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组织行为学论文范文
在各领域中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我为大家整理的组织行为学论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要：
本文以综述的形式，从中西方两个方面，探讨了组织行为学这门学科的形成及发展，并且就近年来出现的新领域、新方法提出了一些建议，认为组织行为学在中国仍然有很大的不足和研究空间。
关键词：
管理学；组织行为学
组织行为学的名称在六十年代诞生于美国，是一门研究一定组织中的人们的行为规律的综合科学，其中心理学是最主要的基础学科，当然和行为科学的关系也非常密切。
一、管理学的发展
（一）科学管理学派。针对当时大多数工厂缺乏组织，美国米德维尔钢铁公司创立了科学管理学派。该理论关于如何对组织行为进行控制和管理设计了一个详细而具体的理论框架。但有两个根本的缺陷，首先是寻找最完美的工人以及工作方法在现实中难以实现；其次是把工人当成机器一样对待，未考虑到人是有感情有思想的动物。
（二）人际关系学派。针对科学管理学派的理论缺陷，人们开始考虑环境以及对待工人的态度与提高生产率的关系，于是在1926年，霍桑实验导致了人际关系学派的产生。但不幸的是，该学派忽略了影响生产效率的其他因素，简单的认为只要对工人好一些就可以解决所有的问题。
（三）行为科学学派。20世纪30年代，管理学家在斯金纳为代表的一些心理学家的研究基础上，创立了管理学中的行为主义学派，提倡使用奖罚制度控制组织中人的行为。但是没能考虑到此制度会使工人产生许多负面的情绪，反而减低了他们的工作效率。
（四）管理科学学派。二战期间，美国军方为了打败德国将数量分析的方法引入了管理领域，于是诞生了管理科学学派。其贡献在于把数学和计算机技术运用到了管理当中，但是并不是所有的管理问题都可以定量分析的，而且此方法需要大量的费用和时间。
（五）社会系统学派。美国管理学家巴纳德认为应该从社会学的观点来分析和研究管理的问题，并把各类组织都作为协作的社会系统来研究，这种管理理论被后人称作社会系统学派。巴纳德认为构成组织的基本要素有三个，但是这些要素只包括人，他认为经理人员没有对财物管理的职能。
二、西方的组织行为学
二战以后，西方管理领域出现了两个重要学派，分别是管理科学学派和以人为中心的行为学派。现在西方国家的管理院校都把它列为必修课，并且在工业界也得到了广泛的应用。
西方的组织行为学和一般的管理科学不同，它考虑了具体的社会制度和文化背景，其理论存在着“合理内核”的成份，有着广泛的适用性，其中很多的理论都反映了现代社会的共同要求，因此比传统的管理有了进一步的发展。
三、中国的组织行为学
中国的组织行为学源于西方，其实中国心理学家的研究早已涉及到有关的领域，比如早在60年代初都开始重视人——机关系的研究，我们当时称之为工业心理学或工程心理学。
伴随着国内经济的迅猛发展，社会对组织行为的要求也日益增加，对中国组织行为学贡献最大的还是心理学家们，但国内多采用“管理心理学”这一名称。虽然我们的管理心理学中的很多理论都是在西方的研究基础上提出的，但我们也致力于建立具有中国特色的组织行为科学，把西方的经验和本国的传统与实践相结合，发展自己的管理科学。
四、组织行为的新发展
（一）研究方法的转向。随着时代的发展，20世纪70年代末，传统的组织行为学的方法论体系受到置疑和挑战。强调外部有用性的体系逐渐代替了传统的注重内部逻辑一致性的方法论体系，其中一个典型代表就是案例比较法。这次转向对组织行为学的研究，乃至整个管理思想的发展都起到了重要的推动作用。
（二）积极组织行为学。西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代，组织行为学研究早在霍桑实验时代就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系，在人本主义思潮影响下，研究者开始研究快乐、幸福、满意以及士气等积极的心理课题。美国心理协会主席塞利格曼就积极倡导“积极心理学”的思想，并与席克珍特米哈依（2000年）指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展，帮助人们走向幸福，使儿童健康成长，使家庭幸福美满，使员工心情舒畅，使公众称心如意”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。
（三）计算机实验法。社会组织系统是一个非常复杂的系统，比如说一个企业，它就是由许多个体在共同的目标驱动下和其它诸多要素共同构成的复杂系统，而且系统中的复杂性的动态变化通常都是非线性的。因此我们要研究社会组织系统，就必须要进行复杂性科学研究，也就是要研究这个系统中各个组成部分之间的相互关系以及它们在动态演化中所涌现出的特性。
我们需要探讨复杂的管理问题背后的运行机制，通过系统的分析给这些复杂现象加以解释，并且应该能够根据个人的行为推断其对系统演化的影响。这一系列问题在原来的理论基础上是根本无法解答的，随着计算机技术的发展和介入，才使得利用计算机实验方法研究复杂系统成为可能。
（四）自我效能感研究。随着自我效能感这一概念的提出，从上世纪80年代中期开始，工业心理学家和组织行为学家都纷纷开始研究自我效能感在组织行为领域中的影响和作用。他们认为自我效能感对人们的工作态度、工作绩效等都存在明显的影响。随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈，关于自我效能感的研究出现了研究更加细化的趋势，表现出社会对工作人员提高其自我效能感的渴望。
目前自我效能感的理论和测评研究，已经成为组织行为学领域中的一个热点问题，并且获得了广泛的应用。但已有的研究热点和研究方法还存在着一些问题，需要我们继续完善。
【摘要】
论文就组织行为学的基本概念展开分析，探讨组织行为学对企业发展的具体措施，采取多样化的管理技术和管理模式使企业健康发展，推进企业在市场竞争中处于长期有利地位，使企业长期健康发展。
【关键词】
组织行为学；企业；激励；人力资源管理
1.组织行为学
组织行为学，就是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为，它研究组织中人的心理、行为表现及客观规律。目的是提高管理人员预知预测、引导、控制人的行为能力，实现组织既定目标的科学化。随着社会的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。
2.企业应用组织行为学的必要性
所有企业的发展除考虑人才状况、行业特征、资金状况、产品特点外，还必须兼顾企业内部、外部环境。企业内部环境必需及时适应外部市场环境的改变，而企业要实现可持续发展目标即长期盈利，必须实现外部环境与内部环境的协调互动。企业在发展中要受到瞬息万变的市场环境变化及国内国际整体的经济形势变动影响，如质量等级、价格变化、人力资源状况、环保要求等，在复杂多变的环境中，企业要实现发展只有注重对人的开发，因为人是第一生产力，是企业发展第一要务，是最重要的因素，发挥企业内部的人才潜能和优势，才能提高企业发展绩效。
企业人力资源管理的第一要素是“人”，企业管理的重要问题就是如何最大限度地发挥人的价值以及人的`潜能，即主观能动性，从而实现企业的可持续发展。而职工个人在工作实践中会遇到各类现实性问题，如企业可控制的工作环境、各种福利、休假等，甚至企业不可控的，如子女入学、就医需求等，这些都会进一步影响职工的需求和对工作的态度。因此，企业人力资源管理需要进一步明确职工个人的实际需求，主要是企业的可控制需求。
3.组织行为学在企业管理中的应用策略
提高职工工作满意度，创新组织行为学激励机制
社会中的任何企业都是由人组成的，任何企业都离不开管理，管理的核心在于人，企业的生命力来自于企业中每一个员工的热忱，“人”是企业最主要因素，从职工的发展实际出发对职工的业绩、行为进行激励，引导职工的思想行为、开发职工的潜能。积极的组织行为学，即通过肯定职工的工作行为、业绩，充分调动职工的积极性和主动性，提高其企业荣誉感和满足感，保证实现其最基本的权益需求。
企业在激励机制的设计时要以人为中心，充分调动人的积极性、主动性、创造性。从职工的实际工作出发，提高职工的工作满意度。管理人员还可以通过有效的规定和科学、合理的管理模式，对每个制度规定提前进行细致化的研究，多想些可能的情况，当发现问题时及时纠正解决制度出现的缺陷，目的是提高企业的管理水平以及效果。人是一切管理活动的主体，是最重要的因素，现代化的企业管理，最重要的是对人的管理。企业必须建立以人为中心，而不是以工作任务为中心的管理制度，现代企业的发展告诉我们，科学技术越发展，越要重视人的因素。企业管理人员应关心职工，从小事做起，采取奖惩制度，激励引导等。企业要获得发展，应使职工的自我价值得到充分体现，将企业的发展同职工的追求融为一体，使企业与职工的发展方向达成一致，形成统一的奋斗目标。
同时，企业在激励机制的建立中要把握机制的动态化发展，充分留出激励机制变动的空间，根据企业内外部情况做出适应性的变化，定期修改。激励机制的建立要综合考虑各种因素，既突破传统模式的束缚，又在创新上注重对职工实际情况的考虑，最终实现企业整体性的发展目标。制度的建立要先讨论、发布，再执行。
在组织行为学理论的指导下，采取科学合理的激励措施，建立适合企业发展的制度，形成企业文化，促进企业和职工的发展，如首钢公司“开拓进取、当家作主、顽强拼搏”的“首钢精神”；攀钢公司“艰苦奋斗、勇攀高峰”的“攀钢精神”；第一汽车制造厂“争第一、创新业”的“一汽精神”。这些精神都是这一思想在企业实际当中的应用。
落实组织行为学理念，完善人力资源管理制度
人力资源管理制度是企业对人力资源管理的具体性安排，企业要在复杂的市场经济环境中立于不败之地，就需要有一套科学的管理制度，即企业标准化体系，如职业素质标准，岗位职责标准，岗位考评标准，人力资源管理、生产管理、设备管理、财务管理等方面的标准等。组织行为学的相关理论成果正好可以指导企业人力资源管理制度的建立，将其理念融入企业人力资源管理制度中并加强落实，提高管理的效果。另外，应认真执行制度，做到制度面前人人平等，不搞特殊化，同时强调对职工个体积极心理、合理需求以及能力的开发与培养。
题目目录内容总结我回答的不长吧，希望你满意！
1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。5、论文正文：（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义,并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：a.提出-论点；b.分析问题-论据和论证；c.解决问题-论证与步骤；d.结论。6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
公共组织学论文
公共组织学相关论文怎么写?各位同学，下面就是为大家带来的公共组织学论文，欢迎各位阅读借鉴!
