最新薪酬管理论文文献

随着国民经济的快速发展,我国中小企业不断进步并快速扩张,为国民经济发展做出了较为重要的贡献。与此同时,中小企业不断成长与完善, 人力资源管理对企业来说显得越来越重要,对企业的影响也越来越大。下面是我为大家整理的有关中小企业人力资源管理论文，供大家参考。

[摘要]人力资源是企业最重要的资源，但是，要如何开发与管理人力资源却是许多管理者在一直探索的。

[关键词]中小企业;人力资源;管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1009-914X(2014)30-0280-01

引言：

中小企业是我国经济发展中必不可少的组成体，随着起起落落的经济变化、企业发展、技术革新，由人才而引发的诸多因管理缺乏而导致的因素在逐步影响且妨碍了这部分企业的良性发展。企业家们、管理者们开始搜寻、开始摸索、开始创新一套新的合理的人力资源管理体系，以便更好运用在企业内部，团结、激励员工创造更多的有用功。

一、中小企业人力资源管理现状分析

1、人才观念淡薄。绝大多数企业的人事管理只关注于事的管理，并不关注人的管理。人在企业不被看作可待开发的资源，而是简单地以人事档案的形式存在。

2、忽视系统、长期的培训。过去，建筑企业存在着认识上的误区，总以为建筑业是一个古老的传统产业，造房子就象搭积木，触一而通百，管理人员完全可以凭着自己多年的工作经验而干好工程，而忽视进行再学习。特别是中小企业每年用于员工的培训费用很少，而且培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人事部门没有从开发人的能力的角度，制定培育企业未来发展需要的有潜质的人才的规划。

3、缺乏有效的竞争、激励机制。大多数企业，在人才选拔和使用中，存在着任人唯亲、论资排辈、着重学历资历轻能力水平的现象。

4、由于中小企业生产规模小，人员、资产拥有量以及影响力均不及大型施工企业，实施人才战略举步维艰;难以通过高酬薪、高福利招揽人才;企业经营范围窄，工程技术含量低，难以吸引人才;多数企业不注重企业文化建设，造成个人的价值观念与企业的理念错位，难以留住人才。

5、中小建筑企业也有其独特的优势;体制灵活、市场反应灵敏、企业发展快等优点，人才在企业中容易显露个人的特长，展示自己的才华。

二、中小建筑企业人力资源管理与开发措施

1、树立“以人为本”思想

在企业管理活动中，必须处理人与人、人与物、物与物等众多关系。在这些关系中，最根本的是人与人的关系。正确处理好人与人的关系，管理者与被管理者之间团结合作、上下一致、同心同德，使管理者之间;即领导班子成员之间;能够被管理者之间;即组织和部门的员工之间;相互支持、相互理解、相互融洽、彼此协调配合，是搞好管理的根本保证。要做到这一点，就必须从人的本性和人的实际需要出发，把提高人的素质、处理人际关系、调动人的积极性和创造性放在首要地位，把关心人、尊重人、培养人、发展人作为管理的最终目的，这就是管理者的人本思想。因而，建立任何管理制度，制定任何管理措施，都要对人的本性有一个科学而准确的认识，都必须把管理建立在对人的本性科学认识的基础之上。这样就能使企业所制定的管理制度与措施具有较强的针对性和实效性。

2、应用激励手段，充分调动现有职工的积极性

要想充分调动职工的积极性，就必须运用激励理论，采用恰当的激励方法。激励理论分为内容性激励理论和过程性激励理论。内容性激励理论包括马斯洛的需要层次理论、奥尔德弗的ERG理论和赫兹伯格的双因素理论等;过程性激励理论包括期望理论、归因理论、强化理论、公平理论等。激励的方法有物质激励、精神激励和综合激励。中小型企业根据自身需要，建立符合自身特点的激励机制：

利益机制。制定合理的工资制度。中小型施工企业可以根据行业特点，对不同岗位的职工采用不同的工资制。基层单位经营者年薪制、项目管理人员岗位责任工资制、机关管理人员岗位职务工资制、生产工人全额劳务计件工资制、辅助生产及服务人员按岗位实行协议工资制。对在技术方面、管理方面、营销方面做出贡献的人给予重奖。运用股权阎。以建立现代企业制度为契机，制定多样的、具有吸引力的股权政策，将个体利益和企业利益统一起来，激发他们的积极性和创造性。

训与发展激励机制。员工培训是最大限度发挥个人潜能和劳动效能的最有效手段，是人力资源开发的最有效的投资，也是企业人力资本增值的重要途径。现代人在选择企业时，不只是看到企业的薪金、福利，还十分看重企业对他们的培训开发的重视程度。上进的员工由于没有培训和缺乏长远的发展可能会很快地离开企业。积极鼓励员工学习，不断接受新知识，是企业吸收人才重要的因素之一。一个合格的管理者首先必须是一个合格的培训者，开展富有成效的员工培训，对提高员工的素质，增强员工对企业的感情和向心力都具有深远的意义。

现在，国家建设日新月异，科学技术突飞猛进，在建筑领域中出现了许多高、新、尖科技成果，若不重视员工的学习，就无法掌握这些新技术。因此，施工企业一定要根据企业生产经营、施工管理的需要，针对职工队伍现状，多层次、多渠道进行相应的技术培训。成人学历培训。鼓励青年员工根据自己工作需要，积极参加自考、函授、电大等成人学历教育，并对学习优异者给予奖励。项目经理培训。以项目经理为代表的项目管理人才的素质很重要，如果这一层不到位，项目成本管理就会在低水平上徘徊。因此，公司应选派有能力的员工去学习。资格性岗位培训。建筑施工企业管理人员是否具备相应的资格，是企业应关注的一项重要工作，是关系到企业生存发展的大事。在保证企业施工现场管理需要的前提下对无资格证书的人员，采取全脱产、半脱产、业余培训等形式，举办建筑施工企业施工员、预算员、质安员、材料员、装饰施工员、机械管理员岗位培训，保证企业关键岗位持证上岗制度的实施。一线操作层人员培训。由于城镇化的发展必将带动城镇基础设施的建设，从现实情况看，建筑业已经成为吸纳农村剩余劳动力的一个重要领域。如何把庞大的农民工队伍由农民转变为熟练的操作工人，对施工企业而言，无疑是一项艰巨的工作，要使他们从思想意识、组织纪律、劳动技术多方面成为合格的工人，唯一的办法就是加强培训，特别是加强对特种作业操作工及一线劳务人员的岗前培训。

