人力资本理论论文范文

企业人力资源管理之薪酬管理问题分析 摘 要：薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 关键词：薪酬管理 问题 分析 一、企业在薪酬管理中存在的主要问题 （一）薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 （二）薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 （三）分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。 （四）绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种： 1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。 2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。 二、原因分析 （一）从整个人力资源系统来看 1、企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础 2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理 有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有： (1)职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。 (2)考核标准不明确或不规范。如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。 (3)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响。常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。 (4)考核后没有及时的沟通与反馈。对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 （二）从薪酬系统本身来看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为： （1）薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。 （2）薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。 2、薪酬体系结构设计不合理。 薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为： （1）固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。 （2）浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。 （3）所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。 （4）绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。 （5）长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。 （三）从系统运行来看 1、薪酬策略与企业自身特点不符。 很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。 2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。 许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。 三、改革思路及对策 （一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。 （二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 （三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点： 1、能精确的测量业绩； 2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性； 3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩； 4、存在改进业绩的机会； 5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。 （四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种： 1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。 2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。 3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。 4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。 5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。 （五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法： 1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。 2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。 3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。 参考资料:[1]刘军胜.薪酬管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2005[2]丁向阳.中国企业的薪酬问题与薪酬设计——曾湘泉教授在“第四届中日人力资源开发国际研讨会”上的报告[J].中国人才，2003,（2）.[3]刘昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007

学习《人力资源管理》给我的启迪-人力资源论文 在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。本文从人力资源开发与管理的定义出发分析人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内涵，在此基础上对不同阶段人力资源开发与管理的经典理论进行评价，认识到人力资源开发与管理最重要的一点就是结合企业自身特点去制定，它是不断变化和发展的。 一、人力资源开发与管理的内涵 所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点： 第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。 第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。 第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。 二、人力资源开发与管理经典理论解析 人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。 （一）人力资源管理理论综述 1、科学管理流派 泰勒（Frederick ）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。 科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。 2、行为科学流派 美国哈佛大学心理学家梅奥（George Elton Myao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。 行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。 进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。 3、权变理论流派 弗雷德•菲德勒（Fred E. Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。 菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。 （二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述 1、人力资本理论 人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：在现代管理中，人力资源开发与管理日益成为企业的一项战略性工作，赢得了人才就赢得了企业持续发展的后劲。只有实行有效的人力资源开发与管理方案，为企业的发展提供强大的人才保障，才能提高企业的市场竞争能力。本文从人力资源开发与管理的定义出发分析人力资源管理的开发、利用、管理三方面的内涵，在此基础上对不同阶段人力资源开发与管理的经典理论进行评价，认识到人力资源开发与管理最重要的一点就是结合企业自身特点去制定，它是不断变化和发展的。 一、人力资源开发与管理的内涵 所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点： 第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。 第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。 第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。 二、人力资源开发与管理经典理论解析 人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。 （一）人力资源管理理论综述 1、科学管理流派 泰勒（Frederick ）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。 科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。 2、行为科学流派 美国哈佛大学心理学家梅奥（George Elton Myao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。 行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。 进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。 3、权变理论流派 弗雷德•菲德勒（Fred E. Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。 菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。 （二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述 1、人力资本理论 人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点： 第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。 第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。 第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。 第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。 第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。 在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。 第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。 第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。 第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。 第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。 2、职业生涯理论 美国的埃德加•施恩（Edgar Schein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。 第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。 埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。 正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。 三、人力资源开发与战略规划 人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。 （一）制定完整的规划与开发计划 人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。 一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。 人力资源规划与开发应包括以下主要内容： 1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。 2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。 4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。 5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。 6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。 8、投资预算：上述各项计划的费用预算。 （二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。 1、企业内部的经营方向和经营目标 人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。 2、企业的外部因素 主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。 当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。 3、建立人力资源开发体系 人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包-括以下部分： ①培训开发体系。 ②绩效管理体系。 ③建立激励体系，保障员工长期利益。 ④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。 4、确保企业人力资源保障 企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面： ①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。 ②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。 ③本行业其它企业的人力资源。 ④本行业其它公司的人力资源概况。 ⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。 ⑥本行业的人力资源供给趋势。 ⑦企业的人员流动率及原因。 ⑧企业员工的职业发展规划状况。 ⑨企业员工的工作满意状况。 只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。 四、学习心得 在世界经济步入新经济时代的过程中，人力资源开发与规划工作中最核心的问题是人才理念的变革，新经济时代是一个以人为本的时代，对人力资源开发与规划工作的要求空前提高。通过对人力资源管理课程的学习，我深深认识到在制定人力资源开发战略规划时更多的要考虑一些可变因素，充分结合企业实际，综合考虑企业发展战略和企业外部动态因素的影响才能够制定真正适合企业发展的人力资源开发战略规划。