公共组织学论文： 公共组织变革阻力因素研究
摘 要： 随着经济全球化的发展，环境的快速多变使得变革成为组织的首要任务，成为组织可持续发展的必经过程。
但是变革中的种种阻力导致许多组织变革无法取得预期效果甚至失败。
对于公共组织来说，认识变革失败的原因以及采取相应的对策去应对至关重要。
关键词： 公共织变革 阻力 可持续发展
一、公共组织变革阻力的含义
公共组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临动力和阻力两种力量的较量。
组织变革中的阻力是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力量。
组织变革的来源多种多样，阻力的存在意味着组织变革不可能一帆风顺，这就要求组织中的管理者分析组织变革阻力的因素，拟定变革方案，因应管理对策，推进变革的顺利进行。
二、公共组织变革阻力的表现
1.个体阻力
(1)固有的工作方式和行为习惯
生活中的每个人都有自己的习惯，同样组织中员工个体也有自己固有的工作方式和行为习惯，员工工作中渐渐形成的行为习惯是比较稳定的，不易打破的，变革意味着要打破他们的惯性，员工肯定不会适应也不容易一下子就接受，所以组织变革会遭到员工个人不可避免的惯性阻力。
(2)员工就业安全的需要导致对未知事物的恐惧
组织变革是组织对自身的改造和创新，一些新的机制或者技术机器的引进会导致一部分人失去工作，而就业是民生之本，员工会有就业安全的需要，来保障他们的生活，安全需要较高的人或者因技术进步而将导致一些员工失业的人就会抵制变革的进行。
这还会使人们变得恐慌，对未知的恐惧是人之常情，人都喜欢稳定，不喜欢冒险。
(3)员工个人能力的不足
变革会引进新的思想，新的技术设备，组织结构也会进行新的调整，这些会对员工现有的工作能力提出挑战，面对组织的变革，员工的工作能力可能会与变革中的组织不相适应。
2.群体阻力
(1)人际关系调整的影响
人际关系调整的影响是群体对变革常见的一种阻力。
公共组织变革会使组织固有的关系结构有所改变，群体中原有的人际关系会因变革而受到破坏。
非正式团体的存在使组织中人际关系的调整需要一个缓慢的过程，组织成员之间在新的人际关系没有形成之前会产生摩擦和冲突，这就会对变革产生抵制。
(2)变革与团体利益的冲突
变革可能会造成团体利益的损失，与团体利益相冲突。
组织中的利益集团最看重变革对其团体的利益的影响，利益群体本就是因某种共同利益或者目标而结成群体旨在达成共同的目标，自然会对组织变革可能影响其利益有所顾虑，也会对变革造成阻碍。
3.组织阻力
(1)组织结构的制约
组织固有的结构及其规范具有稳定性和惯性，组织结构的变革会打破原有的职能机构，减少组织层次。
打破组织结构的稳定性，触及某些个体员工或者团体的利益和权力，组织结构的规范性就会成为组织变革自身的阻力。
(2)对现有责权利关系和资源分配的威胁
组织变革定会对组织中现有的责权利造成破坏，资源也会重新分配，控制资源和权力的员工，群体和管理者们会视组织变革为自身的威胁，对未来变革后资源和权力的分配感到恐惧和担忧，因此也会极力阻止变革的发生和进行。
(3)组织文化的阻力
组织文化一旦确定很难改变，稳定于组织系统中，任何组织系统，其内部各个部门之间以及组织与外部之间都存在不同程度的相互依赖和牵制的`关系。
对一个子系统的文化变革必然要影响对其他系统的变革，所以如果对一个子系统变革不成功自然会导致其他子系统变革的失败。
4.外部环境的阻力
(1)缺乏竞争性的市场
如果外部环境市场缺乏竞争力和动力，组织成员也会没有动力和压力，造成安逸的心态，会想着要得过且过，这就对具有先进性和追求竞争力组织变革的目标背道而驰，束缚组织变革的进程。
(2)社会的舆论和行动
外部舆论的影响是巨大的，深远的。
全社会对变革形成舆论，甚至可能会采取行动去推动或阻碍组织的变革。
如果社会的舆论是不支持甚至抵制，那么组织变革将会举步维艰甚至无法进行而导致变革无效。
三、公共组织变革阻力的管理对策
(一)重视领导支持与领导参与
进行任何一项组织活动和变革都需要上层领导者的管理和支持，对组织进行的变革，领导者应该科学合理的规划和决策，应该以言论和行动加以参与，以充分的物质资源加以支持。
良好的领导决策是组织变革成功的关键，领导充分的重视和参与也能调动组织变革的积极性，增强变革的动力，减少变革的阻力。
(二)加强对成员的沟通
沟通是管理的基础，对组织变革阻力的管理也不例外。
无论是怎样的变革都需要广泛的认同，所以必须在变革之前进行有效的沟通。
首先要在高层管理者中达成共识，其次对中层管理者和基层员工进行沟通，最后还要对具有一定影响力并对组织变革强烈抵制者进行有效沟通，促使他们认同变革。
(三)进行教育和培训
成员对变革的认识不足，自身能力的缺乏阻碍着变革的进程，要解决好这些问题就应该对成员进行适当的教育和培训。
教育培训能针对性的对组织变革的阻力进行管理，减少阻力。
教育和培训的对象包括组织员工、组织中的管理者以及对组织变革极力抵制或者不认同的人员等。
(四)革新组织文化
组织文化是组织成员共同的认知和行为规范、价值观。
组织变革是对组织一系列的结构、程序包括组织文化的变革，如果组织变革中旧的、保守型的组织文化阻碍的变革的进程，那么就需要重新建立创新、富有弹性的组织文化与组织相匹配，组织变革才能更稳固的进行。
(五)开展广泛的标杆学习
标杆学习是企业以一流企业的管理经营模式为标杆，将自己的业绩与其相对比，并学习标杆企业的模式，持续不断的改进自己的业绩。
在变革学习对象上集团持续开展全面立体的标杆学习运动，把组织培养成学习型的公共组织。
四、结语
当今世界，环境复杂多变，对于公共组织来说，变革不可避免，也成为组织可持续发展的一种行为和途径。
变革中的阻力也不可避免，无论是个人还是组织等都会对组织变革形成阻力，关键在于能迎难而上，尽可能消除阻碍变革的各种因素，科学地管理变革。
只要能科学客观的分析阻力，找到管理对策并采取行动消弱阻力，使得变革稳固有序的进行，那么公共组织就能顺利实现组织变革的目标，实现组织可持续发展的战略目标。
参考文献：
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作为管理者必须具备计划、组织、领导和控制这四个基本能力，但是，是不是具备了这几个能力就能成为一个合格的管理者呢？也不尽然。合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对企业要忠诚。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工沟通敞开心扉，在工作中实事求是，出现失误勇于面对。如果你是一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“管理技巧”蒙员工来取得工作绩效，那么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。要充分理解公司的企业文化并经常向员工宣导。管理的最高境界是通过企业文化来管理，就像武侠小说中最高的武功是以无招胜有招。关于企业文化的影响力，有人做了一个形象的比喻：“企业文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子，不管你愿不愿意，都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管理理念的集中体现，是员工在企业中无形的行为准则。作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作则，身正为范。要理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、实施快捷、考核公正”的工作方针；要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、创新”是员工最基本的品德；要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神；要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服务宗旨，等等。要通过宣导让员工明白我们公司是干什么的，我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什么，干些什么。当员工都接受并把它融会到工作当中时，你就拥有了一批优秀的员工，你也就是一名优秀的管理者了。希望我们的管理者不仅要擅于“闻辣椒味”，还要擅于“炒辣椒，制造浓重的辣椒味”。要用好自己手中的权力。在某些“有权人”的心中，“有权不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪，有对“私利” 的渴望，加之有“权”作保障，“以权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力，正确理解并使用这个权力是管理者永恒的主题。首先，权力是公司给的，是与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对公司的利益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。其次，权力也是员工给的。