中小企业可以对本单位需要的人才给予较高的荣誉和地位，让他们觉得在大企业或许能得到较多的福利报酬，但不一定得到如此的荣誉和地位，因此，安心在中小企业奉献。

中小企业人员少，有利于领导与群众的联系，能有更多的机会了解群众需求，关心他们，可以直接听取群众意见，缩短了领导与群众之间的距离，容易让职工产生被尊重的感觉。

参与激励机制。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足其自尊的需要调动其工作积极性。

三、采用多种形式，外聘或临时聘用急需人才，有步骤地吸收引进人才

中小企业可以根据自身需要，有计划有步骤地通过人才市场或其他途径吸纳。

外部选聘也是企业选拔人才的重要途径，中小企业可以加强与科研机构、高等学校的合作联系。科研机构和高等学校具有丰富的知识资源和宝贵的人才优势，拥有先进的实验室和丰富的图书情报资源，最重要的是科研工作者和高校教师非常乐意加强与企业的合作，因为只有这样才能将科学技术更快更好地转化为生产力。企业应利用这些单位的特点积极合作，以满足自身对人才的需求。而在合作的过程中，自己的技术保员和管理人员的素质都会得到极大的提高。

为降低企业人才利用成本，还可以采取临时聘用技术攻关人员或顾问等方式，并采取灵活的付费的方式计酬。

摘要：薪酬管理作为企业人力资源管理的核心内容，对企业竞争力的提升有着重要的作用。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益。而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍，从而提高企业的核心优势。本文就是从三个方面对中小企业人力资源薪酬管理的相关问题进行了系统阐释，提出了强化薪酬管理的对策，进而为企业员工积极性和主动性的提升奠定了坚实的基础。

关键词：中小企业;人力资源;薪酬管理

一、企业人力资源薪酬管理的理论内容

1.薪酬的内涵。通常情况系啊，薪酬是经济性报酬也就是外在薪酬，指的是企业通过现金等方式雇佣劳动所付出的报酬。薪酬支付的客体是雇员，主体是雇主，支付的条件二者存在雇佣关系。薪酬的内容包括直接获得的物质报酬和非直接性的报酬。

2.薪酬管理的定义。薪酬管理指的是在企业的正常运行过程中，在企业战略目标的指导下，企业对员工的薪酬策略、薪酬支付原则、薪酬结构以及薪酬构成等进行系统调整和分配的管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标而服务，通常情况下，薪酬管理包括企业薪酬日常管理和薪酬体系设计两个方面。

3.中小企业人力资源薪酬管理的原则。

首先，薪酬管理具有公平性原则。在中小企业人力资源薪酬管理中，公平性原则是工资管理的基本原则。所谓公平是指员工被公正对待的感受。员工对于薪金、福利公平与否极其敏感，具体可以分为外部公平性、内部公平性、个人公平性。从企业的角度来看，企业为了保持继续发展的动力，必须在劳动力市场上具有竞争性，及时进行薪资调查，了解其他企业为类似职位所支付的工资情况，对外部公平加以重点考虑。

其次，薪酬管理具有合理性原则。合理薪资的标准众所纷纭，我们认为，合理薪资的要求如下：考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平;以合乎社会行情的薪资，进行薪资设计;薪资与员工的效率、能力相等;须比较公司内其他同职等、同性质工作员工的薪资;薪资须依职务来划分;解决各部门奖金差异过大的情形;薪资调整的规则透明化。

再次，薪酬管理具有激励性原则。一个单位所定的工资、奖金、福利等如果不能对其员工的行为产生影响和作用，这个标准就有问题。单位确定标准的目的应该是对员工有所激励、鞭策、约束、限制，从而提高企业员工的积极性和主动性，进而为企业的发展提供主要的支撑。

二、当前中小企业人力资源薪酬管理面临的问题

1.薪酬设计缺乏战略思考。企业的战略管理是一个动态管理，企业的物质资本和人力资本的相对地位处于不断的变化之中。一般来说，中小企业的管理者在对企业的定位和发展理念上多认为利润增长是目前重要的发展目标，因而会从成本控制的角度考虑薪酬安排，但是极少能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆，更缺乏企业和员工共同发展的观念。有很多中小工业企业对自身发展战略的思考就非常欠缺，所以对薪酬安排更是缺乏思考，在思想上缺乏重视。在企业的发展需要人力资源发展战略支撑，然尔没有恰当的薪酬政策去支撑人力资源发展战略，企业战略的实现就无从谈起。

2.薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

3.忽视内在薪酬，缺乏人性化的薪酬管理。薪酬管理的核心问题是要调动员工的积极性、创造性和潜力。因此，只有构建既符合企业目标又能够实现员工个人发展的薪酬体系才能使企业与员工在战略意义上达成一致，从而实现企业长远可持续和谐发展。我国的传统观点一般认为组织、家族的目的高于个人，个人的行为和发展都要在组织之下，相应对于个人独立和发展的关怀较少。体现在薪酬制度上就缺乏人性化的薪酬管理，例如大多企业施行的是以岗位薪酬为中心的上浮制薪酬模式，或是只上不下，但是加薪只是和工作年限、学历等联系紧密，对于个人的工作能力、努力程度、绩效完成情况等没有科学考量。这种情况下，员工缺乏对于个人职业生涯和职业发展目标的明确认知，其个人的能力、素质和潜力与工作的关系不被重视，在团队中，每个员工的角色分工与其个人特点结合不够，难以充分调动员工的积极性和创造性。

