员工离职因素论文文献

分析新员工主动离职的原因及管理对策

论文关键词：主动离职 组织社会化 期望

论文摘要：结合新员工组织社会化原理，从新员工组织社会化的预期、磨合和转化阶段入手分析得出新员工主动离职的原因所在，即由于期望落差的存在使得新员工产生离职倾向，新员工和企业在此后并没有采取相应的措施和行为进行调整，促使新员工将离职倾向实现为最终主动离职的行为。并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，把握新员工组织社会化三大主体即企业、个人和以学校为代表的其他社会主体，提出具体对策和措施。

1 新员工主动离职概念与理论

员工离职概念及其分类

员工离职，“从组织中获取物质收益的个体终止组织成员关系的过程”。据员工离开企业意愿、动因之间差别可划分为三类。本文提及的“离职员工”是在没有受到用人单位任何压力情况下自愿选择离开组织的员工（如图1所示）。

新员工主动离职理论研究及模型

组织社会化理论正成为近年来重要研究方向。组织社会化过程，个人从对职业和组织生活的预期转变为完整意义上组织成员的过程。Van Maanen把过程分为预期、磨合和转化阶段。综合众多学者观点，本文认为，组织社会化是员工为了适应所在组织的价值体系、组织目标和行为规范而调整自己态度和行为的学习过程。

2 新员工主动离职基本状况及特征

员工进入公司两个星期、三个月、两年这三个时间段通常是员工流失率最高的时期。西方学者普遍认为，新员工组织社会化过程在进入企业半年内完成。且研究对象集中于院校毕业生，因此群体在职业生涯初期的组织社会化结果更具显著性。本文将所研究及访谈对象限定为新入职及入职半年的新员工，多数集中于应届大学毕业生。

本文所研究的对象可以从两个层次上把握其特征：员工主动离职及80后的特有工作特征。新员工有50%~60%在前六个月离职，新招聘的管理人员40%在前18个月离职。根据员工离职模型（吉惠兰），员工是否产生离职意愿来自于内外多方面的影响因素。但在没有离职意愿的条件下，员工不会离职。因此企业主要应从新员工的离职倾向入手，进行主动离职情况分析。

80后新员工，据任慈等学者的研究可以总结出几点：知识水平较高，容易尝试不同职业；独特的工作价值观，使其易于离职寻找自我价值，更关注自我发展；张扬的个性，使其更敢于轻言离职。

3 新员工离职原因的分析模型构建

入职期望，员工在进入企业前对工作及其他相关方面的预期。期望落差——“个体在工作中的积极或消极体验与其期望的经历之间的差异”。大量实证研究验证了“高期望、低感受”的工作“期望落差”是制约新员工在组织的调整适应过程的主效应变量，直接影响着他们的工作满意度、组织承诺、工作绩效，也是造成缺勤、离职倾向和辞职的重要因素。

落差是双方造成，可知有效减少期望落差的方式实际主要是单方调整和双方共同调整。新员工的期望的形成是积累的过程，同样企业所能提供的工作现实情况也是在其发展过程中不断调整而形成的，由此，要求其中一方进行大幅度的调整并不可行。

新员工主动离职原因探究的社会化阶段构建

组织社会化的过程是渐进式的适应过程，可分为预期、磨合和转化阶段。其中社会化磨合和社会化转化阶段在一定程度上存在重合。

（1）新员工预期社会化阶段构建。预期社会化阶?段——?个人真正进入组织之前的社会化过程。Jablin等学者指出此阶段包括两个重要的内容，融入某一特定职业和某一特定组织的社会化过程。可见，新员工的期望主要包括职业预期和企业预期。

职业预期是伴随其成长的长期积累社会化过程形成。访谈大部分对象提及：了解某一行业特性，并对其形成预期是在大学期间与学校、老师和同学之间的互动完成。企业预期的形成主要是受到企业信息渗透的影响，可分直接和间接渗透。直接渗透主要以招聘的形式完成，以校园宣讲等作为辅助手段。间接渗透以大众传媒及社会效应等形式完成。