员工赋予你一定的权力是希望你能够率领员工为公司创造更多的价值，使公司更快地发展，公司发展了员工才能得到发展，因而你的权力还包含着员工的希望，对于管理者本身应当自觉接受员工的监督。第三，给你权力是为了让你树立管理的威严，并不意味着你凭此可以向公司索取更多的“装备”来招摇过市，随意炫耀。关键在于你要创造更多的绩效，展现迷人的人格魅力和管理才干。武装到牙齿的稻草人依然是稻草人，再靓丽的枕头还是枕头。总之，运用好权力可以理解为“三个有利于”，即：有利于公司的话多说，有利于公司的事多做，有利于公司的权多用。要具有良好的协作意识。我们的工作可以用“规范、流程、程序”来概括，但是这并不意味着我们就不需要协作。相反，对于我们这种资源整合型的服务性企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是我们对员工的基本要求，是对部门之间的工作要求，也是我们与客户之间的合作要求。随着市场竞争的加剧，企业更应注重整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质要提高外，更重要的是提高协作能力。没有协作，由最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。因而，具备良好的协作精神是一个合格管理者的基本要求。要具有强烈的服务意识。随着各行各业市场竞争的日趋激烈，客户服务已经成为企业的主要竞争力之一，优质服务水平也成为企业重要的市场准入证。不仅对我们的外部客户要提供良好的服务，而且在企业内部各部门之间因为互为客户关系也同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础，部门之间的合作交流就会通畅，就可以有效避免所谓的山头主义、本位主义。作为一个管理者，除了你本身要具备服务意识，还要不断强化员工的服务意识，如果我们每一位管理者都自觉地强调服务意识，并成为我们公司鲜明的企业文化，我们将具有无可比拟的竞争力。管理过程从某种意义上说也是管理者学习提高的过程。学习没有止境，提高也没有止境。你能成为一个管理者与你的不断学习、不断成长是分不开的，当你已经成为一个管理者时是不是不需要学习了呢？答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度过工作之余的闲暇时光。书，似乎没有时间去看；上网，可能有比知识更能让人快乐的东西；培训，或许更多的是注重它的形式。我们强调要建立一个学习型的组织，但是我们的管理者连最基本的“学习”都不屑一顾时，又怎么都建立起一个学习型组织呢？其实很多人都明白.
有人说：“做一个优秀的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难，做一个完美的、有效的管理者更是难上加难。”但是我要说的是，管理者只要找准自己的方向，把握好自己做事的尺度和原则，发现和找到下属身上的闪光点，以自己独特的人格魅力感染下属，组合一个完美的团队。管理的素质也分为先天性和后天性，先天性是指这种管理素质的基础是遗传，从生理到气质、秉性、天赋、智力等因素都来自于遗传，这些与生俱来的素质条件构成了领导素质的先天性，而后天性的管理素质主要是后天学习、实践和锻炼的结果，是由有需要、有目的培养而产生的，并且能够在社会的实践当中不断的得到强化和发展。大多数的管理者所具备的是后者，并且后天性的管理素质是可以进行修炼的。做为一名优秀的管理者，需要不断提高自身先天性的管理素养，并且要随着企业的成长而成长，要想与企业共同成长，一定要提高自身的修养，以身作则，也就是平常所说的“榜样”，这对于树立管理的权威非常有必要。要想在下属的心目中建立起权威，首先要在他们的心中建立起良好的个人形象，那么，就要修正自身的个性，由于每个人来到企业中，都具备不同的学历、个性及经历等等，所以若要融入公司的正常运行轨道，必须要学会适应，管理者的个性要随公司的发展及企业文化的建设而有所改变，不能够依自身的想法而为，更不能够自己重新塑造。首先，管理者要管理好自己。1、一定要清楚自己的角色定位，定位要高，心态要端正，思想要积极，并且要不断的提高自身的能力，运用不同的管理方法。2、合理安排时间，提高工作效率。做为一个优秀的管理者必须要学会合理安排自己的时间，提高自己的工作效率，不做无用功。3、不断提高自己的学习力，不断的完善自己，学习的速度决定发展的速度，在有利的平台之上，要不断提高自己的认知能力。其次，管理者要管理好下属。1、 用目标管理的方法。必须让每个人或每个部门设定自己的目标，如果一项工作没有特定的目标，那么这项工作就很难做好。2、正确运用绩效管理工具，提升部门、下属的业绩。 实现目标与考核标准一体化,即按实现目标的程度实施考核,由此决定升降奖惩和工资的高低。3、 科学动用激励的手段。不仅仅要在薪金待遇方面给予他们鼓励，更多的还要在日常的工作当中，给他们一定的精神上的激励，诸如：适当的表扬，在员工中树立典型，晋升的空间等等。4、 领悟先进团队的管理理念，恰当的运用管理的技巧。一个团队代表一种企业文化，先进的团队中必然有一种适用的管理方法在其中，我们要学习并且能够根据不同的方案运用不同的管理方法。要有良好的团队意识和团队荣誉感。管理者不但要经历诸如以上几项修炼，而且还要取得下属的信任，当下属有困难需要帮助的时候，管理者要用自己最大的努力去帮助和付出，当有员工出现异类的思想时，要用亲和力来感染他们，让他们相信自己，听从安排。管理者还要掌握人力资源的基本理论，把人才当做是最宝贵的资源，本着因事择人、公开公平、竞争择优的原则，采取各种充分开发和利用人才，尽量避免人才的浪费。以上几点是我平时的工作和学习中所总结出来的，一个管理者必须具备先天的管理素养，再加上后天的修炼，我相信做到优秀不是件难事。
组织行为学论文范文
在各领域中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我为大家整理的组织行为学论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要：
本文以综述的形式，从中西方两个方面，探讨了组织行为学这门学科的形成及发展，并且就近年来出现的新领域、新方法提出了一些建议，认为组织行为学在中国仍然有很大的不足和研究空间。
关键词：
管理学；组织行为学
组织行为学的名称在六十年代诞生于美国，是一门研究一定组织中的人们的行为规律的综合科学，其中心理学是最主要的基础学科，当然和行为科学的关系也非常密切。
一、管理学的发展
（一）科学管理学派。针对当时大多数工厂缺乏组织，美国米德维尔钢铁公司创立了科学管理学派。该理论关于如何对组织行为进行控制和管理设计了一个详细而具体的理论框架。但有两个根本的缺陷，首先是寻找最完美的工人以及工作方法在现实中难以实现；其次是把工人当成机器一样对待，未考虑到人是有感情有思想的动物。
（二）人际关系学派。针对科学管理学派的理论缺陷，人们开始考虑环境以及对待工人的态度与提高生产率的关系，于是在1926年，霍桑实验导致了人际关系学派的产生。但不幸的是，该学派忽略了影响生产效率的其他因素，简单的认为只要对工人好一些就可以解决所有的问题。
（三）行为科学学派。20世纪30年代，管理学家在斯金纳为代表的一些心理学家的研究基础上，创立了管理学中的行为主义学派，提倡使用奖罚制度控制组织中人的行为。但是没能考虑到此制度会使工人产生许多负面的情绪，反而减低了他们的工作效率。
（四）管理科学学派。二战期间，美国军方为了打败德国将数量分析的方法引入了管理领域，于是诞生了管理科学学派。其贡献在于把数学和计算机技术运用到了管理当中，但是并不是所有的管理问题都可以定量分析的，而且此方法需要大量的费用和时间。
（五）社会系统学派。美国管理学家巴纳德认为应该从社会学的观点来分析和研究管理的问题，并把各类组织都作为协作的社会系统来研究，这种管理理论被后人称作社会系统学派。巴纳德认为构成组织的基本要素有三个，但是这些要素只包括人，他认为经理人员没有对财物管理的职能。
二、西方的组织行为学
二战以后，西方管理领域出现了两个重要学派，分别是管理科学学派和以人为中心的行为学派。现在西方国家的管理院校都把它列为必修课，并且在工业界也得到了广泛的应用。
西方的组织行为学和一般的管理科学不同，它考虑了具体的社会制度和文化背景，其理论存在着“合理内核”的成份，有着广泛的适用性，其中很多的理论都反映了现代社会的共同要求，因此比传统的管理有了进一步的发展。
三、中国的组织行为学
中国的组织行为学源于西方，其实中国心理学家的研究早已涉及到有关的领域，比如早在60年代初都开始重视人——机关系的研究，我们当时称之为工业心理学或工程心理学。
伴随着国内经济的迅猛发展，社会对组织行为的要求也日益增加，对中国组织行为学贡献最大的还是心理学家们，但国内多采用“管理心理学”这一名称。虽然我们的管理心理学中的很多理论都是在西方的研究基础上提出的，但我们也致力于建立具有中国特色的组织行为科学，把西方的经验和本国的传统与实践相结合，发展自己的管理科学。
四、组织行为的新发展
（一）研究方法的转向。随着时代的发展，20世纪70年代末，传统的组织行为学的方法论体系受到置疑和挑战。强调外部有用性的体系逐渐代替了传统的注重内部逻辑一致性的方法论体系，其中一个典型代表就是案例比较法。这次转向对组织行为学的研究，乃至整个管理思想的发展都起到了重要的推动作用。