三、当前深化中小企业人力资源薪酬管理的对策

1.完善企业人力资源管理薪酬机制。在企业的发展过程中，提高企业员工的积极性和主动性具有重要的意义。因此，在企业薪酬管理过程中，企业领导层要积极提供具有公平性和竞争力的薪酬。在企业内部，将薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析，分析岗位工作的复杂性、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值进行量化评估，而不是单纯以工龄、学历、职称、行政级别来进行评估。同时，要为员工提供具有竞争力的薪酬，引进竞争激励机制，依据按劳分配的原则，通过一些激励措施例如晋升、培训、奖励、休假等机会，给员工提供更广阔的发展空间这些措施对于留住优秀员工、形成合理的员工结构，提高工作效率和提升单位形象发挥着极其重要的作用。能够促使员工发挥自身的聪明才智，为企业的发展注入新的活力，促进了企业的快速发展。

2.强化人力资源开发管理的整体观念。人力资源是指能够推动经济和社会发展的、具有脑力劳动和体力劳动能力的人们的总称。企业人力资源管理是从招聘、录用、配置、绩效考评、薪酬、人员流动直至对员工进行培训和技能开发的全过程管理。薪酬管理体系是其中最重要的环节之一，它包括薪资计划、薪资制度管理、特殊薪资管理和对薪资管理的监督检查等，为完成企业人力资源管理总体目标而开展的一系列管理活动。现代人力资源管理要求薪资管理制度的设计不仅要满足和维持员工的基本生活需要，激发员工的工作积极性，还赋予了其促进组织发展的更高职能，即建立一个公平、合理的报酬分配制度，促进人员的合理流动和员工能力的最大程度提高和发挥，维持组织的正常秩序，创造良好的合作环境，营造管理者和被管理者之间的信任关系等。

3.实现企业薪酬设计和企业发展战略的有机结合。在当前中小企业的发展过程中，很多企业属于知识型员工集中的科技型企业，其高级管理人员、专业技术骨干在工作中需要有很大的创意和保持较强的个性。企业组织可以通过工作制度、员工影力、人力资本流动政策来执行内在报酬，实现员工自我激励。从企业管理的角度看，激励功能是薪酬的核心职能。薪酬管理与企业的其他管理结合起来，能使薪酬的变动调节企业各个生产环节的人力资源，达到有效配置企业内部各种资源的目的。薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施的关键。

参考文献：

[1]谢伟华,张国权.中小民营企业薪酬管理优化策略研究[J].沿海企业与科技,2005,(12)。

[2]唐文芳.企业如何建立应收账款防范机制.集团经济研究[J],2006(4)。

[3]万红燕.中小企业人才竞争策略的思考[J].企业经济,2005,(12)。

薪酬管理的重要性构建思考论文

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理中的重要内容之一，薪酬管理水平与企业人力资源管理水平成正比。本文从薪酬管理的重要性着手，对提高企业薪酬管理水平的方法做了总结介绍。

关键词：薪酬管理；重要性；人力资源；方法

进入二十一世纪以来，战略性人力资源管理制度在企业的发展建设过程中取得了广泛的应用。战略性人力资源管理一方面能提高企业整体经济效益，另一方面还能为提高企业的经济效益和社会效益打下坚实的基础。薪酬管理是战略性人力资源管理工作中的重要组成部分，要想提高薪酬管理水平，首先应该明确薪酬管理必须坚持的基本原则，如公平性、公开性以及平等性等。近几年，企业薪酬制度得到快速发展，薪酬管理向具体化、智能化以及公平化的方向快速前进。21世纪经济市场上充满了挑战，要想在激烈的舞台上站稳脚跟，企业必须注重人力资源管理工作。目前，薪酬管理在企业发展建设过程中的应用受诸多因素的影响仍存在较多问题，如何解决其中存在的问题，提高薪酬管理水平是企业发展的当务之急。

1薪酬管理的重要性

伴随着经济的发展，企业之间的竞争已经不再局限在市场和利润的竞争上，企业之间越来越注重人力资源的竞争。对企业来说，人力资源在企业管理工作中占据着最重要的地位，如果企业留不住人才，那么，该企业也很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理工作在企业的发展建设过程中发挥着至关重要的作用，薪酬管理一方面能够满足企业人力资源的基本需求，另一方面还能反映出企业的整体发展水平。建立健全的薪酬管理制度要求企业建设者结合实际发展状况，始终坚持公平、公正以及公开的原则，为提高企业薪酬管理水平打下坚实的基础。当然，要想提高企业薪酬管理水平，首先应该明确薪酬管理在企业发展建设过程中的重要性，除了上文中介绍的内容外，其重要性还表现在：

激励作用。对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。

促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。

薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。

2提高薪酬管理水平的方法

实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的`年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。

建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。

重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。

始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。

丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。

3结束语

总之，薪酬管理在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。企业要想提高自身整体发展水平，应该在明确薪酬管理重要性的前提下，从实行经营者年薪报酬制度、重视内在薪酬分配以及丰富薪酬管理模式等方面着手，不断提高企业薪酬管理水平。

参考文献：

[1]马徐蓉.国有建筑施工企业薪酬管理研究[J].劳动保障世界（理论版），2012（04）：29-30.

[2]杜军林.国有大型建筑施工企业薪酬制度存在问题及解决对策[J].四川建筑，2013（04）：178-179，182.

[3]牛彩平.薪酬管理在企业人力资源管理中的重要性[J].企业研究，2012（18）：138.

