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企业人力资源薪酬管理研究论文
摘要： 对于新时期企业人力资源薪酬管理的思考，本文点明了企业人力资源薪酬管理的重要程度，提出了如今新时期企业人力资源薪酬管理中出现的问题，并且对于出现的问题进行了企业人力资源薪酬管理的改革和思考。
关键词： 新时期；企业人力；资源薪酬管理
薪酬管理无疑成为了现代企业人力资源管理中最重要的内容，它也组成了新时期现代企业制度。如今企业的发展和效益都是由薪酬直接决定的，薪酬也直接反映除了员工的价值。所以说，我们就对于新时期企业人力资源的薪酬管理作出一定的思考。
一、企业人力资源薪酬管理的重要程度
企业人力资源的薪酬管理非常的重要。首先就是能够快速的促进员工的进步和发展，员工在工作中所消耗的智力和体力在货币方面得到相应的补偿才能够源源不断的进行生产。所以说企业必须不断的将员工的综合素质提升上去才能有所发展。倘若企业并不重视这些因素就会明显使得员工工作的积极性减弱，企业发展的效率和程度也就没有那么快。其次就是企业的经济效益也可以通过企业人力资源的薪酬管理有所提高，因为企业人才和员工的素质数量都是由薪酬决定的。
二、新时期企业人力资源薪酬管理中出现的问题
1.没有战略储备的薪酬设计。将所有的重点放置在经济效益上而不重视其他方面的内容是现在企业存在的非常局限的问题，他们对于薪酬没有系统的管理，也不知道企业长期战略实施的重要手段就是薪酬，这就使得出现了没有战略储备的薪酬设计。
2.没有合理地对待薪酬管理。因为不断发展的市场经济环境使得我国的企业得到迅猛的发展，所以经济效益中能够将企业员工的薪酬和企业之间得到相对应的匹配，所以很多的企业都采取了一定的措施，比如说岗位责任制度和绩效制度，不过这种措施并不十分完善，因为一套完善的业绩管理体系并没有被制定出来，而且也没有明确的规定出来对于企业薪酬方面的管理，所以导致员工没有非常积极的'工作态度。
3.没有激励措施的薪酬管理。对于公平性的问题，显然很多的企业都采取了一定的措施，比如说对于岗位的编制有一定的考核。但是这种存在着很多的问题发展还不够健全的企业绩效考核制度并不十分合理，因为它缺乏科学的指导。其中只关注形式的考核方式和考核标准也再一次的压制员工的工作欲望。
三、对于新时期企业人力资源薪酬管理的改革思考
1.对于薪酬管理的不断重视。毫无疑问，企业的最重要的引导者就是企业的管理者，它非常大的程度上影响着企业的发展。所以说在企业人力资源的薪酬管理中，最先应该改变思想的人就是企业的领导者，他们不断地将薪酬管理的战略有所调整，充分整合了薪酬管理和绩效考核制度，从而将薪酬管理体系变得更为完善。
2.对于薪酬战略原则的不断完善。如今对于薪酬战略原则制定科学的计划在新时期企业发展中非常的重要。第一步应该在目标上将企业的薪酬设计和企业发展方向有所统一，因为引进的人才和人力资源决定着企业的发展，所以说合理的战略发展方向一定要和薪酬政策有所吻合，这样企业的发展才能更为的持续。如今以经济效益为目标的经营战略目标比较适用于发展稳定的企业，所以说奖励管理技巧、平均的薪酬水平和标准的福利待遇水平都应该容纳进企业的薪酬策略中来。
3.对于企业薪酬管理体系的不断优化。如今企业非常重要的生命线就是企业薪酬管理体系，不断的建立相对配套的企业管理制度，这样才能有一个好的发展环境。所以说第一步就是将工作的岗位分析明确，说明性的编制岗位，对于绩效的指标明确完整，对于员工的要求也要有所明确，第二步就是要对于岗位有所评价，划分出来岗位的不同等级，这样薪酬的级别和水平依据于岗位工作量和难易程度。
4.对于薪酬战略的重视与实施。不同的特点在每一个企业的发展过程中都能体现出来，所以说从实际出发是一个企业应该非常重要的一部分，其中薪酬体系、薪酬管理现状和薪酬管理理论一定要立足于当前的企业现实情况，这样一定的薪酬体系和薪酬制度才能更加合理的建设起来。可以说以经济薪酬为主的薪酬体系仍然在很多的传统的企业上时有发生，这种传统的薪酬方式会阻碍现代企业的发展，很显然如今薪酬管理的发展方向已经变成了全面薪酬管理。内在薪酬和外在薪酬都是全面薪酬所囊括的形式，以货币的形式来给予员工物质报酬的方式在外在薪酬，而不用货币的形式给予员工的精神上鼓励就是内在薪酬。同时以货币形式出现的工资福利、晋生和表彰等都可以说是薪酬的一部分。而物质奖励和精神奖励的结合就是所谓的全面薪酬策略，如今的企业着实应该将这两种形式充分的结合起来，从而达到更好的薪酬策略。综上所述，对于新时期企业人力资源薪酬管理的改革思考，一共分为四个方面，有对于薪酬管理的不断重视、对于薪酬战略原则的不断完善、对于企业薪酬管理体系的不断优化和对于薪酬战略的重视与实施。但是提出理论只有真正的回归实践才能起到作用，所有有关企业应该积极的汲取营养，促进企业的发展。
参考文献
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[4]佟明明.GH设计院薪酬体系再设计研究[D].东北大学,2012
[5]宋延军.基于公平理论的高校教师薪酬制度设计研究[D].西南大学,2011
作者：姜海坤 单位：巩义中石油昆仑燃气有限公司
国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
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[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)
外商企业薪酬管理研究论文
【摘要】在经济新常态的背景下，随着产业结构不断升级优化和政府优惠政策的降低，外商投资企业的发展普遍面临困境，吸引、保留人才更加成为竞争的焦点，而科学合理的薪酬管理是企业形成人才优势的重要环节，对企业发展具有重要的意义。以AK公司作为外商投资企业的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬结构单一、绩效考核与薪酬激励分离、晋升制度不完善等问题，并有针对性地提出相应的薪酬管理改进措施，以期对外商投资企业的发展起到一定的启发和借鉴作用。
【关键词】外商投资企业；薪酬结构；浮动薪酬；晋升制度
外商投资企业，是指依照中华人民共和国法律的规定，在中国境内设立的，由中国投资者和外国投资者共同投资或仅由外国投资者投资的企业。随着经济发展的日渐成熟和供给侧改革的不断深入，我国经济正在向新常态趋势迈进。但近年来，我国外商投资企业的业绩不佳，发展面临困境，其原因主要包括以下几个方面：一是劳动力成本不断增加，压缩外企的利润空间；二是外企原本享受的优惠政策的调整及我国税收制度的改革，给外企带来一定经营压力；三是本土企业的实力提升，市场竞争愈发激烈；四是我国法律制度的不断完善，严厉打击商业贿赂及垄断等行为。在此境况下，我国部分劳动密集型外商投资企业向南亚、东南亚等地区转移。一些外商投资企业积极调整应对，促进自身转型升级，更多的技术密集型及资产密集型外商投资企业迁入中国。与此同时，我国外商投资企业在薪酬管理方面存在的一些问题，制约着其在中国的发展。随着知识经济的发展，优秀人才成为企业永葆生命力、创造力，实现可持续发展的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对吸引、保留人才发挥着有效的激励作用。因此，本文以AK公司为例，就外商投资企业薪酬管理方面展开研究。
一、AK公司及其薪酬管理现状
AK公司是一家外商独资的生物技术有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集团全球战略化的生产基地，总员工人数达600余人。公司以总部的技术支持和中国的生产基地作为发展保障，目前公司产品涉及生物诊断、医疗器械等多个领域，销售遍布全球140多个国家，并且已成功开发血糖仪、血红蛋白分析仪等医疗器械及相应检测试剂等快速诊断产品。AK公司作为一家正在从劳动密集型向技术密集型企业转型的公司，与当前我国大多数外商投资企业所处境况一致，因此以AK公司作为外商投资企业的典型代表，其研究结果对外商投资企业的发展具有一定的现实意义。在中国投资建厂初期，AK公司主要以生产加工产品为主，组织结构较为简单。但随着客观环境及自身实力的不断变化，AK公司将部分技术研发等工作向我国转移，技术研发人才的流入使其组织规模不断壮大。因此，AK公司根据自身的发展情况，形成了目前的薪酬体系，具体内容如下：从员工工资水平来看，AK公司个人月平均收入在5000元左右。据中商产业研究院2017年公布的数据显示，杭州市的月平均工资为7608元，相比之下个人月平均收入在区域范围内处于较低位置。从薪酬结构来看，包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工资、津贴等；浮动薪酬包括绩效工资及奖金提成；福利包括五险一金、年假等。AK公司根据组织结构及员工类型的不同，决定采取混合型薪酬策略。其中对技术及研发人员采取市场领先型薪酬策略，企业希望以此吸引大量优秀人才，提高企业核心竞争力，促进自身转型；对营销业务人员采取绩效激励制薪酬水平，以提高其工作积极性，创造更大的经济效益；而对从事财务、人力资源管理、行政管理等基础日常性工作的人员采取跟随型薪酬战略。根据以上对AK公司薪酬现状的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在许多问题，并且这些问题也正是当前外商投资企业在薪酬管理中普遍存在的问题。
二、AK公司薪酬管理存在的问题及原因
（一）薪酬结构单一，经济性报酬较低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮动薪酬、福利三部分构成，其中固定薪酬以基本工资为主，每年保持5%的涨幅；浮动薪酬以奖金为主，年终奖依据职位的不同给予1-2个月的工资奖励；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激励效果的措施，因此员工满意度普遍较低。究其原因，一方面，AK公司于上世纪末进入中国市场，经过十几年的快速发展，企业所处的发展阶段及环境已经发生巨大变化，然而企业的薪酬制度并未进行改革创新；另一方面，近年来部分外企在中国的发展面临困境，成本增加导致净利润减少，工资无法保证原有10%-20%的涨幅，经济性报酬难以提高。因此，目前的薪酬制度陈旧，缺乏外部竞争力，难以吸引和留住人才。
（二）薪酬激励与绩效考核结果相分离
依据企业自身情况，将薪酬管理与绩效考核有机结合，有利于挖掘员工潜能，发挥薪酬激励的最佳效果[1]。然而，AK公司在经营管理过程中，存在着薪酬管理与绩效考核联系不密切，浮动薪酬在总体薪酬中占比较低的问题。究其原因，主要是公司以同工同酬作为薪酬设计的原则，因此无法拉开同等职务员工的薪资差距，难以反映不同能力水平的员工对公司做出的不同贡献。虽然AK公司形成了自身的绩效考核制度及评价标准，但是由于考评工具不完善、考评人员能力欠缺以及考核结果不对薪资及晋升产生巨大影响，使在绩效考核过程中存在“走形式”的现象，这违背了设置浮动薪酬项目的初衷，导致公司资源的极大浪费，增加内耗，降低了整体运作效率。
（三）薪酬晋升制度设置不合理，出现职业天花板
