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领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、 问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。二、 基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型 领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为 （Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。～般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一目标理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。2．变革型领导行为理论 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。 Bass＆ Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：（l）理想影响力（idealized influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；（2）鼓励性激励（inspirational motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectual stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallized consideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《领导行为手册》一书中写到：遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的原动力和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界。三、 两种领导行为对员工的影响1．交换型领导行为对员工的影响变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。 有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。2．变革型领导行为对员工的影响有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。Koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。3．变革型领导行为的权变适用性情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。四、 领导行为研究的发展趋势交换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20多年，但对它的研究却经久不衰。我们以为，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重以下几个方面：1． 进一步修订变革型领导行为量表过去的十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他们提出了变革型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以相应的理论为基础加以修改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互区别的维度。2．进一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程 以往的研究显示，变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引起进一步关注。3．探索变革型领导行为的多理论框架层次以往的研究已在这方面作了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。4．进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系领导的有效性依赖于情境因素，变革型领导行为是否对工作绩效产生积极的影响，也依赖于中介变量或缓冲变量。到目前为止，匕经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：工作的结构化程度、领导～成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等，是否存在其他的中介变量或缓冲变量，仍有待进一步的研究。总之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是变革型领导行为的研究有着十分重要的意义，国内对此研究非常不足，需要弥补这一空缺。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
领导与管理在现实生活中，要维持企业或者一个组织正常的运转，领导与管理的存在可以说是至关重要，而且无处不在的。因为管理的实施都与领导分不开，所以经常让人们感到领导与管理是一回事，是同一个概念。实际上，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。我们可以从以下几个方面来进行探讨。第一、领导是从管理中分化出来的。近年来有一种观点，把传统的对管理职能的解释，即计划、组织、指挥、协调、控制五个方面，改变为：计划、组织、领导、控制四个方面。在这种观点中，领导是管理的一项职能。并且解释领导的含义是：1、促使其他人完成他们的工作；2、维持组织成员的士气；3、激励下属。领导的目的是在于使大家为实现组织或群体的目标而努力。我理解，这是在面对一个项目或工程情况下，对领导含义的狭义的解释。实际上从广义上理解，为了提高群体活动效率的需要，人们产生了对管理的需要。而管理的实现就产生了对领导的需要。比如几个人一同搬一个石头，需要有人喊一声一、二、三！一个乐队需要一个指挥喊预备起！。这样在管理中一个具有特殊的地位的人和特殊地位的工作就产生了，领导也就从管理中分化了出来。汉语的领导一词实际是英文Lead或leader的音译，本来有两种含义。一是动词的含义，是指带领、倡导、指导、督导等这样一种领导的行为。另一种含义是名词，是指领导者的意思。汉语的领导一词，不仅包含了英文原来的管理、管理者的含义，而且充实了导向方面的含义。体现出在管理的实践中，领导者与管理者，可能是一个主体，但领导与管理的客体不同。第二、领导与管理的客体不同领导重在决策，管理重在执行领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进，而管理就是负责某项工作使它顺利进行。对于一个企业来说，对领导的要求体现在企业的定位、发展方向、风险的规避、管理的理念等方面；而对管理的要求着重于充分利用企业的各种资源，实现企业的正常、有效地运转。所以领导的客体主要是人，而管理的客体主要是事。即使以人为本的管理理念，也只是把人看做企业的资源，或者最重要的资源来管理。而不具有带领和导向方面的含义。第三、领导与管理实施的方式不同有句话这样形容领导和管理：领导 = 地位 + 威信管理 = 权利 + 制度。管理的实施是建立在合法的、强制性的权力基础上的；而领导的实施主要是个人的影响力，即来自于被领导者的认可。管理依靠管理者担任的管理岗位所赋予的管理的权力，通过管理制度来实施，强调下属的服从和组织的控制来实现组织目标。领导依靠的是领导者个人的人格魅力及领导艺术，通过领导者对人的影响和引导来实施，强调通过与下属的沟通和激励来实现组织目标。管理的实现体现在被管理者的服从；领导的实现体现在人们的认同和跟随。制度是对人的有形的约束，而领导是看不到的、但能使团队凝聚、是企业运转的无形的手。领导是旗帜和灵魂，领导的影响力可能产生思想体系和精神支柱。所以经常会出现领导者已经不存在时，仍然会有许多的追随者。他们的行为，表现为自觉和自愿，并且在没有形式上的领导者的情况下，仍然有着统一的思想和目标。管理是管事，领导是激励和鼓舞人。所以好的管理者不一定是好领导，反之好的领导也不一定是好管理者。第四、领导的风格和对领导的要求领导有两种职能，一是维系和凝聚团队；二是领导团队完成一切任务。所以，领导的作用主要体现在两个方面，即实现确定的目标的同时尽可能地满足组织成员的需要。根据美国某管理学家对领导的定义是：“领导就是指导、带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。”从这一定义可以看出领导的三要素：（1）领导者必须有部下或追随者；（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力，具体又包括产生于领导者所拥有的专门知识或特殊技能的影响力，来自于追随者认可的个人经历、性格或榜样产生的影响力；（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。与此相应，也有两类领导风格：一是关心人，以人为导向的领导风格；一是关心任务，以完成任务为导向的领导风格。事实上，领导的风格往往是以上两种风格的不同程度的组合。那么对领导应该有怎样的要求呢？李嘉诚说过这样一段话， 我常常问我自己，你是想当团队的老板，还是一个团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你地位，这可能是上天的缘分或凭着你的努力和专业的知识。做领袖就比较复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。邓小平说，善于发现人才、团结人才、使用人才是领导者是否成熟的主要标志之一。还有个说法叫干部五要求，就是：要有清醒的政治头脑和政治意识，识大体、顾大局；要有比较渊博的知识；要有较强的协调组织服务能力；要有合作的精神和合作的能力；要具有人格魅力，另外，领导具有一定的超脱性，不应太忙。领导不需要事无巨细地置身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置上，不需要处理繁杂、琐碎的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织或者企业的活动，所以不应太忙。忙和充实不是一回事，太忙就没有了学习的时间、没有了调查研究的时间、没有了与各方面沟通联系的时间。在领导者和管理者可能是同一个主体的情况下，往往是领导得少而管理得多，因此也应该适度把握领导和管理的幅度和力度。综上所述，领导与管理是两个不同的概念，两者既联系紧密却又截然不同。领导与管理的客体不同、领导与管理实施的方式不同。讨论这个问题既有学术的意义，同时对于提升领导干部的素质和修养，营造良好的企业文化，增强企业的活力和核心竞争力也有实际的意义。