公司薪酬管理问题与对策论文

从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

摘要：随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。

关键词：薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策

一、引言

公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要问题

(一)薪酬管理与公司发展战略不符

薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。

(二)公司薪酬管理制度不合理

我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。

(三)绩效考核中存在主观成分

目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。

(四)公司薪酬管理中激励作用缺失

目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。

1、员工薪金低

物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。

2、员工晋升途径有限

随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。

3、员工福利较差

目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。

三、公司薪酬管理的对策

(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系

公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。

(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。

(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用

公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。

(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素

规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。

(五)关注员工的精神领域，加大激励力度

作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。

四、结论

随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。

参考文献：

［1］康士勇.薪酬设计与薪酬管理［M］.中国劳动社会保障出版社，2005：93－98

［2］黄胜华.民营企业薪酬管理思考［J］.合作经济与技术，2010(1)：45－49

薪酬制度与薪酬管理毕业论文

薪酬管理的重要性构建思考论文

摘要：薪酬管理是企业人力资源管理中的重要内容之一，薪酬管理水平与企业人力资源管理水平成正比。本文从薪酬管理的重要性着手，对提高企业薪酬管理水平的方法做了总结介绍。

关键词：薪酬管理；重要性；人力资源；方法

进入二十一世纪以来，战略性人力资源管理制度在企业的发展建设过程中取得了广泛的应用。战略性人力资源管理一方面能提高企业整体经济效益，另一方面还能为提高企业的经济效益和社会效益打下坚实的基础。薪酬管理是战略性人力资源管理工作中的重要组成部分，要想提高薪酬管理水平，首先应该明确薪酬管理必须坚持的基本原则，如公平性、公开性以及平等性等。近几年，企业薪酬制度得到快速发展，薪酬管理向具体化、智能化以及公平化的方向快速前进。21世纪经济市场上充满了挑战，要想在激烈的舞台上站稳脚跟，企业必须注重人力资源管理工作。目前，薪酬管理在企业发展建设过程中的应用受诸多因素的影响仍存在较多问题，如何解决其中存在的问题，提高薪酬管理水平是企业发展的当务之急。

1薪酬管理的重要性

伴随着经济的发展，企业之间的竞争已经不再局限在市场和利润的竞争上，企业之间越来越注重人力资源的竞争。对企业来说，人力资源在企业管理工作中占据着最重要的地位，如果企业留不住人才，那么，该企业也很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理工作在企业的发展建设过程中发挥着至关重要的作用，薪酬管理一方面能够满足企业人力资源的基本需求，另一方面还能反映出企业的整体发展水平。建立健全的薪酬管理制度要求企业建设者结合实际发展状况，始终坚持公平、公正以及公开的原则，为提高企业薪酬管理水平打下坚实的基础。当然，要想提高企业薪酬管理水平，首先应该明确薪酬管理在企业发展建设过程中的重要性，除了上文中介绍的内容外，其重要性还表现在：

激励作用。对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。

促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。

薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。

2提高薪酬管理水平的方法

实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的`年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。

建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。

重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。

始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。

丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。

3结束语

总之，薪酬管理在企业发展建设过程中发挥着至关重要的作用。企业要想提高自身整体发展水平，应该在明确薪酬管理重要性的前提下，从实行经营者年薪报酬制度、重视内在薪酬分配以及丰富薪酬管理模式等方面着手，不断提高企业薪酬管理水平。

参考文献：

[1]马徐蓉.国有建筑施工企业薪酬管理研究[J].劳动保障世界（理论版），2012（04）：29-30.

[2]杜军林.国有大型建筑施工企业薪酬制度存在问题及解决对策[J].四川建筑，2013（04）：178-179，182.

[3]牛彩平.薪酬管理在企业人力资源管理中的重要性[J].企业研究，2012（18）：138.

企业薪酬管理存在的问题与解决对策摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。关键词:企业;薪酬管理;对策目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;吉林省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响在计划经济体制下,企业只是整个社会计划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系在一些规模较小、管理不规范的企业,受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不合理有完整的人力资源管理体系,但某些与薪酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时肯定和纠正,导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足不少企业管理层长期以来在思想观念上仅仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企业在企业文化建设方面所做的努力还远远不够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息, 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中国人力资源开发,2005,(8):8-101 [2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中国人力资源开发,2005,(5):14-161