（二）积极组织行为学。西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代，组织行为学研究早在霍桑实验时代就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系，在人本主义思潮影响下，研究者开始研究快乐、幸福、满意以及士气等积极的心理课题。美国心理协会主席塞利格曼就积极倡导“积极心理学”的思想，并与席克珍特米哈依（2000年）指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展，帮助人们走向幸福，使儿童健康成长，使家庭幸福美满，使员工心情舒畅，使公众称心如意”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。
（三）计算机实验法。社会组织系统是一个非常复杂的系统，比如说一个企业，它就是由许多个体在共同的目标驱动下和其它诸多要素共同构成的复杂系统，而且系统中的复杂性的动态变化通常都是非线性的。因此我们要研究社会组织系统，就必须要进行复杂性科学研究，也就是要研究这个系统中各个组成部分之间的相互关系以及它们在动态演化中所涌现出的特性。
我们需要探讨复杂的管理问题背后的运行机制，通过系统的分析给这些复杂现象加以解释，并且应该能够根据个人的行为推断其对系统演化的影响。这一系列问题在原来的理论基础上是根本无法解答的，随着计算机技术的发展和介入，才使得利用计算机实验方法研究复杂系统成为可能。
（四）自我效能感研究。随着自我效能感这一概念的提出，从上世纪80年代中期开始，工业心理学家和组织行为学家都纷纷开始研究自我效能感在组织行为领域中的影响和作用。他们认为自我效能感对人们的工作态度、工作绩效等都存在明显的影响。随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈，关于自我效能感的研究出现了研究更加细化的趋势，表现出社会对工作人员提高其自我效能感的渴望。
目前自我效能感的理论和测评研究，已经成为组织行为学领域中的一个热点问题，并且获得了广泛的应用。但已有的研究热点和研究方法还存在着一些问题，需要我们继续完善。
【摘要】
论文就组织行为学的基本概念展开分析，探讨组织行为学对企业发展的具体措施，采取多样化的管理技术和管理模式使企业健康发展，推进企业在市场竞争中处于长期有利地位，使企业长期健康发展。
【关键词】
组织行为学；企业；激励；人力资源管理
1.组织行为学
组织行为学，就是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为，它研究组织中人的心理、行为表现及客观规律。目的是提高管理人员预知预测、引导、控制人的行为能力，实现组织既定目标的科学化。随着社会的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。
2.企业应用组织行为学的必要性
所有企业的发展除考虑人才状况、行业特征、资金状况、产品特点外，还必须兼顾企业内部、外部环境。企业内部环境必需及时适应外部市场环境的改变，而企业要实现可持续发展目标即长期盈利，必须实现外部环境与内部环境的协调互动。企业在发展中要受到瞬息万变的市场环境变化及国内国际整体的经济形势变动影响，如质量等级、价格变化、人力资源状况、环保要求等，在复杂多变的环境中，企业要实现发展只有注重对人的开发，因为人是第一生产力，是企业发展第一要务，是最重要的因素，发挥企业内部的人才潜能和优势，才能提高企业发展绩效。
企业人力资源管理的第一要素是“人”，企业管理的重要问题就是如何最大限度地发挥人的价值以及人的`潜能，即主观能动性，从而实现企业的可持续发展。而职工个人在工作实践中会遇到各类现实性问题，如企业可控制的工作环境、各种福利、休假等，甚至企业不可控的，如子女入学、就医需求等，这些都会进一步影响职工的需求和对工作的态度。因此，企业人力资源管理需要进一步明确职工个人的实际需求，主要是企业的可控制需求。
3.组织行为学在企业管理中的应用策略
提高职工工作满意度，创新组织行为学激励机制
社会中的任何企业都是由人组成的，任何企业都离不开管理，管理的核心在于人，企业的生命力来自于企业中每一个员工的热忱，“人”是企业最主要因素，从职工的发展实际出发对职工的业绩、行为进行激励，引导职工的思想行为、开发职工的潜能。积极的组织行为学，即通过肯定职工的工作行为、业绩，充分调动职工的积极性和主动性，提高其企业荣誉感和满足感，保证实现其最基本的权益需求。
企业在激励机制的设计时要以人为中心，充分调动人的积极性、主动性、创造性。从职工的实际工作出发，提高职工的工作满意度。管理人员还可以通过有效的规定和科学、合理的管理模式，对每个制度规定提前进行细致化的研究，多想些可能的情况，当发现问题时及时纠正解决制度出现的缺陷，目的是提高企业的管理水平以及效果。人是一切管理活动的主体，是最重要的因素，现代化的企业管理，最重要的是对人的管理。企业必须建立以人为中心，而不是以工作任务为中心的管理制度，现代企业的发展告诉我们，科学技术越发展，越要重视人的因素。企业管理人员应关心职工，从小事做起，采取奖惩制度，激励引导等。企业要获得发展，应使职工的自我价值得到充分体现，将企业的发展同职工的追求融为一体，使企业与职工的发展方向达成一致，形成统一的奋斗目标。
同时，企业在激励机制的建立中要把握机制的动态化发展，充分留出激励机制变动的空间，根据企业内外部情况做出适应性的变化，定期修改。激励机制的建立要综合考虑各种因素，既突破传统模式的束缚，又在创新上注重对职工实际情况的考虑，最终实现企业整体性的发展目标。制度的建立要先讨论、发布，再执行。
在组织行为学理论的指导下，采取科学合理的激励措施，建立适合企业发展的制度，形成企业文化，促进企业和职工的发展，如首钢公司“开拓进取、当家作主、顽强拼搏”的“首钢精神”；攀钢公司“艰苦奋斗、勇攀高峰”的“攀钢精神”；第一汽车制造厂“争第一、创新业”的“一汽精神”。这些精神都是这一思想在企业实际当中的应用。
落实组织行为学理念，完善人力资源管理制度
人力资源管理制度是企业对人力资源管理的具体性安排，企业要在复杂的市场经济环境中立于不败之地，就需要有一套科学的管理制度，即企业标准化体系，如职业素质标准，岗位职责标准，岗位考评标准，人力资源管理、生产管理、设备管理、财务管理等方面的标准等。组织行为学的相关理论成果正好可以指导企业人力资源管理制度的建立，将其理念融入企业人力资源管理制度中并加强落实，提高管理的效果。另外，应认真执行制度，做到制度面前人人平等，不搞特殊化，同时强调对职工个体积极心理、合理需求以及能力的开发与培养。
1、论文题目：要求准确、简练、醒目、新颖。2、目录：目录是论文中主要段落的简表。（短篇论文不必列目录）3、提要：是文章主要内容的摘录，要求短、精、完整。字数少可几十字，多不超过三百字为宜。4、关键词或主题词：关键词是从论文的题名、提要和正文中选取出来的，是对表述论文的中心内容有实质意义的词汇。关键词是用作机系统标引论文内容特征的词语，便于信息系统汇集，以供读者检索。每篇论文一般选取3-8个词汇作为关键词，另起一行，排在“提要”的左下方。主题词是经过规范化的词，在确定主题词时，要对论文进行主题，依照标引和组配规则转换成主题词表中的规范词语。5、论文正文：（1）引言：引言又称前言、序言和导言，用在论文的开头。引言一般要概括地写出作者意图，说明选题的目的和意义,并指出论文写作的范围。引言要短小精悍、紧扣主题。〈2）论文正文：正文是论文的主体，正文应包括论点、论据、论证过程和结论。主体部分包括以下内容：a.提出-论点；b.分析问题-论据和论证；c.解决问题-论证与步骤；d.结论。6、一篇论文的参考文献是将论文在和写作中可参考或引证的主要文献资料，列于论文的末尾。参考文献应另起一页，标注方式按《GB7714-87文后参考文献著录规则》进行。中文：标题--作者--出版物信息（版地、版者、版期）：作者--标题--出版物信息所列参考文献的要求是：（1）所列参考文献应是正式出版物，以便读者考证。（2）所列举的参考文献要标明序号、著作或文章的标题、作者、出版物信息。
机遇与挑战下的中国大小型企业在中国进入WTO之后，中国的正在不断的融合于全球经济一体化的浪潮之中。此时，无论是大型的还是小型的企业都是面临着这样和那样的机遇与挑战。我认为问题的主要症结在于以下的三方面：1. 管理，其中包括有组织形式，留住核心员工等问题。2. 营销，针对性地寻找对象，节约成本。以最小的耗用获得成功3. 财务，现金管理和资金筹措的问题。首先管理问题上，大企业面临的是优化管理的问题，而小型企业将面临的却仍旧是原始的规范化问题。在美国这样一个经济体系完备的国家，据统计在近五年里有80％—85％的小型企业被收购，被兼并，以及破产①。大型企业，在中国主要是国企为主，兼有大型的民营企业和合资企业，以及极少数的私营企业。这些企业在发展的过程中，或者因为得天独厚的政策优势，或者因为企业主的强势能力，或者因为引进了国外的管理经验，能够有效地，规范地管理在公司。而这一点小型企业确实面临着很严重的问题。就他们的组织形式而言，小型的企业多数是私营的，个体经营主。这就导致了公司的压力就是家庭的压力的结果。一些小型的企业，生产技术壁垒低，竞争对手很容易就能打入其市场；家族式经营，直接可能导致的就是企业的日后发展受到法律问题影响。 大型企业分工明确，企业上层领导人可以腾出双手，专门针对性地制定企业的发展战略。相对的，小型企业尤其是私营的企业主，往往存在着“个人全能主义”的影响。事事都需要自己操心，分工杂乱，不成体系，制约了企业的整体战略的把握。