三、组织结构的基础 组织的内部结构可以解释和预测员工的行为。也就是说，除了个体和群体因素之外，员工所属组织的结构关系对员工的态度和行为具有重要影响。认为组织结构对员工行为和态度具有影响的根据是什么？很明显，组织结构有助于减少不确定性，明确工作内容，澄清员工所关心的问题，解决他们提出的"我应该做什么？""怎样做？""我向谁汇报工作？""如果我有问题，去找谁来帮我？"这类问题，这就对员工的态度产生了影响，并激励他们提高工作绩效。 当然，组织结构在某种程度上也限制着员工的所作所作为。例如，如果组织的正规化、专门化程度很高，命令链很牢固，授权程度较低，控制跨度较窄，员工的自主性就较小，这种组织控制严格，员工行为的变化范围很小；相反，如果组织的专门化、正规化程度较低，控制跨度较宽，能给员工提供较大的活动自由，员工的活动内容相对也就丰富得多。策略、规模、技术、环境决定着组织的结构类型。为简洁起见，我们可把组织结构设计分为两种：机械模型和有机模型。组织结构对员工工作绩效和满意度的影响与员工的个人喜好有关，受个体差异的调节，如下图所示。 最后一点，管理人员应该了解，像工作专门化、控制跨度、正规化、集权化的结构变量，是组织研究者能够测量的客观变量。我们在本章所提供的研究发现和结论实际上是这些研究者们工作的直接结果。但是，员工们往往不能客观地来测量这些结构特征。他们以一种不太科学的方式来看待自己周围的一切，然后形成他们自己隐含的组织结构模式。为得到在公司中工作的机会，自己必须接受多少人的面试？自己那个工作部分一共有多少人？公司有政策手册吗？如果有，每个人都容易得到一份吗？公司员工都严格按照手册要求办事吗？公司及其管理人员在新闻媒介中的形象如何？员工对于这些管理所得到的答案，结合他们自己的经历及同事的看法，会形成员工对组织结构的主观印象。当然，这种印象可能与组织的客观结构格格不人。 员工们对组织结构的隐含模式十分重要。人们行为反应的基础是他们的主观认识而不是客观现实。例如，有关研究证明，许多结构性变量和与之直接相关的绩效水平、工作满意度的关系并不一致，我们认为导致这种现象的部分原因是个体差异。但另一种导致这些不一致发现的原因可能是对客观特征的多样化的认识，或者说对同一客观事物，不同的人看法不一样。研究者通常关注组织结构的实际水平，但如果人们对同一要素的解释不同，结果就会大相径庭。因此，最根本的是要了解员工是如何认识他们的组织结构的。对于有效预测员工行为而言，这比组织结构的客观特征本身更有助于预测员工的行为。 （点评） 斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚里桑纳大学获得博士学位。曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司。他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学、圣迭戈大学任教。他的研究兴趣集中在组织中的冲突、权威、政治以及有效人际关系技能的开发方面。他的有关论文发表在《商界视野》、《国际管理》。《管理评论》以及《管理教育》等杂志上。近年来，罗宾斯博士把大量的时间用在撰写管理教科书上。他的著作包括：《管理学》（第五版）、《管理学基础》、《组织行为学精要》（第四版）、《人际技能培训》（第二版）、《组织理部（第三版）、《今天的管理》等。这些书被美国许多大学用作管理教科书，还被许多国家和地区的几百所大学用作教材。 《组织行为学》是罗宾斯的代表作，这本书首次发行于1979年，至今已再版七次。除了在美国众多大学被作为教科书外，还在加拿大、澳大利亚、新西兰、新加坡、香港、马来西亚、菲律宾、韩国、墨西哥、荷兰、斯堪的纳维亚拥有大量的读者。它是一本全球通用的教科书，是一本才华横溢的学者撰写的充满睿智的教科书。本书之所以受到如此广泛的重视和欢迎，是因为它具有鲜明的特色： 第一，体例独特。全书分五篇18章，分别从个体行为。群体行为、组织发展的角度论述了组织管理中人的行为问题。每章均有要点、学习目标、复习题和讨论题。尤其新颖的是在每章的末尾，作者设计了"自我认识练习"、"与他人共同练习"用于读者自我评价；根据每章所讨论的主题，独具匠心地设计了辩论题，包括正方和反方，让读者在争论中自己总结答案；每章的开头，都用范例引入，激发你的阅读兴趣；在正文中，作者设计了两个专栏"新闻中的组织行为学"和"从概念到技能"，帮助读者领会和消化教材的内容。 第二，观点新颖。本书从大量研究数据中归纳出许多新颖的观点。如关于整体冲突的观点，传统的看法是冲突不利于组织的运作，而本书作者却认为一定程度的冲突有利于改善组织的运作绩效。 第三，文献丰富。本书引用了大量第一手的参考文献，据不完全统计，从各种学术刊物和报刊上引用文献上万篇。其中既有纯粹的学术研究报告，也有大众传媒的新闻报道和流行故事。 第四，语言流畅。本书语言生动活泼，不像是传统的教科书，而是用对话的口气来书写，读起来轻松愉快，有时你甚至可能觉得在与作者对话。 对于初涉组织行为学领域的读者，不必担心自己的知识背景，作者深入浅出、通俗易懂的笔触足以使你在读完本书后顿感掌握一个全新的人类行为世界；对子已经在组织行为学领域中耕耘多年的专家学者，你不必担心没有发现和收获，书中引用的大量研究报告、翔实的研究数据和结论以及分析中的独到见解，不仅会丰富你原有的理论知识，而且很有可能会打开新的视野；对于产业界的实际工作者，你不必担心本书枯燥乏味或理论阐述，众多的案例结合理论分析会使你觉得该书就是为帮助你解决面临的实际问题而撰写的。本书给／二以知识、技人方法、教人思考、令人入迷。参考资料：
影响企业经营活动的领导者性格因素研究摘 要：性格是区别于他人的、个性特点，是个人主要的、稳定而长久的个性特征。企业的领导者作为企业的一把手，其性格会对企业的发展有重要影响，领导的性格在领导决策时占有重要位置，甚至可能由于性格因素导致决策失败。文章着重介绍领导性格对企业的影响以及领导者应该具备的性格。 关键词：领导者；性格；启示 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0055-01 领导者作为企业的一把手，其性格往往会影响企业的发展，左右企业的决策，因而领导者性格逐渐成为企业经营活动中需要重点考虑的一个因素。国内外学者对于领导者性格及其对企业经营活动的影响进行了较多的研究。 Stefan Stern将现行的领导者分为7种类型，并分别介绍了每种领导类型领导者的性格和这种性格在企业中的表现。宋岩、陈福斌将领导者的性格分为积极型和消极性性格，通过研究他们认为积极型的性格有利于决策，消极型的性格阻碍决策。边铁认为人格领导权即领导者的内在品质和外在行为特征，能够改变被领导者的心理和行为，顺利实现企业的目标。周玉音在分析了参与型领导风格、权力型领导风格、确定型领导风格和不确定型领导风格四种典型的领导风格与管理绩效的之间的关系，揭示领导者的不同领导风格对管理绩效水平的深刻影响。 虽然学者们对于领导者性格的分类有着不同的意见，但是普遍认为领导者的不同性格对于企业经营活动有着不一样的影响，有些性格与企业经营活动正相关，有些性格则相反。 1 领导者的性格在企业经营中的具体表现 对企业文化和价值观的影响 企业文化是指企业在生产经营实践过程中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，代表企业在发展中要共同遵守的规范准则，是一种企业精神。例如海尔的企业文化之一是真诚到永远。企业的领导者和高级管理人员在制定企业文化时发挥主导作用，因此企业的领导者、董事、监事和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，企业文化的建设即要注重“上下结合”，也要注意治理层和经理层的示范作用。假如公司的领导者、董事、监事和其他高级管理人员道德素质低、缺少诚信及道德价值观念，则领导层会起到“反示范”作用，这样会导致企业文化停留于文本或形式上，不能使员工形成对企业的信心、认同感，难以形成自豪感。 对企业经营哲学和管理风格的影响 经营哲学和管理风格是企业内部控制中内部环境的一个重要方面，对企业的经营发展有重大影响。所谓经营哲学和管理风格就是企业的领导者在带领团队时所表现出来的作风、行为模式、格调等，这些会受到领导者的性格和偏好的影响。例如海尔的张瑞敏就是一个果断、坚毅并且很强势的人，在海尔张瑞敏是一言九鼎，有很高的权威性；联想的柳传志就是一个在员工心中和蔼、谦卑、稳重的人，他在决策时采用的是会与企业的部长或副总进行沟通的团队式领导风格。受到领导者性格的影响，企业会形成四种不同的管理风格，即指令式管理风格、教练式管理风格、团队式管理风格和授权式管理风格。这四种管理风格是从企业的决策模式角度进行划分的，企业从集权式的决策模式到授权式的决策模式，充分体现了领导者性格上的差异对于企业管理风格的影响。 2 领导者应具备的性格 沉着稳定 当今社会发展迅速，企业面临的各种环境在不断的变化，如果一个领导者在应对各种变化的时候不能沉稳，坦然镇定，则企业难以在多变的环境中长期生存下去，因此一个组织的领导者必须具有沉着稳重的性格。沉着稳重的外在表现是遇事冷静、处事坦然而镇定。领导者可以利用下围棋、练习书法、绘画等活动项目来培养自己的沉稳性格。 自信而不自恋 对于一个成功的领导者而言，自信是非常重要的。如果自信的领导者能够对自己有充分的认识，知道自己的优点和不足，激发前进的动力；并且自信表现出来的是积极向上、乐观的，使企业的合作伙伴更信赖企业、更愿意与企业进行长久的合作。但是过度自信就变成了自恋，这将是一个危险的信号，自恋会导致领导者头脑发热，盲目决策，可能损害企业的长远利益。 诚实守信 以诚待人是做人和做企业都要遵守的原则。诚实守信就是讲诚信，其外在表现就是恪守道德、做事务实。企业要做到诚实守信，首先要有一个诚信的领导者，制定以诚信经营的企业文化，并且企业的领导者以身作则，严守诚信，这样企业在经营过程中才会坚守道德底线，不生产假冒伪劣的产品，不违背商业伦理。 当然，企业的领导者并不是只要拥有这些性格就可以了，王利军在《成功的领导者应该具备的6种性格》一文中还提到有胆有识、仔细慎密、胸怀大度、敢于担当等，但是本文认为上面三个相对重要。 3 结 语 正是由于领导者性格特征对企业发展具有重要影响，因此优秀的领导者要从多方面着手，努力发现自身存在的各种问题，克服自身性格上的弱点，具体来说要从以下几方面着手： ①一个优秀的领导者，要意识到性格特征对于企业经营的重要性。作为一个领导者，性格在一定程度上能决定一个人的成败，在决策、日常行为举止等都是性格的表现。王利军在《成功的领导者应该具备的6种性格》一文中提到沉着稳重、有胆有识、仔细慎密、胸怀大度、诚实守信、敢于担当。拥有这些性格的人才能在领导一个团队、应对复杂多变的情况时，能够迅速地决策、解决问题，成为一个优秀的领导者。 ②企业应该有制衡机制。企业中应该有制衡机制，防止某一个强势的领导者专横独行，损害其他股东的利益。现在的独立董事、监事会和股东大会就是对董事长的一种制衡，并且董事会和总经理由不同的人担任也是一种制衡，在一些企业中这种制衡机构的设置只是摆设，没有发挥应有的作用，这样就会使企业陷入独裁专横、一人独大的局面，对企业的长远发展是不利的。 ③加强团队合作。一个人的思维会有局限，考虑问题会不全面，所以团队的力量就显得尤为的重要，利用团队可以集思广益，发挥创造性思维，更有利于实现企业的目标，实现1+1>2的协同效应。 参考文献： [1] 宋合义，刘阿娜.不同组织文化情景间有效领导者性格差异的研究[J].预测，2004，（5）. [2] 宋岩，陈福斌.浅谈领导者的性格对决策的影响[J].行政论坛，2000，（3）. [3] 边铁.试论领导者人格领导权[D].长春：吉林大学，2003. [4] 王利军.成功的领导者需要具备的6种性格[J].科学领导，2011，（2）.