薪酬管理论文文献综述

公司薪酬管理问题与对策论文

从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

摘要：随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。

关键词：薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策

一、引言

公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要问题

(一)薪酬管理与公司发展战略不符

薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。

(二)公司薪酬管理制度不合理

我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。

(三)绩效考核中存在主观成分

目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。

(四)公司薪酬管理中激励作用缺失

目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。

1、员工薪金低

物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。

2、员工晋升途径有限

随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。

3、员工福利较差

目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。

三、公司薪酬管理的对策

(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系

公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。

(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。

(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用

公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。

(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素

规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。

(五)关注员工的精神领域，加大激励力度

作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。

四、结论

随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。

参考文献：

［1］康士勇.薪酬设计与薪酬管理［M］.中国劳动社会保障出版社，2005：93－98

［2］黄胜华.民营企业薪酬管理思考［J］.合作经济与技术，2010(1)：45－49

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别- 了解工作- 测量职位的大小和重要性- 为相似的职位群制定公平的级别工资范围- 建立级别范围和管理政策内部公平性职位评估要素知识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性SBP(Skill Based Pay System)基于技能的报酬系统员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围,深度和类型,其特点是:得到的报酬是技能单位与水平,而非职务通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平报酬变动随技能的提高而提高,不随职务走报酬决定时,资历的影响较小技能提高后,获得高工资的机会很多作用:增加员工的内部流动性,有利于跨职能,跨团队的合作有利于员工的自我开发与管理问题:技能水平的提高并不一定保证高绩效(如:北电NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度)使用SBP的企业都倾向于收益分享制度,60%使用团队激励,58%采用弹性福利,71%利润分享提供股权.SBP的适用性扁平化的组织高竞争压力(国际,国内)组织规模缩减速度型组织高授权性组织高技术企业关键要点:确定指导个人在技术模块中晋升的政策如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间,作为"返还"时间(如6个月),限制每个人允许掌握的技术的数量,防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度,如有的公司允许员工数量掌握5――6门技术模块.对员工的技术进行技能认证和再认证:如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术谁认证他们什么时候认证如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务,并且准确的完成它.与工作相关的书面测试或面试组成管理委员会或人力资源专员负责认证,参与者包括直接主管,团队领导,工程师和同事与员工沟通SBP系统如何进行绩效评估建立以战略为导向的企业KPI指标体系(略)经理股票期权(Executive Stock Option)理念基础:将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本;按绩效(贡献)付酬. 推行条件:企业属于非政策性垄断行业;企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平(人力资源市场,技术资源产品市场);获益人的风险承受能力强,薪酬水平较高. 薪酬的几种主要形式MBO 管理者融资收购(Management Buyout)MBO是"杠杆收购(LBO,即Leveraged Buyout)"的一种,所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员,他们往往对公司非常了解,并具有很强的经营管理能力.通过MBO,他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份.MBO的理论基础:消除代理成本(所有权和经营权分离,信息不对称,个人私利和道德风险使代理成本不能消除,但可通过有效的治理结构给以消减,MBO合二为一).影响MBO的主要因素包括:MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构(即待出售实体的产生)以及并购市场的发育程度;MBO交易的复杂性对融资工具,相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求;投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键.而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关,也与金融和资本市场的相对力量有关.MBO中外比较对于成熟的市场经济而言(完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场),积极投资者(特别是那些拥有企业的(部分)所有权,并且在企业管理层中起特殊作用的企业家)对于公司实施重组的监控作用很重要;但中国的资本市场发育不健全,银行作为MBO的主要融资机构,并不插手对企业的经营管理,因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预;由于风险投资市场的成熟度不同,在中国银行贷款居主导地位,而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易.法律等中介机构的健全度差异.公司激励机制的演变过程案例分析结果与影响通过以上的过程,代表政府的第一大股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次,以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东,实现了管理者和所有者位置的回归,企业家掌握企业命运.粤美的也因此成为国内第一家完成MBO的上市公司,引起了市场广泛的关注. 福利管理1,福利的定义及福利管理的基本内容补充性工资福利保险福利退休福利雇员服务福利管理人员的福利福利的趋势福利管理:西方企业福利概况1,演变及原因2,目前福利的主要内容及结构四大块补充性工资保险福利退休福利雇员服务福利每一块的比重及占个人收入的比重补充性工资福利1,定义:P4922,失业保险定义管理者如何控制失业保险 P4933,带薪假期4,病假5,遣散费6,补充性失业福利保险福利1,工伤保险定义费用控制2,人寿保险3,医疗保险基本做法控制医疗费用的做法退休福利1,社会保障社会保障的定义社会保障的3种型式2,养老金计划3,个人养老金帐户4,妇女的退休保障问题5,最近的趋势雇员服务福利1,个人服务福利信用互助会咨询服务雇员援助计划其他个人服务2,与工作关联的服务福利弹性福利计划:福利的新趋势1,雇员对各种福利的偏好:一种调查结果P5142,自选福利3,计算机在福利管理中的运用 :处理复杂的福利计划沟通福利收益人计算关于中国企业的福利管理1,问题企业福利体系不成熟福利管理不专业2,趋势越来越多的福利需要专门化的管理失业和退休问题日益突出管理人员的福利1,为什么要有管理人员福利 2,管理人员福利的类型Human Resources Management P4063,中国的管理者福利在中国被称为管理者的"好处",如免费的公司汽车好的住房(北京的CEO花园)没有预算和正规化管理原因是怕员工说不公平,实际上又舍不得放弃(BENEFITS)是对雇员的一种间接报酬.A benefits is an indirect reward given to employees to organizational membership.公司应该考虑的福利问题:1,把福利包括在内,总报酬水平应该定在什么水平 2,总报酬中的福利部分应该占多少比重 3,各种福利应该保持一个什么样的结构 4,企业的福利开支如何保持在一个可以接受的范围之内 5,什么人应该享受什么福利 FRINGE BENEFITS福利的定义:福利的类型从类别上划分,可分为六种:保障,保险,健康,退休,短暂离职和康复活动.保障,保险,附加从法律的角度看,可分为强制性福利和企业自愿福利两种.从支付对象看,可以分为管理者福利和员工福利两种.保障型福利工伤补偿:对因工受伤的员工进行的一种补偿.美国的法律规定,工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等,而雇主得到的是雇员不到法院起诉,从而可以不承担无限责任.失业补偿金:也是政府规定厂商必须支付的.还有一种补偿性失业补贴,由企业自行决定是否给付.SUB社会保障(social security):主要指养老金,退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助.健康福利(理疗福利)有两种类型的健康福利:基本的和高级的.基本的包括一般门诊和医疗费用,高级的可能还包括牙医,费用昂贵的体检等等.在西方,健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的问题.因此就有一个如何管理健康保险的问题.有四种方法控制:共同承担费用,建立基金,把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医疗机构去做.

完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬管理的论文

第一章知识型员工的含义与特征

一、知识型员工的含义

关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。

本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。

二、知识型员工的特征

知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作说明书及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。

知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。

知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。

知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。

第二章企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题

(一)从观念上看

虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。

(二)从机制上看

绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工离职率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。

(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足

薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。

(四)从手段上看

以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。

(五)从战略上看

缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。

第三章知识型员工薪酬管理策略

(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计

全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。

(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能

这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。

(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能

第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。

(四)实现价值分配要素的多元化

在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。

(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理

企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。

参考文献

1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海财经大学出版社，

2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.

薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究

摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。

关键词:中小企业薪酬薪酬管理

0 引言

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。

薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题

薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。

目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理方法与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。

薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。

一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。

2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。

任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。

其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。

最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。

参考文献:

[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).

[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).

[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)

[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).

