随着社会的快速发展,人力资源逐渐成为企业发展的重要资源。酒店是劳动密集型企业,其产品具有无形性、生产与消费同时性的特征决定了人力资源在酒店发展过程中不可替代的重要战略性作用。下面是我为大家整理的酒店 人力资源管理 毕业 论文,供大家参考。
摘要:随着我国第三产业的不断发展,对酒店管理的要求和标准不断提高,酒店管理中关键的因素和环节是人力资源管理,人力资源管理在酒店的管理中占据着重要的地位,人力资源管理的水平关系到酒店的整体质量和酒店的名誉,影响酒店的可持续发展。因此,人力资源管理对于酒店的发展具有重要的意义。本文针对酒店管理中的人力资源管理,指出酒店管理中的人力资源管理现状、存在的问题,并提出具体可行的对策建议。
关键词:酒店管理 人力资源管理 问题 对策
一、前言
伴随着人们生活水平和生活质量的提高,对酒店的要求和标准逐渐提高,酒店管理成为大家共同关注的话题,酒店管理中人力资源管理占据着重要的位置,对酒店的发展具有重大的战略意义。酒店的良好发展和质量的提高依赖于酒店人员的管理水平和管理人员的综合素质,酒店管理的核心和精髓就是人力资源管理,如果一个酒店的人力资源管理做得不好,那么这个酒店发展势必不会好,因此,要从根本上重视酒店管理中的人力资源管理工作,提升酒店的整体质量和形象,为人们提供一个舒适安静的居住环境。
二、酒店管理中人力资源管理的概念
人力资源管理指的是通过招聘、选拔、培训、聘用等程序将符合条件的人员招进来,为酒店的发展服务,将这一部分的人员通过组织和调配有效的利用,满足酒店发展的需要,保证酒店目标的实现和人员的最大化利用。人力资源管理分为六个部分:人员的招聘和培训、岗位的设计、人员的薪酬制度、人员的绩效管理制度、劳动关系的管理、人力资源的规划和设计。随着经济的发展,现有的人力资源管理模式已不能适应时代的要求,需要进行改革,满足现代的酒店管理需要,为酒店的蓬勃发展服务。
三、酒店管理中的人力资源管理现状
(一)人力资源管理不能满足酒店的发展
目前,我国经济的飞速发展,第三产业不断进步,旅游业的不断发展和人们生活质量的提高,人们对酒店的要求和标准提高。需要更多的酒店服务,需要酒店提供更全面的服务内容,但是,我国酒店数量突飞猛进,日益增长,酒店管理人员缺乏,从事酒店管理的工作人员数量少,管理的水平有限,人员的综合素质比较低,服务的质量低下,导致很多酒店停滞不前甚至是亏损,不仅是酒店的名誉受损,更影响到整个酒店行业的整体发展,影响了社会的效益。
(二)酒店中的人力结构分布不平衡
目前我国酒店管理中,人力资源管理的另一个问题是人员的结构不均衡。酒店不仅需要大量的基层服务人员,例如清洁工、餐饮服务员等,更需要专业的管理人才,需要智慧型人才对酒店进行有效的管理,酒店行业竞争如此激烈,更需要酒店招聘形象气质好、外语水平高、专业知识丰富的人才来增强酒店的竞争力,需要综合型人才领导酒店的发展。但是,由于目前酒店行业的数量庞大,需要大量的人才,而从事酒店管理的人员有限,人员的知识和素质有限,无法在短期内填补酒店管理的人才空白,需要做长期的打算。
四、酒店管理中的人力资源管理存在的主要问题
(一)人员结构不完善,管理缺乏创新
酒店管理属于劳动密集型的服务业,需要更多的劳动力来支撑酒店的运作,但是随着社会的进步,酒店的发展不单纯的需要简单的员工进行清洁就行了,而是需要专业的管理人才对酒店进行结构调整,需要领袖型人才领导酒店进入现代化、国际化发展轨道,摆脱传统的发展模式,适应时代的需要,满足人们的更高层次的需求。不管是从长远利益还是短期的利益来看,酒店需要引进更多优秀的人才,提高人力资源质量和人力资源管理的水平。
(二)酒店工作人员综合素质低