楼上的 太现实了 一看就知道是从网上复制的. 这个问题，应该自己用心去想的,而不是去抄.
在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。
经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。
组织结构有几种基本形式？请分析每种组织结构的适用性。答：组织结构是指组织中各个有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架。他的基本形式主要有：（1）机械式结构。机械式结构的特点是有严格的登记、高度集权、组织层级高耸、正式的沟通网络渠道、内部的工作职责是固定的。组织结构较简单；组织的指挥与管理由厂长或总经理一人执行，垂直管理，指挥统一；组织权限清楚，职责明确，活动范围较固定；组织结构较稳定.这种组织的弱点是结构呆板，缺少弹性；事无巨细，均有领导处理，下级的主动性、积极性不易激发；上级要求下级绝对服从，缺乏民主，容易独断专行；组织成员间缺乏合作精神。这种组织结构对于规模较小、业务关系单一、生产过程和技术程序简单的企业比较适用，对大中型企业和管理任务繁重复杂的组织就不适宜了。（2）有机式结构。其特点是组织结构趋于扁平化，是一种分权式的组织结构，强调内部的分工合作，沟通网络是四通八达的。（3）简单式结构。其特点是组织部门少，较少正规化，高度集权，控制幅度大。在这种组织中，由于组织的复杂性很低，因而不需要很好地协调，高层管理者往往对下属进行直接监督，员工很少有机会参与决策或对组织发挥影响。组织的目标往往是最高管理者的目标，他们也通常是组织的所有者。这种组织类型是家族企业发展早期或小型家族企业的典型形态。（4）职能式结构。这种组织结构形式也有某些缺点，行政管理部门与职能部门的职责权限容易混淆；领导的决策指挥与职能部门的建议可能不一致，下级无所适从；增加层次，扩大机构，容易造成多头领导的假象。小型企业不适宜用这种组织结构。（5）产品式结构。指围绕某产品组织各种业务方面人员构成专门机构，负责该产品的全面业务活动。这种结构的优点是责权分明，缺点是协调不同产品部门间的活动比较困难，而且存在部门、人员、设备上的重叠问题。（6）矩阵式结构。矩阵式组织是一种多元式的结构，是将职能式与产品式结构相结合的组织结构形式。它的特点是：纵向是传统的功能性组织，横向是多个专项任务组织，用一种纵横的矩阵形式把功能性组织和多个专项组织结构有机地结合在一起，把专业功能管理与项目任务管理统一起来。这种组织形式把上下左右、集权分权较好地结合起来，有利于创新，搞大型尖端产品，解决复杂的技术研究和产品开发问题，以及完成突击性的重要任务，有利于增强企业的适应能力和竞争能力。它在下列情况下比较适用：①当员工对职能或产品线（或地域）问题要有高度的反应时；②当组织面临复杂、动态的环境，以及需要员工处理大量数据和信息不明的技术时；③当组织有很多的产品，同时资源有限时，适宜于采用矩阵式组织结构。（7）事业部制。这是美国、日本的大企业、大公司普遍采用的一种组织结构形式。它是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。这种结构的特点是：总公司是保留方针战略、预算和重大人事任免权的决算中心；事业部是独立核算、自负盈亏的利润中心；生产企业是政策管制集权化、业务运作分权化的成本中心。（8）虚拟组织。由于科学技术的进步，特别是网络的发展，使得组织有能力向虚拟组织转变。在虚拟组织中，人们可以不受时空和组织界限，利用计算机网络在一起工作，快速而便利地共享知识。（9）无边界组织。无边界组织作为一种新的组织结构，打破了组织结构中既有的权利、政治、信息和任务专业化的界限。它通过采用项目团队、跨功能团队、网络等形式，减少了组织内部的各种边界。另外，由于无边界组织可以与供应商、顾客，甚至是竞争对手建立战略联盟，从而也消除了组织与外部环境的界限，使企业能更好地适应动态的经济环境。（10）学习型组织。学习型组织是具有不断调整与革新能力的组织。3、简评组织发展的技术。答：（一）敏感性训练 也叫T－群体训练或实验室训练法。由美国心理学家布雷德富于1947年在美国缅因州建立的“国家训练实验室”首先实施的。这是一种以经验为基础的方法，目的在于通过团队间相互帮助，提高管理人员的自我认识和分析别人行为的能力。它是采取团体动态学及非指导性咨询的观念，来训练经理人员对人群关系的感受性的方法。它只提供最低限度话题与最低限度正式领导，无结构性，开始会产生不知所措紧张的团体训练，逐渐暴露人格深层的特性，出现心境沐浴和心理裸露，进而深入的了解自己和他人的感情和意见，并从中提高学习和认知能力，培养自己的理解力和对他人的洞察力和感受力，增进个人人格的完善与发展。（二）调查反馈 心理学家卢因在研究群体动力学时倡导职工态度调查和资料反馈方法。该方法是通过问卷或其他调查方式从组织成员和工作团体中收集信息，并把信息资料整理成一种标准化的有用格式；再把这些整理好的资料反馈给发出信息的职工；然后用这些信息作为处理问题和制定计划的基础。（三）工作咨询 这种方法是通过有技术的第三种社会集团力量（组织内部的专业技术人员或有技术的领导人员；组织外部的行为科学咨询者），帮助个人或群体考察采用什么方法来完成任务的过程。（四）团体建设 班组建设要努力集中在现有的工作群体和解决真正的问题上。例如沟通技能、正式工作班组的任务阐明、领导作风、班组结构、相互期待及获得有效性等都是被注意的问题。（五）团际发展 莫顿等人提出了当组织内部出现矛盾、冲突时，解决问题的具体方法。（六）角色分析技术 它是由丹伊尔和托马司等人提出的，是用来明确组织角色的责任和期望以提高组织绩效的的一种技术。它非常适用于新组织和职责不清的组织。（七）组织镜像法 从若干有关群体的代表那里获得对本组织的印象和意见，即为组织镜像法。这种方法可以在短期内获得有效的反馈，对于改善群体之间的关系很有帮助。4、组织变革的动力、阻力一般包括那些？如何克服变革的阻力？答：组织变革的动力具体来说有4个方面：（1）市场竞争激烈。（2）组织增加了更多的社会责任。（3）科技发展。（4）职工队伍发生了变化。组织变革的阻力有五个方面：（1）来自观念的阻力 （2）来自地位的阻力 （3）来自经济的阻力 （4）来自习惯的阻力 （5）来自地位和组织的障碍克服变革的阻力的方法有：（1）教育与沟通 （2）参与 （3）促进与支持 （4）奖励与惩罚 （5）力场分析 第八章3、费德勒权变理论的要点是什么？答：某一领导风格，不能简单的区分优劣，因为在不同条件下都可能取得好的领导绩效。换言之，在不同的情景下，应采取不同的领导方式。4、简评领导情景理论的适用性。答：这是美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼首创的，后来由赫斯和布兰查德予以发展。情境领导理论认为，领导者要采取什么样的领导行为，要视下属的成熟度而定。针对下属成熟度的不同，领导方式也应有所不同，否则将会影响领导效果。卡曼认为，从不成熟到成熟的发展，领导行为应按下列顺序逐渐变化：高工作，低关系（命令式领导）→高工作、高关系（指导式领导）→高关系、低工作（参与式领导）→低工作、低关系（授权式领导）。这种理论在领导与管理实践中可以这样应用：当职工的成熟度低于平均水平时，可采取第一象限内高工作、低关系的命令式领导方式，通过单项信息沟通向下级规定任务：“干什么？怎么干？”当职工的成熟度处于中等水平时（即初步成熟或比较成熟），则采取第2、第3象限内的高关系、高工作的说服式领导方式或者高关系、低工作的参与式领导方式。通过说服与参与方式来调动职工的积极性。当职工的成熟度高于平均水平（即很成熟）时，应采取第4象限内的低工作、低关系，即授权式的领导方式，通过授权和高度信任来调动职工的积极性。这种理论在企业、学校等各级组织管理中有较普遍的应用价值。
