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“平板包装”成为宜家产品的设计核心，不仅可避免运送途中造成损坏，也大大降低了运输成本。把问题转变成机会，已经成为宜家企业精神的一部分。
在写论文的研究意义的时候作者要根据自己的选题来写，如下：
1、是前人没有研究过的，也就是说研究领域中一个新颖有意义的课题，被前人所忽略的。
2、前人有研究过，或者阐述过但阐述论证的不全面和有不足的地方，作者加以丰满，或者驳斥前人的观点。
总之就是，所写论文研究的意义一定要叙述的清晰并且是有一定的新意。次也要注意自己所使用的理论，是用什么理论证明此观点的，也要叙述清楚，否则难以有说服力。
而且在做文献综述和国内外研究水平的评价等也要有详实的根据，这样才能衬托出作者的选题的意义所在。
当然，研究的意义也就是为什么要研究、研究它有什么价值。所以要从现实的方面去进行论述，要写的具体点。这里，作者可以了解一下数学教学论文研究有什么意义。
其主要内容包括：
1、研究的有关背景课题的提出：即根据什么、受什么启发而搞这项研究。
2、通过分析本地的教育教学实际，指出为什么要研究该课题，研究的价值，要解决的问题。
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论文作用
所谓撰写教育科研论文，就是在调查研究或实验的基础上，经过分析论证的深化认识过程，把研究成果文字化，形成论文或报告。
撰写教育科研论文是中小学教育科研活动的一个重要环节，其作用在于：
⑴、显示研究的水平与价值
⑵、提高研究者的研究水平
撰写科研论文，不仅是反映科研成果的问题，而且也是个深化科研成果和发展科研成果的问题，在撰写科研论文过程中，对实验研究过程所取得的大量材料进行去粗取精，实现由感性认识向理性认识的飞跃和升华，使研究活动得到深化，使人们的认识得到深化。
⑶、推广经验，交流认识
教育科研过程，是人们获得直接经验的过程。这种经过精心设计、精心探索而获得的直接经验不仅对直接参加者来说是十分宝贵的，而且对于所有教育工作者，对于人类整体认识的提高和发展都是十分宝贵的。
正如恩格斯所指出：“现代自然科学已经把全部思维内容起源于经验这一命题加以扩展，以至把它的旧的形而上学的限制和公式完全推翻了。
由于它承认了获得性的遗传，它便把经验的主体从个体扩大到类，每一个体都必须亲自去经验，这不再是必要的了；它的个体经验，在某种程度上可以由它的历代祖先的经验的结果来代替。”（《马克思恩格斯选集》3卷564页）可见，为了不同空间、不同时间人们交流认识，承接认识成果，必须搞好论文撰写。
⑷、推动教育科研活动自身不断完善
教育科研活动是个探索未知领域的活动，并无既定模式和途径可循，在一定意义上可以讲，教育科研活动均属创造性活动。为了保证教育科研活动越发卓有成效，为了给进一步开展教育科研活动提供可靠依据，在每一科研活动终端都撰写报告或论文是十分必要的。
发表论文研究意义写作技巧如下：
写作研究意义可以从两方面把握，一个是研究的理论意义，另一个就是研究的实际意义，常见的研究意义可以分别从这两个方面进行阐述，理论意义就从本学科理论发展角度来阐述，实际意义既要从工作实践的角度阐述，工作实践活动未来发展趋势、前景等等，将自己的研究融入其中。
论文研究意义写作的重要性
研究意义是论文写作的一个重要部分，主要是对论文研究背景的交代，简单来说就是文章为什么选择研究这个问题，对于这个问题学术界的研究现状，和已经存在的研究成果，以及这个问题的研究对今后的本学科或者本研究领域的发展有何影响，这就是研究意义的主要内容。
研究意义其实就说明文章的研究内容是有价值的，但是研究意义的写作也是应当有所侧重的，意义的写作应当更加倾向于体现研究能够产生什么样的价值和推动作用，这里需要作者注意区分研究目的、研究意义、研究目标的不同之处。
研究目的主要交代清楚做这项研究想要达到什么目的，想要解决什么问题，对研究成果的预期，研究目标则更为具体一些，如通过研究构建某种教学模式、教学策略、方法，获得某某规律，揭示某某机理等等。
论文常用来指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章，简称之为论文。它既是探讨问题进行学术研究的一种手段，又是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。它包括学年论文、毕业论文、学位论文、科技论文、成果论文等。那么关于论文的研究意义怎么写呢?在写论文的研究意义的时候作者要根据自己的选题来写，如下：1，是前人没有研究过的，也就是说研究领域中一个新颖有意义的课题，被前人所忽略的。2，前人有研究过，或者阐述过但阐述论证的不全面和有不足的地方，作者加以丰满，或者驳斥前人的观点。总之就是，所写论文研究的意义一定要叙述的清晰并且是有一定的新意。次也要注意自己所使用的理论，是用什么理论证明此观点的，也要叙述清楚，否则难以有说服力。而且在做文献综述和国内外研究水平的评价等也要有详实的根据，这样才能衬托出作者的选题的意义所在。当然，研究的意义也就是为什么要研究、研究它有什么价值。所以要从现实的方面去进行论述，要写的具体点。这里，作者可以了解一下数学教学论文研究有什么意义。其主要内容包括：1.研究的有关背景课题的提出：即根据什么、受什么启发而搞这项研究。2.通过分析本地的教育教学实际，指出为什么要研究该课题，研究的价值，要解决的问题。
宜家成功营销策略主要有七： 之一：巧妙命名 IKEA这个名字，是由创始人英格瓦·坎普拉德名字的首写字母(IK)和他所在农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。更为巧妙的是，中文的“宜家”既与IKEA谐音，又有了成语“宜室宜家”的美好寓意。夫妻和顺，家庭美满，是每一个人的梦想。再加上宜家的种种经营优势，宜家产品在中国，尤其是年轻人心目中已经成为时尚生活的标志。 之二：独特设计 宜家产品充分体现了为大众设计的理念———价廉、耐用、简单、自然，不能成为生活的束缚，还要能够满足全球化生产的需要。宜家将塑料、层板和松木作为基本的家具材料，通过对颜色和材料的精心选择搭配，使其产品既现代、美观，又实用、环保;既以人为本，又凸显地域特色，很好地表现出了那种源自瑞典南部斯莫兰自然、清新、健康的生活方式。这些产品与斯莫兰民众勤劳、节俭和对有限资源最大程度地加以利用的美德紧密相连，极易引起消费者的认同和好感。 之三：品种齐全 在宜家商场里，沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物等家居用品应有尽有。而且，宜家产品风格多样，浪漫主义者与简约主义者到宜家，都能乘兴而来、满意而归。 之四：拆装便利 1955年，宜家一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，以方便装车，并避免运输过程中的损坏。没想到，这种平板式包装，成了宜家节省生产和运输成本的重要手段。更为重要的是，在自己动手(DIY)渐成时尚的情况下，这些拆装便利的家具大受欢迎。那些尤其喜欢自己动手的德国人，往往不惜在宜家的收款台前排上个把小时的长队，回家再拼命地拧几个螺丝，把那些零散部件装配成书架、柜子或者别的什么。 之五：开放销售 1965年，宜家开办了斯德哥尔摩商场，引来数千人排队等候开业。由于顾客太多，员工严重不足。后来，宜家决定开放仓库，让顾客自提货品。这种开放式销售方式从此成为宜家概念的重要组成部分。开放式销售使消费者可以仔细打量产品，并大大降低运输成本，它甚至导致了家具零售和制造业的革命，同时也极大地推进了宜家走向世界的速度。 之六：低价入市 宜家的经营宗旨是：“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。为打造低价商品，宜家在大力降低生产成本、采用平板式包装和自选购物方式的同时，还通过大批量采购尽可能降低采购成本。 之七：特色文化 在宜家文化中，除其具有瑞典自然、简朴特点的产品设计以及人性化的开放式销售外，还有三点不得不提：一是温馨餐厅。宜家的餐厅类似于“店中店”，顾客可以根据自己需要随时选择就餐或休息。二是关爱儿童。为满足孩子们的特殊需要，宜家开发了一批既能吸引儿童兴趣，又能提高孩子运动能力和创造力等的产品，开发了儿童游戏区、儿童样板间，餐厅专门备有儿童食品等。再有一点，就是“透明营销”。宜家始终坚持向消费者提供关于产品、价格、功能等方面的全部真实信息，使顾客能在充分掌握有关信息的前提下，自主作出合理的购物选择。宜家认为，如果你是最好的，就不会害怕让顾客知道。顾客知道得越多，只会增加对产品的信赖和喜爱。宜家告诉顾客，在宜家购物，除了可以通过自己动手组装家具外，也可以预约宜家的室内装饰建筑师和设计师，请他们帮助你设计新房、改造旧居。宜家就是要让你尽可能享受到全面、优质而又低价的服务。
如下：
1、实行更贴近顾客的体验方式。
根据宜家的营销经验，国内家具卖场也应该让客户感受到新款的家具舒适感，比如拉开抽屉，打开门，走在地毯上，尝试床和沙发，墙等特点。
店员悄悄在一边，除非客户要求帮助，也不会轻易受到干扰，让客户可以仔细浏览，并在一个宽松，自由的氛围采购决策。同时，这也极大地降低了工作人员的数量和节省费用。
2、注重开发产品的心理属性。
在这个推崇个性化消费的时代，越来越多的人不会再轻易地受到企业的诱惑和操纵自己的购买，而是对产品的设计、质量和安全提出了更多更高的要求。因此，将消费者的购买心理因素纳入产品特征的整体概念中，将成为占领关键市场成败的关键因素。
而宜家在产品设计上也花了很多时间，首先是在对消费者心理的研究和对消费者对商品需求的开发，根据消费者的需求，设计了以“模块化”的方法，基于家庭的功能，功能模块的划分和细分的一系列。
宜家的经营理念和具体方法
独立自主的品牌经营。简洁的品牌标志，是家居用品的简单，可靠性，耐久性的象征。宜家巧用几何来创建一个“品牌宜家”包含了深刻而独特的。品牌标签由这些古老的元素重新组合而成，让人们自然地联想到“宜家”工业，也给人们一种稳定和简单的感觉。
宜家不满足于控制世界上最大的品牌和家用产品的渠道，并希望它的专利产品最终会走向世界。基于这一理念，宜家一直坚持要原创设计所有产品和专利，而宜家的设计师则试图确保所有产品和专利。因此宜家没有来自所谓的“制造商”的压力，也没有制造商能够管理其分销链。
