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简短总结是：优点：1、亲信做事成本最低。2、亲信做事凝聚力强。3、亲信做事信心最足。缺点：1、企业盈利难以分配。2、各自为政决策难合。3、圣旨意识垄断用人。
在私有制条件下，历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”，是因为发展至今，家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。以下是我为大家带来的家族企业的优缺点，希望能帮助到大家。
一、家族企业的优势：
第一，他们依赖无形资产获得成功。这些无形资产，如家族关系、感情、政商关系、创始人的价值理念，是很难跨时代传承的。华人企业中最严重的问题是新旧断层，现在大陆企业子女不愿意接班的情况也很普遍。许多创一代在经营企业获得财富后的第一件事情就是破坏家庭，甚至造成事业和家庭难以为继。他们跟家族成员之间缺乏沟通能力，不懂得如何化解歧义、分享爱，不懂得如何用正式和非正式的制度去传递无形资产。通常走出“富不过三代”怪圈的华人家族企业都有很好的家族治理，他们知道如何沟通，如何谈事情、做决策。只有做好这一点，才能可能基业长青，这值得企业家用很长时间去练习。
第二，他们重视文化的作用，或许是传统文化的训育，或者是宗教信仰的引导。目前中国企业家缺乏信仰，我们或许可以看到他们烧香拜佛，但至于他们是否与家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麦曾经调查过3000个非上市企业，结果发现，相对于宗教信仰较弱的企业家，宗教信仰更坚定的企业家更注重保证家人和后代的生活，更愿意选择家族成员作为企业继承人，更清楚自己企业的价值，更愿意进行节能减碳方面的投入并认为能从中获益。这项结果能说明企业价值与企业家价值取向的关系，虽然机制我们还不清楚，但有理由认为，企业家应当注重文化价值的培养。
第三，他们不只看三年五年的发展规划，更去思考三十年、五十年的战略，能看到那些别人看不到的价值。过去的三十年，中国大陆处于经济快速腾飞的阶段，许多企业家能够抓到一些眼前的机会就迅速成功，并且拿出一些理由认为不必注重长远，但这很可能是将来失败的原因。中国人往往想把企业做大，但不注重第四度空间——时间。东南亚，甚至日本都很注重把企业做扎实，做长久。近一百年来中国政治上变动很大，但在两次世界大战影响到的地方，依然有一些企业持续做下来了。法国温德尔钢铁公司被收归国有三次，但每次战争结束就买回来继续经营；东南亚经济环境混乱，华人作为少数民族遭到不少排华风潮，但企业经营得很成功。经营环境中有一些恶劣的因素需要克服，但不能把这些作为不把眼光放远的理由。中国目前并未经历真正的萧条，失败会使得骄傲的企业家学会谦卑，学会真正地经营企业。
如果我们根据家族对某企业持股情况是控制地位还是分散，经营管理层由家族成员主导还是职业经理人分类，企业的治理模式可能有四类：家族控股，家族经营；分散持股，家族经营；家族控股，职业经理人经营；分散持股，职业经理人经营。
前三类都可以算作家族企业治理的范畴，其中第三种情况在华人企业中比较少见，但在日本很普遍；第四种是典型的英美公司治理模式，但这种模式可能在世界大多数国家都是不适用的。当企业拥有很多在市场难以交易的特殊资产，如创始人才能、政商关系等，企业采取家族控股方式是更有优势的。
在现今中国，因为政府掌握着重要资源，很多民营企业依附政商关系起家，政商关系是很多企业的特殊资产；中国作为新兴市场，管理者才能，尤其是创始人才能往往具有特殊性；中国是关系型社会，但比起日本社会相对稳定的.关系结构，中国社会的关系更易改变。这些因素决定了中国民营企业的公司治理方式与英美主流模式有很大差异。
西方传统观点认为，家族意味着关怀，企业则以利润为导向。事实上，商业家族内部的关系除了关怀，更掺杂了金钱；而成功的企业不应仅仅聚焦于金钱，而应该体现关怀：企业家与员工之间的关怀，员工之间的关怀。理想的情况是，把家族的关怀和理念扩展到企业里，但家族事务在家族平台上处理，公司事务在现代治理模式中处理，这样可能成为非常成功的家族企业。
现阶段中国大陆的民营企业，哪怕上市公司，也很难做到现代公司治理，我的观察是他们有90%的董事会没有真正地运作，只是应付证监会的监管规定而已。中国并不是例外，很多东南亚公司都很难引进英美治理模式。但确实有一些企业的经验值得借鉴，东南亚有一些企业如此，中国香港的李锦记也值得学习。创始于1888年的李锦记并没有上市，但他们有一套完备的家族治理制度能够妥善解决家族事务，使其不对公司经营产生负面影响。如果一家创业能度过最初的20年，家族与企业的治理就是很重要的问题。在大陆讲学的过程中，我一直鼓励中国的民营企业家朝这个方向走，但很多企业家还很年轻，对未来没有严肃的思考和长远的规划。
二、家族企业的6个弊端
第一、排外心理
排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。
第二、任人唯亲
家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会，家族内部人比外部员工有明确的优越感，从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显，随着规模的逐渐扩大，员工归属感的问题会得到无限放大。
第三、人情管理
家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守，则会导致利益群体的出现。
第四、滥用权利
尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？
第五、不当激励