经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。组织行为是一个具有大量普通知识的独立的技能领域。它研究什么呢？它研究组织中行为的决定因素：个体、群体和结构。另外，组织行为学把研究个体、群体和结构对行为的影响所获得的知识用到实际中，使组织的运作更有效。 总之，组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。因为组织行为学特别关注与就业有关的情境，所以毫不奇怪，你将会发现这一领域强调的是与工作岗位、缺勤、员工流动、生产率、绩效和管理有关的行为。人们对于构成组织行为学主题领域的成分或题目的看法越来越趋于一致。虽然还有孰轻孰重的大量争论，但人们对于组织行为学研究的核心题目基本上达成了共识，这些题目包括激励、领导行为和权威、人际沟通、群体结构与过程、学习、态度形成与知觉、变革过程、冲突、工作设计、工作压力。 一、个体行为的基础 传记特点。对管理者来说传记特点非常易于得到。大部分情况下，每个人的人事档案中都有这些资料。在研究的基础上，我们得到的最重要的结论是：年龄似乎与生产率不存在关系；员工年龄越大，任职时间越长，则流动的可能性越低；已婚员工相比未婚员工缺勤率更低，流动率更低，对工作的满意度更高。 能力。能力通过能力--工作的适应性直接影响到员工绩效水平和满意度水平。如果管理者希望在二者之间进行合理匹配，该如何来做呢？ 第一，有效的选拔程序能提高这种适应性。工作分析可以提供两方面的信息：该工作目前在做些什么以及个体需要具备什么能力以充分完成工作。然后，通过测验、面试和评估方式了解申请者在所需能力方面的水平如何。第二，组织中在职者的晋升和调职决策应该反映出候选人的能力。应与新员工一样，评估任职者在具体工作中应具备什么关键能力，并将这些要求与组织中的人力资源相匹配。第三，通过对工作进行微小调整使其与在职者的能力更为匹配而改善这种适应性。这种调节常常是在对工作的基本活动方面不造成明显影响的条件下进行的改变，以更好地适应在职者的工作潜力。这方面的例子有：在员工群体中，改变所使用的设备、重新安排任务等。这种方法可以用于新员工中，也可应用于现任的在职者中。对于后者，还可以采取培训方式，使其在时间和条件变化时，依然有足够充分的技术水平和工作能力。 人格。对人格文献的考察为有效的工作绩效提供了总体的指导方针，以此为根据可以提高聘用、调职和晋升决策的有效性。由于一个人的人格特点限制了他的行为，它为我们提供了预测行为的框架。比如，在社会情境中，害羞、内向、不自然的个体可能不适于做推销人员；一个具有服从、循规蹈矩人格特点的人可能在广告策划方面不会有太大的作为。 仅仅靠人格特点一个方面能够预测各行各业的高成就者吗？显然不能。但是，了解个体的人格特征确实能帮助我们减少不匹配性，从而保证员工的流动率降低和工作满意度提高。 我们已经知道某些人格特质与工作的成功有高度的相关。对这些特质进行测验，并在选拔过程中利用这些数据将会使工作更为有效。一个接受规则、遵从权威、依赖性得分高而经验的开放性得分低的个体可能更适合从事的工作是：高结构化的装配线工作，医院的保卫人员或大型公共机构的行政官员；而不适合于做研究人员或从事需要创造性的工作。 学习。根据定义，任何行为中可观察到的变化都是学习已经发生的初步证据。在这里，我们希望确定的是，学习概念对解释和预测行为方面提供了什么见解。积极强化是行为改变的有力工具。通过对与工作绩效相关的行为进行肯定和奖励，管理层可以提高这种行为重复出现的概率。 在学习方面的有关研究还表明，强化比惩罚更有效。对行为进行惩罚常常倾向于只能获得暂时的抑制效果而不能发生长期的转变，而且受惩罚的对象也容易对惩罚实施者产生反感。尽管惩罚比消极强化更迅速地消除了不良行为，但其效果常常只是暂时的，而后还会产生不良的副作用，如士气低落、高缺勤率和高流动率。因此，我们建议管理者使用强化而不是惩罚。 最后，管理者应知道员工把他视为榜样。如果自己经常上班迟到，要用两小时吃午饭，将公司的办公用品挪为私用，则员工必定会接收到这些信息，并相应模仿他的行为。 二、群体行为基础 群体绩效。要预测群体绩效，必须认识到，任何一个工作群体都是更大的组织的一部分，组织战略、权力结构、招聘程序、奖酬体系等因素都会对群体运作提供某种有利或不利的气氛。例如，如果一个组织中管理人员和普通员工之间互不信任，组织中的群例又可能会形成一些限制员工努力和产出的规范。因此，管理人员不应孤立地看待一个群体，而应该看到群体的外部环境给群体以多少支持和鼓励。显然，一个处于成长型组织之中，外部资源丰富，受到高层管理人员支持的群体，容易提高生产率。同样，如果一个群体的成员具备完成群体任务所需要的技能和有助于群体共事的个性特点，这个群体就容易提高生产率。 有几个结构性因素与群体绩效相关，最主要的有：角色知觉、群体规范、地位不平等、群体规模、群体人口统计方面的构成、群体任务和群体凝聚力。 角色知觉和员工绩效评估之间存在积极关系。在对待雇员工作的态度上，员工和上司之间的一致程度，影响着上司对员工的评价。如果群体规范支持提高产出，管理者就可以期望员工个人的绩效远大于群体规范是限制产出的群体。同样，在群体中，什么样的缺勤率可以接受，也由群体规范决定。 地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响。对于那些对平等比较敏感的个体，不平等很容易导致其动机降低，并寻求可能带来公平的其他途径（比如另找一份工作）。群体规模对群体绩效的影响取决于群体任务的类型。大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效。我们对社会惰化现象的认识表明，如果管理人员使用大型群体，应提供衡量群体成员个人绩效水平的手段。 我们发现，群体人口统计方面的构成，是决定个体流动的关键因素。更具体些说，如果群体成员的年龄相近，或进人工作群体的时间相近，他们辞职的可能性就小一些。影响群体互动过程与群体绩效之间关系的权变因素是群体任务。群体任务越复杂，依赖性越强，群体互动过程越容易导致群体绩效的降低。群体凝聚力对群体生产率有重要影响。这种影响取决于群体的绩效规范。 员工满意度。与角色知觉和绩效的关系相似，如果上司和员工对员工工作的认识一致，员工的满意度就比较高。同样，角色冲突与工作压力和工作不满意有联系。 大多数人喜欢和地位等级与自己相同或高于自己的人沟通。这样，我们可以预测，如果员工的工作能够使他们减少和地位比他们低的人交流的机会，他们的满意度会提高。 群体规模和满意的关系我们凭直觉就可以想像得出：群体规模越大，群体成员满意度越低。群体规模越大，群体成员参与和互动的机会就越少。同时，群体成员越多，群体内部就越容易发生纠纷和冲突，并形成小集团。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