酒店行业需要大量的清洁工、餐饮服务人员进行日常的工作,由于这些人员大都是初中未毕业,学历比较低,生活 经验 不够丰富,所掌握的知识少,参加的培训有限,因此专业技能欠缺,服务人员大都是 文化 程度低的人员,因此对于酒店的管理工作来说一无所知,无法作为酒店管理的中坚力量。而愿意从事酒店管理的高学历人员有限,很多大学毕业的学生不愿意从事酒店行业,而且很多酒店需要大学生从基层做起,这就导致很多人才的流失,不利于酒店人力资源的充实和优化,无法实现人员结构的完善。我国目前很多的酒店管理仍然保持了传统的管理方式,工作缺乏创新,员工的激励机制不合理等问题大量存在。
五、原因分析
(一)酒店对人力资源的规划和设计工作不够重视
多数酒店没有人才储备意识,人才的引用和招聘计划做得不到位,只有等到了继续用人才的时候,才匆忙的招聘人员,这样会导致招聘的人员的素质和能力不够,无法胜任酒店管理工作。酒店很少会考虑酒店内部的人员结构是否还适应酒店的发展,很多酒店的人员很少改动,人员从事的岗位流动性不强,岗位的调整力度不够,甚至是岗位没有经过任何的调整,同时,在酒店继续进行总体规划时,缺乏专业的人才进行专业的计划,导致出现各种矛盾和冲突,严重阻碍了酒店的发展。因此,要制定科学合理的人力资源管理计划,根据酒店的需要实事求是的规划,要紧跟时代的发展作出相应的调整,否则最终会被社会淘汰。
(二)招聘制度不规范
很多酒店由于没有做好用人计划和安排,当即需要用人的时候,就在酒店的门口张贴招聘公告,公告的形式不规范,有些酒店的招聘公告很小很难看清楚上面写的内容,还有另外一些的招聘公告没有张贴在醒目的地方,很多需要找工作的人看不到,造成酒店和就业者之间的脱节,酒店招不到人,而很多人却不知道酒店的用工启示,就业 渠道 不畅通。酒店的员工的整体素质有待提高,新员工经过半年或者是一年的工作之后,就成为老员工又会对下一批的新员工进行培训,由于这些老员工掌握的知识和技能还没达到一定的水平,那么他们培训出来的人能力也有限。另外,酒店的中层管理人员的管理意识和管理水平不够,中层人员对于员工的跳槽现象习以为常,而不是通过各种手段留住人才,中层管理不善,对于酒店中发生的各种问题,中层人员不能有效的处理,影响了工作的开展。总之,由于酒店工作人员的责任意识不强,管理水平不够,导致酒店的缺乏有效的管理,加之领导没有指定成熟的酒店管理体系制约工作人员的行为,导致客人的投诉、人员的跳槽等事件的发生,严重破坏了酒店的管理气氛、影响了团队合作。
(三)缺乏有效的绩效考核制度
酒店工作人员都希望通过自己的努力获得一份丰厚的回报,但是由于酒店没有完善的绩效管理体系,没有明确的奖惩制度,有些员工努力了很多之后却得到令人失望的收入,这势必会降低工作人员的工作热情,影响了工作态度和工作效率,有些员工由于和领导的关系比较好,会巴结领导,即使工作中出现了错误也不会被指责,反而领到了很高的薪水,这样会造成员工之间不公平,员工之间的互相不服气,产生很多矛盾和冲突,不利于员工之间的团结合作。酒店的薪酬制度应该是基础薪水加上奖金或者是效益薪水,但是很多酒店在实际的操作中灵活性太大,没有按照规定去严格执行,薪水的发放比较随意,没有考虑到员工的心情。挫伤了工作人员的积极性,很多优秀的人才就是因为薪酬的不合理而辞掉工作,导致酒店人才的大量流失。
六、提高人力资源管理水平的具体对策
(一)积极挽留、热烈欢送、欢迎浪子再回头
中国酒店行业之父—卢鸿炳自1959年进入酒店行业之后,经过几十年的摸索和研究,他认为中国的人员流动造成了今天的进步,年轻人的跳槽是为了取得更好的薪酬,对于酒店的员工管理,他认为应该用酒店的爱心留住人员,酒店首先要做到的是要爱护自己的员工,给员工人性化的关怀,爱心留人、热情留人、文化留人。只有这样才能赢得员工全心全意的工作,他本人对员工也像是对自己的家人一样爱护有加,不仅要关心酒店的前途和命运,同样也要关系员工的前途和发展。对于辞职之后又重新回来的员工,酒店不应该拒绝,而应该热烈欢迎浪子回头,这样的大度可以让员工更加感动,让员工踏实的工作,赢得了员工的归属感。 另外,他还认为酒店总经理应该具备的几个素质:最基本的是协调组织能力,还要经理还要过“四关”:一是忍住饥饿,有时候忙于接待客人来不及吃饭,三餐无法准时。二是要忍住困倦,因为酒店的工作上班时间早,下班晚,要顶的住身体的疲劳,保持精神饱满。三是站立关,经常要和客人站着说话,避免坐下给人的不尊重。四是要做好家庭的工作,由于工作繁忙,无暇顾及家庭,因此要做好家庭的工作和安排。