企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里，普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性的管理制度来约束员工的工作，甚至存在盲目激励现象。
第六、缺乏企业文化
家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征，是中国家族企业的核心，同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。
家族式管理模式的优缺点无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答，如若某人忽视或违背了这种伦理价值观和行为准则，则会引起公众的指责，有时很难在社会上立足。然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。
家族事业利大于弊家族制企业弊端: 一是对家族以外的人员缺乏凝聚力。 二是增加了融资的难度。家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解企业本身的资产、负债、财务状况，无法了解企业的真实经营情况。 三是难以严格实行科学管理。以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲，无形中增加管理的成本。 美国沃尔马公司，沃顿家族拥有38%股份;美国福特公司，福特家族拥有40%股份。 家族制企业类型:家长集权型、群亲决策型、朋友参谋型、精英参与型。 “产权家族化”、“管理社会化” 家族式管理不同于家族制企业: 家族式管理是企业经营管理的一种模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅或几个有血缘关系的家族成员作为企业的组织核心，直接控制着企业的经营权，实行高度集权化的管理。 家族制企业并不一定要采用家族式管理模式，如香港的长江实业、和记黄埔，就是由李嘉诚家族控股而按照现代企业制度进行科学管理的家族企业;反之，非家族企业也可以采用家族式管理模式，如国内有些国有企业，在经营管理上就带有浓厚的的家族式色彩。 家族企业的优势 1、凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。 2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员;同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快;在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力;家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。 3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。 家族企业的劣势 难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少;而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟;另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。 结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话:民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为:所有权人(Ownership)、家族成员(Family)及企业业务相关者(Business)如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯()及德吉利(RenatoTagiuri)首创的。 具体而言，家族企业的竞争优势主要表现在以下三方面: 第一，天然的利益共同体。在家族企业的股东、职工和用户“三角形”的利益结构中，股东和职工在很大程度上是重合的，没有代理人的那种特殊利益，使得家族企业比非家族企业能够更多地关照其中长期利益，它可以在近期利益、直接利益方面做出许多牺牲，以便谋取企业的利益最大化，其家族成员甚至可以接受利润不分红而用于积累和发展。 一些非家族的小型企业，不是家族成员在管理，往往会因为利润分配而出现矛盾冲突。企业刚刚挣到一点儿钱，创业者之间就出现利益分歧和冲突，闹得不可开交而走向分裂。这在中国民营企业中是很普遍的现象。非家族企业容易产生这样的矛盾冲突。这种矛盾在中小企业中表现得很清楚。 从这一点看，中小企业在创业初期，家族控制比非家族控制具有更大的优势。事实证明，这在中小企业创业和发展中是一个重要优势。 第二，相互信任。所有中小企业和民营企业面临的最大问题，是内部人把队伍拉出去做与原企业同样的业务，反过来与原企业争夺市场，而且他们对原企业的业务路数、优劣所在都很熟悉，很快就成为最具威胁的对手，对企业的打击最大。 由于中国的法制还在健全之中，盗窃企业财产、拿走企业的钱可以判罪，但是把企业的业务和市场偷走或抢走，却很难治罪，特别是对于民营企业，法律的保护还很不够。这就导致中国至今还缺乏一种良性的企业环境。与假冒伪劣横行、欺诈层出不穷相对应，中小企业也很难找到可以信任的职业经理人，它们往往需要靠家族、亲情式管理的纽带来维系企业的稳定和管理团队的团结。 第三，吃苦奋斗的创业精神。家族企业中，利益关系之上有着亲情的关系，不计报酬地吃苦耐劳，往往比非家族企业的员工要明显得多。