玻璃天花板比喻企业中女性工作者想要达到高层所面临的无形的障碍[2]。虽然在以往的研究中，“玻璃天花板”现象发生在女性身上，但是随着外商投资企业在我国的实践发展，其内部本土优秀员工的职业发展，也出现了“玻璃天花板”现象。例如：AK公司是垂直管理型组织结构，管理职位较为集中，在此条件下中高层管理人员大多是从总部派遣而来，只有基层及中层极少数职位是通过招聘甄选，由本土员工担任，由此必然导致部分优秀人才在进入公司1-2年后申请离职的现象发生。因此造成人才流失的原因，除了经济性报酬较低外，还包括企业未能为员工制定科学合理的职业生涯规划，员工晋升途径及路线单一等。AK公司存在的上述问题及原因，对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的参考作用，针对AK公司薪酬管理的改进措施和建议，也对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的启发和借鉴意义。
三、AK公司薪酬管理对外商投资企业薪酬管理的启示
（一）树立全面薪酬理念，注重内外薪酬结合
所谓全面薪酬，是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。在设置薪酬体系时，既要关注内部薪酬设计也要关注外部薪酬设计，将传统的薪资项目与新型的奖赏项目相结合，依据企业的发展战略，制定全面薪酬体系。如AK公司一样，很多外商投资企业正处于转型时期，急需技术研发人才和管理储备人才来维持组织的长远发展。因此在市场竞争激烈的背景下，针对外部薪酬，应进行系统的薪酬调查，对收集的数据进行科学专业的分析，依此设置各职位的基本工资，以提高薪酬的外部竞争性；针对内部薪酬，首先应改善工作环境及办公设施，尤其是高新技术设备的引入；其次，依据员工的能力水平，制定个性化的培训项目，提升员工的各项能力；接着，定期对表现突出的`员工进行表彰和嘉奖，增强其对组织的归属感，发挥模范作用；最后，组织开展文体活动及外出旅游等项目，加强企业的人文关怀及员工的交流沟通，形成和谐融洽的人际关系，满足员工的心理报酬需要。
（二）增加浮动薪酬比例，促进内部公平
在浮动薪酬的设置中，首先应增设月度或季度奖金，将员工的个人绩效与薪资相结合[3]，实现薪酬短期激励的目的。其次，应制定收益利润分享计划，加强员工的“主人翁”意识，企业须在年初设定各部门的绩效目标，并保留一定弹性，在年终依据企业盈利状况及各部门的绩效完成情况，确定部门利润分配比例，实现薪酬长期激励的目的。在此之前，企业需对原有的绩效考核制度进行精简优化，利用科学化、专业化的考评工具，制定适合企业特性的全新绩效考核制度。除此之外，企业需将绩效考评结果及部门业绩成果进行公示，以保证公开透明，并由人力资源部对整个绩效考核过程进行监督核查。由此，既能使企业在外部环境处于劣势的情况下继续保持发展增加收入，又能极大提高员工的工作热情和主动性，增强企业凝聚力，确保薪酬的内部公平性。
（三）重视员工长远发展，培养留住人才
依据马斯洛需求理论，企业制定科学可行的晋升管理制度，为员工量身设计职业生涯发展规划，都是在满足员工基本需求的基础上，满足其自我实现的需求。类似AK公司的外商投资企业可以设置多通道的晋升模式，比如针对技术人员，既可以选择向技术路线发展，也可以选择向管理路线发展，企业为员工提供多种晋升选择，有利于最大限度的发挥员工的能力，匹配最为合适的职位，为企业创造更多的价值。除此之外，企业应调整自身组织结构，适当增加组织层级，减少“空降兵”的使用频率，当出现空缺职位时，优先考虑提拔内部员工，这样既能缩短员工适应新职位的磨合期，又能使本土员工看到职业发展前景，降低离职率，进而有利于组织战略目标的实现。
[ 参考文献 ]
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[3]陈丹.企业人才流失的原因及应对策略研究[D].苏州：苏州大学，2016.
作者:张鹏 郑雪 单位:辽宁师范大学管理学院
完善的薪酬管理制度是企业 人力资源管理 的核心,对企业的发展影响巨大。我把整理好的薪酬管理论文分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理的论文
第一章 知识型员工的含义与特征
一、 知识型员工的含义
关于知识型员工的概念学术界尚无公认的定义，相近的提法有知识工作者、知识劳动者、知识工人、知识员工等等。管理大师彼得·德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念，他将知识型员工描述为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。他当时指的是某个经理或执行经理。50多年后，知识型员工实际上己经被扩大到大多数白领，已成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe, 2000)认为:“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工的范畴。
本文所探讨的企业知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念有三方面的内涵:一是自身必须具备、掌握一定的知识和技术;二是直接致力于与知识相关的活动;三是以知识工作为职业，为实现企业(或组织)知识资本增值为目的。具体指研发人员、管理人员、工程技术人员及专业人员(财会人员)等。
二、 知识型员工的特征
知识型员工劳动复杂性程度高，劳动过程难以监控，劳动成果衡量难度大。知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，工作 说明书 及固定的劳动规则越来越没有用，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。
知识型员工自我意识高，工作主动性强，创造性能强，流动意愿也比较高。知识型员工具有较强的自主意识，他们能力越强，独立从事某项工作的意识越强。知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿意受制于人，客观上不情愿受制于物。因而在组织中有很强的独立性和自主性。而且，他们对自己职业感觉和发展前景有着强烈的追求，他们不希望终身在一个组织中工作，所以他们由追求终身就业的职位转向追求终身就业的能力，由忠于自己所在的企业转向忠于自己所从事的事业。这种追求的转向必然导致人才的频繁流动。
知识员工追求高薪，但关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。知识型员工因为他们获取知识所投入的成本高，他们自然想以获取高薪来补偿，另外，知识型员工的工作是创造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有专家研究后发现，他们追求公平的天性使他们关心薪酬的差别程度高于关心薪酬水平。
知识员工具有强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们更在意自身价值的实现，并且强烈期望得到单位和社会的认可。因此他们更热衷于做具有挑战性的工作，渴望自我价值的最大展现。
第二章 企业知识型员工薪酬管理方面存在的问题
(一)从观念上看
虽然很多管理层已经开始逐步认识到资源、尤其是知识型员工对企业创造的重要意义，但是还没有形成对知识型员工的深人认识，对他们的工作动机和工作方式还缺乏必要的了解，不可能接受让知识型员工参与价值分配的制度安排，不可能通过企业的激励机制设计对知识型员工的人力资本进行充分补偿，从而导致管理上对知识员工与一般员工的一视同仁。
(二)从机制上看
绝大多数企业还没有建立有效的业绩评估机制，考核结果与薪酬管理缺乏联系，知识型员工的劳动成果缺乏保障，这就使薪酬的长期激励效果得不到体现和发挥。因而我国知识型员工 离职 率普遍较高。特别是30岁以下知识型员工。据有关统计，我国30岁以下员工中，平均每3一4年就要换一个单位。
(三)薪酬内容上缺乏创新，依然以货币形式为主，缺乏对员工更高层次需求的满足
薪酬的激励缺乏长久的支持力。虽然近几年也出现了向西方学习的“股权激励”新气象，但是，依然没有脱离金钱激励的老套路，而且在今天国际经济大滑坡的背景下，股权激励的激励效果更加难以发挥，对全面薪酬的实施还巫待加强。
(四)从手段上看
以高薪为留人的主要杠杆。忽视了薪酬设计的基本原则，即对外具有竞争性和对内具有公平性以及对个人的激励性。所以有些企业就走上了另一个极端，以高薪来吸引和留住一部分高层管理人员，甚至不惜以“天价”来博得他们的眷顾，这对其他知识型员工则显失公平。
(五)从战略上看
缺乏宏观指导，不能通过薪酬设计来关注和反映企业目标，不能有效地激励员工行动与企业目标保持一致。
第三章知识型员工薪酬管理策略
(一)更新观念，引入全面薪酬理念，指导知识型员工薪酬设计
全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面人手:一是对不同的人员要用不同的薪酬激励 措施 ;二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用;三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
(二)引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能
这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%一50%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。
(三)切实加强薪酬管理基础工作，建立科学全面的绩效考核机制，并把考核结果落实到薪酬管理中，加强薪酬的长期激励功能
第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评，调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收人的差别提供量化依据;第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革;第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一赘。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。
(四)实现价值分配要素的多元化
在当今社会，价值分配的要素远远超出了有竞争力的薪酬本身。比较而言，机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。知识型员工的特征决定了他们对尊重需求的强烈，他们非常希望自己的能力与工作绩效得到组织的认可和赏识，非常重视所在组织管理者对自己的评价，因此，企业还有必要在引人多元化价值分配要素的基础上建立一个客观公正、科学合理的价值评价体系与价值分配体系，使企业能够全力地创造价值，科学地评价价值，合理地分配价值。
(五)及时了解知识型员工的需求，实行差别化管理
企业在对知识型员工进行激励时应充分了解、掌握他们需求及需求特征，只有对知识型员工实行按需激励才能达到理想的效果。按需激励有两方面的施展空间:一方面，发现需求—按需激励;另一方面，引导需求一一按需激励。尤其是后者，一改以往被动迎合员工需求状况，而改为引导员工向更健康、更高层次需求发展，组织再依此进行激励，往往会达到另一番绝妙境地。满足企业知识型员工的需求是调动他们积极性的基础，根据前面对企业知识型员工的研究分析，企业应重视知识型员工需求的满足，引导知识型员工的需求，最后要依据他们需求特征来实行差别化管理，切忌采取“一刀切”的办法对待所有企业知识型员工，否则必将造成知识型员工需求难以满足的现象。
参考文献
1. 夏兆敢，<人力资源管理>(CIP). 上海 财经 大学出版社，
2. 左葆瑜.透视人力资源管理系统(HRMS).IT经理世界.