企业管理归根到底是对人的管理，企业的发展，归根到底需要依靠人才，如何吸引和留住人才是企业最关心的事情，也是现代人力资源管理的中心内容。我国在市场经济发展过程中也由传统的以“事”为中心的人事管理正向以“人”为中心的人力资源管理转变。而其中的人性化管理，已被越来越多的企业所采用和认可，而有效的管理过程则显得极为重要。关键词：人性化；人情化；以人为本；企业文化；沟通人性化管理是目前管理中比较热门的话题。人性化管理可以加强职员对公司的忠诚度，可以加强团队合作，可以促使其发奋为公司工作，等等。人性化管理被提到了一个前所未有的高层次上。然而，企业实施的效果又是怎样的呢？部分企业进行人性化管理确实带来了一些成果，加强了大家的沟通。然而，有些员工不按时完成工作，犯了一些错误，企业睁一只眼闭一只眼，认为这样会加深员工对公司的依赖，会对公司感恩，认为这样人性化管理更彻底。这样就扭曲了人性化管理的根本。然而，如何才能做好人性化管理呢？如何把握其中的尺度呢（一）人性化管理不等于人情化管理首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。目前很多的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。 “人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母般的关怀、妻子般的体贴。而很多做的失败的公司人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。 人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY等。但是人性化管理实施过程中,没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石; 2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）; 3．培育良好的企业文化（德制）。另外需要做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果。 有了目标和方向,就要付诸实施,同时更需要改变陈旧的心智模式。美国的汉诺瓦保险公司总裁欧白恩说过,努力的方向是建立一个更适合人性化的组织模式。工业时代之处,人们一周工作6天,才能赚得足够的金钱,以取得食物于栖身之所。而今天,我们大多数人在周二下午就达成同样的目标。传统式的组织设计,并没有提供员工自尊和自我实现较高层次的需求,而现代组织必须开始关照所有员工这些需要,否则管理效果不彰的现象仍会继续下去。（二）用制度提升人性化管理没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？ “人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。 所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。 人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。 其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。 总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。（三）注重企业文化建设有些企业家非常崇拜西方管理模式，期望通过导入完善的管理制度来杜绝所有的管理漏洞，因此企业的制度极端完善，有一家企业声称其制度达到一万条以上，其结果往往陷入了"制度至上”的泥潭当中。而有些企业家则过分强调人性化管理，对人性的假设以"善”为唯一标准，因此对所有员工都强调"宽容”之心，期望通过感化来改变员工，对屡屡犯错的员工一再姑息，这也掉入了"精神至上”的陷阱之中。 赞成"制度至上”的企业家，在实施过程中肯定会发现，就算你的制度有多完善，肯定还是有空白的地方，或者制度是出台了，但实施不了的尴尬局面。