(二)员工 离职 时候请他们留下改进意见
中山国际酒店总经理吕庆生认为当员工离开酒店去别的地方发展,肯定是因为酒店有做的不好的地方,那么在员工离开时候要请他们留下改进意见,作为酒店改进服务质量的主要依据。这样酒店才能快速的提升质量,保证客人的满意。
酒店是个发展非常迅速的服务行业,要求酒店的人员具有良好的心理素质,高水平的管理经验、丰富的知识储备、良好的公关能力、优秀的组织协调能力,要与时俱进,适应时代的发展变化。
七、结语
总之,人力资源的管理对酒店管理具有重要的作用,不仅要在思想上高度重视,更应该在实际中注重人员技能的培养,素质的提高,从各方面入手提高酒店管理的整体质量。
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摘要:在经济发展的推动下,我国的第三产业的发展规模不断扩大,速度日益加快。酒店作为一个劳动密集型的服务行业,在人力资料的管理上具有较高的标准和要求。人力资源管理成为酒店管理中的重要内容和关键环节,人力资源管理水平的高低对酒店整体服务质量及经济效益、社会名誉产生直接性严重影响。因此,在酒店管理中必须高度重视对人力资源进行科学管理。
关键词:酒店管理 人力资源管理 问题 对策
作为服务行业中的重用组成部分,人是酒店进行服务活动的直接对象,对服务质量的具有较高的标准和要求。服务质量直接关系到酒店的经济效益和长久发展。而服务质量的高低直接取决于酒店工作人员的服务技能及服务意识。因此,在酒店行业中,人才成为主要的竞争内容。在巨大的竞争压力下,各酒店在管理过程中需高度重视进行科学人力资源管理,不断提高酒店工作人员的服务技能及服务意识。应用相应的 方法 及 措施 鼓励服务人员不断提高自身服务水平,为客户提供高效、优质的服务,提高酒店经济效益和社会声誉。
一、人力资源管理在酒店管理中的概念分析
在酒店管理中,人力资源管理具体指的是酒店高层管理人员通过组织人才聘用活动,通过 面试 、考试、培训、考核、聘用等程序对酒店工作人员进行选拔聘用的一系列工作过程。同时,在日常工作生活中,对酒店工作人员进行工作组织和分配,协调和优化各部门日常工作安排,保证酒店人力得到合理调配和充分利用,促进酒店工作质量及效率的提高。酒店人力资源管理的具体内容主要由六个方面组成,具体为员工招聘及培训、员工薪酬制度、工作岗位设计、员工管理制度、员工绩效考核制度、人力资源制度设计及规划。
二、酒店人力资源管理存在的问题分析
在经济飞速发展的社会环境中,与过去管理相比,现代酒店人力资源管理在理念及管理模式上已经发生了很大变化。但是在竞争日益激烈的市场环境中,酒店人力资源管理还依然不断出现一系列新的问题,具体问题主要表现在以下几个方面。
1.缺乏科学合理的用人机制。在人力资源管理中,缺乏科学合理的用人机制便无法公平、公开、公正地顺利进行人才的招聘及选用工作。目前,部分酒店在发展的过程中,将工作重心完全放在经济效益的提高上,而忽视了对用人机制进行建立。部分酒店则是笼统地延用传统的用人机制。这种现象的存在导致酒店管理中的用人机制无法与现代酒店发展的步伐保持一致,无法满足酒店发展过程中的人才需求,进而对酒店的健康发展产生阻碍作用。酒店发展的竞争其实质也是人才的竞争,缺乏优秀的人才便降低酒店的服务质量,影响酒店的社会名誉,进而影响酒店的经济效益。