经过5天封闭式的理论强化培训，感触颇深，下面我就谈一下自己的几点体会： 一、加强基层党员干部学习的重要性 加强基层党员干部的理论学习，是发展经济的需要，是戍边、稳边的需要。通过学习使我深深地懂得，只有发展生产力，才能够有力地促进各方面工作的进步，通过学习，使我明白*作为“三个队、四个力量”在*的巨大作用，也更坚定了我屯垦戍边的决心与信心。 二、不断地加强学习，对今后工作的指导意义 1、是提高党员干部政治素质的需要 基层党支部是党在农村工作全部战斗力的基础，加强对马列主义、毛泽东思想、邓小平理论以及“三个代表”重要思想的学习，为党的事业尽快培养一批政治合格、立场坚定，具有大局意识的党员干部。作为新时期的一名基层党员干部，我深知自己的责任，学习党章，学习党的两个条例，不断地熟悉党的工作，提高自身政治素质水平，用党的理论去分析与解决工作中出现的新问题，更好地为人民致富服务。 2、是树立正确的“三观”需要 “价值观、人生观、世界观”是“三观”教育的基本内容，树立“三观”是我们党永葆青春，永保党不褪色，战胜一切困难的法宝，是我们共产党人的本质所在。淡泊名利，不计较个人得失，全心全意为人民服务是我们共产党人的为政之道。 3、是加强班子建设的需要 人民群众认识共产党人，就是从我们基层班子党员干部的身上来认识。基层党支部班子担负着传达党的政策，带领人民共同致富的责任，这就要求基层党支部必须要有高度的责任感，通过不断地学习，增强我们一心为公，一心为民的信念，廉洁奉公，体察人民群众的疾苦，把人民的利益放在心上，为民办实事，求真务实，不断增强班子的凝聚力，积极开展“两级党建联创”，为人民选准发展致富的路子。 4、是增强依法行政，依法维连的需要 当今社会是法制社会，十六大报告中提出了依法治国的战略方针，这也对行政工作提出了更高的要求，只有通过不断的学习，才能够更好地为人民服务。 5、是增强创新、发展观念的需要 市场是一双无形的手，市场经济是对市场资源进行有效配置，是开放竞争、优胜劣汰。作为新时期的党员干部，必须加强学习，掌握先进的管理方式，捕捉市场信息，从而指导生产，减少因决策失误而给人民造成不必要的损失。加快*改革，加快*经济结构调整力度，立足于本地实际，求真务实，大胆创新，谋求经济快速发展。 三、基层党员干部如何加强学习 1、端正态度，大兴学习之风 作为基层党员干部，必须树立终生学习的观念，端正学习态度，珍惜每次培训学习的机会，遵守学习纪律，做好笔记，认真写好心得体会，平时也要加强各方面的学习，进行自我完善。 2、学以致用，理论联系实际 学习的最终目的是为了更好地服务于人民，更好地用于实践，我们学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，就是要把为人民群众服务的党的根本宗旨实现好。学习法律知识就要在今后的工作过程中，把依法行政渗透到管理的每一个环节中。
影响企业经营活动的领导者性格因素研究摘 要：性格是区别于他人的、个性特点，是个人主要的、稳定而长久的个性特征。企业的领导者作为企业的一把手，其性格会对企业的发展有重要影响，领导的性格在领导决策时占有重要位置，甚至可能由于性格因素导致决策失败。文章着重介绍领导性格对企业的影响以及领导者应该具备的性格。 关键词：领导者；性格；启示 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）23-0055-01 领导者作为企业的一把手，其性格往往会影响企业的发展，左右企业的决策，因而领导者性格逐渐成为企业经营活动中需要重点考虑的一个因素。国内外学者对于领导者性格及其对企业经营活动的影响进行了较多的研究。 Stefan Stern将现行的领导者分为7种类型，并分别介绍了每种领导类型领导者的性格和这种性格在企业中的表现。宋岩、陈福斌将领导者的性格分为积极型和消极性性格，通过研究他们认为积极型的性格有利于决策，消极型的性格阻碍决策。边铁认为人格领导权即领导者的内在品质和外在行为特征，能够改变被领导者的心理和行为，顺利实现企业的目标。周玉音在分析了参与型领导风格、权力型领导风格、确定型领导风格和不确定型领导风格四种典型的领导风格与管理绩效的之间的关系，揭示领导者的不同领导风格对管理绩效水平的深刻影响。 虽然学者们对于领导者性格的分类有着不同的意见，但是普遍认为领导者的不同性格对于企业经营活动有着不一样的影响，有些性格与企业经营活动正相关，有些性格则相反。 1 领导者的性格在企业经营中的具体表现 对企业文化和价值观的影响 企业文化是指企业在生产经营实践过程中逐步形成的、为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，代表企业在发展中要共同遵守的规范准则，是一种企业精神。例如海尔的企业文化之一是真诚到永远。企业的领导者和高级管理人员在制定企业文化时发挥主导作用，因此企业的领导者、董事、监事和其他高级管理人员在企业文化建设中发挥主导和垂范作用，企业文化的建设即要注重“上下结合”，也要注意治理层和经理层的示范作用。假如公司的领导者、董事、监事和其他高级管理人员道德素质低、缺少诚信及道德价值观念，则领导层会起到“反示范”作用，这样会导致企业文化停留于文本或形式上，不能使员工形成对企业的信心、认同感，难以形成自豪感。 对企业经营哲学和管理风格的影响 经营哲学和管理风格是企业内部控制中内部环境的一个重要方面，对企业的经营发展有重大影响。所谓经营哲学和管理风格就是企业的领导者在带领团队时所表现出来的作风、行为模式、格调等，这些会受到领导者的性格和偏好的影响。例如海尔的张瑞敏就是一个果断、坚毅并且很强势的人，在海尔张瑞敏是一言九鼎，有很高的权威性；联想的柳传志就是一个在员工心中和蔼、谦卑、稳重的人，他在决策时采用的是会与企业的部长或副总进行沟通的团队式领导风格。受到领导者性格的影响，企业会形成四种不同的管理风格，即指令式管理风格、教练式管理风格、团队式管理风格和授权式管理风格。这四种管理风格是从企业的决策模式角度进行划分的，企业从集权式的决策模式到授权式的决策模式，充分体现了领导者性格上的差异对于企业管理风格的影响。 2 领导者应具备的性格 沉着稳定 当今社会发展迅速，企业面临的各种环境在不断的变化，如果一个领导者在应对各种变化的时候不能沉稳，坦然镇定，则企业难以在多变的环境中长期生存下去，因此一个组织的领导者必须具有沉着稳重的性格。沉着稳重的外在表现是遇事冷静、处事坦然而镇定。领导者可以利用下围棋、练习书法、绘画等活动项目来培养自己的沉稳性格。 自信而不自恋 对于一个成功的领导者而言，自信是非常重要的。如果自信的领导者能够对自己有充分的认识，知道自己的优点和不足，激发前进的动力；并且自信表现出来的是积极向上、乐观的，使企业的合作伙伴更信赖企业、更愿意与企业进行长久的合作。但是过度自信就变成了自恋，这将是一个危险的信号，自恋会导致领导者头脑发热，盲目决策，可能损害企业的长远利益。 诚实守信 以诚待人是做人和做企业都要遵守的原则。诚实守信就是讲诚信，其外在表现就是恪守道德、做事务实。企业要做到诚实守信，首先要有一个诚信的领导者，制定以诚信经营的企业文化，并且企业的领导者以身作则，严守诚信，这样企业在经营过程中才会坚守道德底线，不生产假冒伪劣的产品，不违背商业伦理。 当然，企业的领导者并不是只要拥有这些性格就可以了，王利军在《成功的领导者应该具备的6种性格》一文中还提到有胆有识、仔细慎密、胸怀大度、敢于担当等，但是本文认为上面三个相对重要。 3 结 语 正是由于领导者性格特征对企业发展具有重要影响，因此优秀的领导者要从多方面着手，努力发现自身存在的各种问题，克服自身性格上的弱点，具体来说要从以下几方面着手： ①一个优秀的领导者，要意识到性格特征对于企业经营的重要性。作为一个领导者，性格在一定程度上能决定一个人的成败，在决策、日常行为举止等都是性格的表现。王利军在《成功的领导者应该具备的6种性格》一文中提到沉着稳重、有胆有识、仔细慎密、胸怀大度、诚实守信、敢于担当。拥有这些性格的人才能在领导一个团队、应对复杂多变的情况时，能够迅速地决策、解决问题，成为一个优秀的领导者。 ②企业应该有制衡机制。企业中应该有制衡机制，防止某一个强势的领导者专横独行，损害其他股东的利益。现在的独立董事、监事会和股东大会就是对董事长的一种制衡，并且董事会和总经理由不同的人担任也是一种制衡，在一些企业中这种制衡机构的设置只是摆设，没有发挥应有的作用，这样就会使企业陷入独裁专横、一人独大的局面，对企业的长远发展是不利的。 ③加强团队合作。一个人的思维会有局限，考虑问题会不全面，所以团队的力量就显得尤为的重要，利用团队可以集思广益，发挥创造性思维，更有利于实现企业的目标，实现1+1>2的协同效应。 参考文献： [1] 宋合义，刘阿娜.不同组织文化情景间有效领导者性格差异的研究[J].预测，2004，（5）. [2] 宋岩，陈福斌.浅谈领导者的性格对决策的影响[J].行政论坛，2000，（3）. [3] 边铁.试论领导者人格领导权[D].长春：吉林大学，2003. [4] 王利军.成功的领导者需要具备的6种性格[J].科学领导，2011，（2）.