薪酬管理论文：中小企业薪酬管理研究
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和 企业 文化 等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在 企业管理 中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理 方法 与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过 市场调查 来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
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中小型企业薪酬管理问题及对策论文
一、薪酬管理内涵
在我国具体的薪酬管理内容是：在企业发展的前提下，对员工的薪酬按照支付体系和一定的支付原则，进行薪酬分配的过程。在企业管理中，薪酬管理是人力资源管理的重要内容，薪酬管理能够帮助企业进行人才的管理和激励，所以在一个企业中薪酬管理是十分重要的。做好薪酬管理要将管理目标与企业的发展目标相协调，只有这样才能够促进企业的发展。
二、黑龙江省中小企业薪酬管理存在问题
(一)管理者不重视
目前黑龙江省中小企业薪酬管理水平一直不高的原因，最重要的是管理者的不重视，很多中小企业的机构较为单一，少设或者不设薪酬管理部门，人员工资还是以前的随便加加算算，就是这种意识使得企业的薪酬管理水平不高，制约了企业的发展和生产经营，同时企业的管理者也想尽办法的降低工资，按照行业标准发放工资的管理方式已经行不通了，同时缺少薪酬管理也是企业留不住人才，缺乏竞争力。
(二)制度不完善
很多黑龙江省的中小企业由于管理缺失，知识薪酬管理即使有相应的制度也不完善。并且由于黑龙江省的中小企业中家族企业较多在制定制度时也不够科学薪酬管理的目标与企业的发展目标也不能够做到相一致，造成了薪酬管理的奖惩制度不科学、不合理也使得员工对薪酬不满意，产生激进情绪降低员工的工作效率和企业的竞争力，也不利于人才的发展和企业的发展，这种制度上的不完善成为了困扰企业发展的关键因素。
(三)薪酬制度反馈不及时
对于黑龙江省的中小企业的而言，由于薪酬普遍低于南方的较为发达省市，所以很多员工都很在意薪酬的调整，所以黑龙江省的薪酬管理过程中，调整薪酬制度能的即时反馈是至关重要的。在黑龙江省的很多中小企业中，他们都不能够将薪酬制度的调整作为一项企业发展的大事来对待，企业的不作为导致不能够及时对员工的反馈进行整理和采取相应的措施及时调整薪酬方案，这就是企业薪酬管理的沟通不畅现象。此外，很多企业薪酬制度的不公开以及差别对待也会造成员工对企业和同事的不信任，降低企业竞争力。
三、完善黑龙江省中小企业薪酬管理的措施
(一)加强薪酬管理意识
领到的薪酬意识淡薄是薪酬管理执行力低的主要原因，黑龙江省的中小企业不仅要制定薪酬管理体系，领导也要加强对薪酬管理的重视，领导应该将企业的发展与薪酬管理联系起来，逐步实现以高效的薪酬体系促进企业发展的路子。领导者要参与进来，在薪酬管理方面参与制定薪酬策略，将员工的工作内容进行梳理和了解，同时跟踪相关行业和地区的薪酬管理水平，及时调整企业的薪酬状况，实现薪酬控制和管理的准确掌握。
(二)完善薪酬管理制度
完善企业的薪酬管理制度，首先要确立适合企业发展的薪酬制度，将企业的`发展目标与薪酬管理相联系，实现薪酬管理和企业目标的双赢；其次是委派专人专职负责薪酬管理，完善薪酬奖惩制度和考评制度；在次，对薪酬管理进行监督，拒绝出现不透明不公开的现象；最后，进行岗位评比和薪酬的奖励，将企业的制度完善到位。
(三)及时反馈薪酬信息
首先，企业要定期收集员工的薪酬意见，统一进行整理和筛选，将建议较为合理的适合企业薪酬改革的意见进行统一归类；其次，召开专题会议进行薪酬的研讨，通过比较当地基本薪酬水平和同行业的薪酬水平，树立一个最低的薪酬标准；再次，通过进行人力资源考评，建立一个薪酬体系，将工作能力和绩效与工资挂钩，通过此项标准激励员工；最后，进行员工的科学定位，找到适合员工的薪酬水平。
四、结束语
对于一个企业而言，薪酬管理是促进企业发展的一条潜在的动力，只有完善薪酬管理才能够激励员工工作的积极性，创造更大的效益，本文通过对黑龙江省中小企业薪酬管理存在的问题进行研究，找到相应的解决对策，希望对以后的研究提供帮助。
科学有效的薪酬制度和激励机制能够激励员工最大限度的发挥潜能,为企业创造更大的价值。下面是我为大家整理的薪酬管理论文，供大家参考。
摘要：进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、薪酬管理的一般原则
薪酬管理工作面临较大的难度和较多的矛盾冲突，但还是有一些基本原则可以遵循。实践也证明凡是一些成功的薪酬管理方案都是在遵循以下这些原则的基础上形成的。
(一)公平原则。公平原则是指员工对企业薪酬体系以及薪酬管理过程公平性、公正性的看法或感知。薪酬管理的公平原则既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配的过程要公正合理，结果公平可以分为三种情况：自我公平、内部公平和外部公平。
(二)有效原则。有效原则是指薪酬系统能否适应企业战略发展的要求，能在多大程度上帮助企业实现预定的战略目标。薪酬的有效原则要求企业在制定薪酬系统时要结合考虑企业的战略规划，力求战略目标的顺利完成。
(三)合法原则。薪酬的合法原则是指企业的薪酬系统及其管理过程要符合国家的相关法律规定。企业在制定薪酬系统时，严格执行国家或地方在这方面的法律规定是最起码的要求。就目前的情况看，国内的部分企业特别是不太规范的民营企业在这方面做的还不够。
(四)激励原则。激励是激发人行为动机的导向和强度的心理过程。激励的过程是从个人的需要开始的，由于员工之间的需求可能会有较大的差别，所以对员工激励的方法和措施也就多种多样，但是到目前为止，对员工激励最直接有效的办法还是薪酬。
二、当前我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题
(一)工资体系管理混乱。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业没有认识到薪酬管理的重要性，企业为了生存忙于应付激烈的市场竞争，没有精力或没有专业人才在薪酬管理上开展细致有效的工作。在工资体系管理方面存在着工资体系不规范、透明性差、弹性差，工资体系内部一致性欠缺，工资水平没有真正与绩效挂钩，工资体系方案没有得到及时有效的调整等问题。
(二)福利体系不完善。企业要与员工建立长期的合作关系，除工资报酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。由于国内中小型企业管理粗放，不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，法定福利不健全，公司福利全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定，没有从制度层面上的保障，对员工没有长期的激励作用。
(三)非经济性报酬的忽视。国内很多中小型企业在设计薪酬系统、开展薪酬管理工作时往往不够重视员工的非经济性报酬。非经济性的报酬包括舒适的工作环境、便利的条件、工作的挑战性、责任感和成就感、轻松愉快的工作氛围、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。
(四)高管人员与普通员工之间的薪酬待遇差距过大。近几年来，国内中小型企业在薪酬管理方面存在的另一个问题就是企业的高层管理人员的薪酬待遇与普通员工之间差距较大，而且这种差距有越来越大的趋势。公司内部的待遇差距拉得过大之后，会引起其他员工的强烈不满，引发新的矛盾。
三、我国中小型企业薪酬管理的对策
分析我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理对策如下：
(一)强调薪酬系统的内部透明性原则上，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。
(二)保持薪酬系统的适度弹性国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。薪酬系统的弹性包含两方面的内容：一是企业中不同层次和不同岗位性质上的员工之间的薪酬水平要有一定的合理差距;二是具体某一位员工的薪酬水平应随着员工本人的工作绩效和企业经济效益的变化而有所起伏。弹性薪酬系统的另一方面内容是要有弹性的福利制度。由于不同员工的需求和爱好越来越多元化，传统单一的福利形式已经不能满足大多数员工的需求。就福利的激励作用分析，能对员工起激励作用的是福利的形态而不是福利的水平，也就是说如果福利项目选择不好的话，即使企业花了较多的钱也收不到良好的效果。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。
(四)提倡全面薪酬管理制度经济性报酬会在中短期时间内激励员工并调动其积极性，但经济性报酬的激励作用并非长期持续有效，非经济性报酬对员工的激励才是最根本的。所以，国内的中小型企业在开展薪酬管理工作时应把经济性和非经济性的报酬结合起来激励员工，让员工感受到自己的价值并看到自己的发展前景，为企业努力工作，这就是全面推进工资体系、福利体系和非经济性报酬项目的建设。
(五)合理确定高管人员的薪酬待遇企业高层管理人员和普通员工之间的薪酬待遇差距太大的话，会引起广大员工的不满，有可能引发内部矛盾，给企业正常的生产经营带来隐患。确定高管人员的薪酬水平没有一个统一的标准，只要能平衡有关方面的利益，又能达到激励高管人员的目的就可以。在确定高管人员的薪酬待遇时，要考虑遵循如下原则：高管人员的薪酬待遇要由董事会或第三方确定;确定高管人员的薪酬待遇要充分兼顾中层和基层员工;高管人员薪酬待遇的主要部分应从企业的效益增量中解决。研究薪酬管理，尤其是针对国内目前中小型企业在薪酬管理方面存在的不足之处，结合中小型企业的共同特点，进一步探索中小型企业薪酬管理的科学方法，具有深刻的现实意义。研究薪酬管理的目的是通过科学合理的薪酬管理系统以满足员工的有关需求，使企业的薪酬系统及其管理过程规范透明，员工通过该薪酬系统能有较好的内部和外部的公平感，从而保持企业组织的高效运作以及持续提高员工的劳动积极性。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
2、中小企业战略性薪酬管理模式构建研究梁建川;商场现代化2010-03-10
摘要：自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。
关键词：中小企业;薪酬管理
一、前言