以上就是我为大家提供的薪酬管理论文，希望能对大家有所帮助

华为薪酬管理论文

一、华为的薪酬管理思想华为的薪酬管理思想，可简单总结为两句话“以贡献为准绳、向奋斗者倾斜”： 1、以贡献为准绳 “我们的待遇体系，是基于贡献为准绳的。我们说的贡献和目标结果，并不完全是可视的，它有长期的、短期的，有直接的、间接的，也包括战略、虚的、无形的结果。因为只有以责任结果为导向才是公平的，关键过程行为考核机制，与此没有任何矛盾。关键过程行为与成功的实践经验，有价值的结果，是一致的。——任正非《2010人力资源管理纲要第一次研讨会上的发言》》 2、向奋斗者倾斜华为在2011年4月14日组织专门的讨论，讨论中，任正非提出将华为的员工分为三类，第一类是普通劳动者，第二类是一般奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，华为要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享，因为他们才是华为事业的中坚力量。 “我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向优秀员工倾斜。工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇。”——任正非《华为的红旗到底能打多久》二、华为薪酬体系的发展历史简单梳理，有三个发展阶段：第一阶段：实行非物资薪酬的薪酬策略在华为处于创业初期前八年，处于起步阶段，各种外部资源缺乏，采取与当时所处阶段最相适应的非现金式的员工激励政策。就是说，不论员工的年龄和资历，只要你对公司做出大的贡献，即使是刚刚毕业几年的大学生也能够管理几十个人的团队。据说在华为，年纪最小的高级工程师的记录是19岁，另一个记录，最短时间升任高级工程师所用的时间是加入公司的一周后。另外，为了缓解给予员工浮动收入或者奖金带来的现金压力。华为创业2年后开始陆续建立全员的股权激励制度，这在当时是市场上极其罕见的。第二阶段：实行领先市场的薪酬策略华为在随后的5年间，企业从创业阶段过渡到高速发展阶段，企业的内外资源非常“给力”，开始实施了领先市场的薪酬策略。当时华为每年新增的人才数量不少于 3000 人。为了能够保证足够多高质量的科技人才的及时到岗和留用，华为的薪酬策略从最初的非经济性薪酬转变为高薪酬高压力补助加班费的模式。“有竞争性的薪酬”成了当时华为薪酬政策的代名词，对于应届生起薪和一般社会招工的薪资增长比率，都高出深圳一般公司的 20%左右。另外，华为的薪酬长期激励制度开始演化为现在的虚拟受限股，开始的全体员工固定配股分红（截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人）第三阶段：实行获得分享制的薪酬战略从2005年到现在，华为渐渐步入成熟的发展阶段，业务已经拓展到海外，并且国外的业务销售已经超过了国内销售额。相应的，华为对国际化人才的需求量开始增加，尤其是对一些级别比较高并且对公司起着关键作用的职位，比如高级法律顾问、销售总监、财务总监等。此时，华为采取的薪酬策略实行基于能力的职能工资分配制，奖金的分配与团队和个人的绩效直接挂钩，退休金发放的多少依据平时的工作态度表现，医疗保险按照个人对公司的贡献度，对于公司高级别的重点职位和一般员工实施差别化待遇，从而使公司的薪酬战略同业务战略的发展阶段相匹配，达到最优化组合。三、华为的薪酬构成华为将报酬分为两大类，即外在激励和内在激励。外在激励：主要由基本工资、固定奖金、现金津贴、浮动收入、长期激励和福利待遇共同组成的以金钱形式给与报酬的全面薪酬；内在激励：体现在工作内容、文化氛围和工作生活平衡度上的精神方面的感知。具体就是工作内容的挑战、培训发展的机会、文化氛围的和谐、公平透明的机制、同事的互助友爱等等一系列非物质方面的因素。通常来说，五种主要的薪酬组成部分对员工在吸引加入、继续留任和激发激励三大功能上分别起着高、中、低三个不同作用。当然，对保留员工影响最大的薪酬组成项属于长期激励，即股票认购。华为在每个财年开始之际，华为各个部门的高层管理人员开始确定新的年度符合认购股票资格的员工名单。需要确定标准的维度是员工的入职时间、总工作年限、现岗位工作时间、岗位级别、上年度业绩表现、团队合作度和员工总评价，最终会得出确定符合条件的员工可以购买的股票性质以及股权数。新进员工（需要一定的级别），即入职必须满一年的员工即可享有华为的内部职工股权，员工可以根据自己的意愿进行购买、套现或者放弃这三种形式的选择。对于工作年限比较久并且业绩比较好的员工，奖金和股票分红收入相比较一般员工而言会比较高。5年以上干得好的，年终奖(一般第二年年中发)可以达到10万，股票收入也能达到10万。近几年的分红能达到30% 左右。华为内部股的发放配额并非是固定不变的，通常会实时根据“能力、责任心、付出、工作积极主动性、风险担当”等因素作定期动态调整。在华为的股本结构中：30%的优秀员工可享有集体控股，40%的骨干员工按照一定的比例控股，10%到20%的低级别员工和新入职员工只能视具体情况而定适当参股。四、华为薪酬结构设计华为薪酬结构的制定，主要采取以下几个步骤来实现的： 1、在分析公司战略的基础上，确定公司的核心竞争力是技术创新，技术创新需要的是高质量的高科技人才，因此，如何能够招聘到并留住这些高质量的高科技的人才，成为华为制定薪酬策略的出发点。 2、对公司内部所有的岗位定期进行岗位评估和分析评估最终得出相应的岗位总分，再按照分数把职位归放到相应的级别岗位，整理并更新完整的岗位说明书、岗位分类以及岗位编制。 3、借助外部薪酬咨询公司的市场调研报告，定期进行外部对标和内部诊断，使得企业薪酬水平的制定和调整都建立在内外部公平的基础之上。五、华为的薪酬定位目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。在按照不同级别对薪酬定位时，市场上的普遍操作是中级管理层（包括中级管理层）以下的定位在中位置，中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在中位置到七十五分位值之间。