为什么？因为制度是死的，人是活的，如果执行制度和被执行制度的人在内心是不赞成或反对这些制度的话，那么再完善的制度执行起来也会变了味。对于赞成"精神至上”的企业家而言，如果仅仅强调"宽容”是肯定行不通的，为什么？因为人的本质还有恶的一面，就算是圣人，你也难保在完全缺乏监督的时候他会洁身自好，更不用说一家企业还存在着许多的不同层次的员工，用太过人性化的管理模式来管理基层员工是一项成本很高的管理行为，而且效果不如严格管理来得好些。 所以笔者认为不能过分强调"人性化”，要注重企业文化的建立，企业制度也是其中的一部分。如果说企业管理制度是让想犯错的人没有机会犯错，那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿意犯错。 关键是企业招人之后的企业培养。日本迪斯尼的清洁工和售货员甚至很多只干三个月，也受到很专业的训练，所以他的年顾客是1700万，相对于一个上海市。在可口可乐（中国）有限公司，"人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起"苛刻的制度管理”几个字。但是，可口可乐（中国）有限公司提出的却是"铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。"以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。” 要搞明白人性管理的真正内涵后才能真正确定如何做人性化管理。人性化管理本身并没有错，关键是我们如何去执行。通过各级员工共同提升思想境界，努力营造一个和谐的人际氛围，创造出一个完美的工作环境，从而将上下级之间、同级之间紧密结合在一起。 （四）建立良好沟通制度沟通就是信息交流，就是对话。内部沟通对于企业来讲，是一项十分重要的活动，因为生产力来自企业内部，尤其是企业内部的人。企业通过良好的内部沟通，可以让员工畅所欲言，使员工积极承担义务而不是去服从指挥。也只有良好的沟通，才能使企业的各阶层相互了解，企业才会有高质量的产品、优质的服务和丰厚的利润。沟通的功能分为：1控制员工的行为2激励员工的行为3员工表达情绪。因此，良好的沟通贯穿在人性化管理的整个过程，良好的沟通集中表现在公司里的一种气氛。如果你觉得沟通的概念难以理解，你不妨将他直接理解为一种公司气氛。例如开会，有些公司的会议总是"一言堂”，从来不给员工发表意见的机会或者员工压根没有发言的愿望，会议显得沉闷、压抑而毫无生机；而有些公司的会议则发言勇跃，气氛活泼，不管是对是错员工都可以自由发表各自不同的看法和意见。 再如团队，有的公司团队精神明显，每个部门每个员工都具有一种合作意识，愿意配合和协助其他部门和员工完成某项工作；而有些公司的员工却是各自为阵，以小团体利益和个人利益为中心，互不买账甚至相互拆台。 沟通与企业文化息息相关，沟通是企业文化中不可缺少的重要组成部分。广义的企业文化包括的范围很广，理念文化、制度文化、行为文化、形象文化等都是企业文化的内容。因此沟通的表现形式也是多种多样的，会议气氛和团队气氛只是公司气氛的只是两个简单的例子而已，在不同企业文化的影响下，不同公司表现出来的企业精神、企业作风、企业道德、服务意识、学习氛围、行为规范实际上都是一种广义的公司气氛。 所以，企业文化是人性化管理的基本，广开言路、加强沟通是企业能够真正让员工发挥主动性的根本。 另外，我们还要通过文化活动，有效增强沟通，提升凝聚力。一个优秀的企业往往通过举办各种文化活动来凝聚人。这些文化活动虽然很少像公司政策那样有成文的规定，但它们的作用是类似的。它们向员工表明它们是怎样正式或非正式地互相影响着。由于业务领域不同，需要开展的活动也各有差异。重视企业文化的管理者们除了重视公司的计划或预算活动之外，还将大量的时间花在组织中象征性的活动上，他们随时寻找并抓住各种可能的机会庆祝、奖励和表彰员工符合企业文化的行为。与此同时，还要重视利用员工在公司内娱乐的时间，通过组织员工健身、娱乐、联欢等活动，增进员工之间的友谊，消除冲突，加强团结，以增强团队的凝聚力和感召力。 真正去贴近员工，这就是成功的人性化管理。