领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、 问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。二、 基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型 领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为 （Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。～般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一目标理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。2．变革型领导行为理论 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。 Bass＆ Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：（l）理想影响力（idealized influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；（2）鼓励性激励（inspirational motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectual stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallized consideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《领导行为手册》一书中写到：遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的原动力和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界。三、 两种领导行为对员工的影响1．交换型领导行为对员工的影响变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。 有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。2．变革型领导行为对员工的影响有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。Koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。3．变革型领导行为的权变适用性情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。四、 领导行为研究的发展趋势交换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20多年，但对它的研究却经久不衰。我们以为，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重以下几个方面：1． 进一步修订变革型领导行为量表过去的十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他们提出了变革型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以相应的理论为基础加以修改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互区别的维度。2．进一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程 以往的研究显示，变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引起进一步关注。3．探索变革型领导行为的多理论框架层次以往的研究已在这方面作了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。4．进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系领导的有效性依赖于情境因素，变革型领导行为是否对工作绩效产生积极的影响，也依赖于中介变量或缓冲变量。到目前为止，匕经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：工作的结构化程度、领导～成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等，是否存在其他的中介变量或缓冲变量，仍有待进一步的研究。总之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是变革型领导行为的研究有着十分重要的意义，国内对此研究非常不足，需要弥补这一空缺。
组织行为学论文摘 要本论文是对中外企业应用激励理论来进行企业管理的比较研究。本论文首先对组织行为学中的激励理论的发展现状和意义做了阐述，随后针对GE公司和联想集团的激励体制进行了对比分析，表明企业应针对自身不同的性质制定不同的激励体制。关键字：效绩考评；双因素分析理论；团队精神；员工成就感；一、 激励机制概述： 激励机制原理：激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。 运用激励机制的意义国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。二、 案例分析本论文通过对GE公司和联想集团各自的激励机制做一个分析，比较中外企业对于激励机制的不同运用。 GE公司的员工激励机制GE公司对员工有着一套相当完善的考评制度。公司CEO韦尔奇随身都会携带一本笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励。图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人应该打道回府，一目了然。奖赏对员工而言，不应是可望而不可及的，就象鼻子碰着玻璃而穿不过去那样，他们能得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必要的，两者缺一不可。对于高层管理人员，GE公司鼓励鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。韦尔奇的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则资金为零。韦尔奇一向鼓励员工勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。“我希望员工能充分发挥潜能，提出他们的建议，而我会为他们提供各种资源。这样员工们给我的将是许多建议和计划，我可能会说："我不喜欢这个想法，但那个主意非常好"。这样的交流更有创意。”在今天GE的各个部门，每当公司取得一些成绩，他们都会把生产线停下来，大家一起出去庆祝。GE公司每位员工都有一张"通用电气价值观"卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观都是GE公司进行培养的主题。也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。 联想集团：业绩为重联想是一个以业绩为导向型的公司，不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想现在许多高管人员其实在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。为什么外企一些有相当级别的管理人员愿意到联想工作，就是看重了这一点。不同层次的人员收入不同是很自然的，但联想的干部没有贵族化的倾向。联想的干部比例适中，中级以上管理人员有200多人，而公司全部员工有万多人（其中职员约5000人）。其实联想每一个事业部的规模，都相当于一个中型IT企业，这些管理者得到的收入高些也是理所应当的。当然从薪酬结构上看，固定工资部分，经理层跟员工层的差异并不十分巨大。联想员工的收入分为3块，固定工资、绩效浮动和年底分红，在一个以业绩为导向型的企业里，员工的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富，对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈，人才争夺很激烈，争夺的焦点就是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出重大贡献。在联想，普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路，不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。 今年年底之前，联想要完成能力评介体系，要让公司的各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处在什么水平，是否达到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在最适合的位置。这项工作可以达到3个目的：公司清楚员工的能力水平、主管清楚手下人员的能力水平、员工清楚自己的能力水平，真正做到人尽其用，不造成人才浪费。为突出业绩导向效果，联想在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。确实，在IT企业必须每个人都时刻要有危机意识，不进则退，跟不上形势就要被淘汰，企业如此，个人亦如此。三、 中外企业在建立激励制度上的联系与差异中外企业在建立激励制度上的共同点在GE公司和联想集团的激励机制中我们可以看到一个共同点，那就是员工的业绩考评制度。两家公司都是将物质奖励与精神奖励结合起来，将正激励与负激励结合起来，实行末位淘汰制度；所不同的是，GE公司更偏重于激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；而联想集团则是力争体现公平发展的原则，力争做到人尽其用，不造成人才浪费。 中外企业在建立激励机制上的不同点 概述由于企业的性质不同，两家公司在机制上也有不同的侧重。因为对于不同企业来说，影响工作积极性的因素所产生的排序也不同，详见下表：不同因素对不同类型的企业的影响力排序国外企业 国有企业 中外合资企业成就 公平与发展 成就与认可认可 认可 企业发展工作吸引力 工作条件 工作激励责任 报酬 人际关系发展 人际关系 基本需求责任 领导作风基本需求 自主福利报酬 外国企业激励机制的特点作为外资企业，GE公司就十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。