随着科学技术的发展，会计核算由传统的手工核算时代进入了电算化时代，大量的财务会计软件被应用到财务会计管理系统中。Excel软件虽然不是专业的财务会计软件，但却因具备强大灵活的数据处理功能而被广泛应用到财务会计工作当中，特别是在薪酬管理中发挥了重要作用。越来越多的国内外学者关注并研究如何将Excel软件的功能运用到会计信息系统当中。其中，国外研究大多侧重于探讨利用Excel得出结果背后的经济意义，很少将Excel与财务会计当中的薪酬管理部分具体结合起来进行研究;国内学者的研究大多集中在利用Excel软件对会计信息系统的构建和开发问题上，也有较多学者对Excel在薪酬管理中的应用进行了具体研究。将Excel软件与薪酬管理结合起来的学者包括了刘秀琴、胥家萍、方长红等等，他们的研究给企业使用Excel进行薪酬管理带来了许多思考。然而，这些研究仍旧存在不完善之处，没有详尽对Excel在薪酬管理中的作用意义等方面进行分析。
二、薪酬管理的概述及现状
根据《企业会计准则》，职工薪酬是指企业为获得职工提供的服务而给予的各种形式的报酬以及其他相关支出，包括职工工资、奖金、津贴和补贴;职工福利费、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费;住房公积金;工会经费和职工教育经费;非货币性福利等六个方面的内容。大体而言，薪酬管理是根据国家劳动法规和政策，对职工薪酬的实行计划、组织、协调、指导和监督。薪酬管理是企业管理中的重要环节，它密切联系着每一名员工的切身利益，对企业的发展具有深刻的影响。有效的薪酬管理能够有效地激励着每一名员工，调动广大干部、员工的工作积极性，有效地降低工资成本，更好地实现经济效益，为更长远更好的发展奠定良好的基础。根据会计信息化的一般流程，薪酬管理一般包括初始化设置，日常业务输入，工资与福利的计算、结算、分配、输出，以及薪酬的分析等等。最早的薪酬管理核算工作是在传统的手工方式下开展的，但随着经济的不断发展，企业人员的增加使得薪酬管理中信息和数据量也不断增加，如果仍旧采用传统的手工管理核算则将花费财会人员大量的时间和精力，并且由于大量数据需要处理使得核算的准确性大大降低。因而，将电子计算机技术运用于薪酬管理中，由计算机代替人工执行工资计算、工资分类汇总、工资查询等环节是当今薪酬管理势不可挡的趋势。在大量的计算机软件当中，Excel软件以其便于操作、理解，灵活性强，能同时满足财务部门、人事部门以及其他部门工资数据管理需要等特点，给薪酬管理工作带来了很大的便利，因而经常被应用于薪酬管理的工作当中。
三、Excel在薪酬管理中的具体应用
在薪酬管理的过程中，首先需要建立一张人员基本情况表，对人员的基本信息进行记录，同时为后续的薪酬管理工作包括工资表、工资条等的制作、部门工资的归集、工资情况分析等提供信息。为提高薪酬管理工作中的公平公正与准确性，在建立了人员基本信息表后，需要制作人事数据表，用以记录人员当月的基本工资、岗位工资及出勤情况等信息，作为工资核算的依据。人事数据表可分为基本工资岗位工资表、员工出勤表、绩效考核表、员工福利表、员工保险公积金扣缴表等表格。这些表格通常由人力资源部门与财务部门共同完成。使用Excel建立薪酬管理相关表格运用到的Excel功能包括了“数据有效性”、函数(包括:DATEDIF和TODAY函数、IF函数、INDEX()函数等)、合并邮件等等。例如，在建立人员基本信息表时，工龄项目可通过DATEDIF和TODAY函数计算出来，具体公式为“=DATE-DIF(单元格，TODAY()，“Y”)”;出生日期可使用MID函数从身份证号码项目中所对应的位置进行取数;在计算所得税时，可根据《中华人民共和国个人所得税法实施条例》对公民个人所得税的规定，使用公式“=IF(应发工资单元格-3500<=0，0，IF(应发工资单元格-3500<=1500，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=4500，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=9000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=35000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=55000，(应发工资单元格-3500)*，IF(应发工资单元格-3500<=80000，(应发工资单元格-3500)*，“复合应发工资”)))))))”进行计算。而在编制工资条时，主要有公式填充法、Word邮件法和VBA宏代码法三种方法，每种方法都各具其特色。使用Excel软件进行薪酬管理除了制作人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条外还可以进行薪酬分类汇总及薪酬分析，主要通过数据透视表与数据透视图来实现，具体操作主要为:打开工资表，选择“数据”菜单下的“数据透视图和数据透视表”命令;在弹出的对话框中选择“数据透视图(及数据透视表)”后单击“下一步”并选择数据所在的区域;单击“完成按钮”，并依据要汇总、比对及分析的项目依次拖入数据透视图与数据透视表中相应的位置。
四、Excel在薪酬管理中应用的优势与局限性
(一)Excel在薪酬管理中应用的优势
首先，Excel是专业的报表处理软件，具备了强大的数据处理功能。薪酬管理是一项数据量较大的工作，Excel表格中大量的公式与函数及填充功能能够迅速地将工资核算中的许多项目包括应发合计、个人所得税、实发合计等项目精准地计算出来，同时能够通过公式自动实现工资条中的格式设置。Excel具备了排序筛选功能，能够及时对工资项目进行分类、汇总，以便进行后续的费用归集和分配。同时，Excel电子表格还能够能够迅速地定位要查询的工资项，某个员工的工资明细也能够迅速地查询出来。第二，相比其他财务软件较强的专业性以及固定的模板，将Excel表格应用到薪酬管理中具备了较强的灵活性。各个单位的薪酬管理虽然都依照国家相关规定执行，但具体的管理方式、规定都存在区别，Excel电子表格在项目设置时具备了灵活性，单位可以根据自己在薪酬管理时的特点对Excel表格进行相关的设置，使之灵活化、个性化，以便于单位更好、更便捷、更直观的进行薪酬管理。同时Excel软件的工作界面以及工作环境都具有较强的灵活性，使用者可以根据自身的需求和喜好自定义工作环境，美化Excel工作表，从视觉上有助于财务工作者在工作中保持愉悦的心情，提高工作的积极性。第三，将Excel表格应用于薪酬管理具有较强可理解性和易操作性。Excel软件制作的工资表格一目了然，工资核算人员很容易就能理解使用Excel编制的各种工资管理表格，并且Excel软件的操作易于学习，当前工作者大都掌握Excel软件的使用方法，即使是年长一些的工作者也能够熟练的使用Excel电子表格。可以说，在建立好人员基本信息表、人事数据表、工资表、工资条的模板之后，薪酬的日常管理、每个月对表格的填列示非常简单、易懂、易操作的。第四，相对于其他财务会计软件而言，使用Excel软件进行薪酬管理有利于节约单位的成本，也具备着较高的性价比。购买一些大型的会计核算软件时，企业往往面临着价格较为昂贵、许多功能用被闲置、不能适应自身业务特点等困扰，同时大型的会计核算软件往往还需要对员工使用软件的培训费以及日后的修理维护费等费用的支出。使用Excel进行薪酬管理可以减少单位在正版薪酬管理软件上的花费同时能够较有针对性的完成薪酬管理的一些工作。
(二)Excel在薪酬管理中应用的局限性
尽管将Excel应用到工资核算中给单位的薪酬管理带来了许多便利，但仍旧存在着一些局限性。从Excel的定位看，Excel是单文件的电子表格软件而是不是数据管理软件。因此当我们使用Excel设定了大量的表格，记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。在实际工作中有时存在打开一个Excel表格需要花上15分钟左右的时间，这一问题不仅影响着办公效率也影响着工作人员的情绪。从安全性和人员管理的角度来看，Excel软件在数据安全性和人员管理中还存在着不足。大多数的Excel电子表格在打开时并不需要输入密码，有的需要输入密码但密码也非常容易破解，这使得单位的薪酬管理等数据容易外泄，给单位造成不必要的困扰。同时，Excel软件无法对使用人员进行管理，登陆Excel软件时无需识别人员的身份，这就使得普通员工和管理层员工在使用Excel表格时看到的是一样的内容，可操作的权限也相同，同时也无法有效识别工资核算管理者是否能准确完成自己的工作，存在工作成果遭到篡改的可能性。然而，这些局限性都可以通过一些针对性措施来减少影响甚至解决。
五、关于企业将Excel运用到薪酬管理中的建议
Excel软件作为功能强大的数据处理软件，能够灵活、方便地应用于薪酬管理当中，同时又存在着局限性。为了更好的发挥优势，减少局限性带来的影响，使Excel软件更好的在企业薪酬管理中发挥其作用，可以做出以下几个努力。首先，企业应当将Excel软件在工资模板设定上的灵活性充分发挥出来。企业需要在熟悉国家针对员工薪酬相关规定的前提下，充分分析自身在薪酬管理中的特色，并针对这些特色对用来进行薪酬管理的Ex-cel表格进行相应的设计，突出企业薪酬管理中的重点与特点，使企业的管理者、财会人员以及员工更直观的获取薪酬管理的信息，提升薪酬管理效率。第二，企业应当在全体员工尤其是财务人员中普及Excel的使用方法，使员工能够熟练的进行Excel的操作，使Excel软件的丰富功能得到充分的发挥。同时培养一些能够进行表格设计、表格维护、宏编写的人才，以便Excel能在工资管理过程中顺利的运作，弥补Excel在运行操作中存在的一些不足。第三，在使用Excel进行薪酬管理的过程中还应当注意区分原始数据和工资报表，以免造成混淆。使用Excel软件进行的薪酬管理流程不似专业财务软件能够严格的限制每一个财务操作流程，不符合会计准则和政策的操作是不允许的，也能够自动辨别各种工作表是否属于原始数据。因而在使用Excel软件进行薪酬管理时应该提高辨别能力，勿将原始数据当作工资报表填列，也勿将工资报表看作是原始数据。第四，在使用Excel进行薪酬管理表格设计及日常薪酬管理时，应当提高细致性。由于需要处理的工资数据较多，公式编写中细小的错误都有可能造成日后工资核算工作中的错误，影响工资的管理。因此在表格设计、模板制作的过程中应当保持高度的细致性与准确性，多次检查试验以保证模板中公式、项目、宏等编写100%的正确率;在使用Excel进行日常薪酬管理的过程中工作人员也要耐心、细心，保证录入数据的准确性。第五，针对Excel在记录的大量的数据之后，会存在着运行速度较慢的情况。财务工作者应当定期整理电脑中的数据与文档，将一些时间较为久远的薪酬管理文档与数据统一拷贝、存放到统一的电脑、移动硬盘等存储设备中。同时定期进行扫描、杀毒、清理垃圾等计算机维护工作，为将Excel软件应用到薪酬管理系统中提供安全迅速的平台。另外，企业在薪酬管理相关表格编制完成后应当及时对生成的Excel电子表格进行拷贝，防止文件的丢失，也提高其安全性。第六，在安全性与人员管理方面的问题上，尽管Excel软件的密码保护仍不够强大，但使用的薪酬管理表格仍然需要使用密码进行一定的保护，财务人员在使用Excel软件进行薪酬管理时应当设置好密码，同时定期更换密码以提高密码的安全性。此外，为了防止工资报表被不熟悉表格的工作人员或不具备操作权限的人员进行误操作，使得模板的内容或格式发生变化，企业应当对工资表格设置保护，具体通过格式菜单下的单元格保护或隐藏以及工具菜单下的保护功能对Excel工作簿进行保护。最后，企业还可以将Excel对薪酬的管理与相关财务软件、薪酬管理软件的使用结合起来，作为薪酬管理的辅助表格，提高薪酬管理工作的准确性和有效性。