其实在管理上小型企业并非完全的劣势。在企业的氛围上，大多数大企业缺乏激情，墨守成规。而小型企业的企业文化关键就是——创业文化。创业文化中的重要一环是创业氛围，创业氛围的用一个简单的方程式概括的话就是：W＝COCC②。W是胜利；C1：CREATIVITY;O：OWNERSHIP;C2：CHANGE；C3：COMMITMENT。其中三个C当然是很重要的，但是我个人认为O是尤为重要的。小企业人数不多，但都是下了本钱的，或者是为了同一个目标而走到一起来的人，职工不多。这些先天性的制约此时也成为了小型企业的优势所在。员工人数少，上下级之间接触的时间多，更有利于人性化的管理。其中家族式的小企业因为存在着亲情的因素，所以只要利益分享合理，基本上核心员工基本不会存在着流失的问题。而非家族式的小企业呢？是不是就一定会一直被大的企业用高薪来挖墙脚呢？不是的。曾经有人对公司白领阶层即公司的管理层进行过问卷调查。跳槽原因结果如下：1) 工作的趣味性和挑战2) 职场的升迁和学习发展的机会3) 和优秀的人一起工作4) 合理的薪水5) 好的老板6) 认同感整体的调查结果有20条，这里是前六条。可以发现企业对于一个核心的员工最重要的并不是薪水，而是一种自我价值的体现以及对于核心员工的关怀上。马斯洛理论中，人只要是前四种需求得到满足之后，对于一个人来说，谋求更高一层的自我价值实现的需求最为迫切。对于小企业来说这就是他们的优势。更为人性化的工作环境，家一样的感觉，上司的认同，加上一定的合理的回报，这是一个核心员工的主流需求，小型企业对此可以做很多大公司所不能做的事情，迎新（员工）派对，业绩评比，大力的宣扬企业是大家的，企业是员工的家的思想是很有效果的。而近年来就是这样的原因，白领之中不乏从大企业跳槽到小企业发展并获得成功的例子。在企业的管理问题告一段落之后，其次企业所必须面临的严峻的考验便是营销的问题。所谓营销，是指：以满足人类各种需求和目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动③。对于此，笔者参看了《竞争营销－分析策略执行》④一书。其阐释了在竞争市场中企业如何积累营销资源、培育营销能力，以竞争的思维和方式思考营销战略、营销战术和营销策略，最终实现营销竞争力提升的过程。我认为，作为当代中国进入WTO后，经济一体化浪潮中，这种营销思维是必不可少的。大企业做大，小企业做精。大企业要打开国际市场，而国际市场原本有这一套体系我们并不是十分清楚，这就导致了自进入世贸组织之后，中国的棉纺织业和日用品业的企业被告倾销的案例，也出现了不少产品质量标准体系不一致所导致的产品退回事件。该种情况都是国内的大企业要打开市场所面临的挑战。这就是涉及到了营销领域的可经营性原则。想要突破瓶颈。必然需要质量上的严格把关，但我认为同时需要政府对于大型企业的商品经济国际法规咨询体系的构建来支持。对于中小型企业而言经济全球化也未尝不是一次营销的飞跃，不再是局限于区域性的市场而是整个世界。可以大胆的尝试民族文化产品的海外销售市场。与此同时，所谓顾此失彼，一个人也好，一个企业也好，精力是有限的。当大企业征战国外市场的时候小型企业也可以利用此时机发展区域市场。但是，值得注意的是：小企业本身的规模化程度低，所以在营销的时候必须要学会有的放矢。注意低成本的网络宣传工具，也可从小的社会细胞着手。以上海为例子：小型的企业的产品达克从小的社区为经营的单位进行营销作业，建立自己的客户群体。接着是财务问题。中国加入世贸组织后，经济继续保持着高速度的发展态势，创造着一个个的经济奇迹。这是所有的中国企业界的骄傲，这个是他们用自己的汗水所换来的劳动成果。但是，新的问题也会接踵而至吧！新形势下，金融市场开放，中国的大型企业有了更多的融资渠道进行融资，利于了大型企业的进一步的发展。“先进的管理技术来了，带着优良的服务来了，带着勃勃雄心来了。我们的银行业准备好了吗？国有商业银行的不良资产的问题，正在解决，但还没有解决。银行的经营机制，正在转轨，但还没有转轨。我们的管理人员能上不能下，我们的员工能进不能出。中国的银行家，你在哪里？你有坚定的信心和真正的力量，大刀阔斧地改革，真正‘与狼共舞’吗？⑤”所以大企业既需要一批新生的年轻的对于此类问题精通的大学毕业生的加入。小企业需要什么呢？现金流。最大的问题就是把好企业的水龙头，努力做好营销工作，这就是所谓的“开源节流”最后要谈的问题就是创新。《创新:中国最新经济年度人物创新之道》⑥一书中介绍了几位经济界的新秀的例子最为有趣。中国“芯”缔造者一一邓中翰，最大中文搜索先生一一李彦宏，中国电视机的“信芯”一一周厚健，电子商务“传教士”一一马云。。。。。。可以说他们都是近年来的经济界的知名人士，从他们的发展历程介绍上我们不难发现，他们所从事的行业，都是具有一定的技术壁垒的，占有了一定的先机的，开创性的。而且拿马云为例：它是上世纪末的时候才开始公司的发展。如今，阿里巴巴已经是家喻户晓的知名网站。他的发展经历十分的有趣。1999年3月开始创建。2003年5月提前实现当月每日100万元人民币；2003年7月7日宣布投资1亿元建设淘宝网站阿里巴巴只做信息流，不做资金流和物流业务。由阿里巴巴大事记可以看出以下几点： 阿里在创业初期，创建人马云努力宣传自己的电子商务理论，在国内国外引起了很大的反响，由此，他的理论也在他的公司最困难的时候得到了风险公司的认可，先后的到了两次风险投资。阿里在发展过程中，开发服务功能时是与相关公司一起开发，这样在信息的广度和准确性都得以保证；它与国内外的大型企业合作，同时开发中小企业市场，他通过自己的知名度，利用培训的方式占领市场。总之阿里一切服务都是从他的用户需求出发。创新的来源动力是自身，而对象必须牢牢把握住客户。这一点再次得到了验证。 进入世贸组织后国家的经济环境改变不仅仅是在于走出去，还面临着国外资金走进来的局面。所以说机遇与挑战对于大小型企业来说都是存在的，并将长期的共存下去，是改革创新，还是不变应万变都取决于企业的自身状况。合理的运用加上理论，不盲从也不墨守成规，才能走出一条有特色的经济路线。
论不确定条件下金融市场群体认知行为偏差效应 日期：2007-03-14 12:50 字体大小: 小 中 大 摘 要 从金融市场的信息不确定性出发，通过运用行为金融学中对投资者非理性行为的论述，分析群体非理性行为及其对市场价格不稳定性的影响，对金融市场的健康与稳定有一定现实意义。 关键词 不确定条件 群体 认知行为 偏差 1 群体认知行为偏差的内涵提出 1970年Fama在其关于有效市场假说的论文《有效资本市场：实证研究回顾》中，把有效的金融市场定义为一个资产价格完全反映可得信息的市场。有效市场假说的成立依赖于投资者“理性”假设，一个在完全理性基础上的完全竞争市场模型。这与实际情况是存在矛盾的，是存在一定缺陷的。针对有效市场假说，行为金融学的研究可归纳为有限理性个体，群体行为和非有效市场三个层次。基于信息的不完全性和不对称性，市场交易者可分为知情交易者和非知情交易者。Kahneman 和Riepe（1998）认为人们会在很多方面偏离标准的决策模型，经济学家将非理性投资者称为“噪音交易者”。在行为金融学中，金融市场中的认知行为偏差包括过度自信、信息反应偏差、损失厌恶、后悔厌恶、心理帐户、证实偏差、时间偏好、羊群行为和反馈机制。由于投资者群体行为效应具有显著性和相互影响性，这里主要从金融市场中具有交互作用并带来显著效应的羊群行为和反馈机制来探讨群体认知行为偏差的影响。 2 群体认知行为偏差的定价模型分析 2．1 正反馈交易策略模型 正反馈交易策略模型结构见表1。 表中α和β分别为被动投资者和正反馈投资者的需求曲线的斜率，pj（j=0,1,2,3）为各个时期的价格。 结论： （1）信息无噪音时。当信息为正时，即Φ=?准，有p1=p2(μ>0)及p1=0(μ=0)成立，根据时期1和时期2的市场均衡条件，可以解得：当μ>0，p1= p2=α ?准/（α－β）；当μ＝0，p1=0， p2=?准。当β>α/2时，套利者的加入使得任何时期的价格都比其不存在时更偏离真实价值。因此，在无噪音信息的条件下，套利者的存在促使价格偏离真实价值。 2．2 从众行为模型 （1）信息层叠与从众行为。基于信息的从众行为模型最初是Banerjee（1992）提出。而当第m位投资者进行投资选择时（m>2），他的行为选择见表2。 可以看出模型中达到均衡的决策规则的特征位从众行为的外部性。当投资者决策时无法确定其他人的选择正确与否，依然忽视自己的信息而跟随其他人。在此模型中，从众行为表现出了正反馈性，给资产价格带来了波动性和易变性。 （2）模仿传染与从众行为。在没有获得基本价值信息的条件下，交易者只能依靠在市场上观察到的行为来作为决策基础，通过模仿其他人的行为来选择自己的投资决策，由此引起的从众行为导致了资产价格的变动。根据lux（1995）模型，有2N个投机交易者，他们对市场预期持乐观或悲观态度，假定不存在中间态度的投资者，投机者平均观念指标x∈[-1,1]，x＝0乐观态度与悲观态度持平，x>0则乐观态度投资者占优，x<0则悲观态度投资者占优。态度传染是指当持乐观态度投资者数量占优时，持悲观态度的投资者将买入股票；当持悲观态度投资者数量占优时，持乐观态度的投资者将卖出股票，即态度发生了转移。 根据传染机制： dx/dt=2υ[tanh(ax)-x]cosh(ax) 其中a为从众行为或传染力度的系数，v为变化速度。a≤1，x=0时有唯一稳定均衡。a>1,均衡不稳定，存在x+>0或x－<0,即a≤1,从众效应较弱，价格偏离将逐渐消失，受到某一干扰后系统将恢复均衡；a>1，从众效应较强，一旦发生偏离，通过互相传染导致均衡不稳定。 