就业市场形成的标志之一，是人们谈论薪酬不再有很多的犹豫和腼腆，非家族的大学毕业生一来，就会先谈第一年2000元的工资，第二年涨到3000，第三年涨到5000，如果不涨，就会到别的企业另谋高就。家族企业的人则可以在相当的时间里忍受低工资，忍受创业过程中的很多辛苦。 家族企业的特征 毫无疑问，家族企业的独特性来自于家族和企业的整合，这种整合使得它与非家族企业相比具备了一些较为独特的特征。根据色蒙和黑特(2003)的分析，家族企业的独特性通过其所拥有的五种类型的资源来体现，即:人力资本(human capital)、社会资本(social capital)、拯救性资本(survivability capital)长期性金融资本(patient financial capital)和治理结构(government structure)，具体说来，家族企业的特征通过如下几个方面的资源来体现: 人力资本。人力资本一般指通过学习而获得的较为独特的知识、技巧和能力，与财产资本相比，人力资本更可能是创新的源头。在家族企业中，家族成员具有家族和企业的双重角色，这种双重的角色及其行动使得其所形成的人力资本具有不同于非家族企业的特点。从实践上看，家族企业的成功在很大程度上与创业者杰出的预见能力、强烈的冒险精神和卓越的组织能力密不可分。对家族企业而言，其最为重要的资源就是家族领导及其成员所拥有的人力资本。 社会资本。本文把社会资本理解为存在于人际网络中、能为行为者提供便利的种种资源，诸如规范、信任、网络等非实物资本的综合，它是企业的一种极为重要的资源。家族企业的社会资本，包含了家族及其企业各种社会网络，它能够有效地改善与供应商、消费者、金融机构(财团)等之间的关系，从而为企业创造价值、获得利益构建良好的合作平台。 拯救性资本。拯救性资本指家族成员为了家族企业的繁荣，所愿意贡献给企业的资源总和，这些资源通常采用劳动力、财物等形式。由于家族成员的双重身份，他们通常对于家族企业抱有深厚的感情，会自觉地奉献其财力和精力，也会自觉地把推进企业的繁荣和发展作为自己应有的责任。尤其是当企业面临重大的挑战和难关时，家族成员更会不计报酬地奉献，从而扭转不利局面，使企业重新振作起来，因此称之为拯救性资本。 长期性资本。家族企业的金融资本往往是在家族内部积累或募集的，因而即使在长期内也不存在还款清算的压力。相对于其他企业而言，投资于家族企业的金融资本所有者对其投资具有很大的耐心，绝不会因短期的企业绩效下降而要求迅速地抽回投资，因此这种特殊的金融资本被称之为长期性金融资本。 治理结构。与现代的经理式企业，即所有权和控制权相分离的企业相比，家族企业在治理结构上的突出特征就是所有权与控制权的统一。从所有权结构上看，家族企业的所有权较单一，中小家族企业往往是一个家族拥有全部的所有权，大型企业则是一个(或几个)家族掌握控股权，基本上不存在股东高度分散、股东搭便车问题。从内部治理结构上，企业主兼具备股东和经营者的双重身份，既是企业经营风险的最终承担者，也是经营风险的制造者，这使他们有充分的积极性和高度的责任感来经营管理企业。 家族企业的竞争优势与劣势 关于人力资本 就优势而言，家族企业所拥有的人力资本更加富有责任感、更具有专有性。从责任感来看，家族成员对家族利益的忠诚使得他们绝不会仅仅把企业视为谋生的场所，他们很自然地会“以厂为家”;从专有性来看，家族成员往往自小就在企业中工作或生活，耳濡目染了企业的方方面面，他们学得了很多的与本企业相关的具体知识，这种知识无疑地会使他们能够驾轻就熟地从事经营管理，而这种经历和能力往往是难以被模仿的。 而就劣势来看，家族企业封闭的人才结构也使企业往往聘用的是能力较差但又是家族成员的雇员，毕竟家族企业首先要解决的是家族内部成员的就业问题;同时，由于企业领导一般都是在家族内成员之间传承的，与非家族企业相比，家族企业的外部雇员更缺乏职业发展预期，这使得家族企业很难吸引和留住那些优秀的外部经理人，因而人才的内部封闭循环显然会使得企业的经营管理人才素质不理想;另外，菲吉纳等人的研究表明，与非家族企业相比，家族企业很少强调外部工作经验和学历作为晋升的重要考核指标，容易导致经理人的知识背景单一，缺乏创新精神。 关于社会资本 从正面来看，家族企业在社会资本积累上具有极强的竞争优势。首先，家族和企业的合一有助于增强所有的家族成员对企业的责任感。他们更会把企业视为整个家族的长远事业，而不纯粹是盈利性的机构，成员更愿意像维护家族的荣誉、形象一样来维护企业的形象，而不愿意为一时之利而损害整个家族的形象，这在客观上有利于提高企业的社会认可程度，促进企业社会资本的积累。其次，家族成员内部的高度信任关系保证了组织的凝聚力。家族中的家长作为企业中的自然权威，能够顺利在企业内部建立通畅的管理体制;家族成员长期的共同生活，他们受到同样的价值观、文化熏陶，甚至在语言、行为方式上的趋同性则使成员之间的了解、沟通都极为便利。家族企业在社会资本积累上的负作用就在于，家族成员一般都倾向于和家族内部成员建立信任合作关系，而对外部成员则持怀疑甚至敌视的态度，从而对构建企业与外部网络形成一定的阻力。这在华人家族企业中尤为如此，费孝通强调华人文化是一种差序结构，即以血缘为基础从内到外的发散网络，显然这种内外有别的信任结构不利于企业社会资本的积累。就信任资源的特征而言，华人社会普遍的是“在血缘基础上形成的以家族及泛家族信任为核心内容的伦理信用规则”。另外，封闭的信任结构也不利下一代家族成员的人力资本良性积累。年轻一代的成员仅愿意崇拜和模仿长辈的经营理念和经营方式，而不愿意与外界的管理精英进行交流和学习，这在客观上会使其视野和能力的发展受到阻碍。