六、结束语
自Excel软件上市至今，已经成为被广大办公者所熟悉且公认的功能强大的电子表格办公软件，其特征决定了其能在会计信息系统中发挥重要的作用。Excel软件在薪酬管理当中应用虽然存在着一些局限性，但其强大的数据处理功能、电子表格设计的灵活性、易于理解及操作性终究使得Excel软件给工资管理核算工作带来了极大的便利，进一步发掘Excel电子表格的功能，增强工作人员使用Excel软件进行工资核算管理工作的能力，终将减轻财会人员薪酬管理工作中的压力与负荷，提高财会人员薪酬管理工作的效率，提高企业的薪酬管理水平。
参考文献
1、浅谈中小企业薪酬管理问题张莎;人力资源管理2010-06-08
国有企业薪酬管理实践的论文
摘要 ：从基于集团化管控的薪酬管理架构、基于多要素分配的“五元结构”薪酬激励、基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励等三个方面出发，对国有企业集团基于人力资本价值创造的薪酬管理体系进行探讨，以期为新时代国有企业集团薪酬改革提供借鉴。
关键词： 国有企业集团；人力资本价值；薪酬管理
美国芝加哥大学教授Schultz在1960年关于“人力资本投资”的演讲中，第一次提出了人力资本的概念，并系统的阐释了其概念、性质、内容和作用等，人力资本在运营中的使用效能是由多种复杂因素耦合作用的结果，但其中“激励相容”的薪酬管理体系设计和管理实践，毫无疑问是最重要的因素。本文以某国有高科技企业集团公司实施的基于人力资本价值提升的薪酬管理体系为研究对象，探究企业如何构建驱动人力资本价值提升的激励机制，以期为新时代我国国有企业薪酬改革提出针对性的对策建议。
一、研究背景
（一）提高企业人力资本利用效率的迫切需要：国有高科技企业集团，作为承担着新时期推动国家技术进步、经济发展、以及打造大国重器的使命定位，其管理上也面临着提高人力资本利用效率的问题。迫切需要通过有效的薪酬管理创新，打破传统激励方式，满足员工个性需求，充分调动员工的积极性，不断提升企业劳动生产率，有效提高人力资本的利用效率。
（二）提升人才竞争比较优势的迫切需要：以网络化、智能制造为特征的“工业”、“中国制造2025”掀起了新一轮工业革命浪潮，市场竞争愈加激烈，技术更新换代加速，人才流动更加频繁。从本质来看，最核心的竞争还是人才的竞争，在高科技行业，谁拥有雄厚的人力资本就拥有了竞争优势。吸引和保留优秀人才，建设一支稳定的高水平人才队伍，客观上要求国有高科技企业要加大人才激励的力度，提升企业外部竞争力。
（三）深化国企收入分配制度改革的迫切需要：企业内部的薪酬分配是企业发展、员工和谐的动力源泉，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制是一项紧迫而重要的任务。需要国有企业加快建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和增长机制，需要推进以业绩为导向的全员绩效考核、实现收入“能增能减”的分配机制，充分调动广大职工积极性。
二、国有企业集团薪酬管理体系的实践探索
（一）基于集团化管控的薪酬管理架构
适应集团公司中长期战略规划实施的需要，首先组建了“三层两级”薪酬管理架构、薪酬业务“3D架构”和“三级三类”薪酬制度架构，实现薪酬管理的集团化管控。
1.管理组织架构：组建集团公司薪酬管理委员会、集团公司绩效考核领导小组和办公室、成员单位全员业绩考核专门机构，构建“三层两级”考核兑现管理团队。薪酬管理委员会总体负责全系统薪酬体系建设工作；绩效考核领导小组及办公室主要负责建设集团公司全面经营业绩绩效考核体系；成员单位全员业绩考核专门机构负责制定和实施本单位经营业绩考核方案。此外建立由集团公司薪酬管理专家、高等院校人力资源理论学者、知名咨询机构薪酬专家组成的技术咨询团队，形成内外部结合的薪酬管理和技术咨询队伍，作为薪酬改革的组织保证。
2.业务支撑架构：构建薪酬管理的业务共享中心、区域合作中心和专家服务团队的3D业务架构：业务共享中心由集团公司人力资源部组织搭建，负责建立全系统薪酬管理制度、规范标准体系，并指导制度的规范执行和有效运行。专家服务团队由集团公司聘任的内外部专家组成，负责为业务共享中心、区域合作中心提供薪酬管理的`专业化和差异化解决方案，解决薪酬改革中的理论指导和科学方法应用。区域分中心以相对集中片区内的成员单位为依托组成，负责片区内各单位薪酬管理工作的沟通与交流，总结分析薪酬改革与实施中的共性问题和个性问题。
3.制度体系架构：遵循系统设计的理念，建立纵向到底、横向到边、内部贯通的绩效、薪酬、福利一体化“三级三类”制度架构。纵向分为国家、集团和成员单位三级，横向分为制度、指引和规范三类。在此基础上，以问题为导向，持续完善“三级三类”制度体系：为解决集团总部绩效考核的完整性、绩效评价的系统性、激励约束的有效性问题，设计针对集团总部部门的绩效考核兑现办法等。
（二）基于多要素分配的“五元结构”薪酬管理体系
1.“五元”薪酬结构：按照基本工资、岗位工资、绩效工资、津补贴和中长期激励的“五元”规范薪酬结构与标准，形成全系统相对统一的岗位绩效工资制，其中基本工资与当地工资水平、员工学历、企业工龄等要素挂钩；岗位工资是员工履行岗位职责获得的报酬，与岗位职等、员工能力、市场薪酬水平等要素挂钩；绩效工资与部门绩效和个人贡献相挂钩；津补贴遵循国家与地方政府有关政策和集团公司相关规定。中长期激励包括员工的企业年金或职业年金、以及享有的岗位分红权、期权、股权、成果收益分享权等。同时进一步加强集团公司岗位管理，构建全系统统一的四级岗位体系，实现“以岗定薪、岗变薪变”，有效奠定全系统的薪酬管理基础。
2.多要素参与分配的利益共享机制：以“要素价值管理”为核心，建立完善劳动、知识、技术、管理、资本“五要素”参与分配的利益共享机制。完善“劳动要素”参与分配的方式，采用岗位绩效工资制，实现员工按劳分配；为推进大系统大项目大工程的谋划，探索“知识要素”参与分配的项目团队收益提成激励和成果转化收益分享激励；为激发广大技术人员的创新热情，开展“技术要素”参与分配的岗位分红权激励；为避免管理上的短期行为，采用“管理要素”参与任期激励；为调动核心骨干的积极性，采用“资本要素”参与分配的上市公司股权激励；同时建立“普惠制+激励制”的企业年金制度，解决全系统员工的后顾之忧。
（三）基于工资总额管控与内部激励相结合的薪酬激励
1.建立工资总额管控机制：构建工资总额预算与企业战略规划、年度经营目标的联动机制。包括“两预算、一调整”联动管控模型和“双挂钩、四对标”薪酬水平核定机制。“两预算、一调整”是指年初工资总额配置预算、年中的预算调整和年度工资总额清算。“双挂钩”就是单位薪酬水平紧密挂钩单位年度经济效益，紧密挂钩单位的全员劳动生产率。经济效益指标主要包括营业收入、利润和EVA及代表企业经营质量的各项指标。“五对标”就是薪酬水平对标行业薪酬水平、央企薪酬水平、地区工资水平和系统内薪酬水平，使本单位核心人才的薪酬水平匹配人才市场价位，既具有一定市场竞争力又合理控制企业人工成本。
2.建立差异化的考核激励机制：通过建立与单位规模、经营难度、同行业水平相关联的岗位序列和岗位工资标准，实现各单位之间薪酬的内部公平；通过建立全面绩效的分类考核“七跑道”，实现薪酬激励的精准性和有效性；通过全员覆盖、全过程参与，设计严格的发放过程、公正的程序流程和公开透明的制度体系，实现薪酬激励的过程公平和结果公平，充分尊重员工的价值创造。
三、薪酬管理体系取得的效果
（一）激发员工工作积极性，促进企业人力资本效率整体提升：一是实现了员工差异化激励，激发了各类员工的工作积极性，最终实现员工绩效薪酬与单位（部门）全面经营绩效考核结果直接挂钩，与个人贡献直接挂钩，真正做到考核“能高能低”和收入“能增能减”。二是提升了企业活力与创新能力，发挥了考核与薪酬的杠杆作用，使优秀的创新人才不断地向技术创新的领域聚集，有效促进了集团公司技术创新体系重构和创新战略实施。
（二）提升企业人才竞争力，保证企业经营业绩持续快速增长：通过大力推进薪酬改革，构建和实践新型的薪酬管理体系，有效激励广大职工推进集团公司战略目标逐步实现，促进集团公司协同高效运行；企业的集团化管控力明显增强，主营业绩指标实现持续增长，不断向国内卓越、世界一流企业集团目标迈进。
（三）深化国企分配改革，构建薪酬管理新模式：打破常规思想观念，融合薪酬绩效一体化设计、工资与效益挂钩分配，分类考核分路发展、指标勾稽责任联动、激励与约束相结合考核与分配理念，成体系的构建了新型激励体系；创新方式方法，采用了“对标管理，分类考核，总分结合，多维矩阵赋值”等多种考核计分方法，形成了与企业经营目标责任体系相关联的薪酬激励体系，大幅度提升了企业考核与薪酬工作的科学性和有效性，能够实现薪酬激励的效率优先、兼顾公平，有效激发了广大员工的创造力和创新活力，极大促进了集团公司战略目标的实现。
参考文献
[1]邢赛鹏等.全面薪酬激励如何驱动企业人力资本价值提升?[J].中国人力资源开发,2017(11)
[2]林新奇,苏伟琳.经济新常态下企业员工福利管理创新研究[J].中国劳动,2017(07)
[3]邱超.国有企业薪酬管理优化创新[J].特区经济,2012,(11)
企业薪酬管理的几点思考论文
薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，企业进行薪酬管理工作的过程中，通过科学、合理的薪酬制度管理相关的工作，可以有效调动企业员工的工作热情和积极性，为企业的发展提供更多出色、优秀的人才。薪酬管理包括直接的物质激励（包括奖金、工资等），同时也包括精神激励，能够使员工全身心的投入到实际工作中。如果企业薪酬管理制度不够科学、合理，肯定会在一定程度上影响员工的工作积极性，使企业流失大量的优秀人才，不利于企业更好的开展相关的工作。企业如果想要获得可持续、健康发展，应该高度重视企业薪酬管理工作，正确看待企业薪酬管理工作中的主要问题，及时采取相应的解决措施，增强企业的核心竞争力。
一、新形势下加强企业薪酬管理的重要意义
