价值链重建与成本管理的研究论文

近年来，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，企业面临曰益激烈的市场竞争，为了提高自身的竞争实力，确立竞争优势，引入了战略成本管理的理念。把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对于我国研究和运用战略成本管理有着非常重要的作用，本文基于价值链构建了企业战略成本管理的新框架,进而重点分析了企业内外部价值链。

一、引言

世界经济一体化和知识经济时代的来临，市场瞬息万变,竞争更加激烈，企业想要争夺市场和生存发展的空间,就应该站在战略的高度,培养长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。也正是由于企业竞争环境的急剧变化,推动了管理科学的迅猛发展，以强化企业竞争优势为核心的战略管理便应运而生。战略管理理论的出现和应用需要我们拓宽成本管理的视野,这是因为以标准成本制度、预算控制和差异分析、责任成本管理为代表的传统成本管理理论和方法已经不能为战略管理提供决策所需的成本信息。为了适应战略管理的需要,就必须将战略管理的思想引人成本管理,对传统成本管理理论和方法进行战略意义上的功能扩展，从而形成战略成本管理理论与方法体系。战略成本管理注重综合管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能,应用先进的管理方法，如:价值链分析、战略成本动因分析、竞争环境分析等,将成本信息贯穿战略管理整个循环过程之中。它要求企业从长远利益出发，根据市场需求状况和企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理,最终将各项指标控制在目标范围内，在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。

与传统成本管理相比，把价值链分析作为战略成本管理的出发点，对战略成本管理的实施有着非常重要的作用,战略管理强调要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解对手,既要知道上游供应商的情况,又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好他们的关系,同时更需要对竞争对手的基本状况进行全面的分析与研究。同时，战略管理要求对企业进行全面的分析,进而提供战略决策的各种方案,作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。最终通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业长期的核心竞争力。

二、价值链的含义与种类

价值链概念是美国的麦克尔·波特于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的，他认为企业需要认识价值活动并理解在既定的价值活动中各种活动之间的关系,并指出：企业的每一项生产经营活动都是创造价值的活动。企业的一切互不相同但又互相关联的生产经营活动，形成了创造价值的动态过程，这项动态过程称为价值链（ValueChain）。而在20世纪90年代初由约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加所进行的研究则进一步拓展了价值链这一概念，他们认为企业的价值链包括价值生产活动的整个过程，而企业则是价值生产过程的整个系列中的一部分,也就是用战略的眼光将价值延伸,认为它不仅包括企业内部价值链,还包括企业外部价值链。公司经营管理所要应用的.价值链不仅包括为企业创造价值的各项紧密联系的价值活动，还包括各个价值活动之间联系的“节点”。经过了20年的研究和探讨,价值链思想已经被众多有先进管理思想的人所接受。

若我们将企业经营活动单位看成全部价值活动中的一个链结，并以一个独立的企业为参照物,对价值链进行分类,可以将其分为企业内部价值链和企业外部价值链两类。

(一）企业内部价值链。

企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动和相关支持活动。按照现代企业管理的观念，企业就是设计、采购、生产、营销等一系列作业的集合。我们可以将企业的价值活动划分为基础设施、人力资源管理、技术开发、投人物采购、内外务后勤、生产、市场销售和售后服务。企业的多项价值活动是相互依存的，共同为创造价值而发挥作用。同时,企业内部价值链还可以划分为三个层次：企业整体的价值链、各业务单位的价值链和业务单元内部的价值链。

(二）企业外部价值链。

企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。它包括供应商价值链、客户价值链、行业价值链和竞争对手价值链等。一般的价值链概念仅将行业价值链和部分对手价值链归为企业外部价值链,在进行价值链分析时才将外部价值链分为行业价值链（纵向价值链）和竞争对手价值链（横向价值链）。

因此,总的看来，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二,每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与购买商、企业与竞争对手之间的联系。

三、价值链分析的内容与方法

我们从以下两方面加以说明价值链分析的内容和方法:企业内部价值链分析、企业外部价值链分析。

(一）企业内部价值链分析。

进行企业内部价值分析的前提就是识别企业的若干价值活动,将企业分解成独立的价值活动，每一项价值活动都是企业为顾客创造价值的“基本单位”，同时也消耗企业的资源，引发成本。企业内部各个价值活动之间都是相互影响的,某一价值活动的成本将影响另一个价值活动的成本,因此，进行企业内部价值链分析，就是要通过运用具体的方法将作业进行系统分类,进而消除不增值作业,使企业内部各作业相互协调，配合企业的竞争战略提升竞争优势。