（2）新员工磨合阶段及转化阶段构建。磨合阶段后期与稳定阶段紧密相连，甚至在稳定期出现的同时，新员工的社会化转化阶段就已经开始。磨合阶段出现在新员工刚开始工作，经历“进入”组织的一刻。新员工会因角色转换带来的角色认知模糊、组织期望与个人愿望之间的角色冲突而产生挫折感，是期望与现实差异造成“冲击”与“震撼”的阶段。

震惊期是因为新员工清晰地体会到期望与现实工作之间的差距。此时新员工不能及时地调整期望，企业不能正确地意识到期望落差存在，未提供有效的解决方式，造成新员工离职倾向产生。在转变阶段新员工通过转变以往的行为方式和态度，开始成为组织所接受的人员。

新员工主动离职原因分析

造成新员工主动离职的主要原因是新员工预期落差造成震荡，且企业并未采取有效的措施以缓解新员工的心理落差，促使新员工采取了实际离职行为。

过高的期望水平来源于其所接触的所有社会化主体的影响。例如：家庭单一的观念灌输，认为大学毕业后就应有水平较高的工作；企业在招聘等信息渗透中，过高评价或不真实的描述岗位的工作和环境等。过低的企业实际工作水平是相对于新员工期望而言的。企业不了解新员工的期望，了解后不能提供相应的工作水平且无替代补偿措施。

4 新员工离职管理对策与措施

企业层面

在抑制主动离职倾向产生的方面：企业可积极参与到学校、社会对大学生的职业预期影响中。如：校园宣讲，提供短期实习或合作项目，组织大学生和企业中员工的交流等形式。运用真实工作预览（RJP）等方法降低大学生预期水平，使其预期水平趋于今后的实际工作。真实的小手册、影音资料或面对面沟通等多种形式都可实现实际工作预览。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：企业可建立有效的沟通渠道。主动针对新员工预期方向和水平进行有效沟通，尽力满足其预期，在不能实现的情况下选择其他可行方式进行补偿。提供职业生涯管理帮助。企业应采取一些措施，加强新员工的`职业生涯管理和开发，以帮助其完成从组织社会化的磨合阶段向转化阶段的过渡。

个人层面

在抑制主动离职倾向产生的方面：个人可结合信息进行有效地整合以获得准确的期望方向和水平。如：参加就业指导课程的学习，主动参加实习，与社会企业中的人进行沟通等，利用网络等资源自主了解社会、职业和企业等。新员工在进入企业后，应主动收集企业的相关真实信息。如：主动反馈和信息收集，构建新的员工关系，自我行为管理等均为新员工主动调整期望落差的行为。

在减少新员工主动离职实际行动的实现方面：个人可在遇到期望落差后，利用职业生涯管理思想考虑，不要被近期现象迷惑。

以学校为代表的社会层面

在抑制主动离职倾向产生的方面：以学校为代表的社会可帮助大学生形成正确的职业预期。学校等社会主体应通过正确的教育、准确的信息，引导学生进行理性职业生涯规划与设计。加强复合型人才培养实践过程。与企业合作，让大学生在进入企业前提早接触社会，形成正确的职业预期，提升大学生的技能水平，使其成为新员工后能以最快的速度及最佳的状态完成组织社会化的过程。

5 结 论

本文分析得出新员工主动离职的原因所在，并从抑制离职倾向的产生和减少新员工主动离职实际行动的实现两方面入手，提出对新员工进行管理的具体对策和措施。 参考文献：

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销售企业人员流失原因分析

21世纪是一个经济全球化、知识经济化的时代。特殊的时代对企业的生存和发展提出新的要求，努力打造优秀团队、不断提升核心竞争力成了现代企业管理者的研究重点，而成功建设团队就必须研究人员流失的问题。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。笔者调查了湖南三家体制不同的销售企业，调查对象既具有代表性又具有可比性。在此实践基础上，分析成因，查阅典籍，运用相关理论并联系前人的研究结果，给出对应的建议。

一、问卷调查情况

1.问卷调查方式。在设计好离职调查问卷的基础上，调查采用匿名抽样(与愿意帮助此次调查的4位管理人员进行离职约谈的员工)方式，结合面谈法完成。问卷由三部分构成。第一部分，离职员工自行填写个人基本情况;第二部分，由管理人员在进行离职约谈时完成，了解员工离职因素;第三部分，备注，管理人员离职约谈时出于职业敏感了解到的重要或特殊信息。