企业薪酬管理是实现员工和企业之间利益的重要纽带和中介，如果企业薪酬管理没有符合企业员工的实际需求，员工也不会为企业工作，而员工的劳动以及工作没有达到企业规定的话，企业也不会支付给员工报酬。因此企业薪酬管理有利于维持企业的生存以及发展，也有利于维持企业和员工之间的关系。企业薪酬管理的核心是激励，通过科学、合理的薪酬激励措施，可以帮助企业吸引人才、留住人才，而且也可以激发员工的工作热情，使员工在工作中得到更大的满足感，更加投入到实际工作中。其次，科学的薪酬管理制度可以使员工向着企业期望的方向以及目标发展，从而实现企业预先制定的发展战略目标。另外，有效的薪酬管理可以更好的体现员工的个人价值，如果员工升职或者加薪，就表示企业认同了员工的个人价值，这也说明这个员工的个人能力以及工作能力比较出色。这样可以更好的激励员工努力工作。
二、新形势下企业薪酬管理中的主要问题
1.薪酬管理体系存在一些缺陷。
目前，很多企业的薪酬管理体系并不健全，这是影响企业薪酬管理工作顺利开展的重要原因之一。首先，企业对于员工的工资管理并没有给予高度重视，工资核算以及计量标准没有统一、规范的规定，也没有建立一套有效的工资管理体系。导致企业员工没有深入的了解自身的工资水平，很难保障员工的工资。同时，企业制定薪酬管理制度，开展薪酬管理工作的过程中，并未公开告知员工，导致企业员工并没有深入了解企业薪酬制度，也不了解自身的薪酬待遇情况。其次，目前很多企业的薪酬管理制度仍然存在很多不公平的地方，这也使得企业和员工之间常常出现一些矛盾，员工之间的薪酬也常常会有一些矛盾。另外，员工的工资弹性较小，一般都是采用职位变动的方式调整薪资，并没有紧密的联系员工的个人绩效，这样没有拉开员工之间的工资差距。
2.非经济型报酬相对缺乏。
企业薪酬管理工作中，主要采用的是经济型薪酬，把薪酬水平的高低作为奖励、惩罚员工的主要工具，并没有注重非经济型薪酬对于企业薪酬管理的重要作用。经济型薪酬是一种很好的员工激励手段，然而这种激励方式属于短期的，只能起到短暂性的激励作用，而非经济型薪酬更加注重员工的精神层次激励，具有长期激励作用。非经济型薪酬主要包括员工的工作氛围、未来发展前景以及工作环境等等，这些激励是企业员工真正需要的，可以起到最好的激励效果。
3.薪酬水平普遍较低。
企业进行薪酬管理工作的过程中，一定要全面认识到人力资源管理的重要作用，然而目前很多企业人力资源管理者并没有考虑到企业的平均薪酬水平。一直以来，企业的薪酬水平普遍比较低，这对于企业的发展具有很大的影响，随着企业的不断发展，虽然企业的薪酬水平有一定提高，但是有的企业薪酬水平仍然处于低水平状态，特别是企业的一个关键技术骨干人员的薪酬水平和市场的薪酬存在很大差距，这样会导致企业常常流失一些优秀的技术骨干以及管理人员。
三、进一步优化企业薪酬管理工作的建议和对策
1.建立完善的工资体系。
企业想要提高薪酬管理水平，增强企业的整体实力，非常有必要建立一套完善的员工工资体系。首先，应该加强员工的工资管理，制定统一、科学的工资计量标准以及工资核算标准，并且向公司员工讲解相关的管理制度，确保企业员工能够充分明确工资标准，有效维护员工的工资。同时，应该提高薪酬管理制度以及薪酬管理工作的公开化、透明化，使企业员工能够更加深入、全面的了解企业薪酬制度，更好的了解企业薪酬管理的基本原则，这样可有效增强企业员工对企业的信任感，以防发生不良状况。其次，企业领导在进行薪酬管理工作的过程中，一定要坚持公平、公正的基本原则，确保每一位员工的薪资待遇都是公平的，这样可以更好的`激发员工的工作积极性和主动性，慢慢解除企业员工相互之间的矛盾，在企业内部营造一个和谐、稳定的工作环境。另外，企业应该适当增加薪酬管理的弹性，使不同员工的薪酬拉开适当的差距，这样有利于形成一种良性竞争机制，最大限度的提高员工的工作效率以及质量。
2.适当增加非经济性薪酬。
新形势下，企业应该摒弃以往传统的薪酬管理理念，以一种创新的薪酬管理思想开展薪酬管理工作。为此，企业应该在薪酬管理工作中适当增加非经济型薪酬，有机结合经济型薪酬和非经济型薪酬两种激励方式共同激励员工，这样才可以保持员工激励的长久性，为企业的稳定、健康发展奠定扎实的基础。为此，企业应该定期组织企业员工进行知识及技能培训，同时多为员工提供一些学习、深造的机会，根据员工的性格特点以及个人特长制定科学的职业发展规划，最大限度的激发员工的工作热情以及积极性，为企业培养更多优秀的员工。企业还应该重视职工的内部晋升，多为员工提供一些个人发展机会，这样可以更加深入、全面的挖掘员工的内在潜能，使员工能够以更饱满的热情投入到工作中，为企业发展做出更大的贡献。其次，企业人力资源管理者一定要全面了解员工的实际需求，征询员工对于企业内部工作氛围、工作环境以及未来发展规划的意见以及建议，这样有利于增强员工对于企业的认同感以及归属感，使员工将自己的命运和企业的命运紧密联系起来，更好的为企业发展出谋划策，不断增强企业的综合竞争力。
3.不断完善增薪机制。
针对企业薪酬水平较低的问题，企业应该科学、规范控制工资增长，确定合理的工资总额。企业可以先深入调查整个行业的薪酬机制，了解相关行业的薪酬结构以及平均薪酬水平等基本情况，然后结合企业自身的实际情况制定合理的增薪体制。企业应该制定合理的个人技能评估机制，以员工的实际工作能力为依据确定其薪资待遇。这种技能评估机制的灵活性更强，如果员工证明其可以胜任更高一级的工作，就应该相应的增加薪酬待遇水平。而且最重要的是，这种技能评估制度可以使员工更加客观的看待自己，不断重视自身的发展，这样更有利于企业的进一步发展。新形势下，企业应该高度重视薪酬管理工作，因为这关系到企业的未来发展。企业应该建立完善的薪酬管理体系，遵循经济型薪酬和非经济型薪酬有机结合的原则开展薪酬管理工作，而且应该不断完善员工增薪机制，确保薪酬管理工作的透明化、公开化、公正化，充分发挥薪酬管理的作用，提高企业的综合竞争实力。
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企业薪酬管理存在的问题与解决对策摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。关键词:企业;薪酬管理;对策目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;吉林省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对策。1企业薪酬管理存在的主要问题111薪酬管理与企业战略脱节薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。112对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。113薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。114企业薪酬体系缺乏激励性企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。2薪酬管理存在问题的成因分析211传统体制的影响在计划经济体制下,企业只是整个社会计划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理和薪酬管理上放不开手脚。212人力资源系统不完善21211企业没有完整的人力资源管理体系在一些规模较小、管理不规范的企业,受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公平、合理的基础。21212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不合理有完整的人力资源管理体系,但某些与薪酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应(对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时肯定和纠正,导致员工不满。213缺乏薪酬管理方面的专业人才我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和应用工具,无法适应新的形势和工作要求。214企业文化建设不足不少企业管理层长期以来在思想观念上仅仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企业在企业文化建设方面所做的努力还远远不够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影响。3完善企业职工薪酬管理的对策311薪酬制度与企业战略相联系薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。312提供具有公平性和竟争力的薪酬公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。313把握薪酬信息透明度秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和“量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息,表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息的沟通工作。314充分发挥薪酬的激励性激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,有利于提高企业员工的积极性。参考文献[1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中国人力资源开发,2005,(8):8-101[2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中国人力资源开发,2005,(5):14-161
企业薪酬管理问题与对策论文
企业人力资源管理的核心主要是薪酬管理，企业在开展薪酬管理工作时，采用科学、合理的薪酬制度对其相关工作进行管理能够使企业员工的工作积极性得到有效调动，进而给企业的持续发展提供更多优秀人才。但是，如果企业的薪酬制度缺少科学性，则会对员工工作积极性造成一定的影响，导致大量的优秀人才流失，对相关工作的开展造成阻碍。因此，企业想要健康、稳定地发展，就必须对其薪酬管理制度进行合理的设计、应用。
1企业管理工作中薪酬管理的重要性分析
企业的薪酬管理能够对企业及员工的关系进行维持
员工之所以会为企业工作主要是因为员工和企业之间签订了相应的劳动合同，即企业员工给企业进行工作、为其劳动，而企业给员工支付一定的报酬。薪酬管理是员工和企业之间利益的实现中介、纽带，若企业薪酬管理无法达到员工的需求，那员工就不会为企业进行劳动，且如果员工的工作、劳动达不到企业的规定，企业同样也不会给员工支付相应的报酬。薪酬管理在企业的管理中主要是对员工及企业的发展、生存进行维持的枢纽，在企业薪酬管理中影响较大[1]。