2.缺乏相应的学习培训制度。学习培训制度的不完善,严重制约工作人员业务技能及综合能力和素质的提高,同时也严重制约了员工的发展空间,降低员工的工作积极性。目前,多数酒店经营者对培训工作的开展无正确的认识,不够重视对员工进行全面、系统的业务学习和培训。或者培训工作的进行过于潦草,培训过程中未能有效地将 企业文化 和企业经营业绩、员工发展等进行紧密联系。同时,酒店中缺乏相应的培训教师及培训教材。临时担任培训师的人员培训理念陈旧,其培训能力较差。这便导致培训手段过于简单枯燥,培训模式较为单一,培训内容无针对性和实用性,培训效果较差。无明确、标准的培训制度作为依据,培训工作的进行无法取得理想的效果,导致工作人员的业务技能及业务素质无法得到提高,从而影响到员工的服务质量,同时也影响到员工工作的积极性和热情,最终导致怠工、懒散等工作现象的出现,制约酒店的发展。
3.缺乏规范、安全的劳动和社会保障机制。多数酒店在发展过程中,均未按照法律规定和程序与员工签定 劳动合同 ,导致员工在工作过程中无法享受到社会 保险 、医疗保险、养老保险等福利,从而降低了员工的安全,进而影响到员工的工作积极性。缺乏安全保障的工作无法调动和激励员工工作的积极性,同时也无法留住优秀的人才,导致企业出现严重的人才流失,降低企业的市场竞争力,制约酒店经济效果的提高。
4.缺乏科学、有效的激励体制。酒店人力资源管理中激励制度存在的问题主要表现在以下几个方面:第一,奖惩不均。目前,多数酒店均重视对员工进行各种惩罚,而缺乏相应的激励措施。惩罚过严、激励不足往往会取得适得其反的效果。机制不仅无法提供员工的工作积极性,反而会使员工对企业失去信心,增强其对企业的不满情感。第二,奖罚不明。多数酒店经营及管理者在对员工进行奖罚时,未能严格遵守公平、公开、公正的原则,往往带有不同程度的个人情感和主观因素,因此导致奖罚缺乏公平性。无法对员工进行分明的奖罚,容易导致员工产生委屈感和失望感,增强其对企业的不满情绪,挫伤其工作的热情。第三,奖罚手段及方式过于单一,未能起到激励的效果。
三、完善酒店人力资源管理的措施分析
随着经济及社会的不断发展,酒店在管理中的人力资源管理理念及模式需紧跟经济及社会的发展步伐,不断进行改革和创新。只有这样才能使酒店的现代发展需求得到满足,促进酒店快速、健康发展。
1.完善人才招聘制度,优化人才聘用程序。招聘是人力资源管理工作进行的最初和关键环节。因此,必须要高度重视招聘制度的科学性和合理性,根据招聘过程中存在的问题,不断加强对人才招聘制度进行建设和完善。在进行人才招聘工作前,需首先明确科学合理的招聘标准及程序。行业所具有的特殊性决定了酒店人力资源管理部门在进行人才招聘的过程中,需严格按照“三感”、“三度”的标准来进行人才的选拨。三感具体指的是工作人员的亲切感、责任感及忠诚感。三度具体指的是靓度、风度及高度。出于形象的考虑,通常情况下,从事酒店服务的工作人员其平均身高应超过167cm,且需外表端正、五官端正,且表现出一定的气质。在酒店工作中,工作类型种类繁多,各类型工作均有其各自的人才技术及服务要求。因此在进行人员分配时,应根据工作的具体特点及要求进行科学地人才分配,最大限度地满足岗位工作需求和人才发展需求。人才招聘必须要严格把握形象好、技能高、管理强三大标准。人力资源部、财务部、后勤部等是酒店中的重用部门,在对其高级管理人员进行招聘和任用时,选严格挑选事业心及责任感强、组织协调能力高等人员来担任相应职位,实现人力资料优化配置,提高人才利用价值。同时,在招聘及任选过程中,需严格遵循公正、公平、公开的人才选用原则,且公开化、透明化酒店内部各个重要职务,吸引优秀人才进入酒店重要岗位为酒店的发展服务。人员的聘用需严格经过考试、面试、考核等程序,对工作人员各方面能力及综合素质进行全面的考核,保证酒店工作人员整体工作水平及素质得到提高。 2.加强对员工业务技能的学习与培训。录用工作人员后,需要严格按照一定制度及程序对新员工进行系统、全面的培训。在酒店行业,培训工作的内容主要包括企业文化培训、专业技能培训、服务礼仪培训等。培训机制需根据酒店的具体规模及实际情况进行针对性制定。进行学习培训的目的主要是为了提高工作人员的专业技能及服务意识,提高员工的工作效率和工作质量。酒店进行培训的过程中需注意以下几点问题:第一,应选择酒店中专业技能扎实、综合能力及素质高、工作经验丰富的员工作为培训师对员工进行业务培训工作,也可以外聘优秀的酒店培训师来对员工进行培训。第二,培训师在进行培训时,需根据培训具体内容,应用通俗易懂的语言进行知识讲解,同时还需灵活应用各种说话方式和 教学方法 ,活跃培训课堂气氛,吸引学员注意力,增强其学习兴趣。第三,培训完成后,还需及时对学员进行培训考核,根据考核结果对表现好的员工进行相应的奖励,提高员工接受培训的积极性,促进其业务技能及综合能力及素质不断提高。