2.调查企业简介。(1)T公司：国有民营体制。原国有T百货大楼，1998年改制为国有民营体制，发展百货、电器连锁和生活超市三业态。(2)M公司：民营企业。成立于1998年，全国连锁专卖。(3)H公司：全日资企业。1998年进入湖南市场，省内拥有三家大型百货卖场。

3.问卷调查概况。一共进行了143次问卷调查，成功回收问卷138份，问卷有效回收率为。时间跨度为2010年2月初至2010年11月底。

二、调查数据汇总及问题分析

1.数据汇总。在查阅相关文献的过程中，选取8项常见离职因素进行调查研究，它们分别是薪资与预期存在差异、企业晋升体制与员工职业生涯存在矛盾、企业前景不明朗、工作场所条件差、工作要求与家庭生活存在矛盾、员工不认同企业的文化、激励机制不公平和人际关系难处理。就以上8项因素对离职员工的影响程度不一样被赋予不同的分值(非常不同意为-2分，不同意为-1分，没意见为0分，同意为1分，非常同意为2分)。问卷请被调查人员给分，目的在于寻找出常见离职因素中的关键因素，得分高于80分为关键因素，对其进行分析。

调查结果显示，激励机制缺乏公平公正(158分)、企业晋升体制与员工职业生涯的矛盾(122分)、工作场所条件差(107分)、员工不认同企业的文化(93分)和薪资与预期存在差异(83分)这5项得分高过80分，是影响人员离职的关键因素，是下文分析的重点;企业前景不明朗、工作要求与家庭生活存在矛盾和人际关系难处理在此次调查中得分低，不是关键因素。

2.数据汇总体现的问题及原因分析。结合调查中管理人员在备注中提供的信息，深刻了解5项关键因素存在的根源，分析其原因。(1)激励机制缺乏公平公正。这一因素影响三家企业的程度强。T企业和M企业员工反映给领导层的意见常常被忽视，影响自己的工作积极性，而将企业视为“自己家”的情绪也颇受打击。H企业很注重团队整体的效益，但是团队内部个人激励不明显，这也会让部分员工追求个人表现的心理难以得到满足。(2)晋升体制不合理，致使员工职业生涯计划难以实现。员工反映，企业会因为自身需要把他们换到非意愿岗位，企业老板给予家族成员和自己的亲信在岗培训、继续教育、参观、学习考察的机会比对家族外的员工多。选择这一项因素的员工都来自T企业和M企业，且集中体现在年轻、受教育程度高、家中经济条件适中的员工群体身上。受教育程度较高的“80后”，在接受本科教育期间，对管理理念和职业生涯规划有较多的了解，对长远发展和职业生涯这样的主题的关注度会比受教育浅的人群高，会考虑是否在一个企业长久发展，也会非常重视企业目标、企业晋升制度和自己职业生涯规划的契合度。(3)工作场所条件差。T企业员工反映，企业太过“节俭”，工作场所过于简陋，个人工作空间和工作条件不理想。超市工作人员在后台的工作环境拥挤不堪，行政人员硬件设备不够导致加班。工作环境和工作要求过分脱节会让员工对企业的信心大打折扣。(4)员工不认同企业的文化。许多企业超时或超强度劳动是普遍现象，以罚代管是管理法宝，处罚比奖励多得多，“内外有别”，同工不同酬，员工工作好坏往往是企业老板凭个人印象评估，老板或管理者很少能使员工发挥主动性和创造性，大权独揽管理模式比较盛行，工作制度无法体现人性化思想，员工缺乏安全、归属感，只有一走了之，使人才的流失率居高不下。(5)企业提供的薪资福利与员工的预想有差距。M企业找尽各种理由不为员工买社保，让员工颇有非议，而且2010年5月商品调价造成销量和工资下滑，带给员工对理想薪酬的冲击比较大。T企业部分离职员工反映人资面试时口头承诺转正后薪资水平会上涨到自己的预期理想薪酬，但结果并无如此，从而让员工产生一种被欺的消极心理，影响工作积极性，最终选择离职。同时我们发现，年轻女性、受教育程度高、家庭经济情况相对差的员工，离职更容易受此因素影响。女性比男性更在乎目前的利益，尤其是可以量化的利益。受教育程度越高，对薪资也会越挑剔，尤其是在不能兑现承诺的时候，会显得更加容易失去对企业的信任。而家庭经济条件差的员工，则可以由马斯洛需求理论出发，不难了解薪资是生活所需，低过自己的预期必然影响自己的生活甚至是生存，这种情况下的放弃是必然的。