楼上回答得已经很好了呵呵。。。如要详细的，不如自己找些案例过来自己总结吧，宜家的案例很多的
零售数字化是服饰未来零售的必由之路，其本质是以消费者体验为驱动，利用大数据和新技术进行产业链数字化升级，通过线上线下一体化实现效率与体验的提升。
服装行业传统供应链长期存在供货周期长、产品与市场需求脱节、库存层层积压等痛点。随着消费者对个性设计、上新频次、丰富SKU的需求日益凸显， 行业对供应链的响应速度和深度提出了新的要求，供应链数字化改造程度正在并将长期成为品牌综合实力的关键衡量指标 。
同时，服装供应链物流变革趋势的核心内涵是渠道融合。而渠道特性在于移动、快速、碎片、柔性、敏捷。新零售下，重新构建人货场的关系需要做到：
1、从渠道为王向商品精准运营；
2、提升重塑场，创造深度互动体验；
3、创新商品供应模式——改变传统的面向订单的开发、采购、生产的交付方式。根据产品特性分类，采取推式+拉式结合。
如今渠道愈发多元化、碎片化，倒逼供应链变革。零售驱动物流转型的关键词在于高频、碎片、可视、实时、协同。为了解决传统线上线下管理分离和渠道库存不通的痛点，云仓、云配、云系统和云库存等新零售解决方案正在得到更大范围应用。相比传统物流而言，新零售物流能力更强调：零拣能力、弹性处理能力、自动化能力、云仓外包的3PL能力、数据分析能力。
在今天数字化能力建设当中，需要重构传统零售的消费场景、渠道，重构面对不同的消费者应该提供什么样的解决方案。在新商业驱动下的服装企业模式创新中，海澜之家让众人眼前一亮。
目前“海澜之家”线下门店已拓展到5000多家。坚持深耕主业、做强主业，立足模式创新，发展品牌化、智能化、互联网化、数字化，30周岁的海澜就这样踩着一个个转型的鼓点，从名不见经传的作坊式小厂脱胎换骨，发展壮大成为中国服装行业龙头企业，连续多年入选中国企业500强，实现了从30万元起步到营业总收入1000亿元的飞跃式迈进，实现了从“橄榄型”向“哑铃型”的转变。
海澜之家不仅仅是一家制造企业，而是转型中的新零售、大数据企业。其成功背后是轻资产重运营的模式（哑铃状）：
轻资产：将存货和资金分解给供应链上下游
重运营：输出体系化的品牌、供应链、营销管理机制
海澜之家的5000多家门店均为直营管理，拥有货权，总部统筹经营。和一线城市中心地段的旗舰店不同，分布在三四线城市的优质街边店以其多年的管理运营，占据城市核心商区、社区，积累大批忠实客户。
未来几年，三四线城市移动互联网将成为流量的主要增量来源，比重跟人口结构趋于一致。恰好，海澜之家三四线城市门店遍布31个省，覆盖80%以上的县、市。
2018年，海澜之家与腾讯达成战略合作，线上流量与线下数据联手，带来的是数据、场景的乘数效应。 腾讯布局新零售，最难的就是三四线城市，甚至乡镇的线下流量，恰好是海澜之家擅长的。海澜之家三四线城市的数据，极大地丰富了数据库。对海澜之家而言，跟腾讯联手提升了海澜之家的线上线下数据处理、分析、运营能力，可形成更精准的用户画像。海澜之家通过线上、线下会员互动、商品更新数据化、支付自动化，导入线上线下流量，最终整合成一个上游产业链开放供货平台。
海澜之家基于自身全程控货的运营模式优势，近年来通过一系列手段提高供应链体系效率与敏捷度，为智慧零售时代转型升级打下了夯实的基础。
1、智慧运营体系
首先，海澜之家拥有一套适用于智慧零售时代的基础运营框架。海澜之家在前端（门店）采取所有权与经营权分离模式、直接掌控门店运营，可有效获取一手线下销售与会员信息。后端为供应商提供宏观产品设计与指导，由供应商完成细节设计与生产。中间环节采取集中物流管理，统一进行供应商货品接收与存储、门店货品分拣与配送。目前已经在信息整合方面搭建了产供销协同体系，实现了门店-总部-生产商的信息流、资金流、物流、工作流一体化。
同时，海澜之家基于掌控门店运营的优势，在终端渠道也在进行一系列智慧化升级与 探索 ：如基于一二线城市及购物中心的运营大数据，不断进行整体布局的优化调整。 在门店运营方面采取数据化管理，可实时通过全国门店客流所反馈的大数据监控市场情况，并为后期产品采购、区域门店差异化销售提供数据支撑。
2、RFID的应用：提升智能仓储收货、盘点的工作效率及数据的准确性
为服装植入RFID芯片的举措大大开启了海澜之家在供应链端的一次信息革命，通过软件的投入，有效地提升了仓储物流效率，降低固定资产和人力成本的投入。
具体来看，海澜之家2014年开始投入RFID技术代替传统条形码，解决了传统条形码本身识别穿透力差、不可批量读取、存储信息过于单一无法对服饰进行更多描述的问题。为每件衣服佩戴上RFID标签后，在中间物流环节实现了服装商品信息的批量扫描、实时上传、比对与分类处置，实现精准快速的分拣装箱等工作，人工成本降低2/3，发货效率提高5倍以上。
在门店，可通过在试衣间与进出口配置RFID扫描装备，在不久的将来实现智能试衣间、无人收银等功能，大幅度提高客户线下购物体验与效率。
在后端，通过云计算大数据技术，建立了供应链的实施进度跟踪系统，可及时掌控核心工厂进度与品质、供应链运营状况等，便于迅速决策与反应。
海澜之家向选定的RFID标签供应商提供商品品号、色号、规格、数量等SKU(库存量单位)信息，RFID标签供应商负责将这些信息写入芯片并发往服装生产商，再由服装生产商将这些带有RFID标签的吊牌绑到服装上。
海澜之家的供应商赊购+类直营模式是核心优势。而在其2016年半年报中也提出：进一步扩大对RFID技术的运用，大幅提升智能仓储收货及盘点的工作效率与数据的准确性。海澜之家“RFID流水化读取系统”，为服装贴上高品质RFID标签，采用“通道机”模式，流水化读取服装RFID信息，实现成箱服装商品信息的批量扫描、实时上传、比对与分类处置。该系统投运后，大幅降低用工成本，提高收发货效率，为服装企业优化供应链管理做出有益 探索 。
当然RFID技术的应用不仅仅只有在仓库里，并且，可将RFID技术应用于成衣工厂挂标，物流中心收发货，门店快速收货、盘点及智能化管理等服装领域各个环节的管理。能够想象吗，海澜之家能够靠着这一枚小小的RFID芯片，知道哪件衣服被拿起来过，被拿到镜子前面比划过，被拿进试衣间试穿过，哪种衣服在北方卖得最好，哪个花色南方人很青睐等。
这些，在未来都能依靠RFID而实现。
3、智能物流园——海量存储、高效运转
海澜之家十几层楼高的物流中心，全部智能化。近年来，海澜集团先后投入十多亿元建设海澜之家物流园，实现了服装仓储由传统平地堆放向高位立体智能转型，同时还采用业内最先进的SAP信息管理系统，根据每件货品独有的条形码全流程进行跟踪管理，准确掌握仓储、配送、销售等各个环节，真正实现了海量存储和快速运转，大大提高了物流储运环节的工作效率。
1、 借助数字化工具引流拉动销售
近期，海澜之家旗下的潮牌“黑鲸”与腾讯智慧零售合作，通过数字化工具拼团小程序，成功吸引腾讯生态的优质线上用户到线下门店进行消费，一周内门店单量增长480%，带动全品牌新客增长100%，到店券核销率超过70%，且沉淀了优质数字化会员，提高转化并拉动销售，为业界提供了线上线下融合打通的新思路。
其解决方案是：
第一，拼团小程序与特别促销结合，将微信优质用户引流到门店消费。 在腾讯智慧零售的支持下，黑鲸开发小程序——黑鲸百元神券，一月内快速上线，鼓励消费者通过小程序拼团领券，并给出极具吸引力的代金券，消费者拼团成功后，授权微信登录小程序，领取200元卡券，小程序自动推荐3家附近门店，引导到门店购买核销。
第二，从种子用户到社交裂变，全渠道推广实现消费者最大化触达。 黑鲸拼团小程序首先通过基于LBS技术精准推荐的朋友圈广告与公众号图文带来了大批种子用户，并在不同渠道获得推广扩散，最大范围触达消费者。
近年来，海澜集团旗下的“海澜之家”等品牌通过天猫等电商平台与消费者零距离互动，拓展销售渠道、提升市场占有率。在数年来的“双十一”电商购物节中，海澜之家表现非常抢眼。
2、 服装外卖——“一小时达解决穿衣突发状况”
打开美团外卖，下单一件T恤或一条裤子，然后坐等外卖小哥一小时送达？听起来可能有些怪，但海澜之家的确就是这样做了。
2018年7月23日，海澜之家通过微信公众号以一条“海澜之家被美团外卖小哥哥围堵”的信息向外宣布，它开始在美团外卖上卖衣服了，目的是解决一些男士穿衣场景中的“突发状况”，优点是能一小时送达。这项服务能帮消费者解决诸如马上要见重要客户、衣服突然沾上明显污渍需要更换；穿着休闲服的周五，临时被通知去重要商务场合，需要着正装等突发问题。
在美团外卖平台上，一些海澜之家的门店已经可以被显示出来。界面新闻以北京新城市广场做定位，点开美团外卖显示的服饰频道，会直接显示附近的门店，进入门店页面，即可选购所需的商品。选好尺码、颜色，支付6元配送费，就可以下单了。
显然，海澜之家是试图通过高效配送、基于门店地理位置吸引附近的消费者，甚至将他们引导至门店。
当然比起包装食品、日化消费品等标准化程度较高的商品，服饰类商品更容易出现色差、尺码不合适等需要退换货的问题，这也是海澜之家这一类服饰企业面临的主要问题。海澜之家在后期会进一步 探索 新的模式。
海澜之家近期的一系列活动，成功的将线上用户引流到线下门店，联动线上线下，形成闭环，提升了顾客消费的新鲜感与真实性，成为服装零售行业线上用户转化为品牌会员的一次成功 探索 。
海澜之家通过大数据及智慧化工具的有效利用，深耕市场、全渠道布局、精准营销，通过智慧零售新技术的引入， 让企业、产品、品牌、消费者、渠道等形成一个有机的整体，优化了客户体验，成为新零售的创新践行者。
有别于以往零售行业的任何一次变革，服装行业的智慧零售需通过流量、数据及连接的有机结合，对行业实现整个价值链的全面转型，而率先拥抱智慧零售并积极进行转型的企业在价值链的最前端提升了研发的有效性，将服装产品和服务紧随市场趋势，不断迎合消费者偏好，并通过打造高效能、智能化的供应链取得了显著的成果，在新零售革命上将会继续刷新成果、创造佳绩。
技术改变零售效率将成为未来中国零售发展的重要方向。以“IT点亮智慧零售,数据驱动未来”为主题的第十二届中国商业信息化行业大会2019年3月21-23日落户南京隆重召开，诚邀行业伙伴共襄盛典！
海澜集团的发展简史：
1、品牌创新