3.不断完善劳动与社会保障制度。在人才竞争日益激烈的市场经济环境中,人才聘用是一个双向选择的过程,劳动与社会保障是员工进行职业挑选的一个重要因素之一。因此,在酒店管理中,需不断完善劳动与社会保障制度,让员工在工作过程中享受到良好的劳动及社会保障,增强员工的安全感,提高其工作积极性。酒店在发展过程中想要吸收优秀的工作人员,就必须为每个员工建立一个科学、合理、安全的劳动和社会保障体系。尤其要高度重视对生育保险、医疗保险、失业保险、养老保险等进行建立并不断完善。只有这样,才能让员工得到生活及安全保障,让员工踏踏实实地为酒店的发展服务,促进酒店经济效益的提高。
4.建立和完善科学合理的激励制度。酒店在进行绩效考核机制建立的同时,需同时进行激励制度建设,并将其纳入考核机制中。通过完善社会保障机制和提高职工待遇的方式吸引更多优秀人才进入酒店,为酒店的发展提供优质服务,进而提高酒店的市场竞争能力。同时,激励制度的建立和完善也可有效提高员工的安全感,进而提高其工作的积极性,有效降低优秀人才流失的发生。激励制度必须体现公平、公正、公开、奖罚分明的原则,这个才能让员工通过激励制度明确酒店工作的相关道德规范和技能要求,促进其不断完善自身工作能力及素质。
综上所述,科学合理的人力资源管理可有效提高酒店的企业文化,而优秀企业文化的形成会给酒店的发展带来巨大的经济效益和社会效益,增强酒店的市场竞争力,促进酒店持续健康、快速发展。因此,在酒店发展过程中,应高度重视加强和完善人力资源管理,不断促进管理效果的提高,为酒店的长远发展提供坚实后盾。
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三、人力资源管控的内容综合分析大型跨国集团的人力资源管控,我们可以发现,集团人力管控需要重点关注以下几个问题:(一)明确母公司人力资源部门职能定位,选择集团人力资源管控模式母公司和下属企业均设有人力资源部门,两者如何分工,如何协作,对这个问题的解答是集团人力管控体系设计的出发点。概略而言,子公司主要处理战术层面的事务性工作,母公司则更多地担负起战略层面的职责,通常而言,政策中心、管理中心、服务中心是母公司三大职能定位。(图三:集团人力资源管理)(二)集团人才梯队建设及继任计划内部人才储备不足令不少企业束手无策,集团发展到一定阶段,必须未雨绸缪,通过接班人计划、企业培训学院、轮岗锻炼、AB角制度等多种方式,针对不同层级员工设计能力培养重点,对分级后备人才库进行动态管理,打造一支高度认同企业文化、又具备管理和专业技能的高素质精英团队。(图四:人才梯队建设)(三)管控对象的选拔派驻与考核激励 1)管控对象的选拔派驻依据集团管控模式的不同,人力资源管控所涉及的广度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人员有以下对象:董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。2)子公司经营业绩考核通常每年以经营责任合同的形式由子公司负责人代表子公司与母公司签署,根据企业经营目标,按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为部门、团队以及个人的目标,分层、分类设计考核周期、考核方式、考核内容,构筑起战略驱动的、全员参与的、结果与过程并重的绩效管理体系。3)子公司经营层激励机制对子公司经营层等核心员工针对性设计中长期激励方式,利用年薪制、管理层持股、期权期股等激励手段调动主观能动性,吸引、保留与激励人才。4)子公司经营层胜任与尽职调查基于企业核心价值,划分维度确定能力等级,通过胜任能力标准建立内部职称体系。(四)集团人力资源管控环境建设人力管控是集团管控体系的有机组成,不能独立运行和实现,与战略管控、财务管控及职能管控进行协调,共同形成完善的集团管控体系。集团人力资源管控环境建设主要涉及两大问题:1)对集团人力资源管控过程的强化监督.。