包含传染和价格动力： x=2υ[tanh(a1p/υ+a2x)-x]cosh(a1p/υ+a2x) p=β[xTN+TF(pf-p)] 投资行为依赖于价格动力，增强了传染效果。a2(从其他人行为获得的信息的权重) ≤1,存在唯一均衡，a2>1存在乐观市场E+和悲观市场E－两个均衡。存在这两个均衡时，E0不稳定。唯一均衡E0可以稳定或不稳定，稳定条件由2[α1βTN+v(a2-1)]- βTF<0给出。TN表示投机者交易量，TF表示相对的基本面交易者交易量。 考虑a0（衡量市场占优情绪）变量： x=2υ[tanh(a0+a2x)-x]cosh(a0+a2x) a0=τ{[r+τ-1(TN/ TF)x]/[pf+(TN/ TF)x]-R} 总存在唯一均衡E=(0,0)。当且仅当a2－1+(TN/ TF)/pf<(>)0,均衡稳定（不稳定）。当一随机事件促使价格上升，a0上升，当传染使投机交易者占大多数，潜在购买者减少，价格增加消失，情绪发生转移。价格趋势减缓后，a0下降，被传染的投机者数量短期依然增加。交易者发现收益减少，则悲观情绪增加，引起价格下降，情绪传染增强，直到悲观态度占优，随即价格下降减弱，收益恢复则态度倾向发生反向转移。 3 群体认知行为偏差的因子效应分析 信息的不确定性 根据前面正反馈交易策略模型及从众行为模型的分析，可以看出它们都基于这样一个前提—市场交易者获得的信息是有限的，不完全的，存在不对称性。因此，市场交易者中存在知情交易者和非知情交易者，知情交易者往往掌握更多更全面的市场信息和交易信息，这使得他们能够更加准确的作出正确的预期和决策。而非知情交易者则了解信息情况较少，因此常常作为噪音交易者存在，他们所作的反应和投资选择有可能是正确的，也有可能是错误的。他们常常根据市场价格反映的信息和其他交易者的行为来进行判断和预测。一旦获得信息成本较大，信息传递有误，而且知情交易者为了获得投机利润故意采取与正确信息相悖的行为，非知情交易者就会发生行为偏差，那么噪音交易者的群体行为就会如模型所述推动价格愈加偏离真实价值，加重市场的不稳定性。因此，在金融市场上应该加强信息披露制度，增加信息透明度，减少各种信息成本，交易成本的限制，降低信息的不确定性。而针对我国实际，改变目前我国金融市场中主体结构的非均衡状态，引入竞争机制，是改善信息偏差的重要方式。 套利者的投机性 由正反馈交易模型的分析来看因为知情的套利者的存在，使得噪音交易者的群体效应进一步推动价格偏离程度，形成价格泡沫，破坏了金融市场的稳定。这与之前一些研究说明理性投资者的知情套利行为对噪音交易者的行为偏差有抵消作用，并使价格趋向均衡不同，套利者的知情行为刺激了更多的噪音交易，起到了推波助澜的作用。这主要是由于套利者出于投机的目的，没有根据市场基本面的准确估计，而是依靠对未来群体行为预期来行动的。所以这种投机活动造成的群体效应给市场带来了巨大的风险和波动。由此看来，对市场中的投机行为的监管和控制是不能掉以轻心的，一旦忽视，即使是知情的理性投资者的投机行为都可以带动噪音交易群体效应，甚至可能发展成为不可预计的金融动荡。 群体行为的效应放大性 噪音交易者的存在 参考文献 1 饶育蕾，刘达锋.行为金融学[M].上海：上海财经大学出版社，2003（5） 2 杨大楷，杜新乐，肖烨等.资产定价理论[M].上海：上海财经大学出版社，2004（3） 3 单树峰.行为金融理论中的投资者行为[J].国际金融研究，2004（3） 4 李心丹.行为金融理论：研究体系及展望[J].金融研究，2005（1） 5 王擎. 再析中国封闭式基金折价之谜[J]. 金融研究，2004（5） 6 段进东，陈海明. 我国新股发行定价的信息效率实证研究[J].金融研究，2004（2）
经典回顾：组织行为学（罗宾斯）我们已经表明了人际技能的重要性。但是，无论是这本书，还是本书所涉及到的其他学科，都没有用人际技能这个概念，广泛地用来描述这个学科的术语是组织行为学。组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。一、个体行为的基础传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。二、群体行为基础群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。三、组织结构的基础组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。（点评）斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色：第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。
组织结构有几种基本形式？请分析每种组织结构的适用性。答：组织结构是指组织中各个有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架。他的基本形式主要有：（1）机械式结构。机械式结构的特点是有严格的登记、高度集权、组织层级高耸、正式的沟通网络渠道、内部的工作职责是固定的。组织结构较简单；组织的指挥与管理由厂长或总经理一人执行，垂直管理，指挥统一；组织权限清楚，职责明确，活动范围较固定；组织结构较稳定.这种组织的弱点是结构呆板，缺少弹性；事无巨细，均有领导处理，下级的主动性、积极性不易激发；上级要求下级绝对服从，缺乏民主，容易独断专行；组织成员间缺乏合作精神。这种组织结构对于规模较小、业务关系单一、生产过程和技术程序简单的企业比较适用，对大中型企业和管理任务繁重复杂的组织就不适宜了。（2）有机式结构。其特点是组织结构趋于扁平化，是一种分权式的组织结构，强调内部的分工合作，沟通网络是四通八达的。（3）简单式结构。其特点是组织部门少，较少正规化，高度集权，控制幅度大。在这种组织中，由于组织的复杂性很低，因而不需要很好地协调，高层管理者往往对下属进行直接监督，员工很少有机会参与决策或对组织发挥影响。组织的目标往往是最高管理者的目标，他们也通常是组织的所有者。这种组织类型是家族企业发展早期或小型家族企业的典型形态。（4）职能式结构。这种组织结构形式也有某些缺点，行政管理部门与职能部门的职责权限容易混淆；领导的决策指挥与职能部门的建议可能不一致，下级无所适从；增加层次，扩大机构，容易造成多头领导的假象。小型企业不适宜用这种组织结构。（5）产品式结构。指围绕某产品组织各种业务方面人员构成专门机构，负责该产品的全面业务活动。这种结构的优点是责权分明，缺点是协调不同产品部门间的活动比较困难，而且存在部门、人员、设备上的重叠问题。（6）矩阵式结构。矩阵式组织是一种多元式的结构，是将职能式与产品式结构相结合的组织结构形式。它的特点是：纵向是传统的功能性组织，横向是多个专项任务组织，用一种纵横的矩阵形式把功能性组织和多个专项组织结构有机地结合在一起，把专业功能管理与项目任务管理统一起来。这种组织形式把上下左右、集权分权较好地结合起来，有利于创新，搞大型尖端产品，解决复杂的技术研究和产品开发问题，以及完成突击性的重要任务，有利于增强企业的适应能力和竞争能力。它在下列情况下比较适用：①当员工对职能或产品线（或地域）问题要有高度的反应时；②当组织面临复杂、动态的环境，以及需要员工处理大量数据和信息不明的技术时；③当组织有很多的产品，同时资源有限时，适宜于采用矩阵式组织结构。（7）事业部制。这是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。这种结构的特点是：总公司是保留方针战略、预算和重大人事任免权的决算中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。（8）虚拟组织。由于科学技术的进步，特别是网络的发展，使得组织有能力向虚拟组织转变。在虚拟组织中，人们可以不受时空和组织界限，利用计算机网络在一起工作，快速而便利地共享知识。（9）无边界组织。无边界组织作为一种新的组织结构，打破了组织结构中既有的权利、政治、信息和任务专业化的界限。它通过采用项目团队、跨功能团队、网络等形式，减少了组织内部的各种边界。另外，由于无边界组织可以与供应商、顾客，甚至是竞争对手建立战略联盟，从而也消除了组织与外部环境的界限，使企业能更好地适应动态的经济环境。（10）学习型组织。学习型组织是具有不断调整与革新能力的组织。3、简评组织发展的技术。答：（一）敏感性训练 也叫T－群体训练或实验室训练法。由美国心理学家布雷德富于1947年在美国缅因州建立的“国家训练实验室”首先实施的。这是一种以经验为基础的方法，目的在于通过团队间相互帮助，提高管理人员的自我认识和分析别人行为的能力。它是采取团体动态学及非指导性咨询的观念，来训练经理人员对人群关系的感受性的方法。它只提供最低限度话题与最低限度正式领导，无结构性，开始会产生不知所措紧张的团体训练，逐渐暴露人格深层的特性，出现心境沐浴和心理裸露，进而深入的了解自己和他人的感情和意见，并从中提高学习和认知能力，培养自己的理解力和对他人的洞察力和感受力，增进个人人格的完善与发展。（二）调查反馈 心理学家卢因在研究群体动力学时倡导职工态度调查和资料反馈方法。该方法是通过问卷或其他调查方式从组织成员和工作团体中收集信息，并把信息资料整理成一种标准化的有用格式；再把这些整理好的资料反馈给发出信息的职工；然后用这些信息作为处理问题和制定计划的基础。