公司的这一体制正是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个公司来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为公司出谋划策，才能使公司以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于公司的重要性，GE公司良好的团队合作氛围，“GE价值观”卡就是这一理论很好的应用。每个人都希望自己能在一个民主，开明的公司工作，GE的这些制度使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。 国有企业激励机制的特点作为国有年轻的IT企业，联想根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导。同时，由于集团员工的年龄结构普遍较轻，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以联想在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。联想集团认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。正是建立了适合自身的激励机制，使得联想集团在国内IT行业中始终处于不败的地位。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。四、参考文献：① 孙彤 《组织行为学》高等教育出版社 2000年②作者不详《GE公司的员工激励体制》 中企人力资源网③作者不详《联想靠文化解决：不同背景、不同收入员工》 中企人力资源网
组织行为学论文范文
在各领域中，大家最不陌生的就是论文了吧，论文的类型很多，包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。你所见过的论文是什么样的呢？以下是我为大家整理的组织行为学论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
摘要：
本文以综述的形式，从中西方两个方面，探讨了组织行为学这门学科的形成及发展，并且就近年来出现的新领域、新方法提出了一些建议，认为组织行为学在中国仍然有很大的不足和研究空间。
关键词：
管理学；组织行为学
组织行为学的名称在六十年代诞生于美国，是一门研究一定组织中的人们的行为规律的综合科学，其中心理学是最主要的基础学科，当然和行为科学的关系也非常密切。
一、管理学的发展
（一）科学管理学派。针对当时大多数工厂缺乏组织，美国米德维尔钢铁公司创立了科学管理学派。该理论关于如何对组织行为进行控制和管理设计了一个详细而具体的理论框架。但有两个根本的缺陷，首先是寻找最完美的工人以及工作方法在现实中难以实现；其次是把工人当成机器一样对待，未考虑到人是有感情有思想的动物。
（二）人际关系学派。针对科学管理学派的理论缺陷，人们开始考虑环境以及对待工人的态度与提高生产率的关系，于是在1926年，霍桑实验导致了人际关系学派的产生。但不幸的是，该学派忽略了影响生产效率的其他因素，简单的认为只要对工人好一些就可以解决所有的问题。
（三）行为科学学派。20世纪30年代，管理学家在斯金纳为代表的一些心理学家的研究基础上，创立了管理学中的行为主义学派，提倡使用奖罚制度控制组织中人的行为。但是没能考虑到此制度会使工人产生许多负面的情绪，反而减低了他们的工作效率。
（四）管理科学学派。二战期间，美国军方为了打败德国将数量分析的方法引入了管理领域，于是诞生了管理科学学派。其贡献在于把数学和计算机技术运用到了管理当中，但是并不是所有的管理问题都可以定量分析的，而且此方法需要大量的费用和时间。
（五）社会系统学派。美国管理学家巴纳德认为应该从社会学的观点来分析和研究管理的问题，并把各类组织都作为协作的社会系统来研究，这种管理理论被后人称作社会系统学派。巴纳德认为构成组织的基本要素有三个，但是这些要素只包括人，他认为经理人员没有对财物管理的职能。
二、西方的组织行为学
二战以后，西方管理领域出现了两个重要学派，分别是管理科学学派和以人为中心的行为学派。现在西方国家的管理院校都把它列为必修课，并且在工业界也得到了广泛的应用。
西方的组织行为学和一般的管理科学不同，它考虑了具体的社会制度和文化背景，其理论存在着“合理内核”的成份，有着广泛的适用性，其中很多的理论都反映了现代社会的共同要求，因此比传统的管理有了进一步的发展。
三、中国的组织行为学
中国的组织行为学源于西方，其实中国心理学家的研究早已涉及到有关的领域，比如早在60年代初都开始重视人——机关系的研究，我们当时称之为工业心理学或工程心理学。
伴随着国内经济的迅猛发展，社会对组织行为的要求也日益增加，对中国组织行为学贡献最大的还是心理学家们，但国内多采用“管理心理学”这一名称。虽然我们的管理心理学中的很多理论都是在西方的研究基础上提出的，但我们也致力于建立具有中国特色的组织行为科学，把西方的经验和本国的传统与实践相结合，发展自己的管理科学。
四、组织行为的新发展
（一）研究方法的转向。随着时代的发展，20世纪70年代末，传统的组织行为学的方法论体系受到置疑和挑战。强调外部有用性的体系逐渐代替了传统的注重内部逻辑一致性的方法论体系，其中一个典型代表就是案例比较法。这次转向对组织行为学的研究，乃至整个管理思想的发展都起到了重要的推动作用。
（二）积极组织行为学。西方“积极心理学”的发展始于20世纪60年代，组织行为学研究早在霍桑实验时代就认识到员工的积极感受与绩效之间的关系，在人本主义思潮影响下，研究者开始研究快乐、幸福、满意以及士气等积极的心理课题。美国心理协会主席塞利格曼就积极倡导“积极心理学”的思想，并与席克珍特米哈依（2000年）指明积极心理学的作用在于“促进个人与社会的发展，帮助人们走向幸福，使儿童健康成长，使家庭幸福美满，使员工心情舒畅，使公众称心如意”。其矛头直指在过去近一个世纪中占主导地位的消极心理学模式。
（三）计算机实验法。社会组织系统是一个非常复杂的系统，比如说一个企业，它就是由许多个体在共同的目标驱动下和其它诸多要素共同构成的复杂系统，而且系统中的复杂性的动态变化通常都是非线性的。因此我们要研究社会组织系统，就必须要进行复杂性科学研究，也就是要研究这个系统中各个组成部分之间的相互关系以及它们在动态演化中所涌现出的特性。
我们需要探讨复杂的管理问题背后的运行机制，通过系统的分析给这些复杂现象加以解释，并且应该能够根据个人的行为推断其对系统演化的影响。这一系列问题在原来的理论基础上是根本无法解答的，随着计算机技术的发展和介入，才使得利用计算机实验方法研究复杂系统成为可能。
（四）自我效能感研究。随着自我效能感这一概念的提出，从上世纪80年代中期开始，工业心理学家和组织行为学家都纷纷开始研究自我效能感在组织行为领域中的影响和作用。他们认为自我效能感对人们的工作态度、工作绩效等都存在明显的影响。随着社会的发展和市场竞争的日趋激烈，关于自我效能感的研究出现了研究更加细化的趋势，表现出社会对工作人员提高其自我效能感的渴望。
目前自我效能感的理论和测评研究，已经成为组织行为学领域中的一个热点问题，并且获得了广泛的应用。但已有的研究热点和研究方法还存在着一些问题，需要我们继续完善。
【摘要】
论文就组织行为学的基本概念展开分析，探讨组织行为学对企业发展的具体措施，采取多样化的管理技术和管理模式使企业健康发展，推进企业在市场竞争中处于长期有利地位，使企业长期健康发展。
【关键词】
组织行为学；企业；激励；人力资源管理
1.组织行为学
组织行为学，就是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，指导管理活动中的个体和群体行为和组织行为，它研究组织中人的心理、行为表现及客观规律。目的是提高管理人员预知预测、引导、控制人的行为能力，实现组织既定目标的科学化。随着社会的发展，组织行为学越来越受到人们的重视。
2.企业应用组织行为学的必要性
所有企业的发展除考虑人才状况、行业特征、资金状况、产品特点外，还必须兼顾企业内部、外部环境。企业内部环境必需及时适应外部市场环境的改变，而企业要实现可持续发展目标即长期盈利，必须实现外部环境与内部环境的协调互动。企业在发展中要受到瞬息万变的市场环境变化及国内国际整体的经济形势变动影响，如质量等级、价格变化、人力资源状况、环保要求等，在复杂多变的环境中，企业要实现发展只有注重对人的开发，因为人是第一生产力，是企业发展第一要务，是最重要的因素，发挥企业内部的人才潜能和优势，才能提高企业发展绩效。
企业人力资源管理的第一要素是“人”，企业管理的重要问题就是如何最大限度地发挥人的价值以及人的`潜能，即主观能动性，从而实现企业的可持续发展。而职工个人在工作实践中会遇到各类现实性问题，如企业可控制的工作环境、各种福利、休假等，甚至企业不可控的，如子女入学、就医需求等，这些都会进一步影响职工的需求和对工作的态度。因此，企业人力资源管理需要进一步明确职工个人的实际需求，主要是企业的可控制需求。
3.组织行为学在企业管理中的应用策略
提高职工工作满意度，创新组织行为学激励机制
社会中的任何企业都是由人组成的，任何企业都离不开管理，管理的核心在于人，企业的生命力来自于企业中每一个员工的热忱，“人”是企业最主要因素，从职工的发展实际出发对职工的业绩、行为进行激励，引导职工的思想行为、开发职工的潜能。积极的组织行为学，即通过肯定职工的工作行为、业绩，充分调动职工的积极性和主动性，提高其企业荣誉感和满足感，保证实现其最基本的权益需求。
企业在激励机制的设计时要以人为中心，充分调动人的积极性、主动性、创造性。从职工的实际工作出发，提高职工的工作满意度。管理人员还可以通过有效的规定和科学、合理的管理模式，对每个制度规定提前进行细致化的研究，多想些可能的情况，当发现问题时及时纠正解决制度出现的缺陷，目的是提高企业的管理水平以及效果。人是一切管理活动的主体，是最重要的因素，现代化的企业管理，最重要的是对人的管理。企业必须建立以人为中心，而不是以工作任务为中心的管理制度，现代企业的发展告诉我们，科学技术越发展，越要重视人的因素。企业管理人员应关心职工，从小事做起，采取奖惩制度，激励引导等。企业要获得发展，应使职工的自我价值得到充分体现，将企业的发展同职工的追求融为一体，使企业与职工的发展方向达成一致，形成统一的奋斗目标。
同时，企业在激励机制的建立中要把握机制的动态化发展，充分留出激励机制变动的空间，根据企业内外部情况做出适应性的变化，定期修改。激励机制的建立要综合考虑各种因素，既突破传统模式的束缚，又在创新上注重对职工实际情况的考虑，最终实现企业整体性的发展目标。制度的建立要先讨论、发布，再执行。
在组织行为学理论的指导下，采取科学合理的激励措施，建立适合企业发展的制度，形成企业文化，促进企业和职工的发展，如首钢公司“开拓进取、当家作主、顽强拼搏”的“首钢精神”；攀钢公司“艰苦奋斗、勇攀高峰”的“攀钢精神”；第一汽车制造厂“争第一、创新业”的“一汽精神”。这些精神都是这一思想在企业实际当中的应用。
落实组织行为学理念，完善人力资源管理制度