有色金属企业战略性人力资源管理策略研究摘要:有色金属企业战略人力资源管理出现了机遇和挑战,针对存在问题,提出制定人力资源战略规划,调整组织架构,完善日常管理体系等策略,旨在提升有色金属企业战略性人力资源管理的水准。关键词:人力资源;人力资源管理;战略人力资源管理近年来,中国有色金属工业快速发展,加之有色金属价格不断上扬,市场行情总体上涨,企业经济效益迅猛提升。但是,企业安全事故频发、环保事故不断等问题也逐渐显现出来,暴露了金属冶炼企业战略性人力资源战略管理明显滞后。一、有色金属企业战略性人力资源管理的机遇和挑战(一)机遇就中国的有色金属工业发展来看,指导思想是依靠科技进步,走资源利用率高、安全生产有保障、经济效益好、环境污染少的可持续工业发展道路。各省关于建立有色金属经济支柱产业,打造国家级有色金属基地的经济发展战略,都为有色金属企业公司今后的更好发展提供了宏观政策的支持。有色金属冶炼企业迎来新机遇。改革开放以来,中国经济社会发展一直保持良好势头。尽管受国际金融危机的一些影响,但国家关于扩大内需,促增长的一系列政策措施,取得了良好效果,今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析,自2008年下半年以来,国际有色金属暴跌,给企业带来不少的困难,这既是困难但也是机遇,因为价格暴跌,淘汰了一批竞争实力不强的,产能过剩的企业,行业洗牌之后,产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。2009年国际有色金属止跌回升,不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现,企业的市场前景趋于乐观。(二)挑战1.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略规划,即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员(包括数量、质量、结构)。有了人力资源战略规划,能够满足变化的组织对人力资源的需求,另外,通过各种机制的有效运行,能够最大限度地开发组织内现有人员的潜力,使组织及其员工的需求得到充分满足。2.组织架构不科学。据调查,有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先,目标任务导向原则不突出,部门设置不合理。比如,没有负责公司战略管理的部门;财务与审计本应互相独立,互相监督,有的却合二为一。其次,精简高效原则未能有效显现。公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理,有的部门一正多副。再次,部门内部定员不科学,随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据,更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。确定的定岗定员,执行也不到位。尤其是管理岗位,人员越来越多,人浮于事。最后,部门职责不明,权责不清,决策粗放、失误等现象普遍存在。3.人力资源结构性矛盾十分突出。有色金属冶炼企业,一般把所用员工大体上分成两类:一类是管理人员,即非生产操作人员,另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中,生产工人与管理人员比例大多在3∶1至5∶1,管理幅度太小。