（三）工作咨询 这种方法是通过有技术的第三种社会集团力量（组织内部的专业技术人员或有技术的领导人员；组织外部的行为科学咨询者），帮助个人或群体考察采用什么方法来完成任务的过程。（四）团体建设 班组建设要努力集中在现有的工作群体和解决真正的问题上。例如沟通技能、正式工作班组的任务阐明、领导作风、班组结构、相互期待及获得有效性等都是被注意的问题。（五）团际发展 莫顿等人提出了当组织内部出现矛盾、冲突时，解决问题的具体方法。（六）角色分析技术 它是由丹伊尔和托马司等人提出的，是用来明确组织角色的责任和期望以提高组织绩效的的一种技术。它非常适用于新组织和职责不清的组织。（七）组织镜像法 从若干有关群体的代表那里获得对本组织的印象和意见，即为组织镜像法。这种方法可以在短期内获得有效的反馈，对于改善群体之间的关系很有帮助。4、组织变革的动力、阻力一般包括那些？如何克服变革的阻力？答：组织变革的动力具体来说有4个方面：（1）市场竞争激烈。（2）组织增加了更多的社会责任。（3）科技发展。（4）职工队伍发生了变化。组织变革的阻力有五个方面：（1）来自观念的阻力 （2）来自地位的阻力 （3）来自经济的阻力 （4）来自习惯的阻力 （5）来自地位和组织的障碍克服变革的阻力的方法有：（1）教育与沟通 （2）参与 （3）促进与支持 （4）奖励与惩罚 （5）力场分析 第八章3、费德勒权变理论的要点是什么？答：某一领导风格，不能简单的区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同的情景下，应采取不同的领导方式。4、简评领导情景理论的适用性。答：这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展。情境领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）→高工作、高关系（指导式领导）→高关系、低工作（参与式领导）→低工作、低关系（授权式领导）。这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单项信息沟通向下级规定任务：“干什么？怎么干？”当职工的成熟度处于中等水平时（即初步成熟或比较成熟），则采取第2、第3象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与式领导方式。通过说服与参与方式来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第4象限内的低工作、低关系，即授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。这种理论在企业、学校等各级组织管理中有较普遍的应用价值。
经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
激励在日常生活中有着极为重要的价值和意义，要结合组织行为学进行分析的话，当然是要结合具体例证来完成了。可以搞定的呢
组织行为学论文摘 要本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；一、 激励机制概述： 激励机制原理：激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 运用激励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。二、 案例分析本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。 GE公司的员工激励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。三、 中外企业在建立激励制度上的联系与差异中外企业在建立激励制度上的共同点在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。 中外企业在建立激励机制上的不同点 概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业 国有企业 中外合资企业成就 公平与发展 成就与认可认可 认可 企业发展工作吸引力 工作条件 工作激励责任 报酬 人际关系发展 人际关系 基本需求责任 领导作风基本需求 自主福利报酬 外国企业激励机制的特点作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。 国有企业激励机制的特点作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。四、参考文献：① 孙彤 《组织行为学》高等教育出版社 2000年②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网
作为管理者必须具备计划、组织、领导和控制这四个基本能力，但是，是不是具备了这几个能力就能成为一个合格的管理者呢？也不尽然。合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体现是诚实，对人真诚，对企业要忠诚。诚实的主要表现是：在是非面前坚持原则，与员工沟通敞开心扉，在工作中实事求是，出现失误勇于面对。如果你是一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准，如果一个管理者连诚实的品德都不具备，对员工的承诺不兑现，以所谓聪明的“管理技巧”蒙员工来取得工作绩效，那么“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。要充分理解公司的企业文化并经常向员工宣导。管理的最高境界是通过企业文化来管理，就像武侠小说中最高的武功是以无招胜有招。关于企业文化的影响力，有人做了一个形象的比喻：“企业文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子，不管你愿不愿意，都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管理理念的集中体现，是员工在企业中无形的行为准则。作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作则，身正为范。要理解并坚决贯彻“目标清晰、责权明确、计划周详、实施快捷、考核公正”的工作方针；要经常强调“诚实、勤勉、坚韧、敬业、协作、创新”是员工最基本的品德；要充分理解“敢为人先、诚信永远”的企业精神；要清楚“无微不至、宾至如归”是我们永恒的服务宗旨，等等。要通过宣导让员工明白我们公司是干什么的，我们的目标是什么，我们应当怎样去做；我们提倡什么，干些什么。当员工都接受并把它融会到工作当中时，你就拥有了一批优秀的员工，你也就是一名优秀的管理者了。希望我们的管理者不仅要擅于“闻辣椒味”，还要擅于“炒辣椒，制造浓重的辣椒味”。要用好自己手中的权力。在某些“有权人”的心中，“有权不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪，有对“私利” 的渴望，加之有“权”作保障，“以权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力，正确理解并使用这个权力是管理者永恒的主题。首先，权力是公司给的，是与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对公司的利益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。其次，权力也是员工给的。员工赋予你一定的权力是希望你能够率领员工为公司创造更多的价值，使公司更快地发展，公司发展了员工才能得到发展，因而你的权力还包含着员工的希望，对于管理者本身应当自觉接受员工的监督。第三，给你权力是为了让你树立管理的威严，并不意味着你凭此可以向公司索取更多的“装备”来招摇过市，随意炫耀。关键在于你要创造更多的绩效，展现迷人的人格魅力和管理才干。武装到牙齿的稻草人依然是稻草人，再靓丽的枕头还是枕头。总之，运用好权力可以理解为“三个有利于”，即：有利于公司的话多说，有利于公司的事多做，有利于公司的权多用。要具有良好的协作意识。我们的工作可以用“规范、流程、程序”来概括，但是这并不意味着我们就不需要协作。相反，对于我们这种资源整合型的服务性企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是我们对员工的基本要求，是对部门之间的工作要求，也是我们与客户之间的合作要求。随着市场竞争的加剧，企业更应注重整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质要提高外，更重要的是提高协作能力。没有协作，由最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。因而，具备良好的协作精神是一个合格管理者的基本要求。要具有强烈的服务意识。随着各行各业市场竞争的日趋激烈，客户服务已经成为企业的主要竞争力之一，优质服务水平也成为企业重要的市场准入证。不仅对我们的外部客户要提供良好的服务，而且在企业内部各部门之间因为互为客户关系也同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础，部门之间的合作交流就会通畅，就可以有效避免所谓的山头主义、本位主义。作为一个管理者，除了你本身要具备服务意识，还要不断强化员工的服务意识，如果我们每一位管理者都自觉地强调服务意识，并成为我们公司鲜明的企业文化，我们将具有无可比拟的竞争力。管理过程从某种意义上说也是管理者学习提高的过程。学习没有止境，提高也没有止境。你能成为一个管理者与你的不断学习、不断成长是分不开的，当你已经成为一个管理者时是不是不需要学习了呢？答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度过工作之余的闲暇时光。书，似乎没有时间去看；上网，可能有比知识更能让人快乐的东西；培训，或许更多的是注重它的形式。我们强调要建立一个学习型的组织，但是我们的管理者连最基本的“学习”都不屑一顾时，又怎么都建立起一个学习型组织呢？其实很多人都明白.