企业的薪酬管理还具有一定的激励作用
激励是企业的薪酬管理核心，且还是企业薪酬管理工作的目标，企业可以利用薪酬激励来保留、吸引更多优秀的人才，同时企业可以根据薪酬对员工工作激情进行一定的激发，使员工可以获得更大的满足感，进而更加努力地工作。另外，科学、合理的薪酬管理机制可以激发员工不断朝着企业所期望的目标、方向进步、发展，使企业的发展、战略目标得以实现[2]。
企业的薪酬管理是判断员工个人价值的最主要依据
企业的薪酬管理工作中，经过实施有效的薪酬管理能够使员工个人的价值得到更好的体现。如企业给某个员工加薪、升职，说明该员工的个人价值得到了企业认同，同样也可以说明该员工的工作能力、个人能力比较优秀。反之则证明企业并没有认同员工的价值，也可以证明员工的工作能力并不是非常优秀。因此，员工能够利用相应的薪酬管理对自身的价值进行判断，对自己的工作能力进行评价。
2分析企业薪酬管理工作中存在的相关问题
企业管理中薪酬管理的理论比较落后
如今，许多企业并没有对薪酬管理的具体含义进行正确、科学的'认识，只是把薪酬看作是工资福利和奖金，一味地对物质报酬进行追求。有的企业甚至没有较为规范的岗位说明书，且从来没有对工作岗位进行相应的评价，进而导致企业在该情形中开展薪酬管理工作时存在较大的难度[3]。
企业的薪酬水平普遍偏低
企业开展薪酬管理工作时，必须充分认识人力资源管理的主要价值。但是，在国内的许多企业人力资源管理工作中，企业经营、管理人员几乎都忽略了企业的薪酬水平。企业的大多决策行为成效均要在几年后才可能显现出来，若企业缺少长期的激励，则会使管理人员的一些短期行为对出资人利益造成损害。因为企业的薪酬水平较低，所以长期以来企业的发展都受到了一定的影响。虽然经过不断的发展，企业的薪酬水平有所改变，但有些企业薪酬水平同样还是比较低，尤其是企业中关键技术骨干力量的薪酬与市场中的相关情况相比显著偏低，且对外还缺乏有效的竞争力，进而导致企业的管理人员及技术骨干逐渐流失。企业薪酬的市场竞争力比较缺乏也是导致人才流失最关键的因素，进而导致企业的人力资源浪费情况越来越严重[4]。
企业的薪酬制度缺少科学性
企业薪酬管理中的薪酬制度主要是企业参照劳动的精确程度、复杂程度、繁重程度、负责程度以及劳动条件，把各类薪酬进行等级划分，根据级别对薪酬的标准进行确定的制度。国内的许多企业，不管是私企还是国企，其薪酬等级的设计均建立在较为严格的一些官僚等级上，且基本的薪酬通常都是根据行政级别进行确定[5]。因此，在该背景影响下，员工工龄、行政职务、职称、学历等因素都会影响到员工的工资水平，企业员工的薪酬增长一般都是根据员工自己的企业地位变化决定的，并不是根据其业务水平提升来判断。若一个人长期处在级别较低的岗位，不管其工作有多么出色、能力有多强，其工资收入也不可能太高，进而就会对员工工作的积极性造成严重影响。
企业员工的福利比较单一且缺少创新
企业员工福利中非经济性报酬主要包含挑战性的工作、参与决策、就业保障、学习和进步机会、员工价值实现。而经济性的报酬则被看作对员工劳动付出的回报，非经济性的报酬是给予员工精神方面的激励及关怀。在国内，许多企业的员工福利目前依旧停留在传统的福利上，比如加班费、医疗保险、子女的入托补助、住房补贴等，缺少一些人性化福利[6]。
企业的绩效考核与薪酬脱节
在企业的绩效考核中，存在严重的绩效考核与薪酬脱节现象，且企业薪酬激励的效果也不明显，论资排辈的情况也比较严重，员工的工资通常都是和其工龄、学历、职位等挂钩，但是与个人的业绩却好像没有多大关系，导致企业中绩效考核的相关体制较为缺乏。另外，企业员工自身具有的业务能力、技术、具体劳动贡献考核的指标也比较少，且大多都属于软指标，如开会考勤、厂纪、厂规等，导致企业的考核工作流于形式。导致员工离职最主要的因素就是企业缺少有效的长期激励体制，而且企业没有评价、分析、测量员工工作的具体成果，进而导致员工劳动成果没有得到有效的保障，致使员工失去工作热情，对企业的经营、发展造成影响。
3对新形势背景下企业薪酬管理工作中存在的问题进行完善的措施
企业应该对其薪酬管理的理论进行创新
企业在对其薪酬工作进行管理的过程中，应该采用科学、合理的薪酬理论来进行管理，且应该根据企业的具体情况及其相关特点，把实践与理论有机结合。企业的薪酬管理工作不仅需要采取科学的手段对其进行管理，而且需要进行相应的艺术管理。同时薪酬管理必须服从企业经营的相关战略、人力资源的管理政策，关键在于薪酬管理一定要能支持企业文化及其经营战略。企业只有坚持不断地创新、不断地进行完善及与时俱进，其薪酬管理的具体作用才能在人力资源的开发、管理过程中得到有效发挥，使企业薪酬管理主要是为企业的战略目标进行服务的手段、工具等作用得到体现。
企业应该不断完善相应的增薪机制
对企业的工资增长率及工资总额进行确定的过程中，一定要重视其操作的科学性及规范性。企业可以经过对相应的薪酬机制进行调查，获取相关行业中企业薪酬水平及薪酬结构等资料，对社会的发展状况、劳动能力等进行分析，进而制定相应的增薪体制。企业应该建立对个人技能进行评估的机制，根据员工的工作能力对其薪水进行确定，而工资的标准则根据最低技能到最高的等级进行划分。因为技能制度可以在企业岗位的调换及新技术的引进等方面发挥一定灵活性，所以当员工证明其可以对更高一级的工作进行胜任时，企业应该增加员工的报酬。在该评估制度中，其最大的优点就是可以对相应的信息进行传递，让员工不断重视自身发展，进而促进企业的有效发展[7]。
企业应该完善其薪酬管理的制度及对其薪酬管理结构进行合理的设计
如果企业想在竞争激烈的市场中取得一定的竞争优势，就必须给企业员工提供较为合理的工作薪酬。企业所制定的薪酬制度是不是具有一定吸引力对其激励、吸引以及维系优秀人才有重要的影响，且其对组织归属感及员工工作满意度的提升、促使员工更好地将相关工作目标完成等均有一定的作用。企业应该对市场进行有效的调查，进而给企业制订薪酬方案、进行决策等提升可靠的依据。企业在制定薪酬制度时，应该不断对其薪酬管理的具体制度进行完善，合理地设计企业的薪酬管理结构，且薪酬结构的设计应该考虑各种类型岗位特点，针对各种岗位设计出不同的激励模式，并建立以技能及岗位为基础的企业薪酬结构。
企业应该让员工的福利实现多元化
企业员工的需求是多方面的，员工除了希望获得相应的物质福利之外，其同样希望能够获得其他福利、精神福利，比如个人发展机会、教育福利、尊重、关怀以及赞赏等。因此，企业应该根据自身实际情况，对不同教育水平、年龄、性别的员工进行了解，针对员工发展潜力、工作安全、培训机会、家庭照顾等各种需要，不断地推出更多元化的、与我国福利标准相符的福利机制。企业应在对员工福利总额进行制定的基础上，参照员工的实际需求及特点制定出福利项目，并让员工可以自己进行选择，使员工的福利要求得到满足，进而让企业的福利能够发挥一定的奖励作用[8]。
企业应该对其绩效考核制度进行强化
绩效考核主要是对企业中员工的付出及其劳动成果进行反馈，且也是对员工薪酬进行支付的主要依据。企业在对其考核制度进行实施时，必须具备一套可以对员工本人的具体情况及岗位特点进行反映的考核依据，而且进行考核的过程中操作一定要公正、公平，应做到对事不对人。企业的绩效考核必须针对不同层次及类别的员工，对不同的考核指标及内容进行确定，且参照行业的特点将各个岗位的主要责任、复杂的技术劳动、工作量大小、风险承担程度等进行确定，把责任要素、管理要素以及技术要素等全部纳入到企业的绩效考核要素中，且将考核的结果当作员工培训、晋升、教育、聘任、分配薪酬的主要根据，利用绩效考核机制对员工工作的积极性进行调动，对员工的工作潜力进行挖掘，使其可以更好地为企业工作。
4结语
企业在开展管理工作时，一定要将其人力资源管理工作做好，必须重视其管理中的相关问题，尤其是必须重视人力资源管理工作中的薪酬管理工作。薪酬管理在企业的管理中占有重要的地位、意义，企业只有将薪酬管理工作做好，才可以实现健康、持续、稳定的发展。
公司薪酬管理问题与对策论文
从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家都不可避免地会接触到论文吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。为了让您在写论文时更加简单方便，以下是我收集整理的公司薪酬管理问题与对策论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
摘要： 随着市场经济的不断深化，企业间的竞争也日趋激烈。而薪酬管理作为企业人力资源管理问题的主要内容之一，在现代公司管理中发挥着重要作用，成为经济界和管理界深度关注的问题之一。本文就目前我国大部分公司在薪酬管理中存在的主要问题进行分析，并提出合理有效的对策，以完善公司薪酬管理的不足，从而促进我国企业的发展。
关键词： 薪酬管理;薪酬管理问题;薪酬管理对策
一、引言
公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。
二、公司薪酬管理中存在的主要问题
(一)薪酬管理与公司发展战略不符
薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。
(二)公司薪酬管理制度不合理
我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。
(三)绩效考核中存在主观成分
目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。
(四)公司薪酬管理中激励作用缺失
目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。
1、员工薪金低
物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。
2、员工晋升途径有限
随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。
3、员工福利较差
目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。
三、公司薪酬管理的对策
(一)薪酬管理与公司战略目标相紧密联系
公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。
(二)增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度
薪酬管理关系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。
(三)提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用