华为目前是将中级管理层（包括中级管理层）以上的定位在七十五分位值以上，其余级别定位在中位置到七十五分位值之间。华为这种明显高端与市场普遍定位的操作，是要跟企业的经营战略和价值观相符合的，即应对华为“高质量、高压力、高效率”的组织文化。六、华为的薪酬一致性薪酬一致性，就是说对所有部门和级别是采用一套架构体系还是区别对待。通常市场上会按照四种评判标准来决定是否有必要采用多套： ①按照运营类型来看，生产类型部门和非生产类型部门之间是否存在比较大的薪酬给予标准和管理方式； ②按照部门来看，是否要实施不同的标准，即生产、销售、研发和后勤行政，是否一致对待； ③按照城市或者国家划分，针对当地的政策或者环境，是否要区别对待； ④按照级别，管理层是否要比非管理层享受到更好的待遇。华为在按照部门划分和级别划分上，实施了不同的薪酬体系； ①市场定位不同，华为在市场定位上对管理层和非管理层是不同的，决定了薪酬的不一致性； ②对于华为来说，研发部门是最为重要的，因此在研发部门上也体现出不同于其他部门的薪酬结构设计。七、华为的薪酬公平性在薪酬公平上，到底内部公平和外部竞争哪个更重要？华为在处理公平上，大原则是尽量平衡双方面的考虑，如果出现矛盾时，会优先考虑外部竞争。而在内部公平方面，华为的薪酬分配根据员工个人能力和对组织的贡献，激励奖金的多少要看个人和团队的绩效评估。主要原则： 1、华为在薪资分配上坚定不移地向优秀员工倾斜。 2、华为的薪酬机制明确定岗定责、定人定酬， 3、华为对员工岗位的分配是严格按照岗位说明书进行的，以确保人岗匹配； 4、工资分配采用基于能力的职能工资制，对岗不对人，支付与员工岗位价值相当的薪水； 5、奖金的发放分配与部门和个人的绩效改进挂钩，多劳多得，以此来调动员工的积极性和主动性。八、华为的薪酬支付形式目前市场上薪酬支付通常有两种比较合适的方式，按岗定薪和按人定薪。按岗定薪的特点主要在于： 1、通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性； 2、相同或者性质类似的岗位的薪酬可以互相参考； 3、为了让员工的薪酬有明显的增长，必须晋升员工的级别或者转岗； 4、管理方式比较传统。相比较而言按人定薪更加适合现代化企业的应用，它的优点在于： 1、能够最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责； 2、需要实行以技能、宽带为基础的薪酬和绩效管理与之相匹配； 3、管理方式相当灵活。华为目前在薪酬支付将两种结合在一起进行管理，对于公司来说不会起决定性作用的岗位会采用比较简单的按岗定薪，对于研发岗位和销售岗位会稍微偏向按人定薪。九、华为的薪酬项配比华为对于具体报酬不同形式的分配是有规律的，按照级别来制定薪酬结构，即：从大的层面来看，公司共分为四个级别，即操作人员、专业技术人员、中层管理人员和高级管理人员。这四个级别的薪酬项的配比是：经实践证明，这是分配比例是比较科学合理的，既能够用灵活的长期激励机制留住高层管理人员，同时短期激励对于新员工有很大的鼓励作用，最大程度的充分调动了全体员工的积极性。十、华为的薪酬浮动薪酬浮动主要在于看是强调固定薪酬还是强调浮动薪酬。强调固定薪酬的特点在于： 1、基于绩效的薪酬激励较少； 2、提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性； 3、可能成为公司长期的财务负担。强调浮动薪酬的特点在于： 1、可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本； 2、只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性； 3、员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。十一、华为的薪酬沟通在薪酬沟通上，要明确是应该积极地和员工进行普及和互动还是消极被动的回答员工问题，如果需要对员工进行有选择性的沟通，要明确信息公开沟通的程度。具体可参照华为的如下的薪酬沟通模板：另外，薪酬沟通中，向员工收集需要的方法可根据不同的人群采用不同的方式，大致可以分为以下三种： 1、潜在员工：为什么他们要申请我们公司的职位？为什么他们拒绝了我们的offer?为什么他们接受我们的Offer? 2、在职员工：员工敬业度调研，分组的员工的信息收集，员工建议箱； 3、离职员工：员工离职面谈。十二、华为薪酬体系的启发问题来了，我们从华为的薪酬体系借鉴到什么？ 1、体现公司整体战略华为员工按研发、生产、市场销售和客户服务划分四个体系，其中，研发部门和市场销售部门的薪资福利水平明显高过生产和客户服务部门，这也是由公司的战略决定的。华为按照贡献和能力为员工定级别，华为的员工薪水级别分为10级，不同级别的员工薪资和福利不同，员工干满一定时间可持有企业股权。这种薪酬管理模式充分考虑了企业的核心竞争力战略。 2、薪酬制度的创新性华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励和任职资格体系。一般国内企业主要关注基本工资和奖金等中短期激励，但是对高科技知识型企业的核心人才来说，他们更关注的是股权或期权的长期激励。华为的这种员工内部持股制度开创了中国企业内部管理机制的先河，同时在华为资金匮乏的时候，采取员工持股的激励方式大大调动了华为人艰苦奋斗的韧劲。 3、注重团队薪酬激励华为的团队文化倡导“胜则举杯相庆,败则拼死相救”，薪酬体系也不例外。历次变革，都是以团队为基础来开展项目，针对团队统一设计有针对性的激励方案和薪酬策划，即便是销售人员拿到的浮动收入，也是根据团队乃至公司的整体业绩来考评发放的。而我国的大多数同行仍然比较关注个人奋斗对企业的贡献度，由此薪酬制度的设计也都是基于个人来考虑。 4、海外薪酬本地化针对海外员工薪酬体系的制定，华为首先考虑的因素是制度是否符合当地的法律法规，能否尊重当地的风俗习惯，对当地市场进行充分的调查和研究。其次结合华为本身的经济支付能力，参照“对内公平性，对外竞争性“的标准来制定薪酬标准。现在很多国内企业逐步开展跨国业务，对于海外员工的薪酬方案，如果盲目地照搬照抄，不考虑实际内外环境因素的影响，是无法取得成功的。 -