[摘要] 21世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。 [关键词] 民营企业 员工 激励 薪酬 21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息传递与交流,以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。 一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题 1.激励形势单一，漠视对员工深层次的激励 有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。 2.激励措施针对性不强 民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。 3.对激励机制理解不正确、不配套、不平衡 一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣较大，有一种向“钱”看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。 二、民营企业员工激励机制体系的建立 1.建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度 绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。 （1）目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。 （2）指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度目标修正和年度考核。 （3）管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。 （4）申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。 2.建立长效的保健系统 60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。 让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。 三、解决民营企业员工激励的具体措施 1.推广实施全而薪酬战略 全而薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬倡利与绩效紧密挂钩。全面薪酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在薪酬外，还注重考虑为员工提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机会等内在薪酬待遇。 2.把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来 由于企业效益增长带来的收入提高幅度不均衡，与他人尤其是与自己情况相似的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于其他与收入高低无关的因素导致了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分配机制还不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解释不够，造成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表面上反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需要的种类、明确不同需要的强弱，针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同的激励力。 马斯洛关于人的需要层次理论认为：“人的行为动机是人的需要。”欲望作为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因为比较的对象不同，缺乏和不足是没有固定衡量标准的，只能像激励中的“公平理论”认为的那样：人对需要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于要清楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特定的时间、空间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特定的情况下实施不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励昵? （1）薪酬是一种重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入，属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加菜靠创收”，此话很实在，又有一定道理。因此，要继续实施全面薪酬战略，强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策宣传和解释，提高分配透明度。 （2）多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉快、士气同样高涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作做好。 一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞许，一次推心置腹的交流和沟通，多次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚等，既包含正向激励，又实施负向激励。 3.企业领导把握激励契机，做到有效激励 若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契机。 （1）捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨、引导，实施正向激励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。 （2）发现行为的闪光点。就是要在企业生产、经营、安全、质量管理中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为一以贯之。 （3）抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩盖起来，很难被发现，一旦条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为的暴露点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。 综上所述，管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。 参考文献： [1]魏杰:企业存亡诊断书[M].北京:中国发展出版社，2002 [2]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，2003 [3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，2003 [4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002 [5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz [6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，2002 [7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002 [8]（美）爱德加、薛恩著:组织心理学[M].北京:经济管理出版社，1987 [9]（美）西蒙著:管理行为[M].北京经济学院出版社，1991