本管理的观念中，往往将生产数量和生产中的物耗作为主要成本动因。然而，在市场经济体制下，竞争愈演愈烈，企业为了争夺市场和生存发展空间，必须对环境进行深入的分析，采用新的管理方式，将管理活动提高到战略层次，成本管理也将导入企业战略，并与之融合，形成了战略成本管理。战略成本管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争优势。企业为了保持其竞争优势，必须以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，通过辨别每项活动的成本动因，特别是无形的成本动因，有的放矢地进行有效的成本控制。
库珀和卡普兰教授曾于1987年提出了“成本驱动因素”即成本动因理论，为战略成本管理的实施奠定了十分有力的理论基础。他们认为战略成本管理是要把间接成本与隐藏其后的“推动力”联系起来。这种隐藏在间接成本之后的推动力，就是他们所称的“成本动因”。尽管目前对成本动因的一般定义已达成共识，但在传统成本管理中，有形的成本动因往往被认为是主要的成本动因。事实上，如果我们以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现，一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素，而无形的成本动因却对企业成本影响很大，因而更需要从战略上予以综合考虑。
(二)
根据成本动因的基本涵义，成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业具体生产作业相关的成本动因，如作业量、物耗等生产经营性成本动因;二是战略(宏观)层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等经营战略性成本动因，这类成本动因大多是无形的。无形的成本动因主要是从企业整体战略这一宏观角度出发来考虑的，也就是战略成本动因。在战略成本管理方式下，成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围(企业内部、责任中心)和少量因素(产量、物耗)，而代之以更宽广的。与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因，恰恰是传统成本管理所忽视的。
无形的成本动因具有以下特点：(1)与企业的战略密切相关;(2)形成需要较长的时间，且一经形成很难改变;(3)对产品成本的影响更长期、更持久、更深远;(4)对成本的影响比重比较大，可塑性也大。可见，无形成本动因是影响企业成本的关键因素。以无形成本动因作为突破口进行战略成本管理，不仅可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题，而且有利于企业取得持久的竞争优势。
美国学者瑞利(Riley)将无形的战略成本动因分为结构性成本动因与执行性成本动因。
(一)结构性成本动因：结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因。它往往发生在生产开始之前，不仅决定了企业的产品成本，而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括：
1、规模经济。一般地说，在价值链活动规模较大时，活动的效率可提高，成本可因分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。即增加使用企业共享资源的规模和频率，可以降低产品成本。
2、整合程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接，将企业的业务流向向两端延伸。如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。
3、学习与溢出。企业价值键活动可以经过学习提高作业效率从而使成本下降。学习的效应在企业刚建立时表现突出，在企业发展非常成熟阶段可能不太明显。学习还存在一个溢出的问题，即学习的成果可以通过咨询顾问、新闻媒体、供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。注意学习的溢出对保持成本优势至关重要。
4、地理位置。由于地理位置几乎对所有价值活动的成本均有影响，所以要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。
5、技术。任何企业都涉及到大量的技术，优势的技术能为企业带来持久的成本优势。