直销（未特别指明均指正当多层次直销）的国际标准定义把直销划归为“无店铺销售”的范畴，所以直销在中国出现了“店铺”成为了世界直销界破天荒的“大事”。诚然如果按照直销“无店铺销售”的特征来定义中国的直销，中国已经无直销可言了，然而中国政府却制定了《直销管理条例》，我们暂且不论“条例”里所称直销与我们这里所谈的直销是不是一回事，那么，至少说明中国存在直销这种模式，而且说明直销模式已经超出了按照“无店铺销售”的特征来定义的范畴。 这给我们一个暗示：直销已经暗藏着巨大的变革风暴！ 北京蒙代尔国际企业家大学提出了《消费力经济》的概念，并在此概念上延伸出“消费资本论”的新观念。近日以来，“消费创造财富”的理念在诸多直销公司里被炒得烫手，一本叫做《生产消费者力量》的翻译书籍被直销界奉为未来直销的“圣经”广为流传。为了与“二个条例”相区隔，几乎所有的直销公司都在寻找直销理论的“上方宝剑”，被迫开设的直销店铺恰巧为今天的“消费理念”作出了最好的铺垫。 我们在这里提出一个广义直销的“新”概念，为什么叫做新概念呢？因为在此前已经有人定义了它的概念，尽管广义直销的定义五花八门，但恰巧说明“百花齐放，百家争鸣”所倡导的宽容和民主的局面。我们无疑定义广义直销的概念，只是从我们看到的另外一个视角，给读者提供多一点的思想火花而已。 我们把以安利为蓝本的直销模式暂且定义为狭义直销，之所以我们要这样做是为了与我们提出的新营销思维下的直销模式相区别，别无它意，将来如果不合乎国际惯例，大可更正之，或者重新定义，我们都认为是非常正确和必要的。我们说明白这一点，相信读者会给予谅解的。 以安利为蓝本的直销模式是建立在西方工业化以“生产”为中心的基础上的，整个模式的营销思想是以企业为中心的，为此它强调产品、强调企业文化、强调推销产品而忽视消费者的感受，企业唯我独尊，随意处置直销员，虽然高阶直销员可以参与公司的决策，但是这些决策都是非核心、非关键的。 以安利为蓝本的直销模式一个世纪来，它的基本理念是把消费者训练成公司的产品推销员或高级产品推销员，让他们去推销公司有限的产品，然后返还一部分公司利润给他们。由此这种直销的模式是简单的：直销公司---（直销公司所生产）产品---多层次奖金分配制度---培训会议---直销商（推销员群体）网络---获利。全世界的直销公司都遵循这样一个商业模式，安利是这样、天狮是这样、南方李锦记是这样，如新、完美同样是这样，所有的直销公司，包括每天诞生的新直销公司，全都是这样。 这种直销模式非常明显的特征就是强调、推广、强化、暗示甚至强制直销员推销产品和强制直销员每月消费产品（当然，直销公司不会说得这么白，而是告诉你，每月销售多少钱的产品，比如1000元、200元不等，你销售不出去，那你就留着自己用吧）。因此，在人们的心理定位中，直销就是要卖产品、要销售产品的生意，如果直销不卖产品、不销售产品，人们到觉得奇怪了。 直销公司要正常运作下去，就要有不停的直销员加入进来，要有不停的直销员加入进来，老直销员就要不停地推荐新的直销员，而要不停地推荐新的直销员，就要不停地讲计划，即讲述业务说明会（俗称OPP），讲述业务说明会几乎家家直销公司都是“老三篇”，即讲公司、讲产品、讲制度。现在有了《禁止传销条例》这把头上“悬着的利剑”，制度不再公开讲了但却改在了私下讲，而产品说明会大张旗鼓地讲是没有问题的。我们并不否认，给顾客进行专业化的产品知识讲座，但是非要把普通顾客都要训练成“营养专家”、产品讲解专家就有点“过”了，顾客平时都有自己的工作范畴，对他们来讲只要购买要优秀的商品解决了自己的问题就可以了，并不一定非要成为“专家”不可，如果做直销非要成为“专家”才可以把直销做大，赚到钱，那么有谁还敢做直销呢？就算把直销做大要成为产品“专家”，但是能够成为专家的直销员毕竟是少数，大多数直销员还是要去推销产品，要向准直销员展示公司的实力、展示产品的功能和买点，要暗示他们产品是如此如此的伟大和了不起，当然后面还有强大的“诱惑”――直销奖金计划。 有的直销系统就很高明，它们不讲产品，它们只讲理念，在准直销员认同理念的前提下，再让他在加入的时候购买一大堆产品，比如2000元，当然他们不会傻到直接告诉你这是“入门费”，而是诱导你这是“投资”，这是你获得奖金分配的资格等等。 为什么直销里有那么多的“激励”会议？很简单强力推销产品太苦、太累、太难！当然我们不否认作任何事情要想成功不付出艰辛的努力是不可以成功的，但是有的时候违背人性的东西会使得本来不需要这么苦、这么累、这么难就可以完成的事情，却非要人们去做，那么做的结果就是身心的极度疲惫。为了使极度疲惫的身心加于修整和调理，就必须从人的心灵上去蔚籍，所以直销如果没有了会议，那么直销也就消亡了，这些都是以安利为蓝本的直销模式所表现出来的“种种不适应症”。 鉴于此，我们把以安利为蓝本的直销模式叫做“狭义直销”模式。 你看，全世界的直销公司都十分尊重狭义直销“规则”的制定者安利公司所传承下来的衣钵：直销的本质是“推销产品”，直销公司通过研发和生产高品质的产品，交给直销商，直销商通过自建直销员网络的方式来协助公司把产品推销出去，然后直销公司按照网络推销额的多少，按原来制定好的奖金分配原则来给直销商发奖金，直销商应该感激直销公司。 我们把狭义直销的规则作一个高度的概括，那么，这个规则是： 第一，它是经典的“无店铺销售”； 第二、它是“自产自销”其产品； 第三、它是典型的“产品推销”。 其它诸如培训会议（保险也做培训，但人们不会认为它是直销）、推荐被推荐（可能被认为是非法传销，那是被媒体误导）、2n 市场倍增法则（自然界普遍存在的原理）、多层次奖金分配原理及其各种表现形式等只是直销的表象，也就是说只要上述这三个特征存在，这种经营模式就是经典的“狭义直销”模式，在中国即便是它存在店铺也不例外。 狭义直销的危机在于：它的基本理念就注定了它永远逃脱不了求人、拉人“推销”产品或机会的巨大心理“瓶颈”，而真正意义上的推销是建立在自然买卖的基础上，即有固定经营场所（简单可以理解为店铺）或基于法人交易的基础上。产品的暴利和品种的单一而又要维持公司的发展，只有靠强力推销和强力激励来维持，所以强制个人购货和销售团队的完成额度就成为了直销公司不可避免而使用的基本手段，自然在这种情况下，“囤货”就不可避免，一旦失去了这些“措施”，直销也就“不存在”了。 