公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的'组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。
(四)规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素
规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。
(五)关注员工的精神领域，加大激励力度
作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。
四、结论
随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。
参考文献：
［1］康士勇.薪酬设计与薪酬管理［M］.中国劳动社会保障出版社，2005：93－98
［2］黄胜华.民营企业薪酬管理思考［J］.合作经济与技术，2010(1)：45－49
对民办高校薪酬管理的探讨论文
论文关键词: 民办高校 薪酬管理 3p模式
论文摘要: 民办高校人力资源管理的核心问题是构建合理的薪酬制度，而民办高校普遍存在薪酬缺乏外部竞争力、内部不公平、结构欠合理等问题。构建基于3p模式的薪酬管理制度能充分调动教职工的积极性，促进学校发展。
民办高校人力资源管理的核心问题是合理薪酬制度的构建。一个完善的薪酬体系，既可支持民办高校战略目标的实现，也可以吸引人才，留住人才，充分发挥人才的积极性。
一、民办高校薪酬管理存在的问题及产生原因
1.民办高校薪酬缺乏外部竞争力
薪酬水平是决定民办高校外部竞争力的重要因素，外部竞争力又体现出外部公平，薪酬的竞争力和外部公平是诊断薪酬制度的重要指标。目前，民办高校薪酬水平总体上缺乏竞争力。据调查，广东省多数民办高校副教授的工资仅与银行入职两年的大专生的工资相当，同一地区民办高校教师的收人又仅是公办高校教师收人的1/2一2/3。近几年，由于薪酬偏低导致人才严重流失一直困扰着民办高校的领导。这有历史原因，民办高校创办成本高，但投资回报收益慢。老板投资建校需要看到收益，在教学硬件设施投人固定的基础匕要降低办学成本，只有减少薪酬支出。但这样的薪酬政策必然导致薪酬待遇缺乏吸引力，较难吸引高学历、高职称人才，同时，也影响在职教师工作的积极性。
2.民办高校薪酬内部缺乏公平性
内部公平性是检验薪酬制度的另一指标。民办高校近年来不断进行薪酬改革，在工资结构中加人绩效工资，按劳取酬，使教师与学校的发展“同呼吸、共命运”。然而，不少民办高校由于绩效考核机制不健全，绩效考核流于形式，导致绩效工资变成了固定工资的一部分，干多干少一个样，根本起不到应有的作用，没有形成过程激励机制，这使得一些表现优秀的教师在薪酬上没有得到肯定和激励，影响工作热情。
3.民办高校薪酬结构欠缺合理性
薪酬结构是否合理将直接影响员工对薪酬的满意度和工作的积极性。作为个人劳动的回报，薪酬包括工资、奖金、福利三个方面，这其中又有经济的和非经济的报酬。薪酬已为大众所熟悉，但对民办高校来说，还是一个全新的概念。
民办高校的收人体系仅包括传统的工资、奖金、津贴和法定福利，缺少了教工最需要的自主福利和非经济报酬，薪酬结构欠缺合理性。不可否认，工资、奖金对教职工具有较大吸引力，但对于高校教师来说，这远远不够，他们更需要在工作中得到心理或物质环境上的满足感。如良好的人际环境、弹性的工作、明确的职责、工作的自主性等非经济薪酬也是他们所需要的。
二、完善民办高校薪酬管理的对策
自2006年以来，我国机关事业单位工资收人分配制度开始改革，实施岗位薪级工资制度。公办高校的这次收入分配制度改革体现岗位绩效和分级分类管理，完善了工资正常调整机制，有其可取之处，但仍存在不少问题。例如:由于全员聘任制和岗位管理的不到位，致使岗位工资难以真正落实;由于绩效评价机制的缺失，导致绩效工资制度的科学性和合理性大打折扣等。因此，笔者建议，民办高校可参照公办高校的岗位薪级工资制度，构建具有民办高校特色的基于3p模式的薪酬制度。
3p模式是高校新型的薪酬管理制度，即岗位(position绩效(perfom}ance)、工资(payment)为一体的工资模式。首先，根据教职工劳动的特点，进行职务分析，确定岗位的类别，制定出各级各类岗位的职责，并对各岗位进行编制的核定;其次，设计与岗位相对应的薪酬标准，然后，根据岗位职责，设计出工作绩效考核的方案和具体实施办法;最后，使用绩效考核方案和工具，对教职工进行定期考核，并根据绩效考核的结果，发放相应的绩效工资。这样设计的薪酬分配制度(如图1所示)，设岗定编，绩效考核与薪酬管理是一个整体，三者缺一不可，设岗定编和绩效考核是薪酬管理的基础，而薪酬又是考核结果的具体运用。
1.设岗定编、全员聘任制是构建3p模式的基础
民办高校要真止发挥岗位工资的作用，必须设岗定编，评聘分开，落实全员聘任制。具体要做到以下几个方面:
(1)参照公办院校的做法设置岗位
公办高校的岗位分为专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位三类。专业技术岗位设置13个等级。其中正教授岗位为1一4级，副教授岗位为5一7级;中级职称岗位分3个等级，即8-10级;初级职称岗位分3个等级，即11一13级。管理岗位设置10个等级。工勤技能岗位分为技术工岗
位和普通工岗位，设置5个等级。为了保证与公办高校岗位的衔接对等，民办高校的岗位设置可与公办高校保持一致，这样既便于管理，也缩短由公办高校跳槽到民办高校教师的适应期。
(2)根据民办高校实际情况，设定各类岗位的任职条件国家文件只规定事业单位各类职称所归属的等级，并没有对各类岗位及各等级的任职条件作详细的要求和说明，它由各高校自行规定。例如，中山大学就规定一级教授的条件是院士，二级教授必须具有全国范围内取得的科研、教学成果，或曾被评为“长江学者”，或担任全国重要学会负责人职位等，三级教授必须是取得省级教学和科研成果且教授年限达到巧年以上的人员，其余的为四级教授。民办高校参照中山大学的规定设置任职条件显然不合适，根本引进不到四级以上的教授。因此，民办高校可基于《事业单位岗位设置管理试行办法》的框架，结合本校的实际情况，设置各岗位的.任职条件。
(3)结合民办高校的发展战略，核定岗位编制数
国家对公办高校3类岗位及其内部不同等级之间的结构比例已做出了规定，例如各高校最低要求是高、中和初级职称分别控制在20%,30%和50%范围内。但民办高校可根据本校的发展战略进行适当的修改和调整。假设某高校的战略目标是要成为省内一流的民办高校，这样的编制数不利于引进高级人才，可将高级职称的比例提高到30%，中级职称提高到40%，而初级职称则减少为30%。
(4)贯彻执行设岗定编方案，控制经费支出
设岗定编后，民办高校要严格贯彻评、聘分开的原则。对于取得高一级职称的人员，如没有相应空缺岗位，可以视聘用岗位的需求情况按低一级职称聘任，按岗定酬。这样可使自收自支、自负盈亏的民办高校办学经费的支出处于可控制范围内，保持民办高校的可持续发展。
2.合理的薪酬制度是构建3p模式的关健
(i)设计具有竞争力的薪酬标准，提高教师整体薪酬水平
民办高校可先进行薪酬水平的市场调查，了解同类高校和公办高校的薪酬水平，并根据自身的实力和发展战略，确定整体薪酬水平。在能力允许的范同内，设计具有吸引力和竞争力的薪酬标准，提高教师的薪酬水平。只有这样，民办高校才能在没有事业编制的情况下，留住有能力的教师，安心于本职工作。
民办高校经费的主要来源是学费收人，但学费已经没有多少上涨空间，在这种情况下，民办高校可通过各种途径拓宽经费来源渠道。例如，可通过科技成果转化，承担企业课题，举办各种培训班，开展成人教育和远程教育等等，只有民办高校的经费得以增加，教师的薪酬才有提升的可能。
(2)设计合理的薪酬结构，加大绩效工资力度，实行自主弹性福利策略
民办高校可参照公办高校实行岗位绩效工资制度，但要根据民办高校的办学特点进行修改完善。公办高校的岗位绩效工资制度由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴、补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。为了充分调动教师工作的积极性，民办高校可加大绩效工资的力度，让绩效工资占工资总额的50%左右，并与教师的绩效考核结果挂钩。例如，专职教师有教学工作量、上课效果、科研情况等考核指标，只有达到相应的考核分数，绩效工资才全额发放，真正发挥薪酬的激励作用。
为了更好地吸引和留住优秀人才，民办高校可在薪酬组成中加人奖金和福利两部分。奖金发放的额度可与学校的经营情况直接挂钩，让所有教师关心学校的发展。福利是民办高校薪酬中的薄弱环节，目前不少民办高校的福利仅限于国家法定的福利，而且往往取最低标准，自主福利较少，民办高校应提高法定福利的额度，并实行自主弹性福利策略，设计富有个性化的、弹性的适合不同教职工的福利待遇。例如:建立学术休假制度，让教职工有时间搞科研;制定继续教育管理办法，让教职工获得进修、提高的机会;为关键人才购买商业养老保险，解决其后顾之忧;等等。
(3)为高层管理者和关键人才建立延期支付制度
民办高校高层管理者频频变动成为影响现今民办高校发展的重要因素。为了提高关键才人的忠诚度，建立社会风险分担机制，民办高校可在薪酬体系中建立延期支付制度。延期分配可通过社会保险计划、员工福利计划和股权期权计划进行支付，旨在补偿风险损失。
笔者认为，延期分配制度适用于民办高校的两类人员，一类是高层管理者，如校长、书记，这样可以避免高层走马灯似地换人，避免急功近利;另一类是关键岗位的教师，如学科带头人，使其将自身的前途与学校的命运联系起来，也有利于学科建设和学科梯队的发展。
3.建立科学的绩效考核制度是构建3p模式的保证
作为管理工作的重要环节，控制和反馈是管理工作取得成效的重要保证。绩效考核既是控制的具体表现形式，也是反馈的具体内容。
(1)成立民办高校及各系部处考核领导小组
民办高校的绩效考核要按照重心下移、分权管理与责权利统一的基本要求，成立学校及各系部处考核领导小组。遵循重点突出、适用普遍、简单易行、分类考核和客观评价为主的原则开展考核工作。校考核领导小组对系(部、处)级单位进行考核，系部处考核领导小组对具体岗位个人的工作绩效进行考核和评价。
(2)考核结果直接与绩效工资挂钩
为了充分发挥绩效考核的作用，民办高校具体岗位人员的考核结果应与该人员的绩效工资挂钩。例如:考核结果为优秀的人员其绩效工资全额发放，且作为优先晋升的重要依据;考核结果为称职的人员其绩效工资全额发放;考核结果为不称职的人员其绩效工资停发半年，且取消其当年职务或工资的晋升资格，对其个人予以培训、调岗。同时，系部处的考核小组要把考核结果反馈给教职工本人，让考核真正达到不断提高教学和管理质量的目的。
(3)建立退出机制
根据《劳动法》的相关规定，民办高校可与实行劳动合同制的教职工约定考核结果不称职视为不胜任工作，要对其进行调岗或培训，累计两次考核不称职的，可以与其解除劳动合同。