“海澜之家”是海澜集团品牌大家族中的“佼佼者”，也是集团实现从做产品到做品牌创新转型的成功例证。创新商业模式，提升市场竞争力。从自主品牌“海澜之家”2002年创立以来的9年，以“高品质、中价位”的定位，加盟连锁的统一形象。
超市自选的营销模式引爆国内男装市场，每年的销售额以50%的速度递增。在2006年、2007年中国服装品牌年度大奖中，“海澜之家”分别获得“营销大奖”、“潜力大奖”。中国名牌产品、国家免检产品、中国驰名商标等称号的相继获得。
又为海澜之家在广大消费者的心目中竖立了一块块诚信的“丰碑”。“海澜之家”品牌凭借“品牌+平台”的经营模式 ，通过打造产业链战略联盟、构筑优质的营销网络，让消费者享受品牌的产品和服务。2017年1月，在中国服装网络盛典中，海澜之家荣获“2016年度十大影响力服装品牌”。
3月，海澜之家以品牌价值亿美元入选Brand Z“2017年最具价值中国品牌100强”榜单，位列服装行业之首；5月26日，在新华网主办的“为中国品牌点赞”活动中，公司被评选为“2017年中国品牌100强”。
6月26日，海澜之家入选中国人民大学中国商标品牌研究院发布的“2016沪深上市公司商标品牌价值排行榜”，并位列纺织服装业榜首；12月，海澜之家入选21数据新闻实验室“2017中国上市公司市值500强”榜单， 位列A股纺织服装业榜首。
2、企业建设
“栽下梧桐树，引来金凤凰”。浓郁的企业文化，良好的发展平台和设施环境，海澜集团多年来已成为年轻人向往的地方，在这里他们工作并快乐着。从刚进公司的“飞鸽牌”到培养成才的“永久牌”，再到如今高学历复合型人才云集的“凤凰牌”。
海澜的员工比例和人才结构在发生着深刻的变化，白领的逐年增加也是企业转型升级的体现。海澜集团不断引进白领人才，从原来白领蓝领15:85的比例，到的30：70，未来五年内海澜的白领将增加到1万人，与蓝领达到50:50的比例。
自2010年开始，海澜又推出了一个引才的“凤凰计划”：每年从全国高校招聘一批优秀硕士和本科生，为集团2015年之前实现净资产超千亿的宏伟目标夯实人才基础。
3、对外投资
海澜集团于1999年开始，就积极争取参股、投资商业银行股权，先后入股广东发展银行、江苏商业银行、江阴市农村商业银行。2000年集团控股子公司凯诺科技成功上市。2002年公司投资1亿多元参股江苏华泰证券。
占华泰证券注册资本的3%，经过几年的增资与扩股，公司已拥有华泰证券8550万股股权。根据海澜之家加盟保证金平均单店为80万元，假设全国已有1000余家海澜加盟店，则海澜集团可以从海澜之家品牌保证金上筹集到：80万*1000/店=8亿人民币用其它投资。
投资现代体育事业，做大“马文化”效应、做强“马文化”产业，是海澜集团战略转型的一个新举措。由集团投资兴建的海澜国际马术俱乐部，是国内首家集马术训练、表演、比赛以及健身休闲度假为一体的标准型、国际化、综合性马术表演运动基地。
“马文化”再次拓展海澜工业旅游的内涵，相信在不久的将来，海澜国际马术俱乐部必将成为江阴的亮点、无锡的热点，省内的重点和全国的旅游点。
扩展资料：
海澜集团：凤凰栖梧华丽转身
“一产的人，做二产的事，赚三产的钱。”据最新数据，截至目前，“海澜之家”已在全国开设专卖店2700家，其他相关连锁品牌也发展至近300家。从粗纺起家、精纺发家、服装当家，再到如今的一业为主、多元发展；由极具欧陆风情的海澜工业园。
到遍布全国的“海澜之家”、华丽多姿的盛装马术表演……海澜集团转型发展的每一步都闪耀着创新、超越的光芒。“挥才智之笔，蘸创新之墨，书转型华章”，海澜集团董事长周建平称，一流的人才队伍撑起了海澜波澜壮美的事业。
企业转型，人才“换领”先行
“谁拥有人才，谁就拥有未来”，海澜集团副总裁江南称，企业转型，人才要先行。海澜集团根据转型发展的需要推行“换领计划”，企业白领、蓝领的比例，由原来生产制造为主业阶段的15:85，变为现在连锁品牌经营为主业阶段的30:70。
未来5年内，随着海澜转型升级步伐的加快，白领将增加到1万人，与蓝领达到50:50的比例。作为一家专注于男装领域深耕发展的大型服装品牌企业，海澜一直走在探索中国服装品牌的国际化之路上。通过与国际品牌的紧密合作，海澜获得了国际品牌发展的最前沿信息。
为自主品牌的研发夯实了基础。在最近十多年间，海澜先后成功创建了“海澜之家”、“爱居兔”、“百衣百顺”等多个自主品牌。其中“海澜之家”服装品牌，靠国内首创的“无干扰、自选式”超市化购衣模式，以及时尚、丰富的产品，迅速在国内崛起。
每年的销售额以30-50%的速度增长。集团公司一位“70后”外来大学生，在加盟海澜之前，曾在无锡一大型商场负责营运，眼下他已经成为海澜高端品牌运营的总经理，成为一位与海澜品牌建设同步成长的新锐。
“能者享其职，绩者享其利，功者拥其股”，为了留住高端人才，海澜集团通过“赛马机制”选才用才，并实施股权激励计划。2010年新年伊始，海澜集团宣布增加两名“70后”职业经理人，来自营销战线和管理战线的两位大学生脱颖而出成为公司的股东。
集团还专门设立人才战略与规划工作委员会，推行人才资源开发独立审计，以部门为单位出具人才培养专项年报，并与部门负责人报酬挂钩，以制度保障人才的引进培养。人才“换领”，使创新成为海澜发展的灵魂，渗透于企业发展的各个领域。
如今，海澜服装连锁经营大踏步发展，品牌经营卓有建树，工业旅游、资本经营有声有色，此外还进入商业企业连锁、马术产业等领域。海澜国际马术俱乐部自2010年对外开放以来，已经成为江阴、无锡乃至江苏的旅游热点，还被国家体育总局、国家旅游局列为中国体育旅游精品推荐项目。
“凤凰计划”，广招贤才育后劲
“海澜不做种菜的事，干的是种树的活”，周建平形象地道出了企业为引育储备各类战略人才而启动的“凤凰计划”。受地处乡镇、原属于传统纺织服装行业等因素制约，海澜集团也曾屡遭人才难引、引后难留的困惑。
为此，早在2000年，海澜集团就成立了“海澜大学”，和同济大学、复旦大学合办MBA班，每年为集团公司培养100位硕士研究生，作为集团实现产业转型的人才储备。进入“十二五”后，海澜集团推出了人才引进“凤凰计划”，取名“凤凰”意为企业转型涅再生。
集团与国内众多 “985”、“211”高校建立了战略合作关系，连续进行了四期“凤凰计划”招聘，从武汉大学、四川大学、吉林大学、厦门大学、南开大学、东南大学等28所国内知名高校，以及英国格拉斯哥大学、日本千叶大学等国外高校延揽名校优生。
仅过去4年，集团就通过“凤凰计划”招聘了540多名重点大学毕业生，其中硕士近200人、海归人才近20名，专业涉及服装技术、金融投资、经济管理、市场营销等30多个领域。通过两年的在职理论知识培训学习，“凤凰计划”学员将成为企业新产业战线上的领军式人才。
助推企业实现更高层面的突破和发展。目前，已有相当一部分优秀学员脱颖而出，成为部门负责人、大区经理等中层干部，他们在调整企业营销理念、提升品牌运营效益、提高管理服务水平方面发挥了积极的作用。
“在未来的竞争中，企业拥有的人才层次决定着企业的战略层次”，江南称，海澜集团为将来储备和培养的高层次人才，将会在未来助推海澜更深层次的转型升级。经过摸索实践，“凤凰计划”从最初的阶段性人才引进计划逐步上升为集团长期性的人才战略——正式成立了“凤凰商学院”。
凤凰商学院纳入了集团选拔、录用、培训、使用等人才管理体系，并致力于办成中国最具特色的企业大学，为企业未来产业的发展提供强有力的智力支持。下一步，凤凰商学院在培养海澜自身人才的同时，还将走出海澜。
面向社会培养高级管理人才，目前正积极申报“凤凰商学院”民办非学历教育机构以及江苏省示范性企业大学。
参考资料来源：百度百科-海澜集团
参考资料来源：人民网-海澜集团：凤凰栖梧华丽转身
服装行业里又一个“二代”接棒了！ 11月25日晚间，海澜之家发布公告称，董事会于11月24日收到周建平的书面辞职报告。因个人原因，其向董事会申请辞去公司第八届董事会董事长、董事及董事会战略委员会主任委员职务。根据公告，继位者正是周建平之子周立宸。 1988年出生、清华大学毕业、江苏省青年企业家联合会副会长……这些都是周立宸的关键词。如今，营收超200亿元的海澜之家将由他“掌舵”。 海澜之家于2014年4月借壳上市，旗下拥有多个品牌，囊括男女装以及童装等。近来，这家企业数次成为行业焦点，涉及原因包括更换代言人、库存高企等。此外，对比高光时期，有观点直指海澜之家已逐渐萧索。 二代的接任能否带领海澜之家走入一个全新的局面？纺织鞋服品牌管理专家、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄认为任重道远。“当前全覆盖、全品类的服装企业日子多不太好过，企业应当有侧重，打造自己的优势”。 公开资料显示，周立宸正是周建平的儿子，曾任海澜之家品牌管理有限公司总经理；现任中国服装协会第七届理事会副会长，江苏省青年企业家联合会副会长，江苏省总商会第十一届理事会副会长，江苏省青年联合会委员，海澜之家股份有限公司副董事长等。 11月25日晚间，海澜之家还发布公告称，周建平分别与周立宸、周晏齐签署了《股权转让协议》，周建平将其持有的海澜控股的股权转让给周立宸，将其持有的海澜控股的股权转让给周晏齐。 本次交易完成后，海澜控股仍持有海澜集团（海澜之家控股股东）100%的股权。周建平、周立宸、周晏齐分别持有海澜控股的股份比例为28%、27%、，周建平和周立宸、周晏齐为一致行动人，周建平为公司的实际控制人。 据悉，海澜之家“新掌门人”周立宸毕业后就进入了集团工作，并在2017年出任海澜集团总裁一职，全面负责经营管理和品牌建设工作。在不少海澜之家员工的口中，周立宸的工作能力颇受认可。 在海澜之家之前，美邦也曾经历“接班人”上阵。2016年底，美邦服饰创始人周成建向公司董事会申请辞去其所担任的公司董事长、总裁等职务，由其女儿胡佳佳接任。周成建直言，如果有条件应该尽快寻找机会将其使命责任交付于新生代，由他们来完成企业新一轮蜕变。 虽然“男人的衣柜”已成为海澜之家的重要关键词，但实际上，海澜之家的品牌矩阵早已实现扩张。 业绩报告显示，海澜之家旗下拥有包括男装、女装、童装、职业装及生活家居等品牌，主要品牌包括海澜之家、圣凯诺、海澜优选生活馆、OVV、英氏、男生女生、黑鲸。 2014年借壳上市之初，凭借独特的经营模式，海澜之家曾一度成为A股市值最大的服装类企业，总市值逾700亿元。但几年过去，风光便已如昨日云烟。 海澜之家方面还称，公司前三季度的营收和净利润同比下滑，主要是受一季度疫情影响；三季度主品牌终端零售增长由负转正，在一定程度上可以说已经摆脱了疫情影响；今年四季度营收和净利润，都有望实现两位数增长。 就存货问题，海澜之家表示，主要与公司业务模式相关，披露口径差异导致存货绝对数偏高，公司存货不仅包含了总部仓储存货，还包含所有经渠道发往门店的备货。但公司存货风险可控，未来将通过多种途径改善存货结构。此外，公司也将持续结合线上奥莱、直播带货、小程序、社群营销等多种手段加快存货周转，降低经营风险。 不过，对于海澜之家当前的经营表现，有业内人士称除了外部因素影响，也和其自身发展模式有关。一直以来，海澜之家始终将经营重点放在品牌打造、渠道运营和供应链管理上，从另一个层面来说，这也被解读为在产品生产研发上投入不足。 海澜之家已在求变。周立宸曾在2019年的年度报告中表示，2019年度公司实行了“聚焦主品牌”的战略优化，以海澜之家为核心，将主品牌重塑升级。此外，其还对众多非核心品牌果断瘦身调整，公司在多品牌发展优胜劣汰的同时加强了风险可控性。这一轮优化策略将让海澜之家在2020年更好的“轻装上阵”，下半年效果会更加明显。 “少帅”接班后，海澜之家的优化策略成效究竟如何，或还需要时间的考验。