基于此，我们给狭义直销的获利方式用了四个字来高度概括，叫做“推销获利”。随着社会文明的进步、随着社会生产力的发展，在世界直销领域“推销获利”的思想将很快会被“消费获利”的思想所取代，就是我们所讲到的，“狭义直销”将完成向“广义直销”的历史大转移。 何为“广义直销”？很显然广义直销肯定不是以安利为蓝本的直销，也不是模仿安利的直销，而是一种新思维基础上的直销。狭义直销的思维是建立“直销员所扮演的推销员群体网络”；而广义直销的思维却是“建立个人的商品分销渠道”。广义直销的规则是： 第一，它是经典的店铺销售； 第二、它是代理产品； 第三、它是典型的“商品消费”。 可见，广义直销的规则恰巧是同狭义直销的规则“对立”的，所以不可否认它们的思想也必然是对立的。思想的对立，那么表现在实施技巧上也将是对立的，比如OPP的讲述，“老三篇”就基本不存在了。它的业务计划不再把公司、产品和制度作为重点，而是把个人如何建立属于自己的商品分销通路的思想、手段、结果作为讲述的重点。他是站在一个“分销商”的角度而不是站在一个“机会”的角度来吸引新人加入，这与狭义直销的思想是完全不同的。 读者理解广义直销的基本概念并不难，我们作一个比喻也许能帮助你更好地理解：如果有一天家乐福（超市）采用直销的方式来运作、国美电器采用直销的方式来运作、保险采用直销的方式来运作、酒店采用直销的方式来运作……你不要觉得奇怪，那么，你就理解广义直销的基本动机和概念了。 作为一种新生的事物，接纳它不仅需要有勇气，还需要你的智慧和博大的胸襟。
直销的利：直销的优势就是这个模式自身的特色，即缩短厂家与消费者之间的购买渠道，通过节省广告宣传和运输费用，降低产品价格，用以增加顾客的购买数量和产品热度。因为产品出售距离短，所以顾客对产品的反馈也能更快的传达到产品公司和厂家，能够及时改进产品的问题，提高产品满足用户需求的能力。同样因为产品出售距离短而能得到的好处就是对于产品的售后服务也能更好的管理，才能提升直销产品的口碑和喜爱度。直销的弊：因为厂家到消费者距离缩短，虽然降低了产品价格，但是这个价格差，也就是宣传费用和运输费用全都需要出在企业自身身上，所以想要做一个直销品牌，是需要耗费大量的资金的。因为直销奖励制度模式，导致每一个直销企业都需要不停地纳入新的成员，在某一个地域市场已经饱满了以后，就需要去新的区域发展。但是在国家的条件限制下，在新区域发展就相当于重新开了半家公司，需要付出较大的代价。在没有固定工作地点的情况下，直销的管理难度会增加，在传统直销中，这一点是一直都无法解决的，而网络直销时代给管理提供了便捷，但是还是没有非常实用的区域成员管理方式。因为对新的直销员有着数量的需求，所以在吸纳新成员的时候，没有太多的要求，导致直销员性格和能力层次不齐，让产品服务提供也会有所不同。最后一点就是关于产品的山寨问题，直销产品大多都属于中高档次的价格，第一点是因为技术效果，第二点是因为制作材料和工序。但是山寨产品就直接略过这两点，以次品替代，以假乱真，不仅抹黑的产品品牌也给消费者带来了损失。
Notes on Pros&Cons of Direct Selling Abstract: this thesis recognizes and makes insentive study on direct selling through detail analysis on traditional marketing, pyramid selling, ilegal pyramid selling and direct selling's concept. Then it looks into the pros and cons of direct selling in Chnese Market by synthesizing the document literature at home and abroad from The National Library of China, retrospecting the couse and current status of direct selling development in China, and founds the way to gid rid of the disadvantages while promoting the advantages of direct selling on the base of the successful cases: Dell's telephone selling and Avon's transconformation. The purpose of this thesis is to make the product direct selling applied in a reasonable right way in the commodity market, to help direct distributor correct the improper aspect for Chese commodity market, so that the direct selling can develop better. Key words: direct selling, direct commerce enterprise, course, current status, pros and cons 希望我的回答能帮到你！祝论文答辩顺利！
进入这个行业，如果你希望快速致富，抱着不切实际的期待，那么，你会非常容易感到失望。事实是，任何行业，你都不可能快速致富。这个世界上，一个正常的产业，需要你花几年的时间，才能赚到少量的钱，然后需要再花几年时间，才能建立扎实又稳定的基业，才能赚到更多一点的钱。所有的事业，都要经历过这样的学习阶段，你需要花一万个小时成为某一个领域的专家，所以，这*是需要时间投入的工作。然而，许多走偏门的公司，为了吸引人们加入，常常错误地宣导，不用工作就可以赚钱。这是对社会公众严重的误导。