企业内部价值链分析的基本步骤为:确认价值链中的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意度的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过这些分析步骤,可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成。

内部价值链分析的具体方法有:价值工程和作业成本管理。

1、价值工程（Value-Engineering）又称功能成本分析，就是以最低的总成本，可靠地实现产品或作业的必要功能所进行的，着重于功能分析的有组织的活动。产品某项功能所能实现的价值是根据消费者评价所确定的等级进行评价的,企业在运用价值工程分析时要结合用户评价反馈的信息，科学地确定产品各项功能所应采取的功能系数，并以功能系数为权数给产品打分。价值工程重点被用在产品设计阶段，但本文认为价值工程方法的原理完全可以用在企业内部价值链分析的每个价值活动中,把每个价值活动为产品价值所作的贡献与该价值活动所消耗的资源进行比较，发现不同价值活动的效率和改善其活动效率的方式，以寻求降低成本空间的相关信息。

2、作业成本管理。作业成本管理实际上就是价值链分析在企业内部成本管理中的应用，它是一种战术管理方法，主要是根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理,对企业的每项作业进行分析。通过考察作业变动与顾客价值变动的关系，将作业划分为增值作业和非增值作业，并将非增值作业剔除,从而降低不必要成本。

(二）企业外部价值链分析。

企业外部价值链分析实质上更具有战略意义,是执行战略成本管理的重要工具。外部价值分析的具体方法主要有以下四种：

1、行业价值链分析。任何一个企业都可以根据本企业提供的产品定位出自己所在的行业。同一个行业中包含了众多的企业，他们从事不同的价值活动，或者同一部分价值活动由众多的企业来组织，每个企业的作业看似独立存在，但从战略的角度看，各个价值活动之间存在着联系，它们是相互影响和制约的统一体。因此，在进行行业价值链分析时要确定在行业中所处的位置，了解企业的上下游与企业之间的联系，通过比较从事相同价值活动的竞争对手，挖掘自身的成本优势。

2、客户价值链分析。客户属于企业的下游企业，是购买企业产品的中间商或是最终的消费者。对于直接销售产品给最终消费者的企业，可以通过了解消费者使用产品的方式和周期，来降低企业的销售和售后服务成本。如对于使用方法和操作程序复杂的产品，企业可以开展上门指导等服务方式节约由于用户操作不当引起的维修成本。对于下游客户是分销商的企业，一方面可以通过合理安排交货时间、数量和品种，以避免盲目生产造成的库存积压成本;另一方面，可以通过与分销商建立战略联盟或者直接通过整合的方式来避免中间交易成本和销售费用。

3、竞争对手价值链分析。企业通过对竞争对手的价值链分析可以分析了解企业相对竞争优势和劣势，帮助企业有的放矢地建立自己的竞争优势。同时,在分析竞争对手价值链的过程中，会发现同一指标的更先进的水平，那么企业可以此来建立新的标杆，并用于衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此，我们仍可以通过多渠道的调查来掌握对本企业有价值的信息，比如可以通过分析竞争对手的上下游企业的相关信息了解它的原材料成本和销售活动,也可以通过对其产品的分析大致了解其产品的设计和生产状况等。

4、供应商价值链分析。对供应商即上游企业的价值链分析对于企业避免不必要成本是非常有意义的。企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适合企业自身的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本。企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因急用、积压或解决不适当的包装方式等原因带来的额外时间、人力和资金成本。企业还可以与供应商建立联盟互利或直接实施后向整合来节约采购成本和降低原料采购风险。

四、价值链分析的意义

传统成本管理关注的是企业内部价值链的分析，以确定企业成本耗费的合理性，其分析的范围始于材料采购，终于产品销售，且重点在产品制造环节，丧失了通过了解企业的供应商和顾客联结关系来改善企业自身成本的机会。价值链分析则有效地克服了传统成本分析的弊端，可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势有非常重要的作用。

1、通过企业内部价值链分析,可以明确企业有哪些价值活动，处于什么样的分布状态，并比较每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献，确定增值与非增值作业。

2、通过对行业价值链的分析,不仅可以明确企业在行业中所处的位置，还可以根据该行业所处的生命周期阶段来决定相关的竞争策略，进而明确成本管理的重点。同时，还可以更加清楚地了解企业所面临的众多供应商和客户。