三、企业留住人才的建议

上文分析的5项离职影响因素是此次调查中最显著的几个因素，就此，在分析了其特征和根源并在查阅文献和咨询相关人资管理人员后，给出建议。

1.重视有效激励。人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要，希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。自己的成绩会及时得到肯定，自己的意见会及时得到采纳或反馈，企业的重大决策自己也能够参与进来。同时，企业内部能够保持良好的沟通，及时地化解冲突，消除矛盾。这样，会使优秀的员工自然而然地融入到企业里，使优秀员工对企业产生浓厚的感情，保持较高的忠诚度。

2.完善职业生涯规划和晋升体制。通过事业让员工有成就感。因为真正优秀的员工都是想干事业的，都具有做好本职工作的强烈责任感和荣誉感，对于他们来说，事业发展空间和个人成长空间，比物质待遇更有吸引力。因此，对员工一方面要看工作是否符合兴趣，另一方面要使工作具有一定的挑战性，让其承担更大的责任，激发他们的事业心和成就感。高忠诚度的员工常常更为关心企业的发展和战略目标的实现，对企业的管理层寄予更高的期望。对职业生涯规划的重视和与员工就晋升路径达成心理契约，是企业人资管理的起点和奠基石，是做任何管理工作需要首先达成的共识。完成职业生涯规划是将企业目的和员工自身目标统筹的蓝图，是互相建立心理契约的重要内容和开篇第一章，所以在企业甄选并决定录用员工的'时候，职业生涯规划是入职约谈的重要内容之一，是企业人资管理不可小视更不可忽视的部分。职业生涯规划达成以后，通向这个目标的路径也是需要明确的，这就是晋升途径的规划或者说步骤的制定，光有规划是不够的，企业作为员工发展的平台，更需要保证晋升途径的公正公平，任何一个有理想有目标并且愿意为之付出行动的人，都希望有一个尽可能公平公正的竞争环境和晋升途径。

3.尽量提供适宜的工作环境。虽然霍桑试验结果中有一条提到：影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身，但这是在相对于工人为团体所接受的融洽性和安全感这个因素来说的，并不是说工作条件对工作效率就没有意义。在此次问卷调查的访问中，我们可以明显看到，工作条件过分简陋和与工作要求脱钩，不仅影响工作效率，同时影响员工的士气和对企业的信心。这说明工作条件是应该受到重视的。

4.建设和完善良好的企业文化。包含“以人为本”思想，是现代企业打造企业文化的中心点和灵魂。人是企业的第一资源，是资本，而不是成本。它是具有主观能动性的一种资源，企业所有的一切工作，不能脱离开人，注重人才能力发挥的环境和条件因素是“以人为本”思想的重要体现。人才对于一个企业的重要性不言而喻，任何一个企业只有尊重了人才，才会被顾客所尊重，同行所尊重，社会所尊重，才会有与企业共同进退的员工，才会有企业自身独特差异化优势的建立，才有其真正核心竞争力的构造。

5.建立合理的薪酬制度和薪资水平。薪酬是企业留住人才最基本的途径。薪酬尽管不是调动人才积极性和创造力的最有效的武器，但薪酬相对不足却是破坏人才积极性和创造力的最强有力因素。特别是在我国生产力发展水平不高的情况下，重视人才的薪酬问题，这是目前企业留住人才的最基本途径。并非说薪水高就一定是好的，我们要建立合理的薪酬，要公平但不失鼓励效用。要关注同行业的薪资水平以保证本企业的薪资水平具有市场竞争力，同时要关注企业内部利益分配机制，在“按劳分配”的基础上对有特殊贡献的人给予奖励。相对于其他行业，福利在销售企业的薪酬中是一个比较薄弱的环节，如果哪家销售企业能给予比较好的福利，那将是这家企业的薪资亮点，也是吸引员工、减少离职的一个着力点。