家族企业发展论文
无论在学习或是工作中，大家一定都接触过论文吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。写论文的注意事项有许多，你确定会写吗？以下是我整理的家族企业发展论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
[摘要] 本文从知识论和制度经济学的角度对家族企业的定义和特征、发展路径及未来趋势做了探讨。知识的有限性和有限理性是家族企业走向社会化的主要因素，家族企业由内在制度占主导到外部制度占主导的转变是家族企业突破发展瓶颈，是实现社会化、建立现代企业制度的必然途径。
[关键词] 家族企业；知识论；制度；经济学；发展路径
一、家族企业的定义及中国家族企业的特征
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托代理成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与代理人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托代理问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的'实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于代理成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
[1]（美)小艾尔福雷德·钱德勒：《看得见的手》[M].商务印书馆,1987年版
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[5]李振杰:《私营企业透视》[M].经济管理出版社,1999年版
[摘要]家族企业治理模式的最基本特征是家族所有与家族控制。从成本与效率角度来分析，家族企业模式是特定企业边界下降低交易成本的最佳制度安排。从企业的契约角度来看，家族模式是关系治理与正式治理互为补充，较现代公司治理模式而言，前者的治理作用更为显著。随着家族企业的发展，必然从创业期、发展期进入成熟期，现代公司治理模式将成为家族企业转型的目标模式，它将向产权社会化，经营者职业化，企业文化契约化三种路径实现。但中国家族企业治理模式的转型还会受到中国特有的宏观环境影响，如发育迟缓的资本市场，欠发达的经理人市场，中国文化浓重的家族情结等影响。 [关键词]公司治理；家族企业；职业经理人；产权社会化 一、家族企业的本质与家族企业发展 (一)家族企业的特点。 (二)家族企业发展三阶段。 二、家族企业治理模式的有效性与特殊性分析 (一)家族企业治理模式是基于成本与效率的选择。 1 家族治理模式的成本优势。 2 家族治理模式的效率优势。 (二)家族企业治理模式的特殊性分析。 三、转型为现代公司治理模式是家族企业的必然选择 (一)家族企业转型的必要性 (二)家族企业转型的路径选择 1 产权社会化。 2 经营者职业化。 3 企业文化契约化。 四、家族企业公司治理转型的障碍分析 家族企业的公司治理模式转型是一个涉及企业所有权结构、控制权配置结构和治理机制等多个层面的全方位制度变迁过程。家族企业公司治理模式转型从公司治理的外部机制而言可能遭遇以下障碍。 (一)发育迟缓的资本市场。 (二)职业经理人市场的不完善。 (三)中国文化浓重的家族情结。以上资料仅供参考只用！
家族企业管理论文篇二 家族企业管理模式分析 [摘 要] 家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中，并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。自改革开放以来，中小型私营企业都是靠家族化管理发展起来的，其中不乏高效率并且有的还在继续创造着高效率的优势，也有着不足和需要改进的地方，因此，对于家族企业管理模式的研究和分析具有着重要的意义。本文就以“家族企业管理模式分析”为话题来进行浅谈。 [关键词] 家族企业;管理模式;特点;优势与不足; 应对之策 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 035 [中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2014)08- 0061- 02 我国的企业发展现状是，自改革开放以来，中小型私营企业都是靠家族化管理发展起来的，其中不乏高效率并且有的还在继续创造着高效率的优势，也有着不足和需要改进的地方，因此，对于家族企业管理模式的研究和分析具有着重要的意义。本文就以“家族企业管理模式分析”为题来进行分析。 1 家族企业的特点 家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中，并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。因此，家族企业中的家族利益与企业目标具有一致性，并且企业中的决策权在以创始人为核心组成的家族企业领导人中，而且家族企业经营管理中具有人文主义色彩(即：具有感情色彩)。具体来说，家族企业管理模式具有以下一些特点：①家族企业中的所有者为同一个家族的人，这些人要么是靠血缘关系，要么是靠亲情关系维系在一起的，统称为“自家人”，可以说，这是家族企业的本质特征，即：“自家人当家”。