3、通过对客户和供应商的价值链分析，可以利用上下游价值链的关系，建立战略联盟实现双赢，或者直接寻求整合^方式再造企业价值链。通过该项分析，企业能获得相关决策信息，以考察通过整合方式降低成本的可行性。

4、通过竞争对手的价值链分析，可以客观评价企业在行业中的优势和劣势，借以确定能取得竞争优势的竞争战略。

谈谈价值链视角下企业成本控制

随着市场经济的不断发展，企业在发展的过程中为了能够不断完善和健全企业内部的成本控制管理，也为了满足当前市场经济的需求，需要在价值链视角下开展企业成本控制工作。

摘要： 成本控制是企业管理中的一个重要组成部分，进行成本控制也是在市场竞争愈加激烈的背景下，实现企业可持续发展的有效途径之一，对促进企业发展有着重要的意义。

关键词：价值链视角;成本控制;策略

加强企业的成本控制，可以有效的发挥企业资金的效用，将余出的资金应用于其他项目的开发与创新，同时还能有效的加强企业的控制与管理。为了能够不断加强企业的成本控制与管理，以价值链理论视角对企业的成本控制工作进行剖析，并对企业的成本控制策略进行改进与创新，使其符合企业可持续发展、社会需求等多方面的要求。

一、传统的成本控制中存在的问题

(一)对成本控制缺乏正确的认识

企业的工作人员对成本控制形成正确的认识，可以有效的促进企业成本控制管理。但是在大多数的企业中，工作人员对成本控制的认识还不够全面，认识较为片面和浅显，并不能根据相关的数据材料制定科学的成本控制决策，在日常的管理工作中对成本控制管理工作不够重视。甚至在一些企业的管理人员不能正确认识成本控制，还有部分企业管理人员认为成本控制与自身没有直接的关系，是其他工作人员的责任，将成本控制工作移交其他部门。

(二)片面追求生产经营上的内部成本控制

有很大一部分企业不能明确企业成本控制的重点与要点，将重点集中在内部的生产经营上，将控制生产成本作为控制企业成本的重要内容，但是不能从价值链视角进行深度剖析，不能分析在企业的生产经营中潜在的可以控制成本的要素与环节[1]。因此，企业的成本控制仅仅局限于加强其内部的成本控制管理，对于企业生产经营中产生的外部成本的重视不够，这就会造成对企业的成本控制要素掌握不足，使成本上升。

(三)成本控制缺乏足够的大数据概念

在企业中开展成本控制活动，一般是对原材料的使用和库存进行管理。但是在实际的管理中，因为对实际的原材料的出库尚未建立严格的信息记录系统，这就很容易造成企业的原材料管理混乱的现象，比较容易出现原材料浪费的现象。浪费原材料会造成企业的成本支出增加，不利于实现成本控制管理，占用了大量的企业资金流。原材料成本管理中细微的失误，也会对企业的整体成本控制造成较大的影响。因为企业的成本控制缺乏足够的大数据概念，不能及时的对企业的生产经营进行调控，就容易造成企业的产品积压，影响企业的资金流动。

(四)尚未建立与企业成本控制相符的激励机制

企业要想不断提升其经济效益，就离不开员工的努力，企业的成本控制与管理也需要员工的配合。企业的成本控制管理中，包含对人力资源的成本控制管理，但是一些企业不够重视人力资源管理，尚未建立起与企业成本控制相符的激励机制。在对员工进行绩效考核时，更加注重实现企业的经济目标与经济效益，不关注员工实现其个人价值，不能对一些表现比较优秀的员工采取及时的奖励;对于一些员工在执行成本控制目标时出现的误差，也没有进行合理的惩罚，这就会严重影响员工的积极性和执行成本管理的动力[2]。在一些企业中，为了能够缩减成本，将员工的意外伤害成本一再压缩，一旦出现事故，就会使企业承担巨大的赔付损失。

二、价值链视角下加强企业成本控制的策略

(一)正确认识成本控制的内涵

企业的员工能否正确认识成本控制的内涵，能否认识到加强企业的成本管理的重要性，对企业的成本控制管理的质量与效果有直接的影响，使企业的员工能够正确认识到成本控制的内涵，就可以科学、有序的开展成本控制工作，并能获得较好的效果。这就要求在企业的日常管理工作中，能够通过各种形式使企业的管理层、员工都正确认识到成本控制的内涵与重要性。可以让企业的领导作为发起人，倡导和号召全体员工参与到成本控制工作中，建设企业良好的成本控制氛围[3]。