企业发展战略与管理提纲 1． 企业战略的定义 从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。 特点（5个） 第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化 的积极反应。 第二个：企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。 第三个：企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。 第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。 第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。 2． 企业战略的作用第一， 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。 第二， 企业战略规定了企业的宗旨和目标。 第三， 企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。 第四， 企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。 3． 企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。 4． 企业在什么情况下会制订或修改其战略第一． 纯粹从时间安排的角度考虑。 第二． 企业面临经营困难。 第三． 企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。 第四． 企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。 5． 宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。 6． 目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。 7． 战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。 8． 政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。 9． 中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。 10． 预算：预算是以货币语言表达的行动案。 11． 战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。 2。测定企业的表现。3 采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。 12． 企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。 13． 企业战略管理者的构成。 14． 经济导向：对财富的积累很感兴趣。 15． 新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策 16． 企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。 17． 任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理
2、 中小民营企业融资问题研究 内 容 摘 要（选题动机）我国民营经济作为社会主义市场经济的重要组成部分，在国民经济中占据重要地位。由于受多方面因素影响，中小民营企业融资难问题，已成为制约中小民营企业发展的“瓶颈”。... 类别：毕业论文 大小：54 KB 日期：2008-03-08 7、 中国民营企业考察报告 目 录 第一章 中国经济发展的动力——民营企业的活力 3第一节 民营企业发展简史 3第二节 民营企业的优势 6第二章 “草根”与“贵族”—民营企业发展的社会障碍 10第一节 举步维艰 10第二节 全... 类别：其他 大小：153 KB 日期：2008-02-24 14、 家族制企业人力资源管理的研究 【摘要】人力资源是企业的第一资源，对人的管理是现代管理的中心任务。我国家族制企业在对人力资源管理上普遍存在家族化倾向，这种选择有其理性的一面，但也存在许多弊端。本文对家族制企业在人力资源配置、使用、激... 类别：毕业论文 大小：23 KB 日期：2008-02-19 15、 绿色物流与企业发展 内容摘要：随着我国加入WTO以及经济的飞速发展，物流行业作为经济活动中的重要组成部分，必将把有效利用资源和维护地球环境放在发展的首位，建立全新的从生产到废弃全过程效率化的、信息流与物质流循环化的绿色物... 类别：毕业论文 大小：25 KB 日期：2008-01-28 22、 外贸中小企业的核心竞争力探索 摘 要企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文中提出的，核心能力和企业能力理论在企业发展和企业战略... 类别：毕业论文 大小：871 KB 日期：2008-01-15 23、 论信息经济环境下新的企业战略模式 摘 要互联网的崛起正式宣告了信息经济的形成，信息成为一种重要的生产要素投入生产，使企业生产运营的内外部环境发生了巨大变化。本文从信息经济对传统经济学理论和商业环境带来的挑战及新现象入手，引出企业竞争... 类别：毕业论文 大小：164 KB 日期：2008-01-14 28、 民营企业融资障碍和对策分析(硕士) 摘 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6sigma水平的公司销售额中10~15%是损失费用百万中有66,807个不合格品依靠品质检查保证高品质需要很多费用不能按体系进行承认并满足于99%内部决定C... 类别：后勤管理 大小：175 KB 日期：2007-09-20 87、 企业集团视频会议系统解决方案白皮书 目 录方案特点 3企业需求背景分析 4系统建设的意义 4用户需求 4网络环境 4接口形式 5网络结构 5系统建设规模 5组网方案 5基本配置、需求 6技术要求 6MCU 7会议终端 8视频会议系统说明... 类别：企业MIS 大小：469 KB 日期：2007-09-15 93、 我国中小企业融资研究 摘 要中小企业问题是一个世界性的课题,也是一个长久性的课题.因为不论是发达国家和新兴工业化国家，还是发展中国家，都存在大量的中小企业，而且无论过去、现在还是将来，都存在着中小企业问题。各国经济发展表... 类别：毕业论文 大小：181 KB 日期：2007-09-10
论会展企业发展战略企业的发展战略对于企业发展有着极其重要的意义,本文着重讨论的是在当前金融危机的背景下，会展企业的发展战略对于其企业发展的影响.一、企业发展战略对企业的指导性：在市场经济环境下，任何一个企业的生存发展都受制于外部环境的影响。而环境是不断变化的，如何让一个企业在变化中不失去企业的目标，那么企业就必须要为某个时间段确定发展战略；而作为一个会展企业，其经营业绩尤其的与大的经济环境密切联系；比对08与09的上海车展客流量，就可以发现，在受到金融危机冲击下，参展企业削减了参展费用，这直接影响到了会展企业的业绩；而如何应对这种情况，除了一个应急的预案外，企业的主管还需要有其前瞻性，如果一个企业在做其发展战略时就考虑到了这种危急情况的发生，那么，肯定会在这场危机中安然生存下来。二、企业发展战略对企业管理的重要性企业的内部管理是决定一个企业是否具有提供优质产品及服务给其客户的基础；而发展战略会对内部管理产生深刻影响；作为会展企业，由于其工作特性，关键员工掌握着重要的客户资料，而对于这些核心员工的管理直接影响到企业内部管理的各个方面；在这场危机中，那些未制定其企业的发展战略的企业，将会发现，其核心员工将会因业绩的下降而影响到其收入，这将导致人员的非常流动，这将危及这些企业的生存；而进行了企业战略规划的企业，则在平常的管理中渗入了多种技巧，以保证在大环境的影响下，企业能与员工共渡难关。3、企业发展战略对企业市场形象及业绩的影响没有一个发展战略的企业，就像一个无头的苍蝇，只依靠本能在寻找客户，根本无暇顾及企业在客户心目中建立相应的形象，特别对会展企业来说，本身在行业内的影响力，将直接影响到参展供需双方进场的数量，对于需要展示的客户是否能够提供应有的展示服务，这些在大的金融危机下，企业会慎重考虑投入产出比的情况下，尤为重要。所以，我们认为企业发展战略对于一个会展企业的管理是重要的。
企业的战略是着眼于长远、适应公司内外形势而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了其重要的工作内容和竞争方式，所以战略对企业至关重要。下文是我为大家蒐集整理的的内容，欢迎大家阅读参考!