现代企业只有一项真正的资源——人;人力资源是现代企业最重要的战略性资源; 人力资源管理 在决定企业的竞争力方面起到了关键性作用。下面是我为大家整理的现代企业人力资源管理论文，供大家参考。

人力资源是企业最为关键的资本，人力资源的管理与开发是企业成功的关键。企业也日益深刻的体会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成为了必要的课题。

现代管理理论认为，对人的管理是现代 企业管理 的核心。在一个企业中，只有求得有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能促进企业目标的达成和个人价值的实现，这就是人力资源的管理。解决了人才发展问题，企业的发展才有可能快速地发展，不断取得新的突破;只有实现人力资源战略管理的创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使企业在日益激烈竞争中能够持续发展。

人力资源管理与开发的概念

人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。人力资源管理涉及了管理学、法学、经济学、心理学、社会学等多个学科，是一个复杂的管理工作。现代人力资源开发与管理是“以人为中心”管理思想的体现，它不仅涵盖了传统人事管理的具体工作内容，而且使这些具体工作内容紧紧围绕 企业战略 和生产经营目标来进行。

一、人力资源管理的涵义。人力资源管理是对特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成组织目标的成员进行的一系列的管理活动，它是指通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。

二、人力资源管理的基本任务。人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用。具体说是指把组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。

三、人力资源管理的特征。人力资源管理是企业管理的基本职能，在企业管理中有其自身的独特性。主要表现在：管理内容上以人为中心;管理形式为动态管理，强调整体开发;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力资源整体开发、预测与规划;管理体制上采用主动开发方式;管理层次处于决策层，直接参与企业的计划与决策。

加强企业人力资源管理的重要性

人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

一、人力资源管理能够提高员工的工作绩效。根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。

二、人力资源管理是企业发展的需要。人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

三、人力资源管理是企业核心竞争力的重要元素。人力是企业拥有的重要资源，也是企业核心竞争力所在。随着企业对人力资源的开发和利用，企业决策也越来越多的受到人力资源管理的约束。目前，企业人力资源发展已经纳入企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大核心因素，也是企业在竞争发展中立于不败之地的关键因素。

搞好人力资源开发与管理的对策

一、优化企业人力资源配置。企业通过人力资源优化配置，有效地挖掘潜力，让合适的人在合适的岗位上最有效地工作，提高人力资源使用效率。为求得人与事的优化组合，人员配备应遵循因事择人，因才使用，动态平衡的原则，即一方面根据岗位要求，选择具备相应的知识与能力的人员到合适的岗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根据人的不同特点来安排工作，以使人的潜能最充分的发挥。这就要求分析职工的职业经历、个性特点、年龄结构、身体状况、 文化 层次等，进行合理的调整组合，发挥协同效应，实现最佳匹配。

二、建立严格的绩效评估制度。绩效评估是企业人力资源必不可少的重要组成部分，也是企业激励机制的重要组成部分。应遵循客观、公平、公开的原则。并且按照绩效计划的确定，绩效标准的制定，绩效

评估者的确立，绩效评估人员的培训，绩效评估的实施，绩效改进等程序进行科学的绩效评估 工作，这样即有利于 绩效工作的展开又可以确保绩效工作的效率。

三、建立健全人才的激励机制。企业应该重视设置适当的员工福利待遇制度。成功的奖励制度是员工全面参与 管理与设计的产物，有利于吸引和留住人才，增强员工的 组织归属感，间接降低员工的 离职 率，节约人力资源管理成本。同时企业管理者还应该善于运用80/20原则，对20%的技术及管理骨干要留得住，只有稳定好他们方能有企业稳定的 发展，持续的利润增长。在人员工资上，要制定企业与大部分企业单位相适应的市场工资政策，由人才价值和市场供求关系决定工资报酬;分配方式多元化，把按劳分配与按生产要素分配结合起来，使他们的知识与技术能参与分配，形成新的利益机制。

四、注重职工的培训与发展。职工培训是企业人力资源开发的一个重要内容，从个人来讲，培训与发展可以帮助职工充分发挥和利用其资源潜能，最大程度地实现其个人价值，提高工作满意度，增加职工对企业的责任感和归属感。从企业角度讲，对职工的培训和发展是企业应尽的责任，培训可以提高职工素质、工作效率和 经济效益，减少事故，降低成本，增强企业的市场竞争力。以人为本，加强企业的人力资源战略管理 措施 具体体现在以下几个方面

一、提升企业人力资源管理水平，全面履行企业赋予人力资源管理部门战略执行、管理专家、员工激励者等重要职能。从某种意义上讲，管理的本质是人力资源的管理，企业应强化人力资源管理部门的管理职责，把管理人员发现和培养人才作为对其年度考核的指标之一。