从知识结构看,管理人员团队学历偏低,冶金类企业大学本科的一般为1/3左右,国外企业则一般达到50%以上。其次,生产工人学历低下。大多数操作工人是高中及以下学历。4.日常管理体系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先,很多公司缺乏科学合理的招聘制度与流程。据调查,不少公司基本按照计划经济年代的方式招收员工,没有真正地依照双方意愿通过市场配置的方式,招聘需要的管理人员。其次,招聘渠道的相对单一。虽然很多人才短缺,但基本没有主动走出去,没有使用多种渠道招聘所需人才。在招聘过程中,仍停留在靠经验、靠直觉的阶段。缺乏先进的测试手段。薪酬与激励制度方面。有色金属企业中层管理人员薪资一般与各厂生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩,当月兑现大部分,小部分年终考核多退少补。基层员工工资是在合理定员定额定责、定吨含工资的基础上,与上级公司所下达的生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩,当月考核并兑现。各部门、各厂一般根据本部门、本厂的实际情况制定二次或三次工资分配方案,进行员工工资分配。具体分析,薪酬与激励制度方面的主要问题有三个。首先,内部分配的公平性表现不完全。基本上按等级和身份来定薪酬水平,并没有真正按岗位、职位和业绩定薪酬。在按照经济责任制下拨吨含工资总额,由各生产厂和部门自行二次分配时,因缺乏职位分析和职位评价的科学分配依据,主要凭感觉和经验分配薪酬,激励作用难以充分发挥。其次,薪酬的外部竞争性不充分。有色金属企业长期缺乏一些重要岗位的高级人才,但是未能制定有效而有竞争力的薪酬水平和规则,以吸引人才。第三,绩效考核管理办法操作性不够强,相对较少使用平衡计分卡、KPI考核这样的管理工具。考核定性指标多,量化指标少。培训与发展方面。多数公司能够制定制度,激励员工提升个人能力和素质。内训方面,有色金属企业会定期不定期举办采矿专业、选矿专业、冶炼专业、机电专业、质检化验、安全等员工技能培训班,但是缺乏精细管理、制度缺乏针对性,一定程度上流于形式。二、有色金属企业公司战略性人力资源管理体系存在问题的原因探析地理环境因素对有色金属企业公司人力资源有一定影响。一般而言,有色金属企业公司所处的地理区位偏远,交通不便,文化、教育、经济和社会发展等相对落后,工作与生活条件较差,因此就人才招聘和引进而言,环境因素相对不利。加之有色金属企业固有的特点,从事相对危险的工种如采矿、选矿和冶炼,劳动强度大、工作环境差、与外界联系相对困难等,导致吸引人才更加困难。矿业专业院校较少,人才培养尚不能完全满足需求。中国是有色金属大国,在计划经济时期建立了一批有色金属矿业院校,为有色金属产业培养了大量人才。但因国家产业结构的不断调整,也为了更好地适应市场需要,很多高效都在不断地缩减矿业类学生的招生规模,高等院校中传统的矿业类常规专业无论是专业门类和生源都已不同程度地缩减,学生数量大幅下降。目前全国只有不到五十所的矿业专业院校,每年向社会输送的毕业生无法满足需求,尤其是边远艰苦地区的矿业企业能招到的毕业生就更少,矿业企业人才资源出现了普遍供给不足的状况。有色金属企业未能充分重视人力资源开发与管理,没有选人、用人、育人和留人的机制,也是造成人才短缺的重要原因。三、推行战略性人力资源管理的策略(一)制定人力资源战略规划人力资源战略规划包括两个层次总体战略规划和各项分(子)规划。人力资源总体战略规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。人力资源各项分子规划主要包括招聘规划、培训与发展规划、薪酬与福利规划、绩效考核规划、员工职业生涯规划等。