浅谈华为公司的战略分析
摘要 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢?
本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价!
前言 在资讯产品生产全球化的今天，各国 *** 对资讯产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支援;在国际经济和外交中给予保护;直接参与组织制订和监督实施资讯科技的战略性发展计划。体现出 *** 争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信装置的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网路解决方案提供商，全球第二大电信基站装置供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和资料通讯类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网路装置、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。
本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通讯行业发展形势以及通讯技术的发展趋势，深入探讨了公司发展战略的形成机制和实施方法。 文章首先结合华为公司的基本情况对其外部环境和内部资源能力进行了详细的阐述，总结分析了华为公司所面临的机遇、威胁以及存在的优势和劣势。在识别其核心竞争力后，综合应用战略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法对公司的战略加以分析和评价，确定了华为公司制定发展的战略的重要意义。最后，提出了对华为公司未来发展战略的构想及建议。
华为公司概况
华为公司介绍
华为技术有限公司成立于1987年，专门从事通讯网路技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、资料通讯网和增值业务领域的网路解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。目前正专注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光网路、xDSL、资料通讯等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位。华为是全球领先的资讯与通讯解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽频、IP、光网路、电信终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使终端使用者在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通讯体验，丰富人们的沟通与生活。
华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网路遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGNNext Generation Network，新一代网路系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入装置全球出货量连续3年局第一;据Gartner统计，华为DSLDigital Subscriber Line，数字使用者线出货量全球排名第二;据RHK统计，华为光网路市场份额全球排名第二;华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、模里西斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。
华为在整合产品开发IPD、整合供应链ISC、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
华为公司外部环境分析
巨集观环境分析PEST分析
巨集观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种巨集观力量。对巨集观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治Political、经济Economic、技术Technological和社会Social这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
1Political Factors----政治法律环境
在电信装置产业方面，电信装置产业在 *** 的支援下经历了数字交换机阶段、GSM阶段和3G阶段，实现蛙跳式追赶，为中国企业进入电信市场开启看大门。在2000年以后，华为完成了市场开拓初期的任务，形成了比较完备的全球市场体系和产品体系。此时华为非常需要中国 *** 出口信贷的支援。和中兴一样，华为积极地参与了由中国国家领导人率领的企业家代表团，每次出访几乎都带来了中国 *** 为了促进双边合作、扩大中国企业销售的出口信贷政策，而且重点是支援重大合作专案。
2Economic Factors----经济环境
社会经济结构——产业结构。世界资讯经济和网际网路产业的迅猛发展，为通讯装置制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。而在国外市场，2008年开始的金融危机，使得西方富国纷纷出现财政困难，频频减少对通讯装置的投入，这就却给低产品价格的华为公司装置带来了机遇。
3Sociocultural Factors---社会文化环境
近年来，中国逐步成长为世界最大的行动电话市场，但无论是在国内还是国外市场上，中国手机制造商始终都在追赶世界大品牌的脚步。2010年，这一情形终于有了变化。以下几个数字就能说明问题：据市场调研公司iSuppli统计，深圳华为位列第九。
4Technological Factors---技术环境
随着数字化生存真正来临，在宽频网路必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的资讯，不为资讯海洋与壁垒困扰。 同时，互动视讯成为资讯的主导表现形式。资讯载体的发展历经“文字、图片、声音、视讯”过程，视讯是资讯表达最直观的形式，ICT基础设施的完善、宽频的普及和服务的云化，将促进人们从使用“语音+文字”向使用“视讯与影象”转变。
华为公司外部机遇与威胁
1机遇
第一，华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通讯产业中，人们交流的需求与日俱增，电信装置制造行业有着丰厚的超额利润。
第二，凭著军人背景的坚忍不拔，和国家的扶持政策，再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，可以说华为的机遇是市场给的，但市场是要靠竞争、靠实力去拼来的，所以说机遇是留给有准备的人的。
第三，中国研发成本的低廉，人力资源成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。据统计，华为研发部门的人均费用为万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
第四，近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“价效比”，使得欧美市场份额进一步提高
第五，中国 *** 给予了通讯产业众多扶持政策。华为是中国第一家通讯行业的民营企业，因此国家和 *** 给予华为的政策性支援起到了至关重要的作用。
2威胁
第一，来自通讯行业的威胁。目前有种说法：通讯装置制造业已经慢慢变成了夕阳产业，技术能力过剩、服务过剩和终端使用者固有消费习惯的惯性使得电信运营商盈利能力的下降，这就必将影响装置制造商的收入和利润情况。
第二，来自人民币升值、通胀的压力。华为公司目前的销售收入超过75%来自海外，如果人民币持续升值，必将削减华为的竞争力。
第三，来自同行竞争的威胁。通过合并和并购，电信装置制造商已经渐渐形成竞争集团，但显然华为被排除在外。来自竞争对手的联合打压，如果华为准备不足的话，是很有可能伤筋动骨的。
华为公司内部环境分析
华为公司的核心竞争力
华为公司特有的不可被复制的核心竞争力按重要性进行排列:第一，研发能力、产品差异性;第二，企业文化;第三，普遍客户关系。
1 研发能力
a低成本研发。在中国，每年毕业300万的工科大学生，华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作，在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，而同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。
b高质量研发。从“华为”知识战略制定的角度：每年把不少于公司收入的10%投入并将研发经费的10%投入新技术预研;从研发人员数量看，拥有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，其中，有1400多人专职从事中长期技术研究工作;从研发成果看：迄今为止，华为已累计在全球申请专利40148件。
2企业文化
华为文化主要是两点：第一，奋斗文化;第二，不让雷锋吃亏。简单地说：你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。有急着去采访参观华为时，记下了企业的两个标语：“准时上班就是准时进入工作状态”、“简单的事情重复做就是专家，重复的事情简单做就是赢家” 。
3普遍客户关系
华为提倡普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。
华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
华为公司的内部优势与劣势
1优势
a华为拥有通讯装置制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同装置间的相容性问题，不但提高了装置利用率，也节省了除错时间，为使用者创造了价值。
b产品价效比高、交付快。华为全球有48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
c先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
d企业文化和执行力。华为的“狼性”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