二、制定各岗位员工职责，细化考核目标，以可量化的明确的工作业绩作为管理岗位是否胜任的标准，减少用人的随意性，形成“庸者下，能者上”的用人机制。

三、多 渠道 引进人才，外部引进和内部培养并重;建立企业独立的人才储备库。当今的市场竞争中，谁拥有人才，谁就能立于不败之地。除了内部培养复合型人才外，对外甄选适合企业发展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好内外部途径获取人力资源的配置工作。应充分重视与当地劳动、人事等职能部门的关系，最大限度地引进人才，广泛开辟各种渠道，综合运用报纸、电视等媒体，为人才的引进提供便利畅捷的渠道。

四、以人为本，建立高效畅捷的沟通渠道;开辟企业BBS论坛，建立明确的员工申诉和信息发布渠道，能把一些问题在萌芽的状态下及时暴露出来，予以解决，避免发生一些无法补救的后果。

五、综合运用企业 文化、发展机会、薪资、福利等各项资源，充分调动员工积极性，合理使用人才，做到人尽其才，才尽其用。企业在发展的过程中都会形成一套相对完备的 企业文化 ，是凝聚企业全体人员共同奋斗的精神纽带，企业的利益与员工的利益是相一致的，并有着共同的目标。片面强调企业利益，而忽视职工利益是不现实的。

六、完善有效的激励和约束机制。有效的激励机制和约束机制，应通过完善 规章制度 ，用制度管理人，而不应该是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，缓解矛盾，方便操作。以人管人，随意性大，往往顾此失彼，引发矛盾。在企业人才管理中，应以激励为主，目的在于引导人才奋发向上，同时对不规范行为形成约束。目前，许多企业在实行激励时，往往把荣誉称号和奖金、 职称、升职挂钩，使精神激励和物质激励有机结合，这是极好且可推广的方式。

总之，人力资源的开发是一种长期的、高效的管理工作。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加倍，利润相应增加倍，而人力投资倍，利润将增加倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%就并不罕见。因此，为使优秀员工的自身价值得以体现，拥有更广阔的才能展现空间，企业必须建立和完善人力资源管理制度，对员工竞岗程序和规则进行规范。同时，不断挖掘员工的潜力，持续提高员工的价值，使得员工人性中的积极因素得以发挥，使企业真正成为员工实现人生价值、赖以生存发展的家，从而增强企业的凝聚力和发展力，实现人力资源管理向着现代化、规范化、标准化、高效率的方向发展。

【摘 要】 本文论述了企业中人力资源和人力资源管理的重要性，分析了企业人力资源管理的现状和存在的问题，提出创新管理的建议：制定科学、有竞争力的制度，由传统管理向现代人力资源管理转变;全面提高人力资源管理者的素质;实行切合实际的薪酬分配和保障体系;建立健全科学有效的绩效考核与人才选拔机制。

【关键词】 现代企业;人力资本;人力资源;管理;创新

美国经济学家、管理学家彼得•德鲁克认为：“人是企业最大的资产。”他认为要充分发挥人的主观能动性，其中关键的因素是把员工安排到最能发挥其力量、工作最富活力的地方。随着经济和社会的不断发展与进步，现代企业人力科学资源越来越被人们所关注。企业要想实现不断地发展，使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机，就必须对人力资源进行科学有效的管理，在观念上有所创新,在体系上要完善，要创造各种条件为各类人才发挥聪明才智提供广阔的舞台。

一、企业人力资源中人力资本的地位

随着现代社会的发展，人力资源已经越来越多的成为制约和影响企业进一步发展的决定性因素，企业间的竞争也越来越多的表现为人才间的竞争。谁在企业竞争中拥有数量更为多的、质量更为高的人才，谁就在激烈的市场竞争中占得了先机。在企业的发展中，人力资源创新始终占据着十分重要的位置，离开创新企业就失去了持续发展的资本，而要进行有效地创新就离不开人力资本的支撑。

人力资本投资是人力资本的形成过程，未来的人才竞争实质是学习竞争。目前企业人力资本投资开发主要有两个渠道，一是外聘人才，二是内部培训选拔。但外聘减少了企业内部人才的升迁机会与发展空间，可能影响企业内部人才的士气，恶化人才与企业的关系。而内部培训选拔有利于鼓舞士气，提高企业现有人才的工作热情，有利于选人的准确性及可靠性。