人力资源战略规划的制定要考虑全局性、一致性、准确性和可控性原则。企业的人力资源战略规划活动,在操作程序上包括;调查和分析企业人力资源信息;企业人力资源需求和供给情况预测;企业人力资源战略规划的制定;企业人力资源战略规划的实施与执行;企业人力资源战略规划的监控。在国际有色金属市场风云变幻的形势之下,有色金属企业发展的总体发展战略的指导思想,要考虑立足现有生产,稳健地发展自有资源,以扩大产能和开展深加工、延长产业链为手段,提高产品附加值,提升品牌形象,不断增强市场竞争的能力和实力。人力资源战略规划是根据组织(企业)的总体发展战略确定的,是对企业总体发展战略的支撑。因此,制定有色金属企业公司人力资源战略规划时,应以建立数量结构合理的、能够满足企业稳定发展需求的员工群体为目标;应以成为学习型、开放型并具有较强吸引力、凝聚力和核心竞争力的组织作为战略愿景;应以创建高效激励机制,吸纳、发展、保留优秀人才,建立强大的人力资本为战略使命。(二)调整组织架构完善职位分析和职位评价。职位分析是人力资源管理工作的一项基础性工作,简单地说,它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程,并制订出职位规范(工作的内容是什么)和职位说明书(雇用什么样的人来完成这些工作)的过程。它提供的信息是招聘、薪酬、绩效考核、培训等其他人力资源管理活动的基础和依据。职位评价是指用一定的方法,将所有的工作职位,按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低,进行分类和分等的过程。通过职位评价确定职位的相对价值,同时为薪酬体系的建立和完善提供基础。坚持目标任务导向原则和精简高效原则,科学合理设置部门和分支机构。建立规范而明确的编制、职责、职位系统,建立精简而高效的部门框架,以组织架构持续再造和更新,提升组织效率。(三)完善人力资源日常管理体系人才招聘制度方面。应在学习同行业优秀企业的制度过程中,不断完善招聘决策、面试甄选、录用评估等各个环节,迅速建立科学的招聘制度和流程;明确招聘自主权,排除干扰因素;广泛使用各种招聘渠道,如内部推荐、媒体广告、招聘会、校园招聘等,尤其是通过猎头渠道,方便获取高层次人才;通过竞聘的方式产生中层干部;通过劳动中介渠道,招聘合适的操作工人。此外,必须有高层管理人员作为责任人,必须明确具体的责任部门负责落实措施。要通过建立科学的招聘制度,运用多种招聘渠道,构筑人才高地和优质平台,汇聚一批资深优秀人才,海纳百川。培训与发展制度方面。主要策略一是强化内部管理知识培训和专业知识培训。根据不同培养对象的实际情况,组织参加冶金院校、各省财经大学等院校大专、本科、MBA、EMBA各层次、各种专业的在职学历教育。二是工作轮岗。为员工创造主持或参与生产经营有关的重大项目或单个项目的工作机会,提高他们自身不同岗位的技术和管理能力,使其具有独立承担各种研究课题或主持各种生产经营项目设计的能力和成果。三是出国或出省考察先进企业。针对高级岗位的不同需求,对发展对象提供更多的学习机会和与外部交流联系的机会。要通过构建内部管理人才、技术人才、营销人才和生产工人成长通道,强化培训,营造内部人才梯队成长机制,才能使得短期绩效与长期价值同步提升。薪酬与激励机制方面。主要策略一是完善绩效管理政策,使用先进的绩效考核方法如平衡计分卡、KPI等,设计科学合理的考核指标,确保指标与战略目标充分对接。二是考核结果必须能与薪酬、职位充分结合,内部公平性和激励机制要充分显现。三是确保薪酬水平外部具有竞争性,保证对中高层次人才有吸引力。四是通过福利政策,分享企业发展成果,留住中高级人才。建立科学有效的薪酬、绩效考核制度,吸引、保留、发展优秀人才,激发员工、组织的创造潜力和创新能力。以上仅供参考希望可以帮助到你
文章是写员工招聘的?
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