华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。1，在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。2，人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。这些长期的激励为华为留住了大量的人才。3，华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。吃得多不是本事，消化的好才是：）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。公平与效率之源——考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！员工持股计划：知本主义华为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满激情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？

随着我国法律法规的不断发展和完善，企业内部管理制度也更加规范，而作为企业管理中一项关键的组成部分——薪酬管理，则是我们不容忽视的重要内容。一个企业中有着合理有效的薪酬管理体系，则为最大限度的招揽和吸引优质精英，提高企业的经营效率，推动企业茁壮发展提供了保障。然而对我国大多数企业来说，薪酬管理制度依然存在着各种各样的问题，比如形式单一、薪酬管理制度设计缺乏科学性、与企业发展战略不匹配等等。华为技术有限公司成立于1987年，总部位于广东深圳，主要经营业务范围包括无线电、微电子、通讯、路由、交换等，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，在2013年超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。近年来，华为智能手机业务发展迅猛，成为全球第三大智能手机厂商。截止到2016年底，华为的员工总数达到17万人，其生产的产品和提供的解决方案在全球170个国家广泛应用，全球绝大多数运营商和一半以上的人口都享受到华为提供的服务。2016年8月，华为凭借亿元的年营业收入位列“2016中国民营企业500强”榜单首位，在“2016中国企业500强”榜单中名列第27位。华为技术有限公司之所以能发展如此迅猛，并跻身通讯行业前列，与其极富创新性，极具竞争力的薪酬管理体系是密不可分的。因此，本文将重点分析华为的薪酬管理制度，希望能为我国其他企业提供借鉴。一、薪酬管理理论概述（一）薪酬和薪酬管理薪酬是指企业的受雇员工由于向企业付出劳动而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬管理，是企业内部根据自身实际情况和发展战略制定有关员工提供劳务应获得的报酬的标准、政策和分配方法的动态管理过程。（二）薪酬的构成薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬包括直接经济薪酬（如：基本工资、加班费、奖金等）和间接经济薪酬（如：带薪休假、医疗保险、养老金等），非经济性薪酬包括满足感、赞扬与地位、雇佣安全、挑战性的工作机会、学习培训、升值空间等。（三）薪酬管理的内容1.薪酬的目标管理，即薪酬管理制度要和公司的经营战略、组织战略相匹配，符合发展要求，还要和员工的个人需要协调一致。2.薪酬的水平管理，即薪酬管理制度要随着企业发展状况适时更新和调整，员工的薪酬也要随着绩效的多少、经验的积累、技能的提高等动态调整。3.薪酬的体系管理，即薪酬管理制度要完整，内容要全面，不仅包括工资、奖金、股权等经济性薪酬的管理，还包括个人成长、职业发展、学习培训等方面的非经济性薪酬的管理。4.薪酬的结构管理，即薪酬管理制度的层级划分要适度，不同的工资级别之间的差距要合理。5.薪酬的制度管理，即薪酬管理制度如何设计、确定并实施，如何保证公平公开。二、华为的薪酬管理制度分析(一)华为公司薪酬管理制度的内容和措施：华为的经济性薪酬：工资、福利、加班费、奖金、股权等。1、基本工资华为员工刚入职时的基本工资是按照职位和学历来确定，但是这些因素影响都不是很大，尤其是进入华为1～2年后。华为内部建立了独特的任职资格评价系统，按照员工的业绩和考核将员工分为不同的级别，华为全体员工一共分为22级，工作2年可以升一级，在国外工作的话上升速度略快于在国内。刚毕业的本科生和硕士研究生进入华为从13级开始，到了基层和中层管理人员就是17级、18级的水平，最高的21、22级就属于总裁级别了，比如任正非这样的。不同的级别相应的对应工资也有差别，2014-2015年华为对薪资基准进行了一次大幅度调整，13级月薪在11000左右，上下浮动为2000元，14级在15000上下，15级在19000上下，16级在23000上下，17级在27000左右上下，以此类推，级别越高，工资越多。18级以上，税前年薪都百万以上，在华为，国内员工和外派员工，光年薪百万者就高达数万人。在重金高薪的吸引下，大批高科技精英人才涌入华为。2、福利待遇除五险一金等基本法定保障福利外，还有出差交通补贴等福利，员工福利全部采用货币化的形式，交通补贴每月都直接发放到员工的工卡里，不得支取现金。只有在每年年底工卡里的福利数高于一定数额或者员工离职时才可以一次性全部取现，同时要扣除20％的个人所得税。平时工卡里的这笔钱职工可以用于购买车票、在公司餐厅就餐、在基地的所有服务设施（超市、理发厅、健身场所等等）消费等。公司还为全体员工提供诸如集体旅游、生日祝福、慰问生病员工等特别人性化的保障性福利。除此之外，公司基于职位、层级或绩效的不同，对部分员工提供额外的特殊福利。3、加班费在华为，员工加班是家常便饭。2016年，华为平均工作日加班时间达小时，更不必说周末和节假日有时候也要加班。不过加班时间长，加班费自然也越多，作为对员工放弃休息时间为公司做贡献的补偿。平时晚上的加班费是本人工资的倍，周末的加班费是其两倍，法定节假日则为三倍。

华为薪酬管理的特点就是多劳多得，统筹分化对有功劳的技术含量高的进行多分配辅助性行业就是稍微低一些

首页

> 学术期刊知识库

最新薪酬管理论文文献