②家族企业中的产权制度一般不具有产权分离的明晰度，因为大部分的企业所有者就是该企业的日常经营管理，他们对于企业财产的所有权是绝对的，这就包括了财产归属权、财产占有权、财产支配权和财产使用权的各个方面。③家族企业中的管理呈现出家长权威制的特点，所以，在企业内部，其所有者往往会表现出专权与教诲相结合的家长式作风，属于集权式领导。这就会使得企业中的重大决策无须经过民主讨论或是投票决定，而是一种从上到下的绝对式服从。④家族企业管理中还会出现人本主义色彩，即：亲情规则。由于家族企业中的构成是由企业所有者决定的，因此，在企业管理人员、企业管理权限等都是凭借企业所有者(或是管理者)与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”来制定和维系的。这就足以解释在家族企业开办之初，企业所有者自己的亲属、朋友们都会参与其中，甚至成为了今后的合作伙伴。那么，家族企业也就不可避免地出现了“子承父业”的现象，即：外人不可能取得家族企业的继承权和所有权。⑤家族企业中的所有权与经营权具有重合性的特征。在家族企业中，所有权是在家族内代代相传的，因而，其经营权也会被家族内部成员牢牢控制。 2 家庭企业发展的意义 基于以上对于家族企业管理特点的分析，我们不难发现，这些特点对于家族企业发展具有着重要的意义，即：①促进经济增长。我国自改革开放以来，中小型的家族企业日益增多，这些家族式企业对于我国的总体经济发展具有不可忽视的作用，是我国经济增长的重要因素和推动力，是我国经济快速增长的重要力量。②家族企业为我国扩大就业，维护社会稳定等做出了巨大贡献。我国家族企业的发展使得大量剩余劳动力有了就业渠道，有效地缓解了政府的压力，并且在家族企业日益发展中还大量吸收了高科技、复合型人才，使得就业市场分外繁荣，起到了积极促进的作用。③家族企业在推动和促进工业化、城镇化等方面的意义也是不容忽视的。以家族企业为主导的民营经济，促进了城市和农村之间的交流，使得传统的计划经济体制下的城乡二元结构得到了突破，使得我国深化了工业化和城镇化的道路。④家族式管理模式使得企业家培养成为现实，构建了人力资本形成的良好机制。与传统的国有企业中的按资排辈管理体制不同，家族企业管理模式可以最大限度地培养一大批勇于进取和开拓的企业家，并使得这种精神在企业中得到贯彻和执行，家族企业能以市场的机制和企业的发展需要为原则来及时引进人才和相应培养，这就有利于创建人力资本形成的良好机制。 3 家族企业管理中存在的问题 在家族企业管理中也存在着一些问题，如果不加以认真研究和制定出相应的对策，那么就会大大阻碍家族企业的发展。这些问题分析如下：①家族企业中往往由于其固有的管理特点而缺乏科学的决策机制。我们知道，家族企业中往往是家长式的管理模式，即：主要是采取集权式的管理模式，这就使得企业在中后期发展的过程中会显得力不从心，缺乏对于家族高级管理者的约束性和监督性，那么，决策失败的可能性就会增大，使得企业的命运仅凭“一言堂”。②由于缺乏先进的现代企业管理理念导致了企业内部的人力资源缺乏，人才选拔制度不规范。我们知道，企业发展必须要靠大量的人才，尤其是高科技和复合型人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，这就使得人员安排和使用具有盲目性和不公性，很难获得和留住人才。③家族企业中缺乏核心管理理念，往往是以最高管理层的意志为最高发展目标。家族企业的发展在初期是凭借企业所有者自己的决策和执行，他们充分尝到了成功的果实，但是，市场是在变化的，短期利益和长期利益是不断交织的，企业如果缺乏长远规划和发展战略就会难以获得可持续性发展，甚至会停滞不前，最后走向衰落。因此，必须要有核心管理理念和长期发展目标和具体实施策略。 4 家族企业高效的管理建议 如何来解决这些问题就成为了发展家族企业的核心任务，笔者建议：①家族企业要制定该企业长远发展的战略目标和具体的实施方略。以企业可持续性发展为基础，统筹适应市场环境变化的战略实施，构建严谨而又合理的组织结构和执行机制以及相应完善的绩效管理体系，加强企业内部各层级的沟通交流，让企业中的每一成员都动起来。②在企业中建立和创新用人机制，这就要求家族企业用人机制避免重用自己人、排斥他人的作风。因此，家族企业必须统一用人标准，按照公平和公正的原则来引进和聘用经营管理人员，并且要以统一的绩效考核标准来要求所有员工，使得员工的待遇与其自身为企业的贡献相一致。③家族企业中还要注重企业继承人的选拔和培养问题。这就要求家族企业管理中将建立健全接班人的培养和选择机制作为企业发展的目标之一，明确企业接班人的标准及要求，使得企业中的精英管理人员成为企业继承人的导师和监督者，使得他们面对应有的挑战，积极培养他们面对问题和解决问题的能力等。 总之，家族企业的长远发展需要健康和有效的家族管理模式的保障，我们必须要充分认识到自身的不足并积极吸纳建议来及时应对，这样才会实现企业的可持续性发展。 主要参考文献 [1]李晓磊.家族企业管理模式分析[J].潍坊学院学报，2012(1). [2]马玲.我国家族企业管理特征及其管理模式创新探析[J].商场现代化，2013(9). [3]石才员.家族企业中的信任危机[J].现代家电，2011(14). [4]王艳玲.我国家族式企业管理利弊的分析[J].中国科技教育：理论版，2012(9). 看了“家族企业管理论文”的人还看： 1. 家族企业人力资源管理论文 2. 家族企业财务管理论文 3. 2017年企业管理论文题目 4. 中小企业管理论文范文 5. 化工企业组织管理论文