2劣势
a品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信装置的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
b研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。
c营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。
2.华为公司发展战略选择与制定
华为公司发展战略选定
华为将继续秉承“以客户为中心”，基于客户的需求，逐步建立在电信网路、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益 ARPU、提升频宽竞争力 Bandwidth和降低总拥有成本 Cost，实现商业成功。传统行业的界限越来越模糊，资讯科技行业与电信行业正在走向融合。电信行业正站在一个新的起点上，推动其他传统行业更高效发展，并经历着意义深远的变革——从聚焦语音转变为聚焦资料、从关注管道转向内容、通讯需求从人与人之间延伸至机器与机器的连线、业务型别也从传统的电信业务转向融合的资讯通讯技术业务。
市场主导战略
市场是一切工作的源泉，没有市场的成功，公司不仅不能开发出有竞争力的产品和领先的技术，也不可能实现所有的战略。
1市场是华为的生命。华为今天的成功主要得益于市场和技术两方面的实力。其实，华为也是近年来才逐步在技术方面领先的，前几年的产品和技术根本谈不上有多么好，但是，华为的市场人员却能把并不怎么样的产品卖得风风火火。因此，业界以前流传着这样一句形容华为的话：“一流的市场，二流的服务，三流的产品。”我们知道，产品即使不好，也还可以通过强有力的客户关系进行弥补。而客户关系的建立是通过对客户需求的高度关注以及快速反应获得的，也就是通过各种途径，和客户建立各种不同型别的利益共同体。
2市场是一切工作的核心。首先体现在产品的研发方面，如产品的研发是否立项，产品的设计思路与研发路标如何确定，产品的技术标准如何选择，产品的改进和完善如何进行等等，都是依据市场前景和市场反馈来进行的。
核心技术战略
华为是一个由“营销团队+研发中心”构成的高科技公司，从事的是世界上最前沿的IT与通讯技术研发与销售。因此，核心技术与产品研发是确保华为公司成功的最关键的两个系统。而确保拥有世界领先的核心技术，是华为公司的四大战略之一，因为华为确信，公司产品的竞争力来自核心技术。研发投入达世界领先水平
华为研发中心华为为了持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持投入不少于销售收入10%的费用用于研发，而且近两年更是进一步加大了投入。2005年度，华为研发的投入高达47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%，无论是总额还是比例都在全国电子百强企业中排名第一。华为还坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
全员持股战略
独特的全员持股制度，在华为的发展史上曾经起到了巨大的作用，没有这个制度，华为就不可能生存，也就不可能发展到今天。因此，全员持股战略是华为成功的四大战略之一。然而这个制度是引发华为争议最多的话题，也一直是社会关注华为的焦点之一。世上最成功的“画蛋孵鸡”激励法
国际化战略
一家公司只有从管理体制、流程、供应链、生产、研发、人力资源等方方面面都实现了国际化，形成相互配套、相互适应、彼此支撑的国际化体系，才能最终实现市场的全面国际化。
和发展中国家所走的道路一样，先是供应链的国际化，再逐步实现生产的本地化。华为在获得代理PABX使用者交换机的第一桶金后，通讯行业巨大的市场容量和高额利润回报迫使华为着手组建自己的技术团队，开始研发自主品牌的产品，逐步掌握了PABX的生产技术，并且开始向市场更大、容量更高的运营商级产品也就是业内所说的“局用程控数字交换机”冲刺。
目前，华为的大部分物料都可以从国内市场获得，物料采购成本因此大幅度降低，公司的供应链经过了一个由“国际化”到“本土化”的自然转变过程。这是发展中国家获得国际产业转移的一个成功范例。“本土化”是在国际竞争的环境里，中国企业凭借实力获得的战果，和改革开放前的那种一切供应链必须来自国内的行政垄断是完全不一样的。
华为公司发展战略效果分析
1华为公司近财物状况
2013 年，华为销售收入实现 1,852 亿人民币，同比增长 。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网路、终端和服务产业的均衡、快速发展。净利润达到 238 亿人民币，利润率为。与此同时，华为实现了 285 亿人民币充裕的经营活动现金流，这将有利于公司与客户一起，把握行业融合带来的市场机遇，实现持续稳健增长。见图4-1由图可见，华为的销售收入、营业利润、和经营活动现金流均为逐年上涨趋势。
2华为公司市场占有率
2013 年，华为搭起的全球化均衡布局使公司在电信网路、全球服务和终端业务领域均获得了快速稳健的发展 , 全年实现销售收入人民币 185,176 百万元，同比增长了 。国内市场实现销售收入人民币达 64,771 百万元，同比增长了 ，受主要电信运营商投资减少的影响，销售收入增长有所放缓，但保持了稳定的市场地位。
3.华为公司发展战略改进建议
华为在跻身全球电信装置厂商前列的同时，也把整个电信装置制造市场从高利润时代拉到了微利时代，由于华为和中兴的介入，使得中国电信运营商采购装置的成本大大降低。在打败对手的同时，也把自己带入了一个不得不面对的境界：如何在日趋激烈的竞争中生存。
高层人才战略建议
任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发著员工的创业 *** ，但这是一个危险的讯号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。不要过度依赖创业领袖，应该培养职业经理人执掌高层管理岗位，适当增加如李开复这样的空降兵。
TD战略建议
华为真的不应该放弃TDS-CDMA这么大的市场，而是应该放弃公司在TD方面的一些观点，改变公司在TD方面方面的策略，也就是在TD方面奋起直追，应该还有时间留给华为。
与中兴合作建议
目前，市场有报道称华为和中兴在海外打价格战，这有好处，激发了斗志，有华为的地方就有中兴，他们两个一起打的时候最终还是落到了中国企业的手里。但有增加了内耗，同时由于国际电信巨头的合并，使得华为和中兴追赶他们历程又一次拉长。如果两个公司形成一个联合体，将节省研发成本，在全世界都有实力的研发队伍，组成联合体也避免打价格战”。
人性化管理建议
华为应该更加考虑到人性化的真正内涵。人除了物质之外，还有其它层次的需要，物质是第一性，精神是第二性，华为在文化的假设上除了员工有物质需求之外，需要更多考虑员工作为一名社会人的其它需要。
结束语
通过对华为公司的发展战略研究，我们可以得出以下结论：在全球经济一体化日益密切的今天，随着市场经济的不断发展和外资企业的大量涌入，我国通讯市场在走向成熟的过程中将面临激烈的竞争。华为公司如何在危机下求生存，如何在竞争中求发展，如何迅速的占领市场主导地位,提高自己的市场竞争力。这就使得公司必须重视企业战略的管理和企业发展战略的选择与制定。
本文在对华为公司面临的内、外部环境进行详尽、透彻分析的基础上，进行企业目标的确定，制定适合公司发展的发展战略措施，即市场主导战略、核心技术战略、全员持股战略、国际化战略。同时提出了华为对华为发展战略的改进建议，即高层人才战略、TD战略、与中兴合作、人性化管理个方面建议，目的为华为有更好的企业发展战略。
因本文的企业发展战略研究是在充分了解华为公司、国内通讯行业的基础上，应用所学战略管理的知识，采用理论结合实际的方法进行研究分析。希望通过该企业发展战略的研究，及提出的改进建议，是华为公司克服发展中的艰难万险，在竞争中不断的壮大。
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基于财务视角下企业可持续增长策略论文
在市场经济条件下，企业谋生存求发展目标的财务意义在于资金增长。按企业增长与资金来源之间的关系可将其实现资金增长的方式分为内部积累、外部融资以及平衡增长三类。其中平衡增长方式指企业在维持目前财务结构与财务风险的情况下，按股东权益增长比例增加债务，保持企业销售增长与财务资金增长同步的关系，以此支持企业的销售增长。这种可持续增长方式不会消耗企业的财务资源，能够使企业持续均衡发展，避免了超长增长或增长不足给企业带来的负面影响。因此，本文从财务视角出发，对这一可靠、持久的增长策略进行了探讨。
一、可持续增长与企业财务的关系
企业可持续增长的概念首先由美国资深财务专家罗伯特·C·希金斯教授提出，希金斯教授从静态角度对企业的可持续增长问题进行了研究，将企业可持续增长率定义为在不需要耗尽财务资源的情况下，公司销售所能增长的最大比率。其模型基于在公司没有改变经营效率和财务政策的情况下，销售的增长取决于公司资产的增加，而公司资产的增加则取决于股东权益的增长率这一基本思路。推导出的计算可持续增长率的公式为：可持续增长率=本期留存收益/期初股东权益=（本期净利润×本期收益留存率）/期初股东权益=期初权益净利率×本期收益留存率=销售净利率×资产周转率×权益乘数×收益留存率上式表明，企业的可持续增长率取决于销售净利率、资产周转率、权益乘数和留存收益比率四个因素。进一步利用杜邦财务分析体系可将权益净利率分解为销售净利率、资产周转率、权益乘数三个财务比率的乘积，即我国上市公司所公布的净资产收益率，所以也可将可持续增长率理解为权益净利率与留存收益比率的乘积。由于销售净利率和资产周转率代表企业的投资情况，权益乘数和留存收益比率分别代表企业的融资情况和股利分配情况，四个比率综合反映企业各项财务活动的效率，因此可用来综合评价企业的经营业绩并指导企业财务战略的实施。
由于影响可持续增长率的四个比率不能被无限的提高，所以可持续增长率即为企业的最佳增长率。从企业财务资源的角度来看，企业的可持续发展情况可用在不耗尽财务资源的情况下，企业销售额预期增长的最大比率与实际增长比率之间的差额衡量。该差额越大，表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越低；该差额越小，则表明企业基于财务资源的可持续竞争优势水平越高。企业只有保持销售额目标与经营效率和企业财务资源之间的平衡关系，才能保持其可持续增长。
二、企业可持续增长的财务策略
在传统的粗放经营模式下，企业片面地追求数量和规模而忽视了投资质量，超速增长及增长不足的现象在各企业中较为普遍。超速增长指实际销售增长速度大于企业现有经营效率与财务状况下的可持续增长速度。超速增长将使企业财务资源紧张，这一负面影响主要反映在高增长速度带来的投资资金需求激增，当提高企业经营效率和改变财务政策风险较大或受到限制时，可能导致企业财务失败。