人力资本是企业的核心力量，是企业的生命源泉。人力资本管理贯穿于企业的方方面面，自始至终。在现代企业中，比较贡献大小时，生产一线员工强调没有他们的辛勤劳动，产品生产不出来;销售人员强调没有他们的订单产品销售不出去;但这一切，如果没有企业人力资本的推陈出新，就没有源头活水。要解决这些问题，就要通过人力资本管理，实现人力资源的内涵和外延的扩大，在使企业得到更好发展的同时，促使人力资本的增值，实现人力资本投资者收益放大化的目的。人力资本扩张是人力资本张力的外在表现，人力资本张力即资本自我增值、自我扩张的能力，它体现了人力资本存量转化为人力资本价值的能量，反映了资本要求不断增值的本质属性。人力资本扩张可以盘活现代企业的人力资本存量，增加人力资本流量，达到提高企业产品附加值、增强企业市场竞争力、赢得竞争优势的目的。所以说，人力资本是企业的核心，是企业中流砥柱。实践证明，只有科学合理的进行人力资本配置，才能人尽其才，才尽其用。

二、企业人力资源管理中存在的问题

新的时期，尽管各类企业都越来越重视人力资源的管理，但在实际工作中，一些企业在人力资源管理上还存在着许多的问题，其主要表现在以下几个方面：

一是企业人力资源管理观念相对落后。由于诸多因素的影响与制约，有些企业对人力资源的管理与开发往往是粗放式的，更多地表现为随意性，很多企业对人力资源的资本性缺乏清醒的认识，并且不能运用有效的方式和 方法 激发起人力资源的价值潜力。另外，在人力资源管理的理念上，不能采用科学、合理、有效的管理理念来指导企业人力资源的各种管理与使用，而是过多的按照传统的约束限制式的管理理念来进行指导，从而禁锢了人力资源效能的发挥。

二是缺乏有效的人才激励机制。人力资源不同于其他资源，它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥，但许多企业却忽视这一点，从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构，使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中，奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施，企业的生机与活力就会逐渐丧失，员工就会对企业失去信心，就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况。

三是企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位。许多企业中，不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围，从而使得员工要么消极怠工，要么利用各种不正当竞争迎合领导以获升迁。此外，在企业人力资源管理的监督中，普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系，不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理地顺利有效进行。

三、企业人力资源管理创新思路

现代人力资源管理中要落实科学发展观，就要坚持以“人”为中心,重视人的培养和利用,把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。杰克•韦尔奇曾说：“用人之道，其精髓就是将合适的人放在合适的位置上，使其长处得以发挥，短处得以克服。这样个人和公司都能得到持续的发展。”随着社会的进步与发展，人力资源的管理不断趋向合理化、规范化、科学化。要实现企业人力资源管理的科学化和有效性，就必须在管理方法上有所创新。

1、制定科学、有竞争力的制度，由传统管理向现代人力资源管理转变

要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。

2、全面提高人力资源管理者的素质

提高人力资源管理者的综合素质是创新工作的主要 思维方式 和工作方法。人事经理不仅需要具备以往人事管理者所具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科，建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。

3、实行切合实际的薪酬分配和保障体系

企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析,使得人才对薪酬满意。同时,还要建立员工的劳动权益保障体系,在现在社会人们对自身的权利很明确,相关的法律制度也比较完善,我们的人力资源管理要明确保障体系,这样才能有效地控制人力成本,又保证了人力资源不会发生流失。

4、建立健全科学有效地绩效考核与人才选拔机制

绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，为各项人事决策提供客观依据。因此，在企业经营与管理过程中，必须建立健全科学有效地绩效考核机制，通过这一机制来激励广大员工努力工作，共同为企业的发展与壮大贡献自己的聪明才智。在人才选拔机制上，要努力创造条件使真正有才能的人才能够脱颖而出，并且要通过各种制度来保证各类人才在企业内部的正常合理流动。

【参考文献】

[1] 邓亦云.人力资源万事通.深圳海天出版社，2003.

[2] 李剑.人力资源管理实务必备手册.中国言实出版社，2003.

现代企业人力资源管理论文相关 文章 ：

1. 浅谈企业人力资源管理的现状及其改善对策论文

2. 关于人力资源管理论文3000字

3. 人力资源管理论文范本

4. 论企业人力资源管理论文

5. 有关企业人力资源管理论文