家族企业并非中国人独有，自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。资料表明，全球有65％至80％的私人企业为家族企业。而在财富杂志（Fortune）五百家企业里，也有40％的企业为家族所有。本文并不发表关于家族企业任何态度上的倾向性或是否适合的意见，只想通过对家族企业所具有的普遍的优势和劣势做一个客观的分析，希望能对家族企业的领导者在决策发展路径时有所助益。家族企业的优势1、凝聚力高。创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。2、反应迅速。以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。3、心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。家族企业的劣势难以得到最优秀的人才。企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。结构及内部错综复杂的关系。有位企业老总曾经说过这样一句话：民营企业大了，就变成国有企业。由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。从比较通用的分析角度切入可以分为：所有权人（Ownership）、家族成员（Family）及企业业务相关者（Business）如企业内员工及客户，这个模式原本是在一九八二年由戴维斯（）及德吉利（RenatoTagiuri）首创的。由这三个关系群重叠的部份，不难看出家族企业中彼此错综复杂的关系，以及潜在可能引发的利益冲突，何况这当中还交织着血脉相连的情感。家族企业领导的挑战经营层面。家族企业的艰苦创业，往往是因为能选择了一个快速发展的产业，再加上家族成员的同心协力，因而遇事都能快上半拍，抓住了机遇，建立了优势，累积了财富，可谓创业成功。但打下天下，过三关：分金银，论荣辱，排座次（冯伦语）后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。战略层面。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，已经由原来日进斗金的现金牛变为需要投入大量现金的瘦狗，甚至成为导致公司亏损的主因。但家族企业成员往往会对第一产业抱有特殊的感情，即使领导者提出要调整公司发展策略，也容易遭到家族第一代成员或未参与经营的持股成员强烈的反对。因为战略上不能及时调整而导致家族企业的失败例子，同样随处可见。处理感情关系。家族企业内形成的各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者是否能处理好私人情感与企业利益间的关系，确实是一个巨大的挑战。至于企业接班人的选择，众所周知，恕不缀述。
家族企业对于亲人你可以养者他但不能用他！
《家族企业》主要讲了约瑟夫，一个失败的企业家，决定在他的家人和朋友的帮助下，改变他父亲的犹太屠夫店，并在法国开设第一家大麻咖啡店。 网飞自制，法国喜剧。Vito McMullen本分地经营着自己的生意，尽量不再与父亲以前的事业有牵连，尤其担心正读麻省理工学院的儿子Adam沾染他父亲的恶习，诸如：喝酒、吹牛，又略带叛逆，不按法理，个性自傲。
Adam聪明有前途，在爷爷被保释后，祖孙两人畅饮关怀，Adam高兴之余，透露了他的犯罪计划。爷爷惊讶之余，喜上心头，家族的“犯罪基因”得以遗传。Vito察觉后非常愤怒，在爷爷的计谋中，Vito知道，他必须帮亚当，替他把风……主角不愿接手父亲的肉铺，改而开发了一款“贩毒” APP创业。按说布罗德里克扮演的孙子兼具苏格兰西西里和犹太人的三重基因不应该那么蠢吧，看上去他完完全全的没有继承到家族的血统。
观看《家族企业》之后感觉乔纳森·科恩 Valérie Damidot 热拉尔·达尔蒙 Lina El Arabi Enrico Macias 茱莉亚·皮亚彤的演技不错吧，故事展开的过程中有些许的挣扎尤其霍夫曼将儿子这个角色的矛盾和隐忍表现的格外突出，但是结尾还是太美好了，终究无法跳脱出温情家庭片的老套路。
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大体而言，《家族办公室》杂志算是国内比较成熟的而具有代表性的服务于家族和家族办公室的行业杂志。一本杂志是否有价值，包括对行业现状的总结提炼，对未来趋势的前瞻性展望，有自身的中立立场，有正确的价值观倡导，《家族办公室》杂志对当前话题敏锐度比较高，聚焦的也都是最热点的动态。所以这本杂志会被很多来自家族办公室和财富管理部门的知名机构和世界顶尖专家广泛阅读。这些机构中有许多是定期的广告商和赞助商，而另一些是为杂志供稿的富有洞察力的专业记者和业内人士。从版式上讲，杂志的图片运用和整体设计还是非常精美的。他们的宣传口号是“有腔调的行业敦促者”，定位清晰，杂志记者也有很好的采访和策划实力。杂志每年会举办一次年度峰会，邀请家族办公室的高级代表，金融业界的权威人士，研究机构，家族企业掌门人与继承人，家族投资实践先行者与大家分享经验与心得，把家族办公室特殊投资机会介绍给参会的圈层朋友。但是这种会议不会带有强烈的销售属性，活动氛围也很好。家办行业鱼龙混杂，乱花迷人眼。《家族办公室》杂志相当于建立了一个平台，把家族办公室需要的服务集中起来，进行尽职调查，形成行业征信，让家族和家族办公室可以缩短采购路径，一站式快速的找到自己所需的服务。他们研发上线的I-MATCH系统，相当于一个家族办公室情报站，着眼于国内外近百家供应商以及相当数量的家族成员，可以自由选择全球顶级家办服务，无论是中国本土的后起之秀还是欧美老店，给家族提供媒体和行业内部的动态，帮助家族做出快速决策和调整。
是让更多的毕业生努力不白费，但是也会增加很多毕业生的压力。
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论文查重就是看你写的论文和别人的论文有没有很多相似的。这么做的目的是为了保证原创，保证他人的劳动成果。