增长不足指企业的.实际销售增长速度低于现有经营效率与财务状况下的可持续增长速度。处于这种状态的企业往往容易出现资金过剩现象，财务资金无法得到有效运作，造成了企业资源的巨大浪费。因此，只有可持续增长才是企业最佳的增长模式。尽管企业的增长速度时快时慢，但从长远角度来看，总受可持续增长率的制约，对于企业超速增长和增长不足两种情况应分别采取不同的财务策略。
（一）企业超速增长时的财务策略
处于成长期的企业，由于其产品的扩展速度较快，通常产品销售的实际增长速度会长期大于可持续增长率，从而导致资金缺口的产生，此时企业应采取高负债、高收益、少分配的扩张型财务战略，考虑下列具体方式。
1 、增发新股。
若企业考虑增加权益资本并具有增发新股的能力，那么增发筹措的资金可填补销售快速增长带来的资金缺口，为企业增长提供资金。
2、降低股利支付比率。
当企业需要利用留存收益进行更高收益的投资时，可适当降低对股东的股利支付率，且必须将该部分投资用于谋求企业的长期发展，以使股东获取更长期的高额收益，同时提高企业的可持续增长率。
3、提高负债比例。
增加债务筹措资金的方式可填补销售快速增长带来的资金缺口。当资产收益率大于负债利息率时，企业利用负债筹集的资金数额越大，其财务杠杆作用越明显，相应地，企业的可持续增长率也将得到提高。
4、提高销售净利率及总资产周转率。
当销售净利率偏低时，企业可通过提高销售价格、控制成本费用等措施来提高销售净利率；当企业的总资产周转率偏低时，则可通过改变信用政策，提高现金的利用效率与收现速度；通过加强管理，提高生产效率，缩短生产周期；通过出租、出售闲置固定资产等措施，尽量减少资产的占用以提高总资产周转率。销售净利率和总资产周转率的提高有助于提高总资产报酬率，从而增大企业的可持续增长率，减轻实际销售快速增长为财务筹集资金带来的压力。
（二）企业增长不足时的财务策略
企业从成长期步入成熟期后，其实际增长率可能低于可持续增长率，企业在维持正常经营规模的情况下将出现资金剩余。当企业处于资金闲置、资源过剩的增长不足情况下，应采取低负债、低收益、高分配的防御收缩型财务战略，考虑下列具体方式。
1、寻找新的销售增长点。
企业在成熟期应积极地为可能出现的剩余资金寻找出路，充分利用成熟期充裕的现金进行创新产品的研发，原有产品的升级换代以及产品结构的调整，以此促进未来企业销售增长。
2、提高股利支付率。
根据财务管理原理，如果企业未来可供投资选择项目的预期收益（率）低于股东的最低可接受收益（率），则应将企业的净利润以现金的方式返还给投资者，以示对股东个人投资意愿的尊重，保护股东的权益。
因此，当企业出现大量现金盈余而又找不到更高回报的投资项目时，理性的做法是增加股东的股利，即提高股利支付率，这样既可以解决企业闲置的财务资源，又能够较好地维护股东的权益。
3、降低财务杠杆。
企业的负债比例偏高时，所面临的财务风险较大。在企业进入成熟期后，可利用剩余财务资源偿还部分债务，适当降低负债比例，即降低财务杠杆，优化债务结构以控制企业的财务风险。
4、向外寻找资金出路。
对成熟期的企业而言，可以尝试并购的方式为剩余资金寻找出路。企业可选择刚刚进入成长期的其他企业作为并购对象，因为进入成长期的企业销售量将大幅上升，急需增加投资来扩大其市场份额，这时可能会出现现金短缺的现象，其对资金的渴望就变得较为强烈。通过并购企业的方式既可以成功地为剩余资金找到出路，又能够缩小实际增长与可持续增长间的差距，不断推进企业的发展和可持续增长。
论企业理财战略管理企业理财战略管理是当代企业财务管理的基本内容之一。当今发达国家的企业,尤其是大企业,几乎全都实行了理财战略管理。因为这个时代是战略管理的时代,企业理财要“做对的事情”,即理财战略决策要正确,远比“把事情做对”重要。“把事情做对”是无理财战略眼光的经验式或理性式财务管理,企业理财必须有理财战略。早在80年代初期,国外有的管理学家就认为,企业经营在本质上就是“资金经营”,“80年代是财务致胜的年代”。随着我国市场经济的进一步发展,我国越来越多的企业也发现理财战略管理已经成为保持自身长期稳定发展的基本手段。企业家们及企业理财家们越来越清晰地意识到,企业理财战略的正确与否,关系到企业的生死存亡。一、企业理财战略管理的基本内容企业理财战略管理就是企业财务管理人员确定企业的长期理财发展方向,制定具体的理财目标,根据有关的内容和外部环境因素,研究实现这些目标的理财战略并贯彻执行选定理财战略计划的过程。企业理财战略管理的内容主要有:1、确定理财战略的内容与使命企业实行理财战略管理首先必须明确理财战略方向,为此必须对企业理财管理的内容与使命有一个明确的概念和认识。即要明确在相当长的战略时期内,企业准备实现哪些理财目标。企业理财战略目标是企业经营目标的集中体现,因此,确定企业理财战略目标应由企业最高决策层做出。企业理财战略的内容与使命常常反映了企业最高管理当局的观点和看法,表明他们的理财哲学与宗旨。2、确立理财战略目标理财战略目标是企业理财战略管理的基础。为了评估企业理财实绩与生命力,必须建立长短期结合,遍及企业各个层次和各个领域的主体理财战略目标体系,使得上至企业最高管理当局,下到每一个员工都能明确企业的理财目标和自己的作用。作为企业理财战略目标,至少必须确定下列内容:所要实现的市场目标和地位,长短期利润目标,长短期利润率目标,其他主要财务指标目标,以及评估理财战略成败的任何其他实绩目标。3、进行理财战略规划理财战略目标是企业的目的,这些目的必须通过一定的理财战略规划和设计来完成。理财战略规划的基本任务就是根据企业内外所有有关方面情况的分析,制定出实现短期和长期理财战略目标的详细行动计划,也就是绘制出能不能成功地实现企业理财战略目标和市场地位的所有重要的理财行动蓝图。与理财战略目标相适应,企业理财战略规划也是立体多维的,从层次上讲,可以分为整体理财战略、经营理财战略、职能支持理财战略和资金运营战略。企业整体理财战略是最高管理当局的理财规划,涉及到企业所有的生产经营活动。经营理财战略是指导每一个具体生产经营单位的财务管理行动计划。职能支持理财战略是经营理财战略的主要结果,它们的作用是落实企业整体理财战略计划,表明每个有关的职能部门对企业整体理财战略的贡献。各个职能理财战略的协调一致,将会增强整个企业理财战略的力量。资金运营战略是各部门、各环节实施职能支持理财战略的具体行动计划。为了使各种理财战略有效的发挥作用,必须注意各个层次理财战略计划的相互衔接和协调一致,防止相互冲突的理财计划导致财务管理混乱,这一任务要在理财战略规划过程中完成。企业理财战略形成过程相当大程度上是一个实践问题,在理财战略形成过程中,企业有关人员必须进行大量的理财环境分析、形势分析,并作出正确判断。4、企业理财战略实施成功地使企业各单位和个人贯彻执行有关的理财战略计划,是企业财务管理部门的基本任务。为了有效地完成这项任务,财务管理部门必须做到:1、建立以企业领导或总会计师为首的能够实行理财战略计划的组织;2、编制理财战略支持预算与规划;3、把企业内各项有效的投入用于实现企业理财战略目标;4、建立起与实现理财战略目标相关的经济责任制及奖惩办法;5、创造一种有利于全面实现理财战略目标的企业财务文化;6、制定有利于理财战略实施的政策与方法;7、建立追踪和控制理财战略实施进程的财务信息与报告系统;8、加强领导与组织工作,推动理财战略实施,随时改进理财战略实施方法。其中,建立以企业领导或总会计师为首的能够实行理财战略计划的组织尤其重要,它涉及各个层次的所有管理人员,必须围绕实施整个理财战略各部分的有关要求和最佳方法来因事设立。在理财战略实施过程中,产生理财战略支持性的企业财务文化工作气氛也十分重要。为此,有必要进行一系列的“调摄”,使全体管理人员和其他人员齐心协力、和谐一致地为实现整个理财战略计划而履行自己的职责。5、评估理财战略实绩,进行积极调整无论是理财战略规划还是理财战略实施,都不是一成不变的,需要不断调整和改进。理财战略本身有问题当然要及时改进,理财环境条件变了,也要相应地调整,即便是完善的理财战略也可以改进。新的获利机会或财务风险的出现,主要领导人的变更,理财目标的重新安排以及诸如此类的变化,全部要求改变理财战略意图,否则,完善的理财战略也会变成脱离实际的糟糕的理财战略。同样,在理财战略实施方面,如果某些实施工作不能达到计划要求,也要进行调整。二、企业理财战略形势分析在理财战略的动态管理过程中,理财战略形势分析始终是理财战略管理工作的基础,是全部理财战略决策的依据。企业理财战略形势分析涉及的因素很多,主要有以下六大类:1、市场获利机会、行业地位与竞争对手的实力;2、企业可利用的一切财务资源;3、对企业正常资金运转和财务实绩出现的威胁;4、管理人员,尤其是大多数高层管理人员的个人价值观、抱负和理财观;5、作为企业外部理财环境的社会、政治、法律、道德风尚和经济约束;6、企业的财务文化、理财基本信念、理财哲学。我们将从人们经常采用的行业分析、竞争对手分析和自我分析三种角度,介绍一下企业理财战略形势分析技术。(一)行业理财战略形势分析行业理财战略形势分析主要考察企业有关行业的结构、方向、长期利润潜力和长期吸引力。主要围绕以下五个问题展开。1、行业结构分析行业是生产满足同一类买主需求的产品的企业集合。从理财战略角度分析,表明行业结构的原始资料有:(1)同类企业的个数及其相对地位;(2)市场的买方结构及预期的购买总量;(3)企业的销售渠道;(4)行业内前向和后向一体化程度;(5)进出难易程度;(6)行业规模及其地域边界;(7)其他表明行业基本特征的材料,尤其是行业的一般环境,如是新兴行业还是衰落行业,是竞争行业还是垄断行业?行业结构分析的目的是为了弄清楚企业本身所处的生存状态情况,了解有哪些企业对自身的存在与发展构成威胁,了解自己有哪些获利能力,了解行业的竞争力度,以便企业制定相应的对策。2、行业动因分析行业结构分析本质上是静态分析,而每个行业实际是随时随地处于变动之中。各个行业一般要经历初期发展、迅速增长与模仿、激烈竞争与合并、早期成熟、饱和过剩、衰落等六个阶段,我们把对行业变化起最大作用的因素称为行业变化的动因,企业在进行理财战略形势分析时,应进行行业动因分析。行业动因主要有:1、行业长期增长率的变化;2、产品买主及其产品用法的变化;3、产品创新;4、工艺技术创新;5、市场营销方法创新;6、主要企业的进入与退出;7、专利知识的传播;8、成本与效益的变化;9、从差别产品到商品产品的重心转移;10、法律、财政、金融影响与政府政策的改变。通过这十个动因的分析,就可以看出行业总体和结构变化的因果关系,预测其趋势,及时调整自身的理财战略。3、行业的财务与经营特征分析每个行业都有一种基本的价格—成本—利润特征组合。研究资金需求量、投资规模、成本结构、价格决定、一般的边际利润、各种资本利润率、各种成本变动、实现更大财务收益的方法、广告和营销策略对增加产销量的作用等等的财务与经营经济学,是行业的财务与经营特征分析的基本工具,在行业的财务与经营特征分析中,投资规模和市场份额要求是重点,由此可以分析对行业经济特征具有重要意义的学习和经验曲线效应。4、行业理财战略问题分析每个行业都有其特殊的理财战略问题,它不仅影响新的理财战略决策,而且影响理财战略展开的整个过程。