人力资源管理制度是企业对人力资源管理的具体性安排，企业要在复杂的市场经济环境中立于不败之地，就需要有一套科学的管理制度，即企业标准化体系，如职业素质标准，岗位职责标准，岗位考评标准，人力资源管理、生产管理、设备管理、财务管理等方面的标准等。组织行为学的相关理论成果正好可以指导企业人力资源管理制度的建立，将其理念融入企业人力资源管理制度中并加强落实，提高管理的效果。另外，应认真执行制度，做到制度面前人人平等，不搞特殊化，同时强调对职工个体积极心理、合理需求以及能力的开发与培养。
浅谈团队沟通 摘要：近几年来，团队工作方式已经成为企业和其他组织生存和发展的一种必要手段，高效率的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力。团队自身要想高效率的运作，在很大程度上依赖于团队内部成员的构成和沟通的有效性等因素。一个合作性的团队的效率远远大于各部分简单的相加。随着团队成员之间的交往，其复杂性会成倍增加，成员彼此之间需要进行强有力的沟通才能了解各自的想法，能够互相理解，并能通过协作共同解决问题。关键词：团队管理；团队沟通； 冲突管理； 虚拟团队20世纪90年代以来，团队工作成为管理的热点．团队使人们工作更有效率，对工作和组织有更高的满意，更能发挥他们的积极性和创造性，使组织高效率运作。保持一个团队的高效率运作，涉及到一个重要的问题——团队沟通。有效沟通是一个团队高效率运作的保障和基础，一个团队如果不注重团队沟通，则其管理和经营的高效率将是一句空话。一、 团队沟通所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。当团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起。沟通力便成为整个团酞前进的一股特殊力量．这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体．当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。二、团队沟通的技巧 有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。（一）语言沟通是最常见也是最重要的沟通手段团队成员必须进行对话，必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所要解决的问题有一个共同的认识。语言沟通需要注意以下几点：1、语言要坦诚。坦诚之人高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。他们莺枧坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸。谦恭有礼，顾及他人的感情。而不是攻击他人。2、要用肯定的语言。当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以赴地工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。3、使用语言要恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己、适用团队情况的语言、选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。（二）非语言沟通是团队沟通中不可或缺的手段所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们对你的看法——你的能力、可信度、亲和力。与你的非语言沟通有直接的关系。1、运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。例如通过目光、表情、手势、姿势等均可传达信息，与人沟通交流。点头、微笑、赞许的目光、竖大拇指、及时肯定的回答等，在沟通过程中，都会取得较好的效果。2、表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。在向同伴解释某个想法时，假如你全力以赴表露出积极的情绪，同伴就会受这种情绪的感染，就会听你的建议；如果你表现出一种焦虑，你的同伴就会对你的建议产生疑惑，达不到沟通目的。（三）注意倾听和提问也是团队沟通中较重要的方法。语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。有研究表明：善于倾听者比不善于倾听者更为成功。但如果只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。因为没有提问，你就无法证实你的理解准确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解。在进行倾听和提问时需要注意以下问题：1、注意构建团队规范有效的倾听在团队中特别难以实现。而在团队交流中，倾听就会变得较为困难，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息等。遵循这些惯例，就可以创造一个有益的沟通氛围。2、排除障碍许多因素会妨碍有效的沟通和提问。做一名听众本身就是一个难题，信息超载、理清多个头绪、焦虑或者为某人、某事、某个信息担忧等，都会影响倾听效果。在一个沟通惯例较差的团队中，人们往往互相对着千，有许多不良的倾听习惯，如：钻牛角夹、开小差、干扰别人等。这样的团队内部沟通肯定是不会很成功、很高效的。3、掌握倾听的艺术学会倾听要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。下面是一些提高倾听能力的技巧：创造有利的环境；少讲多听；对对方的谈话保持兴趣；关注中心问题，不要将其他的人或事牵扯进来；注意自己的偏见，容忍对方的偏见；避免争论，争论对沟通没有好处。只会引起不必要的冲突；不打断对方的谈话；不宜过早作出结论或判断；做笔记，等等。只要掌握以上倾听技巧，在沟通交流中就一定会取得理想效果。三、研究团队沟通的目的和意义 沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。 随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。 一、进行团队沟通可以达成共识、统一思想 一个好的团队决不仅仅是一群人的简单组合，团队自身要想提高团队的效率，完成团队目标，在很大程度上依赖于团队内部成员的构成和沟通的有效性等因素。只有沟通，才能将团队中所有的人的思想统一到团队的意志上来，才能完成团队的共同目标。二、有效的沟通能够融洽关系、促进和谐建设 任何一个企业管理者和员工之间都存在矛盾或分歧，管理人员必须高度重视沟通工作。卡耐基说：“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要”。有效的沟通能化解矛盾于无形，能保证管理者和领导者倾听群众意见，及时沟通和反馈信息，消除误会，增进了解，融洽关系，保持和谐的劳资关系，提高员工士气，建立团队协作精神。三、进行团队沟通能提升团队的绩效一个团队的绩效和其沟通力密切相关。沟通力是整个团队前进的一股特殊力量，它能将个人的智慧和力量都融合在一起，形成合力。大大提升团队的工作业绩，完成那些仅凭个人力量无法完成的伟大事业。许多世界知名企业都非常重视沟通，并获得了巨大的成功。美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：。如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一”。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇语：。管理就是沟通、沟通再沟通”；日本经营之神松下幸之助说：。企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”。 四、团队沟通的发展趋势 最近几年,越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目,这种趋势在西方发达国家尤为明显.目前,美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度来是用虚拟团队从而完成项目。虚拟团队一般是指其成员分布在不同的地方、不同的时区以及来自于不同的组织。造成传统团队向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化，组织间协作以及充分利用各种资源的需要。实际上是组织对越来越复杂多变的环境所做出的反应，这种新的商业环境，迫使组织必须实行柔性和协作战略，从而使组织对虚拟团队有一种潜在的需求。 沟通是人们连接社会关系的纽带，精确有效的信息沟通在工作中可以达到事半功倍的效果。随着虚拟团队的产生和发展，管理沟通问题也随之产生。如果沟通问题不能得到及时有效的解决，会影响、制约甚至阻碍虚拟团队的健康发展。虚拟团队中有效沟通的程度也直接影响到成员之间的信任感、工作的绩效和团队效率。有研究表明，沟通可以影响虚拟团队成员80％的工作效率。所以说有效的沟通是虚拟团队存在的基础，良好的沟通则是虚拟团队有效运作的关键。虚拟团队的特点决定了虚拟团队与传统团队相比，不仅成员之间的信任更为重要，而且其沟通更容易产生问题。与传统团队相比虚拟团队成员间的沟通具有分散化、临时性和网络化的特点。由于虚拟团队对技术的依赖性，以及团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性：如虚拟沟通一般是由沟通的接收者来控制，沟通很容易中断。此外，虚拟团队的电子沟通还存在难以看到肢体语言，不如面对面的交流频繁，非正式化和非人性等不足。因此，我们更需要运用有效的段对虚拟团队的沟通进行分析和把握。总之，有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。成功的团队领导把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。一个好的团队需要经常交流，需要进行充分有效的沟通，因此我们必须让团队成员培养强烈的沟通意识，让沟通无极限成为一种态度，从而取得团队的巨大成功。【参考文献】[1] 王开明.团队生产与团队协调[J].工业企业管理. 2003，(2)：9－14[2] 颜士梅.虚拟团队及其管理[J].外国经济与管理.2001，（5）：23－27[3] 王立.谁说团队精神就是集体主义[J].中外管理. 2002，（4）：12－13[4] 韩力军，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[J].哈尔滨商业大学报.2003，(2)：76－77[5]陈菊江，汪应洛，孙林岩.论企业组织结构的变革－以团队为核心的水平总线 式结构[J].西北纺织工学院学报.1999，（2）：177－178[6] 张多中.管理中的沟通技能[M].深圳：海天出版社，2000[7] 王磊.管理沟通[M].北京：石油工业出版社，2001