(二)加强企业内部的价值链成本控制

1、加强对供应商的成本控制企业如果能和供应商形成良好的战略合作关系，一方面可以保证原材料的质量，另一方面在保障原材料质量的基础上，还能有效的控制和缩减成本。避免因为突然断货而出现原材料成本和机会成本上升的可能。这就需要企业在进行管理的时候，能够通过应用定性分析和定量分析，对供应商信息进行分析，从而确定合作供应商。例如，甲公司为某商场的.商品供应商，每期期末，按商场销售本公司商品金额的5%进行平销返利。2011年11月份商场共销售甲公司商品金额234万元，根据相关的约定，商场可以收到返利共万元，从而实现其成本控制的目的。

2、加强对于企业内部价值链的成本控制以价值链视角开展企业的成本控制管理工作，要求企业能够对企业内部的价值链进行分析，制定出与企业经营发展相符的成本控制措施，并能监督该措施在企业日常生产经营中执行。首先，产品设计阶段。企业产品设计是开展经营管理工作的开端，在进行产品设计的过程中，要对市场情况进行调研，了解当前市场需求，并对未来市场发展趋势进行科学、大胆的预测，设计出可以满足市场需求的产品，实现其经济价值。其次，产品生产阶段。企业的产品生产阶段是产生企业成本的重要环节，在企业的成本中占据了较大的比例。因此，在产品生产阶段加强成本控制，就要求企业能够对生产的各个环节，都进行实时的监督与控制。如果在生产过程中，存在误差或者是与预期的成本控制目标出现偏差的现象，就要及时采取措施进行修正，保证其在合理的范围内[4]。最后，产品销售阶段。企业的产品销售包括营销与售后两个环节。企业要选取销售能力较强的员工，在保证企业产品质量的前提下，能够及时的了解客户的需求与问题，在第一时间向客服提供满意的产品与解决方案，获得客户的信任，从而获得市场份额。

(三)建立完善的成本控制信息系统，增强其监督力度

在企业的成本控制管理中，如果不能发挥出其作用，一般是因为尚未形成正确的成本控制的认识，尚未建立与企业成本控制相符的管理体系，所以其成本控制缺乏执行力和约束力。为了能够不断加强企业的成本控制，就要建立完善的成本控制信息系统，增强其监督力度，对企业的生产、经营的各个环节与各个要素都进行追踪。建立起企业内部的信息系统，使企业内部的信息能够实现共享，这就能有效的避免在企业的成本管理过程中，出现信息不对称的现象。

(四)完善企业的激励考核机制

在企业发展的过程中，只有不断激发员工的内在潜力，才能不断完善价值链成本控制工作的开展，充分发挥价值链成本控制的优势。因此，在企业的成本控制管理工作中，要尽可能的激发员工的成本控制工作的积极性和潜力，特别是在价值链视角的成本控制管理的核心环节，更应该激发员工的潜力。因此，不断完善企业的激励考核制度，根据工作人员的绩效进行及时的奖惩。从而使得员工能够在保证原材料质量的前提下，用最低的成本购入原材料[5]。在生产环节中，员工能够通过投入最少的资源生产出最多的产品，实现“低投入，高产出”。企业在进行成本控制管理时，将价值链作为其基础与依托，制定与员工的工作相符的绩效考核评价标准，能对员工起到切实的激励作用，有利于企业成本控制工作的落实。

结束语

随着市场经济的不断发展，企业在发展的过程中为了能够不断完善和健全企业内部的成本控制管理，也为了满足当前市场经济的需求，需要在价值链视角下开展企业成本控制工作。通过在企业的控制管理工作中，利用价值链进行深入的剖析，不仅可以使企业的成本控制形成更加科学的认识，还能为其提供有力的理论基础，进而促使企业有效的成本控制管理工作获得更高的实效。

参考文献：

[1]韩胜利.基于价值链的企业成本控制研究[J].财务管理，2013(25)：82-83

[2]岑磊.基于价值链的企业成本控制优化分析[J].企业管理，2012(27)：86-87

[3]韩清，刘颖.价值链视角的成本控制与企业价值增值：文献综述及展望[J].财会通讯，2015(3)

[4]安娜.价值链视角的企业成本控制探讨[J].现代营销(下旬刊)，2015(3)

[5]马剑峰.煤炭企业成本控制研究———基于内部市场价值链理论[J].经济论坛，2012(7)：47-48.