因为这些因素一般会影响企业行为,导致弱小企业的破产甚至被兼并,导致大企业改变经营方向,改变成本,改变投资。企业竞争导致企业之间平衡关系的变化,宏观经济的变化对行业条件产生异常或特殊的影响,有时甚至会引起企业理财战略的改变,对行业理财战略的评估,与其说是科学问题,不如说是艺术问题。不同的人对同一问题往往有不同的、甚至截然相反的看法,但是有分析总比无分析强。5、行业吸引力分析弄清楚整个行业环境对企业的相对吸引力,包括长期吸引力和短期吸引力,是企业进行理财战略管理的关键。决定行业对企业的吸引力的因素众多,企业应对这众多的因素进行客观的分析,以便确定自己在行业中的位置和目标。行业吸引力对同一行业中的不同企业的影响是大不一样的,应站在企业自身的立场上作出分析与评估,看一看未来能够给企业带来哪些有利和不利影响。要充分考虑进入或退出某一行业,增加规模或缩小规模对企业理财战略会有什么影响。(二)行业竞争理财战略形势分析上面介绍的是对行业理财战略总体形势的分析,行业竞争理财战略形势分析是对总体形势分析的深化,它重点分析企业自身现在的竞争力量及其强弱,主要竞争对手在行业中的相对成本地位和竞争地位,预测主要竞争对手下一步的打算。在这个过程中,还要弄清主要竞争对手的理财战略及其展开情况,研究不同竞争对手的财务成败的原因,明确它们各自的竞争优势。通过这些分析,将可以明白利润丰厚的行业为什么有衰败的企业,没有吸引力的行业为什么有兴盛的企业。1、行业竞争理财战略形势分析的基本方法虽然每个行业都有其竞争特征与“游戏规则”,但所有的行业都存在五种基本的竞争力量。因此在进行行业竞争理财战略形势分析时主要就是深入分析这五种力量的对比变化情况,从而调整自身的理财战略。(1)现有企业之间的竞争力量,影响现有企业之间竞争力量的因素很多,如竞争者个数、规模、产品需求增长情况、行业利润率水平、企业产品售后服务情况、进出行业的难易程度、国家的有关政策情况。企业理财战略必须搞清楚竞争对手现在采用的武器并确定竞争企业之间的力量对比。(2)潜在进入者的竞争力量。新进入者对特定市场的竞争威胁取决于进入障碍和企业对新进入者的预期反应。进入障碍使新进入者很难占领市场,在价格或成本上处于劣势。原有企业对新进入企业的态度,对进入企业是否能成功影响很大。(3)替代产品的竞争力量。替代产品的竞争力量主要在于低价、优质或适用,这些会迫使本行业降低价格,减少市场份额,从而降低收益。在抵制替代品时,要注意顺应产品发展潮流,在排斥与引进之间作好选择。(4)供给者的经济力量。企业对供给者越依赖,供给者的竞争力量就越强,其潜在的谈判力和影响力也越强。企业在制定理财战略时不可忽视供给者的经济力量,如果处理不好,他们就会通过多种途径抽走本企业的利润。(5)客户的经济力量。强大的客户可以像强大的供给者一样,对一个行业产生竞争影响。2、相对成本分析企业的财务竞争,很重要的就是成本竞争,企业的竞争力量与其相对成本地位高度相关,相对成本地位的分析是认清竞争力量的重要基础。理财战略成本分析的基本任务,就是确定企业与其竞争对手的相对成本地位,其主要分析工具就是全面综合的业务——成本链分析。业务——成本链可以表明从原材料采购到用户支付的最终价格的所有成本的构成,它不仅要分析企业自身的内部成本结构,而且要分析生产产品并将其分销给最终用户的整个行业链每个阶段的成本构成。业务——成本链的建立,对制造企业尤其重要。通过它,制造企业既可以向前看到其产品成本中供应商的业务——成本链,又可以看到后续分销渠道的业务——成本链。业务——成本链分析的最重要的应用,是确定企业相对于竞争对手的成本地位。因此,有关成本估算都是针对某个企业的某一经营项目的,因为每个企业的业务——成本链的构成是惟一的,但各个企业的业务——成本链构成却未必相同。一旦企业建立了它自己和它主要竞争对手的联合成本链,就可以判断自身所面临的成本竞争程度。3、竞争对手分析分析研究竞争对手现行理财战略及其成败原因和变化趋势,认清竞争对手的财务地位和理财成就,是理财战略形势分析的又一重要内容,也是制定自身的最佳理财战略的直接参照。要分析竞争对手的财务地位和理财战略,必须了解其可能采取的理财战略措施。在分析竞争者时,必须认清竞争者通过什么途径,采取什么方法,利用什么理财战略来追求其理财目标的实现:每种理财战略有多少企业采用,其成功程度如何。此外还必须通过下述五个方面的分析,进一步判断竞争者的现状及其可能采取的措施:(1)财务目标实现程度分析。(2)领导者的行业和竞争成功的信念分析。(3)现行理财战略分析。(4)竞争对手高级领导的背景、经验和风格分析。(5)对手的有效竞争能力分析。(三)企业自我理财形势分析企业自我理财形势分析主要剖析企业自己现行理财战略实施情况,认清自己理财竞争能力的强弱,找出外部市场机会与理财战略威胁的可能性,评估自己的理财竞争地位,制定与对手抗衡的财务对策,分析自己的具体理财战略问题。对于企业现行理财战略的实施情况,可以通过以下指标进行评估:(1)企业销售额的增减情况(包括市场占有率分析)。(2)企业总利润与其他企业比较。(3)企业净利润增减情况。(4)企业投资报酬率变化情况。(5)企业偿债指标增减变化情况。(6)企业财务地位的改善或恶化情况等。在评估自己的理财竞争地位时,要利用行业理财形势分析资料,确定主要竞争对手的地位和自己的地位,还要评估企业保持现有理财竞争地位的能力,现行理财战略的继续实施对企业未来理财地位的预期影响。最后。企业还要分析自己面临的理财战略问题,这些问题要一个一个加以研究解决,而且这些问题不一定与行业的战略问题相同,这种差异正是企业制定自己的理财战略计划的基础。
公司财务战略分析论文
企业财务管理战略，一个企业稳健发展的重要管理战略。具体说来，它是将企业的财务管理置于企业发展战略的核心位置，用一种战略思维方式，重新审视传统的财务管理工作，将其系统化的整合，并对企业未来的发展做出预见性、全方位的规划。接下来我为你带来公司财务战略分析论文，希望对你有帮助。
1企业发展所 处的战略环境
优势-S
（1）强有力的管理队伍和有效的组织管理结构；（2）技术先进，并且不断进行创新；（3）资金实力雄厚，资金流广；（4）良好的公众形象，以顾客为中心的经营理念；（5）稳定的长期计划目标；（6）建立和使用高效的管理信息系统；（7）营销渠道多元化；（8）生产能力强，原材料供应合理、可靠；（9）研发能力强，推出多元化产品；（10）生产过程透明化。
劣势-W
(1)未提供网上预定业务；(2)没对使用者提供技术支持；(3)产品用户限制；(4)成本过高。
机会-O
（1）顾客需求的变化；（2）产业发展趋势；（3）促使人们消费逐渐增多。
2战略环境分析
从总体战略看
根据对甲公司的SWOT分析，综合考虑甲公司内部优势与劣势、外部机会和威胁，甲公司拥有强有力的人力资源管理团队和完善的组织管理结构，资金来源广，丰富的资金流，在全球占据一定的市场份额，当今人们生活水平的提供，生活节奏的加快等，面对这些优势和机会，在今后的战略规划中，如果要成为全球一流的快餐集团，甲公司应采取稳定的市场开发战略和横向一体化的总体战略，在全球增设其新店，增加自营店或特许经营店等，向全球扩张，收购、兼并具有一定发展潜力的企业或公司。
业务单位战略方面还应采取集中差异化
甲在A产品市场运用小卫星和A产品剧场较好的实现了成本领先和差异化战略。甲不同与其主要竞争对手更注重客户现场销售的顾客体验。小卫星战略虽然很好的扩展了工厂店的服务范围和成本，但随着交通路网的完善和交通工具的升级，公司可以适当扩大工厂店的服务范围完成由小卫星到大卫星的升级。
甲公司职能战略
(1)年度目标和政策的制定。应根据甲公司的长期发展目标，加快全球扩张的步伐，拓展全球市场，打造成为全球一流的连锁集团，成为行业的领先者。针对甲公司的发展战略，甲公司对公司的内部政策进行更新和调整。(2)资源优化配置和业务结构合理化。合理配置企业财力资源、物力资源、人力资源及技术资源等，最大限度发挥其效用，确保战略目标的实现。根据战略实施需要，制定人员需要计划，培训管理者及员工，提供人员素质和能力，与战略相匹配，适当的对公司奖励和激励办法做出调整（建立和管理员工持股计划（ESOP）），进一步提高其积极性。甲公司是纵向一体化和产品多元化的公司，公司要合理划分业务范围，完善业务结构，开发更加多样化、健康、满足顾客需要的产品，提供更加全面周到的服务。(3)完善的组织结构。从甲公司即将向全球扩张的战略来看，公司采用组织结构的形式为最好，项目目标明确、沟通渠道众多，员工可以看到自己的工作成果、取消某个不适合的等项目相对容易，所以只需在某些方面加以改正。要适当处理纵向和横向的双方关系与沟通问题，要克服矩阵组织形式带来的缺点，甲公司要设置高度参与式的计划制定机制，良好的业务培训，雇员间对各自任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信任。(4)培育支持企业战略的文化。企业应当重视和保存现有的企业文化中支持新的经营战略的部分，在战略实施过程中，已有的企业文化部分也会影响并阻碍战略的实施，一般改变文化使其适应新的战略比使战略适应文化更为有效，因此，甲公司应该引导企业文化的改变，如：三角考察法等。培育出市场适应型的文化，在市场上塑造企业良好形象，在战略实施过程中，企业在任何事、物、人、活动时刻都应向社会公众传递企业的“我是谁”这一信息，与用户共谋发展，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣的企业价值观和“求实、奋进”的企业精神。
3财务战略制定分析
甲公司宣布了一个激进的战略，公司计划扩张到全球，甲公司在门店数量急剧扩张的过程中可能面临的问题包括：(1)如果采用自营方式扩张可能会导致过大的.资金压力；(2)如果采用特许经营的方式扩张，可能会增加公司内部管理难度，加大管理成本，同时也不利于企业文化的形成；(3)在迅速扩张的过程中，一旦外部经营环境发生变化，可能会导致企业陷入困境；(4)企业在扩张过程中应当考虑本土需求，不能盲目扩张。
扩张过程中承担了过高的收购成本
公司在2015年1月斥资股权收购了拥，说明甲公司在收购之前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率的进行了收购，给企业带来了额外损失，甲公司在公司治理的相关方面出现了问题。
产品不符合市场需求
由于甲公司的产品含热量高，顾客就会转而选择购买含热量低的产品，产品的“质量”是企业生存的根本，甲公司应当改进“产品含热量高”这一缺陷，并且企业已经为此付出了高昂的代价，如不改进肯定会影响企业长远发展，甚至可能会被市场淘汰。
利润来源方面
甲的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，而且每个特许商都必须预先缴纳这笔钱，所以甲的利润就和特许经营的店面数量的增长密不可分。也就是特许经营的店面数量越多，甲公司的利润也就越高，很显然这种利润增长方式不具有长期性。
参考文献：
[1]范安妮.基于企业集团可持续发展的财务战略研究[J].中小企业管理与科技，2017(3).
[2]陶冶.基于财务业绩综合评价的实证检验[J].财会月刊,2016(11).